对邮政局目标考核工作的理解和认识（与干部的沟通谈话材料）

第一篇：对邮政局目标考核工作的理解和认识（与干部的沟通谈话材料）

关于方针目标的落实情况，X局长高度重视，并在三月份各部室、各单位完成情况通报中作了重要批示，批示内容如下：

以往未完成事项，存在一些客观原因，但不是全部。3月份以前的工作免予考核，从4月份起，各部门必须在制订计划时严谨、科学、完整！未完成项应予考核，同时，亦请各位局领导在审核时注意把关。

局长的批示，要求大家一是要尽职尽责地完成本职工作；二是指出各单位要进一步深刻理解方针目标的计划、组织、领导和控制各个环节应做的工作，将工作做得精益求精；三是3月份免予考核，从4月份起严格按相关办法加以考核。未完工作继续完成。

总之，是要通过方针目标这种形式，将各项工作高效率、高质量地落到实处。

下面，受X局长委托，就方针目标的计划分解、工作态度、组织实施，强化考核和报送时限五个方面的细节问题谈几点理解和认识，与大家简要沟通一下：

一、在计划分解上，要处理好笼统和细化的关系

各部室、各单位的方针目标应通过层层计划分解将其落到实处，成为部室、单位、班组和职工个人的工作目标和行动指南。

目标计划分解是把目标、措施进行分解、细化，具体落实到人。

搞好方针目标计划的方法为：

首先，目标的制定应自下而下，自上而下。即各部室、各单位员工将自己职责范围内的工作进行分解，力求尽心尽职，心中有数；各部室、单位负责人根据员工拟定的目标计划进行统筹安排，严格把关，力求全面周到，整体推进。经过部室自下而上，自上而下的目标分解后形成的部室月工作安排，再由办公室把关后送呈局领导审核，形成当月工作方针目标。

其次，目标计划的分解应谋大事，抓重点，详略得当。一般不体现具体日常事务；所列工作计划要详细具体，逐项细化，切忌笼统，以便于落实和考核；如：对于一项文件的出台，如果目标定为：修改并印发……管理办法，那么，办法正式印发才算完成。如果预感到文件印发有困难，那么，就可明确出什么时间之内对办法作出修改。又如：组织一项活动，这项活动分为四个阶段，那么目标计划的分解就应细化到每个阶段。如果每个阶段都有具体的阶段性工作，那就应再进行工作目标完成时间的细化，可以细化到什么时间完成第一阶段的第几项工作。如制订一个方案，可明确出什么时间完成征求意见，什么时间拿出草稿，什么时间送审，什么时间定稿等具体步骤，力求计划分解严谨、科学、完整。

第三，要增强目标计划分解的前瞻性、预见性、合理性和科学性，避免贪大求多和避重就轻两种倾向。贪大求多就是目标过多而无法保证全面实施，甚至影响了重点工作的进展情况；避重就轻就是目标计划制定时只挑能完成的，对于稍有挑战性的工作，采取回避的态度，不报或者是少报。两种倾向都要避免，这就需要层层进行把关，拾遗补缺，确保目标计划分解具有全局性和挑战性，能推动管理工作的可持续向前。

第四，对工作的完成情况报送要简单明了，不含糊其词。如不要出现完成中、进行中等模棱两可的字眼。

二、在工作态度上，要处理好主动与被动的关系

方针目标执行情况如何，工作态度是前提和基础，事实上，往往是工作态度好的，高度重视了的，工作成效就明显，反之则会取得相反的结果。

在工作态度上，郝局长创造性地提出了“六个主动”的员工理念，即“主动服务、主动思考、主动沟通、主动协调、主动参谋、主动决策”具有鲜明的晋城邮政特色。那么，如何理解主动与被动呢？

我认为：在方针目标的落实上，就要体现在：“让人推着目标走，而不是目标拖着人走；让员工推着部室、单位负责人走，而不是部室、单位负责人逼着员工走；让部室、单位负责人推着领导走，而不是让领导催着部室、单位负责人走”上，牢牢把握住管理、发展的主动权，灵活、机动、坚定不移、创造性地贯彻全局方针目标工作的落实。

事实上，目前存在一些这方面的问题，如有的材料、办法呈送局领导后，相关人员就不再过问，而是等领导记起来才去做，若领导不再过问，办法也就不了了之了。这里面就有主动与被动的问题。

实践中，主动工作，高度重视的，成效就会明显，相反，被动应付，无动于衷的，在工作中往往非常被动，领导问到某方面的问题时，或文不对题，或答非所问，或干脆不知道。主动工作才能有备无患，被动工作只能处处受制于人。

第二篇：对邮政局目标考核工作的理解和认识（与干部的沟通谈话材料）

关于方针目标的落实情况，X局长高度重视，并在三月份各部室、各单位完成情况通报中作了重要批示，批示内容如下：

以往未完成事项，存在一些客观原因，但不是全部。3月份以前的工作免予考核，从4月份起，各部门必须在制订计划时严谨、科学、完整！未完成项应予考核，同时，亦请各位局领导在审核时注意把关。

局长的批示，要求大家一是要尽职尽责地完成本职工作；二是指出各单位要进一步深刻理解方针目标的计划、组织、领导和控制各个环节应做的工作，将工作做得精益求精；三是3月份免予考核，从4月份起严格按相关办法加以考核。未完工作继续完成。

总之，是要通过方针目标这种形式，将各项工作高效率、高质量地落到实处。

下面，受X局长委托，就方针目标的计划分解、工作态度、组织实施，强化考核和报送时限五个方面的细节问题谈几点理解和认识，与大家简要沟通一下：

一、在计划分解上，要处理好笼统和细化的关系

各部室、各单位的方针目标应通过层层计划分解将其落到实处，成为部室、单位、班组和职工个人的工作目标和行动指南。

目标计划分解是把目标、措施进行分解、细化，具体落实到人。

搞好方针目标计划的方法为：

首先，目标的制定应自下而下，自上而下。即各部室、各单位员工将自己职责范围内的工作进行分解，力求尽心尽职，心中有数；各部室、单位负责人根据员工拟定的目标计划进行统筹安排，严格把关，力求全面周到，整体推进。经过部室自下而上，自上而下的目标分解后形成的部室月工作安排，再由办公室把关后送呈局领导审核，形成当月工作方针目标。

其次，目标计划的分解应谋大事，抓重点，详略得当。一般不体现具体日常事务；所列工作计划要详细具体，逐项细化，切忌笼统，以便于落实和考核；如：对于一项文件的出台，如果目标定为：修改并印发……管理办法，那么，办法正式印发才算完成。如果预感到文件印发有困难，那么，就可明确出什么时间之内对办法作出修改。又如：组织一项活动，这项活动分为四个阶段，那么目标计划的分解就应细化到每个阶段。如果每个阶段都有具体的阶段性工作，那就应再进行工作目标完成时间的细化，可以细化到什么时间完成第一阶段的第几项工作。如制订一个方案，可明确出什么时间完成征求意见，什么时间拿出草稿，什么时间送审，什么时间定稿等具体步骤，力求计划分解严谨、科学、完整。

第三，要增强目标计划分解的前瞻性、预见性、合理性和科学性，避免贪大求多和避重就轻两种倾向。贪大求多就是目标过多而无法保证全面实施，甚至影响了重点工作的进展情况；避重就轻就是目标计划制定时只挑能完成的，对于稍有挑战性的工作，采取回避的态度，不报或者是少报。两种倾向都要避免，这就需要层层进行把关，拾遗补缺，确保目标计划分解具有全局性和挑战性，能推动管理工作的可持续向前。

第四，对工作的完成情况报送要简单明了，不含糊其词。如不要出现完成中、进行中等模棱两可的字眼。

二、在工作态度上，要处理好主动与被动的关系

方针目标执行情况如何，工作态度是前提和基础，事实上，往往是工作态度好的，高度重视了的，工作成效就明显，反之则会取得相反的结果。

在工作态度上，郝局长创造性地提出了“六个主动”的员工理念，即“主动服务、主动思考、主动沟通、主动协调、主动参谋、主动决策”具有鲜明的晋城邮政特色。那么，如何理解主动与被动呢？

我认为：在方针目标的落实上，就要体现在：“让人推着目标走，而不是目标拖着人走；让员工推着部室、单位负责人走，而不是部室、单位负责人逼着员工走；让部室、单位负责人推着领导走，而不是让领导催着部室、单位负责人走”上，牢牢把握住管理、发展的主动权，灵活、机动、坚定不移、创造性地贯彻全局方针目标工作的落实。

事实上，目前存在一些这方面的问题，如有的材料、办法呈送局领导后，相关人员就不再过问，而是等领导记起来才去做，若领导不再过问，办法也就不了了之了。这里面就有主动与被动的问题。

实践中，主动工作，高度重视的，成效就会明显，相反，被动应付，无动于衷的，在工作中往往非常被动，领导问到某方面的问题时，或文不对题，或答非所问，或干脆不知道。主动工作才能有备无患，被动工作只能处处受制于人。

细观党史，就会发现，主动取胜的例子不胜枚举。如红军、八路军、解放战争时期的战争中，在战术上的“诱敌深入”、“分割包围”、“游击战十六字决”、“陷敌于人民战争的注洋大海”的人民战争理论，攻坚战中的“一点两面”、运动战、“大迂回、大穿插、大纵深”等实践中形成的理论，都是以主动赢得战机，夺取胜利。相反，被动只能挨打，只有失败。

三、在组织实施上，要处理好重点与一般的关系

方针目标的效果就是要落实重点，全面推进。

目前我们的部室、单位目标大致分为年方针目标、月方针目标、局领导交办事项、局务会议定事项、经营分析会议定事项、基层请示事项等几类，这几类目标有的是部室日常工作就可完成的，有的是需要部室全体人员共同才能完成的，有的是几个部室或单位协作完成的，有的是需要在局领导的亲自指导下才能完成的。

第三篇：对干部考核的认识与建议

对加强人武部主官考核的认识与建议

人武部主官是省军区部队建设的骨干和中坚，是国防后备力量建设的“主攻手”。人武部主官的能力素质如何，直接影响并决定着整个国防后备力量建设和省军区部队全面建设的质量和层次。近年来，总政先后出台了在作战部队考核与考试相结合选拔副团职干部的《通知》和建立指挥军官考评体系的《措施》，军区实施了党委委员实名推荐正军职后备干部的《办法》，各基层部队也进行了很多有益探索，使干部考核工作更加科学、更加公正、更加规范，在推进部队建设正规化和干部队伍整体建设上有了重大进步。同时也要客观地看到，以静态的考核标准衡量动态的干部表现、以统一的考核标准衡量千差万别的考核对象，本身就难免有疏漏偏差，特别是对照习主席关于军队干部选用政策、选拔标准、风气建设和选拔渠道的重要论述，实际工作中还存在一些需要改进完善的地方。比如，一是考核标准失之于“单”。不论职级、不论岗位、不论专业、不论需求，考核标准一般都为“德、能、勤、绩、体”，过于笼统和原则，既缺少明确尺度，又不能很好体现出人才特点、岗位需求和职级差别，考核出来的干部趋于“千人一面”，使创新人才、突出人才、专项人才的发-1-

展受到制约。二是考核内容失之于“散”。总政指挥军官考评体系中，均把通用参谋军官考评、军区和集团军机关参谋军官、师团以下机关参谋军官考核的五项内容细化为14分项，36个具体项目，虽然形式上为考核提供了具体抓手，但在具体工作中导致了“繁琐主义”，民主测评时项目繁多，使得不少参与人员一个标准填下来，考评时也因为业务量过于繁重，不少具体项目的考评流于形式。三是考核形式失之于“简”。实际考核工作中，往往偏重于个人述职、民主测评、个别谈话、查看资料等几个具体的步骤和形式，根据干部的岗位职责和考核中遇到的实际情况进行方法调整不够，从而使考核者对干部情况的掌握以及最终评价比较浮浅，缺乏深度和准确性。四是考核渠道失之于“窄”。从目前人武部主官考核的现实情况看，干部部门是考核工作的主体，既是考核工作的组织者，又是具体实施者，而宣传、纪检以及相关基层组织参与不够，仅靠干部部门完成对一个单位每个干部全面考核，既从人员力量上难以保证，又不利于实施有效监督，从而最终影响考核质量和效果。五是考核时段失之于“短”。就是比较重视任前考核和考核，而忽视了日常考核，不能定期或结合重大任务完成客观反映干部的现实表现，使年底或任前按指挥军官考评体系对干部进行考核时，实绩分析缺少事实或数据支撑，过多的凭印象、凭记忆，结果难免会出现评价结果受干部的近期工作成绩影响较大的“近因效应”，以及受某一方面或单项活动表现影响较大的“晕轮效应”，从而导致确定考评结果缺乏客观性和科学性。

《现役军官法》、《军官职务任免条例》和军委、总部有关政策规定，为全面深入地考核干部提供了基本遵循，各级在工作实践中也探索总结了很多行之有效的经验做法。从基层部队干部考核工作实际看，我们感到还要在以下几个方面加强改进。一是要进一步完善干部考评体系。前些年，总政下发了关于在全军作战部队实行考核与考试相结合选拔副团职领导干部的《通知》，之后又出台了指挥军官考评《纲要》和参谋军官考评《细则》，对部分职级和类别干部的考核做了成效明显的探索创新，特别是考核与考试相结合考评干部的办法，以民主测评重点考公论考品德，以考试形式重点了解专业素质和知识积累，以考核方式重点了解工作政绩和实际能力，并针对不同情况赋予考核与考试不同的权重，这种形式使党委选拔任用干部依据更真实、更客观，减少了主观因素和各种干扰，提高了党委用人决策的正确性和科学性，同时也在干部队伍中树起了重素养、重实干、重公论的良好导向，下一步应在总结经验、分类研究的基础上在干部考核中全面推开。二是要进一步细化考核内容标准。就是要使考核的内容和标准在避免繁琐的基础上进一步具体化，具有可操作性。内容

和标准的制定要把握住五点：一要有针对性。要根据人武部所履行职责的不同，提出不同的考核要求；二要有全面性。考核内容要涉及政治理论、军事专业、法律法规和相关常识等方方面面，既要突出重点，又要兼顾全局，三要突出重点。既要根据人武部岗位特点，选择那些针对性综合性强指标，同时还要突出工作中的难点弱项问题。四要有合理性，指标不能过高，也不能太低，必须是经过努力能够实现并能拉开一定层级。五要有可操作性。凡是能量化的指标尽量量化，不能量化的要做出定性要求，使考核指标定性与定量的有机结合。三是要进一步加大日常考核力度。平时考核可以为定期考核积累材料、提供情况，从而更全面、更客观地评价干部。因此，要拉长考核时段，全时域、全过程对精神状态、现实表现、实际能力和工作政绩进行考评，使当前的干部任前考核和定期考核与平时考核相结合，逐步走向经常化、规范化。为此，一方面要注重形成经常性考核机制，一个工作阶段或一项大的任务完成后，组织要及时讲评点评，干部个人也要进行自评，可以要干部表现登记卡的形式，由干部个人按德、能、勤、绩、体等内容如实填写，每季度末由单位主官审核并填写意见，之后并存档，作为年终总结和定期考核的依据。另一方面，干部部门也要从定期考核的模式中走出来，平时要定期分头深入基层，了解干部的现实表现、群众评价和实际能力，执行重大任

务时要靠在一线，考核干部，掌握实情，为干部任前考核和定期考核掌握第一手资料。四是要进一步拓展干部考核渠道。就是要采取全方位、立体式的方法考察了解干部。具体做到三点，一要拓展考核人员的参与广度。把与干部相联系的各个层面的人员都纳入到考核范围之中，做到“三个听取”：既听取上级的评价，又听取同级的看法和下级的意见；既听取本单位人员的反映，也听取其它单位人员的意见；既听取在职干部的意见，也听取老干部的意见。这样全方位、多侧面地考察了解干部，为准确识人用人提供了重要保证。二要加大考核的量化力度。定量考核能够积累考核干部所需的事实数据，从数量上相对精确地反映干部的面貌。特别是国防后备力量建设，涉及军队与地方，关联政治建设、经济建设、文化建设和社会建设诸多领域，头绪多，任务重，直接牵引着人才综合素质向高学历和复合化方向发展。这种新型高素质军事人才的考核选拔，离不开具有一定科技含量的定量考核手段。三要增大考核的透明程度。在考核的过程中，必须把群众公论放在首位，把大多数人的意见作为评价干部的重要依据。要建立健全民主测评、民主评议、民主推荐等制度，推行干部任前公示制、试用制、用人失察责任追究制，进一步发挥群众意见在干部考核中的重要作用，拓宽考核干部的民主渠道，从而提高选人用人的准确度。

第四篇：对班主任工作的理解与认识

对班主任工作的理解与认识

经过学习“德育与班主任工作”这门课程后，我对班主任工作的理解又加深了。

班主任一职是学生与家长、任课教师、学校对话的一座不可缺少的桥梁，承担着对整个班级的学生全面负责的重任。

班级就像一个家，而班主任就如同这个家的户主，承担着建设班级、带好班级的重任。班主任是班集体的组织者、教育者、协调者，是学生身心健康发展的辅导员，既要面对学生个体、又要面对学生集体开展教育教学活动。因而，班主任比一般任课教师的工作更全面、具体、细致，在思想上、学习上、生活上等方面给学生的影响也最直接。

一、首先班主任作为一个班集体的组织者和领导者。

组建成一个班集体后，必不可少的就是一个头，这个头就是班主任，作为一个头，就得把班级给建设好、组织好。确立好班集体的建设目标、确立好班级的组织结构等，引导班集体形成正确的集体舆论。同时组织各种班级活动，丰富学生的课余生活。

二、班主任作为一个教育者。

班主任作为一个班级的领导者，自然就成了一个教育者，教会学生做人做事，让学生形成一个良好的道德习惯。还记得在中学，每周必不可少的一件事就是开班会，班主任宣布上周、本周及下周的相关事宜，通报有关情况，同时帮助学生塑造正确的人格，树立正确的人生观和价值观等，教会我们做人做事。

三、班主任作为一个协调者。

班主任作为学生与各任课教师、家长、学校的沟通桥梁，自然就成为学生与这三者的协调者了，学生与这三者的联系协调性与否，班主任的责任就重大了。当它们三者与学生的存在沟通问题的时候，有什么话不好当面讲的话，这时班主任就该出手协调了，成功与否就在班主任的作用了。一个班级的稳定与团结也就在班主任这方面的工作做的怎样而定了。

总的来讲，让我感觉到，作为一个班主任，他的头脑里面的故事、墨水等要和语文老师一样多，一样会说；作为一个班主任，还得有心理辅导这方面的知识，能帮助学生解决心灵的问题；（班主任）作为一个班主任，要有和生活老师一样的技能，带头教会大家生活；作为一个班主任，还要有像哲学家一样会讲哲理，讲大道理，教会大家明白事理，教会大家做人等。这也就很好的应了一句这样的名言“有人说，优秀的班主任一定是优秀的教师，而优秀的教师未必是优秀的班主任”，确实是这样的。

记得老师上课时讲过的一句话“作为一个班主任，能管理好一个班级，他就是一个成功的管理者了，不管调到那个性质的工作做管理，他都能管理好一个团队”，我也很认同这句话，因为班主任工作，就是管理好一个班级，就是一个团队，班主任就是这个团队的组织者、领导者，是这个团队的管理层。

一句话，做好一个教师不容易，作为一个班主任更不容易。作为一个普通教师，只要教会大家如何把知识掌握好、学好就行，而作为一个班主任，他的工作在于把不同教师的影响力进行整合，形成教师集体的影响力，进而培养班集体，塑造学生完整的人格，充分发挥班集体对学生生命成长的影响力，让学生快乐健康的成长。

第五篇：对公关与沟通的理解范文

对公共关系与沟通的理解

近几年来，的随着经济的发展，人们经济交流的要求日益高涨，展会业随之兴起并有了一定的发展。展会是一项十分复杂的系统工程，它涉及到经济生活的各个方面，并时刻处于市场大潮的风口浪尖之上，特别是其特有的公益色彩及复杂的社会关系，极易成为人们关注的焦点，稍有不慎，便可能酿出事端，引起社会各界的反感，招致非议甚至被人投诉，直至诉诸法律。因此，工作中如何成功的实施公关战略，协调好与社会各界的多种错综复杂的关系，尽可能赢得各界好评，取得良好的社会效果与展览效益，就成为展会组织者最为关注的事情。

在发达国家，公共关系已成为智慧、谋略的代名词，无论是企业，还是其它组织，甚至是政府，都把自主公关或向公关公司寻求智力援助当成一项日常工作。那么，到底什么是公共关系呢？

著名的公关学家斯各特•卡特里普是这样定义的：“公共关系是这样一种管理功能，它建立并维护一个组织和决定其成败的各类公众之间的互惠互利关系。”其职能反映了一个组织需要通过自身的变革，来适应这个越来越全球化、多元化的社会。它是贯穿于企业生存与发展全过程的一项至关重要的战略工作，其使命也恰恰体现在它有利于协调和维护这个为我们提供了物质和社会需要的社会系统上。

企业是社会经济关系的总和。如果把社会经济比作一张“网”的话，每个企业便是这张“网”上的一个“节”。而不能正确协调好与各个方面的关系，这个“节”势必松散无力，直至威胁到自身的生存。展览会是典型的虚拟组织，其策划、组织与实施，均有赖于社会各方的支持与帮助，如果组织者不能处理好各种关系，展会效果可想而知。

具体来看，一个成功的展会，要从以下几个方面入手，做好公关工作，处理好各方面的问题。

与政府有关部门的关系

我国对会展业的管理，迄今仍沿用着计划经济时代的展会审批制，即一个展会从立项到实施，必须接受从国家有关批准单位到工商、税务、卫生防疫、海关、公安、消防、交通，以及环保、市容监察等诸多政府管理部门的审核与约束。尽管近年来有关部门已有淡出操作层的迹象，但笔者认为国家对会展业的宏观调控在相当长的时间内不仅不可能消失，而且也未必会象有些人想象的那样被民间协会接手。就目前情况言很难想象有什么样的组织会强大到足以取代众多的政府管理机构，而成就展会这种工程浩大、部门奇多、流程复杂、公益色彩极为浓厚的大型活动。因此，如何妥善处理好与上述有关部门的关系，仍将是展会组织者一项重要而长期的工作。依笔者多年的实践与众多成功者的经验来看，在这个环节有效实施公共关系的唯一选择便是：照章办事、依法经营、预做准备、有备无患。

与新闻媒体的关系

一项展览，因其特有的公益色彩，无论成败，都不可避免的会引起新闻媒体的关注。而且效果越差，媒体的关注可能越多。因此，与其被动的面对这件事，不如主动积极的做好这项工作。凡事都有正反两个方面，展会当然也是如此。与媒体交往，其目的如果不能确保做到报喜不报忧的话，至少可做到相关报道客观公正、实事求是，使公众尽可能准确、全面的去了解发生的一切。因此，直面媒体、直面事实、以平常心面对各种新闻单位，并将与新闻单位的交流视为自己的一项日常工作，主动积极的与之保持良好的沟通与联系，才是做好这项工作应有的态度。

与其他服务提供者的关系

展览会作为一项系统工程，需要有关各方的通力合作，才能做到事半功倍，取得理想效果。一个展会通常会涉及场馆、旅游、住宿、餐饮、运输、仓储、租赁、报关、通讯、邮电、广告、会务服务、礼品鲜花、礼仪、演艺、印刷、保安等多种服务及众多合作伙伴。大会承办者无疑就是这个虚拟组织的核心，更是该项系统工程的指挥中心。当一项展事发布后，面对蜂拥而至的各种合作者，头脑不够冷静者，便误以为自己是其他单位的上级，工作中颐指气使，不可一世，给成功的合作留下了隐患。因此，合作各方应时刻清醒地认识到：大家只是平等的业务关系，并没有上下级之分，每个合作者都是整个展览活动的一部分，各方只有通力合作才能取得理想效果。作为这个虚拟组织的核心——展会的承办者对此更应有高度的认识，并要有意识的去构造一个精诚合作的价值链，通过与链条各方的通力合作，将兄弟单位的核心竞争力有效的嫁接到展会中来。惟有如此，才可能做大做强，逐渐积累并拥有独特的、不可模仿的竞争优势，创出名牌展会。与社会公众的关系

展会的开幕，仅仅是一个展览成功的开始。如果得不到社会公众的关注，门庭冷落，展览规模再大，也是一次不折不扣的失败，而且规模越大，失败的风险越大。然而很多展会组织者迄今尚未意识到这一点，常常是展览一开，万事大吉，只顾忙着核算经济收益，而置参展商于不顾，对展会的社会效应更是不闻不问，招致非议不可避免。做好展会宣传，引起社会公众关注是承办方的基本职责之一。而社会公众既包括与展会内容直接相关的国内外来访者、买家，也包括潜在的关注、影响展会达到其预定目标的其它各类社会力量。以人为本，突出方便性、功能性，确保参观安全、有序，场面井然，环境适宜，服务到位，设施齐全，交易顺利，以全方位多功能的服务方便到访的国内外公众、满足不同需求是处理好该类关系的关键。

组织者与内部员工的关系

其实这是个展览业的人力资源管理问题。展览活动是一项高智能、高风险、高难度、高强度、高时效，同时也是高回报的工作。它要求工作人员有高度的责任感与使命感，既要有自制力还要有协调力，更须有超人的意志力，工作中不得有丝毫马虎或差错。特别是展会实施中，要求每个人都须做到临危不惧、判断准确、随机应变，保持高度独立、自制、警觉，并具备超人的脑力与体力，惟有此，才可能确保一项展览在短短两天到一周的时间内运转正常，皆大欢喜。因此，组织者如何做好内部员工的管理，便直接关系到整个展会的成功与否。特别是由于展览业忙闲不均，承办单位不会有很多员工，工作中每个人都需以一当十，因此，展览队伍必须由经得起摔打、耐得住考验、特别能战斗的“钢铁战士”构成。管理中除要做到分工明确、责权对等、奖罚分明等一般要求外，还要善于使用一些新型管理手段，如目标管理、首问负责制等。管理者应清醒地认识到：实施有效的激励才是管理的重心，不仅要有物质激励，更要有精神激励，力图使每个员工均处于最佳竞技状态，充分发挥其主动性、积极性和创造性。

处理展会突发事件

处理展会突发事件，即所谓危机管理。在展会的策划、组织、实施过程中，因其特有的复杂性、多面性、时效性、多变性等特性，工作中会遇到许多其他组织难以想象的矛盾，时常会出现这样那样不利于承办方或展览活动的问题，这就需要依靠出色的公关工作来进行有效的处理和挽救。

展览会作为一种多层次、多功能、全方位、立体化的全能营销手段，工作中遇到的问题往往也是同样的错综复杂。承办者如果没有足够的底蕴、全面的公关能力，要想成功的运作一项展览几乎没有可能。安全问题在一些参与性强的展会中常常成为一个隐性炸弹，处理不好便成了人命关天的大事；展会不具规模导致效果皆无也是引起事端的导火索；服务不周，承办者厚此薄彼、或经营理念不到位，也会引起不满；至于其他突发事件：如场馆被紧急征用、改造，交通管制，突遇其他同类超大型活动，甚至伙食不好、不准时，旅游活动安排不当，布展时间仓促、展位分配或分布不合理，开、闭馆时间协调不周„„，都是对主办方的考验。那么，应当如何面对这些始料不及的“意外事件”呢？首先，必须清楚：展览业作为一项高风险、高难度、高强度、高时效，同时也是高回报的事业，关系复杂、“危机四伏”、存在着常人不可想象的困难与问题，原本就是它的特性，试图一帆风顺，或用常规眼光去看待这项工作，本身就是一种不切实际的幻想，因此，从业者必须有足够的思想准备，能将处理各种“非常规”工作作为自己的常规工作及重点工作，随时做好处理各种突发事件的准备，并尽可能地做好应对预案，进行事先控制，遇到问题时，才不会张慌失措。其次，注意积累处理上述几方面关系的经验与应对能力，是面对突发事件应付裕如的根本保证。此外，身为组织者，必要的专业知识、表达能力、分析判断能力、应变能力和创新能力、协调能力、勇于承担责任及相应的个人修养、综合素质，冒险精神、团队意识等，都是不可或缺的武器。并只有做到：预作准备，面对现实，胆大心细，稳扎稳打，步步为营，才能立于不败。

总之，只有协调并处理好以上各种关系及突发事件，一个展会才能做出效益，做出品牌。