新丽华：用绩效管理锁定目标

第一篇：新丽华：用绩效管理锁定目标

新丽华：用绩效管理锁定目标

在众人不解的目光下，辛颖丽毅然决定创业。然而1992年的建材市场是“什么好卖就卖什么”，辛颖丽自己也不知该如何走好第一步。生存是一切的基础，辛颖丽选择经营广东乡镇企业装饰建材产品，可是能否完成原始资金积累，她也没把握。一个纤弱的女人，提着建材，乘着摩托，四处奔波。回忆起那段艰辛的日子，辛颖丽感慨地说：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具规模，决定放弃中低档产品，介入中高端品牌代理。在选择产品上，辛颖丽不同于其他代理商，她认为选择企业更重要，长久的战略伙伴胜过暂时暴利。1998年，集团成立了占地10万多平方米的金陵装饰城，然而初期并没有想象乐观。聚集人气需要一个过程，急于赢利的业主却不愿等待，将矛头指向新丽华，甚至还发生过激烈的争吵。辛颖丽看准了这块市场，她知道在没有特别的办法改变现状时，唯有坚持。有一批业主走了，但那些留下来与她一起坚持的业主，熬过寒冬迎来盛夏，现在成了新丽华忠实的支持者，因为金陵装饰城造就了几百个业主成为百万富翁。集团的快速成长受到业界称赞，而此时新丽华又在酝酿另一个更远大计划。公司制定了三个扩张战略：向生产型领域发展、扩张装饰城或向零售终端延伸，最后选择涉足流通领域，辛颖丽直言：“最重要的原因是，不甘心中国建材零售业被国外企业垄断！”2004年12月18日，筹划了三年之久的家居乐在南京盛大开业，这是华东乃至国内最大型的建材超市之一，新丽华人再次登上了一个新的起点。新丽华企业集团是装饰建材、家居产品及相关服务的大型综合提供商，目前旗下拥有香港新丽华企业集团有限公司、南京新丽华置业有限公司、南京新丽华实业有限公司、江苏家居乐家居建材超市有限公司、江苏金陵装饰城、无锡新丽华建材有限公司、合肥新丽华装饰材料有限公司。涉足大型建材、装饰材料专业市场，家居装饰材料品牌代理，连锁装饰家居超市、商业地产等多个领域，经营业态齐全，经营业绩优秀，已成为行业的领跑者。纵横家居建材十余年，新丽华实现了快速成长，从2001年起蝉联中国民营企业200强。新丽华人仍在为他们的理想不懈努力，正如集团网页上所写——做中国建材业最优秀的企业！企业文化

核心价值观

诚实敬业、团结高效、勇于进取、精益求精

企业使命

为社会创效益、为企业求发展、为员工谋福利

发展目标

构筑业界一流企业，争做业内第一品牌

经营理念

创造家居新文化，引领装饰新潮流

管理理念

客户是我们创造价值的源泉

员工是我们的资源和财富

学习和创造是我们事业发展的原动力

服务理念

诚信为本、服务在先

绩效管理锁定目标

新丽华的绩效管理系统最主要的特征是——锁定目标。目标是绩效管理的核心，既是起点也是终点，新丽华借助目标管理完成绩效管理。制订目标和转化目标是所有企业遇到的难题，为了保证目标从宏观上支持集团战略、在微观上可以有效实施，新丽华首先是划分了不同层次的职责。一共分为四个层次，总裁制订集团发展战略，审批业务公司经营目标，审批各部门和各业务公司负责人的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作；人力资源部门制订和完善绩效管理系统，设计绩效管理建设方案，组织各部门负责人执行，提供咨询和帮助，监督实施，受理投诉；各部门负责人是绩效管理的中间力量，拟订二级管理者的工作目标和考核标准，审批部门所有人员的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作，还有向人力资源部提出建议的义务；员工是自己绩效的负责人，参与制订，负责实施，协助考核。通过层层划分，总目标转化成了一个个具体目标，各人有明确的职责，从而保证各级目标得以制订、实施和监督。

过去，新丽华所有岗位制订目标的周期都是月，然而实施后发现，周期太短不利于长期目标，并且，不同部门有不同特征，使用同样的周期显然不合理。HR部门重新调整周期，以季度为主，根据运营特点确定，如集团和超市公司采用季度周期、实业公司则是季度与月度周期共存、旗下的金陵装饰城则采用月度周期。每年年末，集团及业务公司共同确定下一年的经营目标，这是次年绩效目标的依据。每季度开始前十日，HR部门组织季度目标制订会，确定各业务公司和职能部门的绩效目标，这个目标也是该组织第一负责人的目标。员工的目标由员工本人和直接上级沟通决定，并签字确定。所有的绩效目标都交与HR部门，HR部门负责审核。制订目标遵从SMART原则，新丽华主要从四个维度来制订目标，是财务类指标、顾客类指标、内部经营类指标和学习与成长类指标，针对每一维度可制定一到三个具体目标，便于考核。对于每个目标的描述要求准确、清晰、无疑义，对应的目标评判标准要求明确、具体，按照10分制实施。每个目标的重要程度并不相等，在目标制订会议上同时确定每个目标的权重，目标分为一般重要、较为重要和特别重要三个级别。

为了掌握目标完成情况，帮助解决遇到的问题，完成目标期间要反馈信息。如季度绩效目标，前两个月应每月进行反馈，员工填写月度绩效目标进度表，部门汇总后交给HR部门。管理者应密切关注下属工作，及时做好绩效过程记录。当发现员工有无法完成目标的征兆时，直接上级有责任进行改进指导。

每个季度结束的五日内，要召开季度目标评定会议，由目标制订小组的成员参加，评定业务公司和职能部门完成目标的情况。员工的绩效由直接上级进行评定和绩效面谈。绩效面谈是在直接上级和下属间进行，也可邀请相关人员参加。针对目标完成情况，直接上级肯定下属的工作成绩和指出不足，并要听取员工的意见。新丽华把绩效面谈看成上下级沟通的机会，重在培养员工，所以面谈后填写的《绩效面谈表》要双方共同签字。有人质疑员工签字会影响主管的真实评价，但公司的人力资源总监认为，让员工看到结果可以帮助员工改进工作，这才是考核最根本的目的。

绩效成绩与绩效工资挂钩，二者如何联系的方式很多，新丽华的方法具有正负激励的作用，并且员工容易接受。以季度为考核周期，前两个月仅发放当月80%的绩效工资，季度绩效分数在80分以上的员工，第三个月发放100%的绩效工资，并补发前两个月的20%的绩效工资；如果季度绩效分数在60~79分，第三个月仍发放80%的绩效工资，并且不补发前两个月的绩效工资；如果季度绩效分数在60分以下，不发放第三个月的绩效工资，也不补发前两个月的绩效工资。这种方法在前两个月看不出差别不会影响员工情绪，绩效差异集中在第三个月体现，差距在特定时间拉大，具有很强的激励作用。

每年年末，各部门根据一年的绩效成绩进行年度员工排序，将员工分成A类、B类和C类，各类的比例是20%、70%和10%.A类员工是公司的明星员工，次年在薪资调整、职位晋升等方面可获得更多的机会，所以评选A类员工要有充分的理由。对员工分类是鼓励先进和督促落后，A类员工有年终奖励，薪资比例调高，有更多的职业发展机会和培训机会；B类员工中的60~70%的员工的薪资可能得到普调，拥有一定的职业发展机会和培训机会；C类员工不但不调薪，还可能降薪，甚至是淘汰。如果部门的年度目标完成较好，则可以申请不产生C类员工，这有利于加强团队合作。

通过目标管理体系，新丽华的绩效管理紧锁目标，将注重成果和注重员工相结合，实现了有效控制。

第二篇：用绩效管理锁定目标

用绩效管理锁定目标

绩效管理系统最主要的特征是锁定目标。目标是绩效管理的核心，既是起点也是终点，借助目标管理完成绩效管理。制定目标和转化目标是所有企业遇到的难题，为了保证目标从宏观上支持组织战略、在微观上可以有效实施，首先是划分不同层次的职责。一共分为四个层次：

1、总经理制订组织发展战略，审批各部门经营目标，审批各部门负责人的工作目标和考核目标，并负责他们的绩效评估和指导工作；

2、人力资源部门制订和完善绩效管理系统，设计绩效管理建设方案，组织各部门负责人执行，提供咨询和帮助，监督实施，受理投诉；

3、各部门负责人是绩效管理的中间力量，拟订二级管理者的工作目标和考核标准，审批部门所有人员的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作，还有向人力资源部提出建议的义务；

4、员工是自已绩效的负责人，参与制订，负责实施，协助考核。

通过层层划分，总目标转化成了一个个具体目标，各人都有明确的职责，从而保证各级目标得以制订、实施和监督。

根据运营特点确定目标周期，每年年末，总经理和各部门共同确定下一年的经营目标，这是次年绩效目标的依据。每季度开始前十日，HR部门组织季度目标制订会，确定各部门的绩效目标，这个目标也是该组织第一负责人的目标。员工的目标由员工本人和直接上级沟通决定，并签字确定。所有的绩效目标都交与HR部门，HR部门负责审核。制订目标遵从SWART原则，主要从四个维度来制订目标，即财务类指标、客户类指标、内部经营类指标和学习与成长类指标，针对每一维度可制定一到三个具体目标，便于考核。对于每个目标的描述要求准确、清晰、无疑义，对应的目标评判标准要求明确、具体，按照十分制实施。每个目标的重要程度并不相等，在目标制订会议上同时确定每个目标的权重，目标分为一般重要、较为重要和特别重要三个级别。

通过目标管理体系，绩效管理紧锁目标，将注重成果和注重员工相结合，实现了有效控制。

第三篇：绩效管理实施方案新

绩效管理实施思路讨论

前言：本方案希望借助众多的绩效管理专家和先驱的典型经验之谈，结合企业实际，理清公司在绩效管理专业甚至于企业管理领域的目标和规划，因此精选了大量的经验文章，同时进行了较多的看似无用的“务虚”分析，实则希望在对绩效管理树立一种新的认识后，方始进行本方案的最终决策。

一、分析新兴绩效管理模式的隐含条件

实践证明，绩效管理的理论、工具，是科学、有效的管理方法。然而，根据大量资料显示：企业实施绩效管理有80％没有达到预期目标，中小企业尤其突出。我们认为，不成功的罪魁祸首是：企业事先对自身状况与将要实施的绩效管理模式的匹配程度缺乏足够的分析认知。这直接导致了后续方法不对头，看似正确的方法却产生了不理想的结果。

实际上，看起来颇为行之有效的绩效管理理论都无一避免地存在一个最容易被人忽略的假设前提。那就是：假设企业的经营管理现状符合绩效管理理论实施的条件，诸如：

高素质的管理团队；完善的基础管理（规章制度、业务流程）；健全的财务管理（财务制度、全面预算）；配套的薪酬体系；强大的数据搜集、统计、分析能力；拥有快速学习能力的员工队伍……等等

对照以上条件，勿庸臵疑的事实是：我们企业可以说根本“不及格”，几乎不具备推行条件。原因是：1、2、3、4、5、各级管理者均未接触新型的绩效管理模式； 无健全的财务管理制度； 无明确的业务流程； 历史数据没有积累； 员工素质参差不齐……

但是，这并不意味着我们不能实施绩效管理。而是应该：

1、理清绩效管理的思路和目的，我们做绩效主要是为了什么？

2、在我们选择方式、方法的时候，必须符合企业实际；

3、在实施之前，必须充分预估管理成本的投入与所得到的产出之间的对比，不能盲目耗费精力，也不能投入过小；

4、我们在具体实施之前，众多的实施主导管理者必须清醒地认识到，在基础薄弱的情况下，实施过程中会发生哪些问题，如何避免，有充分的思想准备；

5、关键一点还必须强调：符合实际不能简单地屈从实际，必须对不符合企业发展的“实际”有计划地推动改正。

一般来说，草创期的企业，由于战略不明晰、机构设臵不稳定、人员不稳定，绩效管理应简洁、有效、反馈迅速，以快速引导企业健全、完善各项流程，理顺内部协调关系，磨合人员，使企业尽快“人尽其位”；对于奔腾来说，经过5年发展，借IT行业大势，已经度过艰难的创业期，正处于向成熟期过渡的转型期，战略开始明晰、机构人员逐步趋稳，是进行全面绩效管理的好时机。关于以上内容分析举例参照附件——博锐管理在线文章：《员工绩效评估中的困境与策略》。

二、确定实施目的与思路

实施这项工作的目的到底是什么？目的不同，工作的思路和方法会迥然不同。是实施绩效管理，还是绩效考核？（关于绩效管理和绩效考核的区别，参照附件——博睿精英网文章：《绩效管理与绩效考核的区别》）

1、如果是绩效考核，意味着：工作对象侧重于员工个人；目的在于对员工个人业绩进行评价；是一种传递压力、薪酬分配的工具；较低的管理基础要求，管理成本投入小。

2、如果是绩效管理，意味着：工作对象侧重于各级组织；目的在于提升管理水平而非考核评价；层层压力传导、团队式的薪酬分配模式；较高的管理基础要求，管理成本投入高。

具体实施目的和思路，要结合企业经营管理现状和企业管理规划二者才能够给出答案：

1、就目前企业经营现状来说，可以说完全不具备立即全面推行绩效管理的基础，似乎推行单纯的绩效考核更符合实际。然而：

1）绩效管理仍然是企业追求的目标，临时性的绩效考核追求短期立竿见影的效果，缺乏体系架构，不易维持其持续性；

2）管理成本投入不足，而应该解决的考核问题照样需要解决，考核并不能因为追求符合实际而忽略考核的公平性、合理性； 3）越简单实用的东西，往往是在经过复杂周密的研究后才能够得到；

4）片面的绩效考核容易忽视、屈从甚至忍受企业存在的管理问题，不能从根本上解决问题，问题的解决仍然遥遥无期。

5）绩效考核以一个部门为主导，忽视了直接主管部门、主管人员在考核方式方法选择上的能动性和责任心，不利于各级管理者管理素质提升的齐头并进。

2、从长远企业管理规划的角度来看，企业由于历史原因形成的一系列管理不规范、管理人员管理意识和手段均比较欠缺等问题，缺乏一个从根本上进行改善推动的切入点和规划目标，绩效管理应该是一个不错的选择： 1）较高的管理成本，意味着更多人员的参与，思想意识的统一、转变；

2）绩效管理以工作分析为基础，有助于继续推动组织机构、岗位设臵的优化调整，明确责任，科学分工，杜绝推诿扯皮和流程不畅；

3）绩效管理对基础管理、财务管理和配套制度等的高标准、严要求，有助于据此制定管理工作目标，逐步推动各项工作建章立制，从根本上改善管理环境。

3、综上所述，我们认为：

在公司即将搬迁，硬件建设大跃进、大跨步完善的情况下，将完善的绩效管理体系建设作为一个中长期目标确定下来，将绩效管理作为一种管理手段而非单纯的考核手段来分段规划、分步实施，争取硬件建设的“软件配套”，以提升企业整体管理水平为根本目的，才是实施绩效管理的正确态度，才能真正实现公司“化蛹成蝶”的完美蜕变。

关于以上内容分析举例参照附件——中国营销传播网文章：《绩效管理应用在中小企业的思考》。

三、实施的必备条件

全面绩效管理的准备、实施是一个系统的工程，必须有切实的重视、统一的认识、明确的分工、有效的推动和科学的规划。因此，须具备以下条件：

1、没有一把手挂帅，不做；

2、中高级管理者意识不到位、认识不统一，不做；

3、各部门责任分工不明确，不做；

4、没有明确有效的组织机构推动，不做；

5、规划实施不严谨、不细致，不做。

以上分析参照附件——中国人力资源网文章：《绩效管理离不开“一把手”支持》

世界经理人文章：《缘何形成绩效管理的“盐碱

地”？》

至强奔腾绩效-薪酬管理项目总体规划

鉴于公司确定今后管理工作推进以绩效管理为牵头主导的工作方式，特制定本规划。

本规划旨在明确绩效管理-薪酬管理项目实施推进的计划。项目周期跨度1-2年。本规划的推进由总经理负全责。

一、组织机构

1、成立项目推进领导小组： 组长：鞠辉 副组长：孙乾胜

主任组员：于波、刘春雷、初新宁、侯秋晓、王磊、卢强、范晶晶 员工代表：尹红梅、李艳丽、王丰凯、谭辉、张景明

2、实行组长负责制。整个项目推进和进度把控由组长负责。副组长负责协助。

3、项目小组主任组员以上成员，主要通过公司管理层周例会的方式沟通运作，每月举行一次扩大性例会，总结上月项目推进情况及安排下月工作任务。

二、规划阶段

整个项目分为以下几个阶段：

1、过渡阶段——原考核薪酬体系初步完善（2-3个月）

2、培训阶段——新绩效管理模式导入培训（1-3个月）

3、案例模拟阶段——进行案例模拟，找出不足（1-2个月）

4、财务经营阶段——公司层面经营责任制引入及实施（6-12个月）

5、业务内控阶段——主导业务流程及制度完善（3-6个月）

6、全面落地阶段——绩效考核的全面推行和新薪酬体系的建立（4-7个月）

三、过渡阶段

1、过渡阶段的主要目的：

为适应实际需要，在建立新的绩效管理体系之前，应对旧有考核方法及薪酬规定等进行初步理顺与完善，一方面使其在过渡期内更好地发挥作用；另一方面通过对旧制度的重新回顾，有利于各级管理者在进行新的绩效管理项目推进时，进行新旧管理模式的比对。也有利于解决长久以来存在的积而不决的历史管理问题。

2、过渡阶段主要工作：

1）修订完善至强奔腾有关考核、薪酬方面的规定。包括：《员工工资规定》、《服务派单计件工资制度》、《店面提成及午餐规定》。2）搜集考核薪酬方面未形成文件的惯例、规定，初步形成文件。3）召开员工代表会议，就上述规定的合理性依次进行讨论，记录后在项目小组内部通报讨论。（不必马上解决所有问题）

四、培训阶段

1、培训阶段的主要目的：

统一中高层管理人员对绩效管理的认识。重点认识其必要性、长期性、艰巨性。

2、培训阶段主要工作：

1）人力资源部进行集中式培训。（分次进行，不少于12个小时，必要时应引进外训。）

2）确立一本绩效管理培训教科书，并发给项目小组成员学习。（可考虑光华《绩效魔方》）

3）搜集绩效管理经验之谈，形成文字发给绩效小组成员参阅： 博锐管理在线文章：《员工绩效评估中的困境与策略》。中国人力资源网文章：《绩效管理离不开“一把手”支持》 世界经理人文章：《缘何形成绩效管理的“盐碱地”？》 博睿精英网文章：《绩效管理与绩效考核的区别》）中国营销传播网文章：《绩效管理应用在中小企业的思考》。4）针对经验之谈，由组长布置心得总结任务，各小组成员写出心得总结报告。组织召开内部绩效管理研讨会，畅谈心得体会。不少于5次。

5）人力资源部按教科书内容组织对学习情况的针对性考试.并将考试成绩优秀者予以奖励。

五、案例模拟阶段

1、案例模拟阶段的主要目的：

通过多个案例分析及模拟制定公司备选指标库，使中高层管理者一方面熟悉绩效管理的流程、方法，为今后健全基础管理打下思想基础；另一方面也可对公司管理水平及不足之处有深刻的认识。

2、案例模拟阶段的主要目的：

1）人力资源部提供一个以上典型参照案例，将其实施过程、相关制度、指标体系发给项目小组成员体会借鉴。

2）项目小组成员模拟建立公司、及本部门、下属员工指标考核体系，写出概略考核方法或思路，举行专项会议进行讨论。

3）产生未来项目推进过程中，基础管理健全部分所应健全和解决的主要流程和制度列表。

六、财务经营阶段

1、财务阶段的主要目的：

实现经营责任制考核。财务类结果性指标为主，初步建立公司层面的指标体系，健全财务基础管理。

2、财务阶段的主要工作：

1）研讨并思考公司战略，利用战略地图逐步确定清晰的公式战略，以之为基础确定公司经营责任制考核的指标群体。2）根据指标群体考核的要求，建立健全： 全面预算体系，理顺内帐费用分级设置、分部门设置、分行业设置及具体分类和核算办法；

经营分析体系，建立并实施财务经营分析制度，转变财务职能。引入适宜的进销存管理系统。3）理顺与之相关的其他流程及制度。

4）实现人工成本总额与经营责任制的初步挂钩，积累利润、成本、库存、销售额、应收应付等关键领域数据基础。

七、业务内控阶段

1、业务内控阶段的主要目的：

实现部门层面即中高层管理人员的考核。以质量、效率、计划、流程等驱动性指标为主体，初步建立部门层面的指标体系，健全业务基础管理。

2、业务内控阶段的主要工作：

1）在经营责任制考核的基础上，研讨确立部门绩效指标体系。2）根据指标群体考核的要求，建立健全：

岗位定位与分级，明确岗位设置的定位与职务级别划分并统一认识； 客户分级管理，规范客户分级分类以及客户满意流程；

形成项目管理机制，从客户评审到售后服务的整体健全的业务流程和相关规范。

3）实现中高层管理者的考核，积累员工工作量、岗位工时、岗位提成等员工考核关键性数据。

八、全面落地阶段

1、全面落地阶段的主要目的：

实现员工层面的考核。以工作量、工作效率和工作质量为基础，建立员工层面的指标体系，健全岗位操作规范。

2、全面落地阶段的主要工作：

1）在部门考核的基础上，研讨确立员工绩效指标体系。2）根据指标群体考核的要求，建立健全： 岗位操作规范及考核办法； 绩效管理办法； 薪酬管理办法。

九、规划配套

为保证规划的顺利实施，应首先建立以下机制：1、2、3、经理办公会议制度

中层管理人员工作计划管理办法

绩效管理、薪酬管理项目规划专项督办及奖惩措施

第四篇：陶丽华事迹

用爱拯救受伤的心灵

我1996年毕业于承德卫校，同年11月参加工作，专科学历，主治医师。工作后一直从事精神科临床医疗工作，现任住院部女病区科主任。为人忠厚、性格率直，工作坚持原则，率先遵守纪律，刻苦钻研业务，学习掌握新知识、新技能，热爱本职工作，服务态度好，受到患者、家属的好评。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。我在校学习的虽然是医疗专业，但精神病方面的知识甚少，也未参加过这方面的临床实习。工作后从事的属于新知识、新领域，尤其是面对那些思维、情感等方面出现问题的病人时，更是不知所措。但那些心灵受到伤害的病人，却深深的吸引着、触动着我的心，从此下决心要学好精神病、心理方面的知识，去为广大患者服务。十几年来通过自学、参加学习班、学术研讨会、到省级医院进修等多种形式，使我的基础知识更加扎实，诊疗经验愈加丰富，治愈率不断提高。现已成为精神科临床的骨干力量，近几年来发表学术论文3篇，其中国家级2篇，省部级1篇，参与完成《从社会心理角度研究制约和谐社会的因素及对策》和《影响承德市精神病患者社会心理因素的调查与分析》2项省部级科研课题。

精神健康，从心开始。精神科接诊的病人，从轻症心理危机到精神失常，再到重型精神病，大多数心灵都受到过不

同程度的伤害，我就用自己的爱心、真心去接诊每一位病人。对心理危机的病人，通过心理治疗，患者的心理危机得到疏导，有时还得对家属进行必要的辅导，以求更好的疗效；对没有病知力的病人，治疗不但得不到认可，有时还要受到责骂；对因病态经常卧床的病人，还要督促起床活动；不主动进食的病人，就主动担当起喂饭的任务；对家属无人管的，既是医生又是陪床的。平泉小寺沟有一36岁的女病人，犯病后丈夫不让其进家，由70多岁的父母送到医院治疗，该病人已怀孕3个多月，由于多种原因病人需要引产，但家属年岁高，不能陪床护理，我利用工作之余经常陪护病人。该病人的精神病不但得到了治疗，引产这个心病也得到根除。再如宽城崔XX在我院住院治疗痊愈后，其儿子带钱来院接母亲出院，不料所带的9000元住院费被偷，病人儿子来院后非常着急，无计可施，我立即帮他报案，想方设法寻找丢失的钱，又借给病人儿子200元钱作为返家的路费。几年来我收到锦旗十余面，感谢信几十封。

心病得由“心”药医，但沟通是桥梁。为方便患者我的电话长期开机，随时与患者保持联系，无论是门诊患者，还是住院、出院患者或家属打来的电话，我都耐心的接听，细心的解答提出的问题，精神病人由于疾病的特殊性，不论是上班下班、节假日还是黑天半夜接到电话是常有的事。当病人疾病复发，家属无法处理时，就要求医院派人去接。围场

克勒沟有一曾在我院住过院，疗效不错的病人，病情复发仍要求来我院治疗，此时已是寒冬的晚上，我接到后电话就连夜赶往围场，将病人接到医院已是第二天的中午。

山外青山楼外楼，我会更好地学习业务知识，不断吸取新营养，用精良的业务技术去治愈精神病人的病痛，用真诚的爱心去拯救精神病人受伤的心灵。

平泉县精神病医院

--------陶丽华

2011年3月18日

第五篇：刘丽华求职信

求职信

尊敬的贵公司领导：

您好！非常感谢您在百忙之中抽空审阅我的求职信，给予我毛遂自荐的机会。扬帆远航，赖您东风助力！我叫刘丽华，是南通职业大学建筑工程管理专业的一名应届毕业生。我热爱本专业并为其投入了巨大的热情和精力。在三年的学习生活中，我系统学习了建筑制图、房屋建筑学、建筑力学、施工组织、AutoCAD、工程造价等专业知识，积累了大量的专业知识。即将面临就业的选择，我十分想到贵公司就职。使所学的理论知识与实践有机地结合，能够使自己的人生有一个质的飞跃，为贵公司创造更大价值。

为了立足社会，为了自己的事业成功，三年中我不断努力学习，不论是基础课，还是专业课，都取得了较好的成绩。大学期间获得过奖学金单项奖，并被多次“推优”，英语达到国家四级水平，正积极准备英语六级考试，计算机也已过国家一级。而且通过课余补充学习，我还考取了建筑行业的资料员和监理员的资格证书。

学习固然重要，但能力培养也必不可少。在校期间获得过校演讲比赛的三等奖，担任过班干部、校保卫部部长等职务，多次被评为“优秀干部”，我的工作能力得到老师和同学们的肯定。此外，我还利用暑假时间进行社会实践和工作实习，让我积累了丰富的社会经验。诚恳的工作态度，较强的自学和适应能力，良好的沟通和协调能力，使我对未来的工作充满了信心和期望。

沉甸甸的过去，正是为了将来的发展而蕴积。我的将来，正准备为贵公司辉煌的将来而贡献、拼搏！我恳请贵单位给我一个机会，让我有幸成为你们中的一员，我将以百倍的热情和勤奋踏实的工作来回报您的知遇之恩。

最后感谢您在百忙之中给予我的关注，愿贵公司事业蒸蒸日上，永创辉煌，殷切盼望您的佳音，谢谢！

此致

敬礼！应聘人：刘丽华2012年10月8日