如何进行企业人力资源盘点

第一篇：如何进行企业人力资源盘点

如何进行企业人力资源盘点？

１．人事信息盘点

人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。

进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。

２．人力资源能力盘点

人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。

要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。

３．人力资源政策盘点

只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。

第二篇：企业如何进行人力资源规划

企业如何进行人力资源规划

现在就把在人力资源规划中的心得与大家一起沟通一下。

一、要与企业的管理者探讨，肯定人力资源管理在企业中的重要性，同时明确人力资源规划的必要性。要让他知道人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。这样才能取得工作开展的保障。

二、多沟通，首先与管理者沟通企业发展的战略目标，清楚的知道企业近期内的变化。同时与各部门的管理人员沟通，了解各部门现有人员的工作状况和需求情况。

以上这两点是我们作好人力资源规划的必要准备。因为只有明确这些才能做出有效的人力资源规划。

人力资源规划的目的是什么呢？无非就是让企业的人员稳定、可靠；让企业有足够的人员工作；同时合理利用现有人员。所以我们制订出的人力资源规划，一定要本着能够解决企业内人员的供需平衡，同时提高工作效率的原则。

制订人力资源规划的步骤。

一、首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告对人员进行盘点，列出企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，陈述出公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。

二、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。包括职位描述、职务资格要求、晋升方向等内容。而且企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，职务编写是一项一直延续的工作。

三、预测人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测时，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和各层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

四、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。人员供给一般有两种方式，一是内部调动，二是外部招聘。从企业本身来讲，人员内部调动是比较好的方式，因为员工已经接受了企业的文化，这可以省去对员工进行一系列培训的过程，而且如果是提升调动，还可以大大的增加员工的积极性。但外部招聘也不是不可行，如果招到适合的人选也会给企业带来好的效果。

五、编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。

六、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。

七、编写人力资源部费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用。

怎样才能制订出合理，有效的人力资源规划呢？

一、周期不易太长，以半年或一年为佳。因为企业的发展是在不断变化的，而且变化是在随时的，如果判断分析不利，可能做出的规划并无用处，所以周期短不仅比较容易预计，可行性高，而且能够提高规划的有效性。

二、核查现有人力资源情况。看现有人员的工作饱和度，以及缺口人员的重要性。首先看内部是否有人员能够不失本职的情况下顶替缺口，这样才能作到真正的人皆可用并能有效的控制人力成本。

三、作足人力需求的预测和供给预测。结合企业的战略规划，预测出未来半年至一年的人员增涨情况，同时作好人员临时离职的风险准备。根据需招聘人员的数量制订便捷、可靠、低成本的招聘办法。

四、起草规划，合理匹配供需。

五、执行规划，并实施监控。HR人员在制订规划的同时应该清楚的记得每一项内容，规划的执行力更多的也在于HR人员的带头和催促，但自己首先要具有原则性。

六、评估规划的合理和有效性。在执行的过程中摸索不足。HR工作是否能顺利的开展是评估规划是否合理和有效的最好依据。

第三篇：人力资源盘点

人力资源盘点的步骤

（一）成立人力资源盘点工作小组

人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。

（二）制定人力资源盘点计划

人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。

（三）收集、整理资料信息

在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。

（四）统计分析相关资料

人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。

（五）撰写分析报告

在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。

作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。

人力资源盘点的内容

为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资源心理状态盘点。

１．人事信息盘点

人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。

进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。

２．人力资源能力盘点

人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。

要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。

３．人力资源政策盘点

只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。

４．人力资源心理状态盘点

一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。

人力资源盘点方法

根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。

１．文献查阅法

人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息，并整理编报。

２．问卷调查法

人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。

在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。

３．潜能测评法

潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。

４．业绩调查法

通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。

人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。

人力资源盘点实务

本人曾到一家建筑公司做人力盘点的顾问工作，这是一家国营的工程建筑公司己有三十多年

历史。在人力评估访谈过程中我发现一些有趣的现象，往往公司依现有人力状况承包下适当工作量的公共工程，但不是无法如期完成，就是工程实际人工成本费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的工作上，在编制上有三十名焊接工，实际上也有三十名焊接工，但每次实际在现场工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品检及报表填写的工作或监督外包厂商的施工焊接工作等。有时为赶工程进度，施工单位必须从公司外雇用大批临时有专业执照的焊接工人来协助赶工进度。最后工程款的结算总是高出预算许多。

从工程进行过程中我们很明显的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。在深究其原因我发现关键在于焊接工的年龄，据焊接单位主管的说明是，焊接工在四十岁以后做焊接工作时手容易抖动，这可能与视力退化及手握电焊枪的定力有关，若焊接时手抖动会造成焊接点起气泡，使焊接品质产生问题。了解焊接工作需要的体能与工作品质有关，体能又与年龄有关，当然每个人的体能并不一定与年龄同步变化，但施工单位主管必须找出一个可以掌握的标准做为人力调配的依据，目的在降低问题品质的发生率。从该公司焊接工人的年龄分布来看，确实有一半以上的焊接工年龄超过四十岁。或许这就是问题所在，也就是公司必须面对需要解决的问题。

另外一家传统食品加工业的老板，近几年来感觉生意愈来愈难做，因此想转投资高科技的光电产业，他希望能从原来的食品加工厂中找出目前已过剩的人员，希望将他们能转到新成立的光电制造工厂，一方面减少原食品工厂的人事成本，另一方面挑选一些熟悉公司企业文化及忠诚度高的员工进驻新公司的筹建。那些人员可以转任？那些人员无法转任？这位老板面临他传统食品加工厂的人力盘点问题。

由此看来现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于未来有效人力，所以人力盘点应协助公司在人力规划上早做应变措施。

许多人力资源管理从业人员常误以为“人力盘点”是纯粹人力资源部的业务项目之一。这是不对的，“人力盘点”往往是公司在面临重大决策时(如扩厂、迁厂、投入新产品、退出市场、裁员或关厂等)，针对公司整体资源进行盘点评估中的重要一环。当然也有公司将人力盘点与人力规划当做经常持续性的工作，或许随时配合公司经营目标的建立及修改，每季做一次人力规划报告。

通常在公司的经营策略方向未确立前，资源如何分配对公司现在与未来的发展最有利，所有与公司经营有关的内外资源均应列入考量及检验。“人力盘点”及“技能盘点”是属于人力资源部的资源盘点的工作之一。因此“人力盘点”扮演着提供决策者制订策略的重要参考资料角色，另一方面在公司经营策略确立后，接着新的人力及技术需求自然会出现，因此“人力盘点”及“技能盘点”便能帮助人力资源部门做有效的公司整体人力规划政策。

“人力盘点”及“技能盘点”应该合并来做，主要是先要确定公司营运上现在及未来所需要

那些技能？现有人力是否具备这些技能？若目前人力没有足够的技能或现有人力的技能未来不再需要，该怎么办？

人力资源部应按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划政策，当然一方面要符合公司营运需求提供公司足够的、有效的及低成本的人力资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。

公司在做人力规划及预测时，要考虑下列因素：

1、外界的挑战：国内外政经社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同业竞争的状况。

2、公司经营决策：经营目标及策略(如销售、产品及生产等策略)的方向确立，订定各项营运功能对人力需求的顺序时间表。

3、人力变动因素：员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡、每位员工每月平均加班小时数等等因素列入考量。近三年的人力异动平均比率。

4、人力来源及人力成本:掌握最便捷、最适合及成本最低的人力资源，评估各项招募管道的可行性及成本分析。

5、技术技能需求：工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能训练、技能评鉴考核、技能证照等。

6、工作量分析：从公司预定的年产量或营业额或销售量去推算需要的直接人力，再以竞争者的模范标竿做为计算间接人力的参考，加上人力变动因素的考量求出实际公司运作需要的人力。

7、工作重新设计或安排:升迁、调动、改组、训练或外包等。

“人力盘点”应根据上面因素来设计人力盘点的实施内容，首先要设计员工个别的人力盘点调查表，表中除员工个人、所属工作单位及目前负责工作内容等基本资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在加入公司前的工作经验及在加入公司期间的职务变动经历与工作经验、与公司工作相关的技能及工作年资、专业证照、教育程度及训练纪录、工作绩效考核成绩及主管面谈纪录、个人事业生涯规划、个人重大伤病纪录、性向测验报告、主管对于

员工个人企图心及创意能力表现的评语及语文学习能力等等资料。表中填写的年龄及年资常做为公司考量人力替换的依据，年龄较大或年资较长的员工，若无法再运用其技术专长或再教育训练，公司可能鼓励这些员工提早退休。若学历低或无法再教育训练的员工，公司可能考虑资遣。

当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？多少人需要从公司外雇用？什么时候需要雇用那些技能等级的人？从何处寻找这类具有适合公司需要的技术等级人才？多少是需要有足够经验可立即上线工作的人？多少是需要有些经验的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员流动率如何？是否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公司营运需求制订有效的人力资源规划及执行方向。

由人力资源部在企业网络上设计人力盘点调查表，分成三个部份：

1、个人基本资料、学经历及员工个人掌握的个人信息例如个人考上某计算机软件执照或自己在外接受技能训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人才知道的信息，由员工个人负责填写输入。

2、员工直属主管负责填写输入该员工的技能水准评鉴，工作表现及学习能力等评语或发展潜力评估等。

3、人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁调动及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。

人力资源部每月或每季主动要求员工及其直属主管更新计算机资料，因此人力资源部可以随时提供公司高阶主管最新的人力盘点信息。

第四篇：如何进行人才盘点

如何进行人才盘点？

文/曾双喜，诺姆四达华南区顾问总监

谈人才盘点这个话题，我们从一个真实的案例开始：

有一家成立5年的快消品企业，公司发展非常快速，2014年营业收入20亿元。2015年公司制定的战略目标是三年达到50个亿。但是，2015年业绩增长即没有达到预期的目标。

部分分、子公司的负责人把导致这一问题的原因归结为宏观经济的下行，整体经济环境不好，而董事长和总经理却不能接受这个说法，认为大家的工作努力不够，能力欠缺。

同时，随着公司的用工成本增加，每个地区和部门都在抱怨人手不足，要求增加人员的编制，尤其是几个重要的岗位，比如说大区经理、市场经理等等，在这些重要岗位的人士安排上，董事长和总经理认识不一致……

面临这样情况，他们问我有什么系统性的解决这个问题的办法，当时我们给出的建议就是人才盘点。接下来我们将从六个方面对今天的话题进行一一的分享：

第一，为什么要进行人才盘点？

人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。

对企业来说，人才盘点有六个重要意义：

1.明确组织的需要。人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。

2.统一人才标准。如果企业内部对人才的标准认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。

3.摸清人才发展现状。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。

4.发掘高潜人才。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。

5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。

6.整合人力资源。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。

第二，什么时候适合进行人才盘点？

很多人会好奇，到底在什么样的情况下，我们需要进行人才盘点？在这方面，我大致归纳为五个重要的阶段： 1.企业快速发展阶段。当企业的规模不断扩大，就需要更多的人才来支撑企业的发展，对人才的数量和质量都提出新的要求。

2.企业战略转型期。企业的战略转型需要跨界的复合型人才，对人才的标准和要求都发生相应的变化，这个时候企业内部的人才是否适应公司新的发展，我们需要仔细地盘一盘。

3.外部招聘量过大时。如果外部招聘量过大，会对企业的文化造成冲击，员工对岗位的适应能力也有待观察，这时，我们需要进行人才盘点。

4.关键人才流失比较严重时。关键人才流失严重，使企业用工成本增加，造成人才的青黄不接，也会对团队的士气造成影响。这样的情况下，到底哪些人可以继续用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我们需要进行人才盘点。

5.企业人才供给、分布不均衡的时候。比如，同一集团在不同的部门，不同的区域，不同的分、子公司，人才的数量和质量都不一样；或者是有的部门人才济济，有的部门人才青黄不接，而每个部门都想把好的人才留在自己身边，这就阻碍了人才在组织内部的流动，造成人才内部流通梗阻。而人才盘点的作用就是让人才透明可见，建立无障碍的人才流动机制。

接下来，我们来分析一下之前提到的这家快消品企业，在我们上面谈到五点中有三点是吻合的。第一是企业发展速度很快；第二是处于战略转型期，其战略变化主要体现在两个方面：一方面是多元化发展，产品线进一步丰富，并且跨行业进行发展，另一方面是业务策略的变化，由以前的主攻城市到现在的农村包围城市的策略进行业务的推广；第三是内部人才分布不均衡，这种不均衡主要表现为总部和比较发达沿海地区的人才素质比较高，但在很多区域公司和欠发达省份的公司，整体人才素质相对不高，所以导致公司业务整体发展不均衡。

第三，人才盘点盘什么？

对于组织人才盘点的内容，我把它进行了一些归类，主要分为四个方面： 1.盘点组织的现状。盘点组织的现状主要有以下的内容：第一是组织架构；第二是岗位需求，现在需要多少人，需要哪些岗位；第三是人员的编制；第四是劳动生产力，即人均的劳动产出；第五是组织整体的氛围怎么样，员工满意度、敬业度如何。

2.盘点组织的业绩状况。主要有四个方面：第一是业绩量，例如，销售经理一年完成多少万的业绩，这是一个绝对的数量；第二是相对的业绩状况，仅仅有业绩量还不够，因为有的地区业绩不同，所以除了看绝对的业绩量，还要看相对的业绩状况，比如目标的完成率，跟年初制定的计划相比完成多少；第三是业绩的增长率，有的地方或者有的单位，有的分、子公司，它原来的业绩基数比较差，就可以看它业绩增长多少，这就是业绩的增长率；第四是业绩的排名。

通过对组织这些业绩状况的盘点，我们可以了解不同的部门，不同的单位，不同的分、子公司，不同的地区，它们整体业绩的情况。在实际运用中，这几个指标我们不一定全部选用，也可以从中选一两个或者两三个，按照不同的权重进行计算，也可以全部算进来，在这一过程中我们再综合每个地区的业绩完成情况，就可以了解其业绩状况到底处于什么水平。

同时，我们还可以跟同行业的企业进行对标，比如前面谈到的这家企业，其同行企业的人均劳动产出是150万元，这家企业只有120万元，所以这就是差距，就需要通过管理来弥补这个差距。当然，我们在项目实施的过程当中也发现，其业绩无法达成还有很多其他的问题，包括人的能力的问题。

3.盘点人才的能力水平。能力水平的盘点主要有五个方面的内容：第一是人才的能力结构；第二是人才的能力水平；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人是比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作，这些也是我们要盘点的，像前面谈到的快消品企业，目前人员能力结构不是很好，整体能力水平处于中等的状态，优秀的人才比较缺乏，很多人才在人岗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合岗位的要求，但是基于公司未来的发展有差距。人才的能力水平对公司的业绩状况其实是有明显支撑作用的，之前这家公司正是因为人才的能力水平不高，人才的稳定性也比较差，很多员工做了一段时间，业绩不好就离开了，这也导致很多留下来的员工压力比较大。在这样负能量比较高的整体氛围下，老板又经常拿高指标来压下级单位，他们最后完成不了指标，各种奖金和分红都拿不到，导致组织整体的氛围和整个公司员工的积极性和士气都越来越差，可想而知其整体业绩也一定会受到影响。

4.盘点未来的发展方向。这里的发展方向包括个人的，也包括团队和组织的，这里主要讲解三个方面：第一是关键岗位的继任计划，即我们对组织的中高层管理人员，包括核心的专业技术岗位人才要建立继任计划；第二是高潜人才的培养计划，那些高潜质的人才我们要进行怎么样的培养，怎么安排培训，怎么安排轮岗，都要有具体的计划；第三是人员的调整计划，哪些人是要调任岗位的，哪些人是要晋升的，哪些人要淘汰的，哪些人还需要引进，等等。

第四，人才盘点的流程分几步？

在人才盘点流程上，不同的咨询公司，不同的专家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在这里，我们主要有五个步骤：

1.分析组织现状。这一部分，有的专家也叫做组织盘点，即根据企业的发展战略和市场的竞争状况，主要分析和思考以下的问题：第一是基于公司未来的发展战略，分析当前的组织架构，包括职位设计、职责划分是否合理，需不需要调整，该怎么样调整；第二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看，组织的结构有哪些不足；第三是分析组织的机构设置是否遗漏关键的业务或者职责；第四是分析管理层的数量与直接下属的数量以及管理幅度是否合理；第五是分析组织的劳动生产率如何；第六是分析组织的整体氛围如何。

以上讲的这些组织，它不仅是我们整个公司，还包括这些公司下面的集团企业，下面不同的分、子公司，甚至是地区公司或者是事业部，不同的部门，因为有的公司人才盘点要分单位分部门，分子公司来进行单独盘点的，所以这个组织也可以是指我们的分、子公司，或者是部门，甚至是整个集团公司。2.开展人才盘点。这一部分就是对关键岗位的人才进行测评，包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标，有的企业还会准备潜力模型，因为他们在人才盘点中特别重视潜力的评价结果。

3.召开盘点会议。这是人才盘点的一个关键的部分，通常是由公司的CEO（总经理、总裁）作为人才盘点的第一责任人来组织人才盘点会议，公司里面的精英成员（包括下属公司下属单位的负责人，人力资源的一把手）都要参加这个会议。在召开公司人才盘点会议之前，各下属单位或者部门应当在会议之前，在自己的单位或者是部门内部先进行一个初步的盘点。

人才盘点会议一般一年召开一次，最好是在年中进行，因为年底各种总结和计划都非常的多，这个时候没有太多的时间进行更充分的沟通，并且后续的落实决定和计划，还要留一些时间。人才盘点会议的召开也有一定流程，其基本流程是这样的：第一是由单位一把手来汇报，下属单位一把手进行汇报；第二是公司高管和经营决策层对汇报的内容进行提问；第三是单位的一把手离场之后，公司高管和人力资源部门的负责人，人力资源总监或者人力资源副总裁等等，对前面的汇报内容进行讨论，最后形成会议的决议和决定。

这样一来，单位一把手的汇报内容就非常关键，主要包括七个部分：第一是上一人才盘点行动计划的完成情况；第二是目前组织架构调整以及规划，人员编制是不是合理，目前是不是有空缺的岗位，组织的运行效率怎么样，管理的幅度是不是合理等等；第三是关键岗位的人才盘点结果，包括绩效、潜力、成长评价和排名情况以及每个人的发展计划；第四是关键岗位的继任计划；第五是高潜人才的培养计划；第六是未来人才的关键岗位需求，第七未来是组织调整人员调整的计划。

4.拟定人才盘点之后的行动计划。人才盘点是一个起点而不是终点，是一项很基础性的工作，人才盘点的结果应当转化为具体的可操作的人才发展规划，一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准，主要的内容包括基于经营战略的情况下，围绕组织的经营目标，对各业务单位有潜质的人才作出评估，谁没有达到业绩目标，谁应该得到晋升奖励和发展，轮岗计划如何安排，培训计划、外派计划是怎么安排的，等等。

5.跟踪实施效果。今天下午有一些群友也提了一些问题，包括人才盘点效果怎么落地。在这个步骤里面，就是要对人才盘点实施的效果进行跟踪，人才盘点结束之后，我们都要对制定的行动计划进行实施，实施的同时我们也对效果进行跟踪和评价。一方面人力资源作为具体的实施推动部门进行效果跟踪和评价，另一方面CEO总裁或者总经理在经营决策会议上，或者在重要的会议上，对关键的环节要进行推动和跟进，以保证我们人才盘点真正落到实处。

第五，人才盘点的工具有哪些？

人才盘点的工具有很多，不同的企业采用的不同，主要有以下一些工具：在进行战略分析、进行组织分析的时候，包括组织架构图、公司战略的分析，等等；在对人才进行测评的时候主要用到一些测评工具，包括心理测验、360度评估，评价中心的工具。

而在人才盘点的过程当中，人才测评结束之后，我们通常会用人才素质的结构图、九宫格，等等。人才盘点之后我们会用到个人发展计划，其实我们在谈论人才盘点工具时，我们还更应该关注人才盘点的成果。

前面介绍的这家快消品企业，它所用的工具有包括心理测验、360度评估、评价中心工具里面有角色扮演、管理游戏和BEI的面试，产生的成果包括组织现状的分析：人才测评的个人报告，人才测评团体报告；进行人才盘点之后它形成这样的一些成果：人才发展的规划，关键人才的继任计划、核心人才，团体人才培养以及每个人有一个ITP。人才测评的这些工具，要介绍起来内容比较多，比较丰富。因为今天时间有限，在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个工具，一个是人才盘点的九宫格，还有一个人才素质结构图。

通过对人才进行测评和绩效考核等一系列的盘点之后，我们得出一些主要核心的人才盘点数据，这些数据包括能力测评的结果，绩效考核的结果，当然这个公司自己除了这些方面还有民族测评的数据等等，员工满意度调查等数据。但是如果对个人进行盘点，我们主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。这里也划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。

如上图：这家企业划分的标准就是属于高是80分以上，60分到80分属于中等，60分以下属于低，不管是绩效考核还是能力测评都按照这个标准，我刚才提供这个图片里面，这几个人按照这个高中低来划分，我们可以把他放在九宫格里面去。如下图：

上面这7个人我们根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级，根据绩效考核和能力考核，他们到底属于哪一个，我们放在九宫格当中，这样形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是我们需要淘汰的人才。

这样的话，我们的人才管理就可以根据九宫格的结果，制定相应的措施出来。比如说针对绩效好、能力强的人，需要尽快进行提拔，因为如果不提拔的话，这种特别优秀的人才面对的外部诱惑也比较多，很容易会跳槽或者离开；对于绩效差、能力也差的人，我们要降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。如下图：

在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的。比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该是非常之大的。

这也涉及到一个基本的问题，很多企业会问，那我们的公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对我这些总体得分比较高的人里面，我还要排出高中低出来。

这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的等级。只有在绩效方面，在能力方面能够按照不同的等级来进行划分，才能够使这些人区别开来，要不然所有人的测评结果全部挤在一个区间内，是没有办法对他们进行分级、分档、分类进行管理的，这对人才管理工作的开展是非常不利的。

接下来跟大家介绍一个人才素质结构图，按照整个测评对象的团体的测评成绩，我根据优、中、差三个等级的人数的不同，将人才素质结构分为以下五种类型：第一种是橄榄型；第二种是倒金字塔型；第三种是正方形；第四种是花生型；第五种是金字塔型。从这几个图我们可以非常直观地看出，整个公司人才素质状况到底是怎么样的。如下图：

这几个素质结构图根据我排的顺序依次是从好到坏的结果，现在看第一个结构图的类型，我们把它分成优中差三个等级，可以清晰地看到，处于中间的人数是最多的，处于优和差人数比较少，这种结构是一种比较健康的结构。也就是说，尽管公司优秀的人才并不多，但是公司需要发展的话，还是有很多处于能力中等一些的人才，如果公司需要，这些人是马上可以进行培养和提升的，并且，因为差的人也比较少，不至于阻碍公司的发展。

总的来说，就是在一个企业里面，能力差的人不能占多数，否则企业的发展就没有人才的支撑；同样的，能力优秀的人也不能占多数，因为优秀的人才太多了导致大部分人得不到锻炼，培养和发展的空间机会都不够，就会离开企业，这样也对公司发展不利，除非企业内部有足够的发展空间和平台，这种情况下，优秀的人才比较多也没有关系。

在通常的情况下，能力中能的人，也可以叫素质中等的人，占据50%~70%是一个比较理想的状态。我们再来看其他的结构图，倒金字塔型会导致人才过剩，存在不稳定因素，正方形比较稳定但是对未来发展也会存在人才不足的状况，这两种结构都没有橄榄型的结构好，存在进步的空间，但是问题还不是比较大，比较大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比较少，会导致人才断层的现象，严重影响企业发展，金字塔型结构由于优秀的人才太少，无法对企业发展产生支撑作用，这两种结构是比较不健康的，要尽量地避免。之前这家快销品企业我们对它进行盘点时，就发现其人才是呈金字塔型结构，优秀人才不是很多，能力比较差的人比较多，只有中间的人员的能力符合目前岗位要求，但是未来对公司战略支撑很大的员工也不是很多，所以我们一致推断其主要问题是人才素质状况不能支撑公司未来发展的需要。

第六，人才盘点的误区有哪些？

人才盘点的误区主要有六个方面：

1.把人才盘点等同于人才盘点会议。这是很多HR在盘点过程当中都会遇到的问题，如果把人才盘点等同于人才盘点会议，以为人才盘点就是开一个会，公司的经营班子或者几个高层领导凑在一起凭感觉对每个人进行一番评论，然后根据这个结果进行人事决策，这种没有工具和数据支撑的人才盘点，注定会失败，因为它不科学、不客观。在召开人才盘点会议之前，我们其实是需要做很多准备工作的，包括前面谈到的组织现状的分析、人才素质的测评以及充分了解组织状况和人才队伍的现状，这样的人才盘点会议开起来才有科学的依据。

2.为了盘点而盘点，不从公司的战略目标出发。人才的盘点一定要与公司的经营战略，工作计划紧密相连，其起点就是公司的经营战略，同时还要在工作计划当中进行落地。我们现在常用的人才盘点会议其实起源于通用电气公司，通常是在一年当中把公司的管理分为几个阶段：其中第一阶段是指公司三年的业务规划，也就是我们的战略规划；第二个是第二年要完成的目标规划，国内企业通常叫做工作计划；第三个阶段是对人力资源工作进行评估，人才盘点会议就是在第三阶段召开，所以人才盘点会议也被称为C会议。

3.公司高层支持力度不够。人才盘点是为公司战略服务的，为经营服务的，为业务服务的，如果仅仅是人力资源部门来运作，高层对此不关注，或者即使关注也是被动参与，这样人才盘点的价值会大打折扣，但是有很多企业的情况实际上就是这样的，平时总裁、CEO只关心业绩指标而不关心人才的培养，当企业用人成本压力较大，就首先砍掉人才培养的费用，因此人才盘点第一责任人应该是总裁、总经理、CEO，而不是人力资源部门。4.业务部门不参与。这种情况有的专家把它叫做闭门盘点，不是很开放的，因为业务部门并没有参与到人才盘点过程当中，主要是人力资源做推动，这样把业务部门拒之门外，业务部门不参与，人才盘点对业务的支撑力度不够，最后导致人才盘点效果打折扣。

5.开放度不够。在人才盘点的过程当中会谈论到对人的评价，谈论到继任计划，谈论到关键人才、核心人才的选用预留。不管民营企业、国企还是外企，这都是非常敏感的一个话题，特别是在国企，以往很多公司是领导班子凑在一起内部关门商量，或者老总私下决定。但是，人才盘点就需要大家在一起共同分享不同的看法，必须要有足够的开放的文化氛围，科学客观地对人进行评价，真实表达自己的想法，认真倾听他人的观点，只有在这样开放的氛围下，人才盘点才能成功。

6.对盘点的结果不跟踪。如果我们盘点的结果不跟踪，那我们通过盘点所形成的结果、决议、决定就很难落实到实处，也很难跟我们的业务和战略紧密结合起来，最终导致脱节，所以我们对盘点的结果是一定要跟踪的，而且这种跟踪不是普通的跟踪，是需要形成明确的执行计划，并且跟我们平时的业务工作以及其他重要的工作，捆绑在一起同时来进行推动。

互动环节

学员：人才盘点如何与战略紧密结合，后期如何保障落地性？

曾老师：在人才盘点的过程当中，我们要根据人才盘点的结果来制定人才管理的行动计划，包括继任计划、后备人才培养计划等。例如，哪些人可以晋升，哪些人要淘汰，哪些人是要重点培养的，哪些人需要轮岗的，这些计划都需要有明确的责任人、明确的时间节点和明确的监督人以及具体的计划。

并且，后续我们还需要对这些结果进行跟踪，人力资源部门作为具体的牵头部门进行日常的跟踪，对效果进行评价和反馈，比如哪些人进行ITP，哪些人进行辅导，哪些人进行反馈，哪些人进行重点培养，投入产出比是多少，这些都需要人力资源进行跟踪进行评估。另外一个就是在经营会议上，在一些重要的决策会议上，我们CEO、总裁、总经理，要对关键节点的人才盘点和成果进行推动和跟进，也就是说，人才盘点是一定要跟经营管理、跟业务管理紧密结合起来，才能把它真正落实在实处。人才盘点主要是服务于战略的，因此必须和战略紧密相结合，这个结合有几个结合点：第一是人才盘点的第一步就要对组织现状进行分析，其中包括基于公司战略发展目标，公司的组织架构，岗位设置、人才的数量、劳动生产率、组织氛围等等；第二是在进行人才测评的时候依据的标准有胜任力模型、绩效指标，这些都是来源于公司的战略规划；第三，在人才盘点结果出来之后，我们要制定详细的具体的人才发展规划，这个人才规划就是支撑公司战略目标的。

学员：人才盘的基础和工具是什么？

曾老师：人才盘点的工具前面我已经介绍了，这里也不再多说，我再重点说一下人才盘点的基础，主要有四个方面：第一是要有清晰明确的企业战略，就是公司未来朝哪个方向发展，主要采取哪一个业务策略支撑公司战略；第二是要有开放包容的企业文化，有的企业文化不是很开放包容，在人与人之间的评价不是很客观，不是很公正，这样的文化氛围下人才盘点就很难成功；第三是高层对人才管理，对人力资源要比较重视；第四是人力资源的基本体系都已经建立了，比如说基本的人事制度，岗位体系、绩效体系等都已经有了。

学员：人才盘点的应用和难点？

曾老师：人才盘点主要难点有两个：第一个是高层的支持力度与业务部门的参与度不高，如果整个人才盘点都变成人力资源一个部门的事，人才盘点就很难成功。其实在人才盘点中，盘点这个词本身是来源于业务部门的，盘点是库存管理中的一个专用名词，通过对货物的清查了解我们缺哪些货，哪些货超过保质期，哪些货要补，等等。所以人力资源不要闭门造车，一定要开放性把业务部门拉上船，从业务战略的角度做这个事情。

第二个难点是盘点的结果要不要公开的问题，要不要把这个盘点结果告诉我们盘点的对象，我认为如果企业文化足够开放透明，盘点过程也比较科学公平客观，就可以公开。但是，在我们过很多的企业通常很难做到这一点，所以一般情况下，我建议把盘点的结果让参与盘点的高层和业务部门知道就OK了，而盘点的对象我们不需要把整个盘点结果告诉他，只需要我们把能力测评、素质测评当中的结果反馈给他们，让他们了解自己的优劣势，增强自我认知，促进他们能力的提升，达到这个目的就够了，谢谢。

第五篇：【案例】如何进行企业人力资源管理体系设计

第1页【案例】如何进行企业人力资源管理体系设计

——最经典人力资源管理体系设计项目纪实

引言：

中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂的现象。如果没有科学合理的人力资源管理体系设计进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂。在这种情况下，这些企业进行合理的人力资源管理体系设计就显得很有必要了。人力资源管理体系设计能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何进行科学合理的人力资源管理体系设计呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的规范的人力资源管理体系设计搭建项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业

【问题类型】规范人力资源管理制度

【客户背景及现状问题】

广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。

该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。

【现状问题】

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题：

1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。

2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。

3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范的招聘规程和详尽周密的招聘计划，呈现出“现用现招” 的特点。招聘时，凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人，使中小型电子元器件企业难以招到合适、满意的人才。另一方面，企业一线操作工人的招聘途径来源于人力资源市场、员工推荐和操作工人自己到企业求职，缺少规范的专业人员招聘基地。在人员培训方面，培训得不到企业领导的重视，往往流于形式，且为了减少培训费用，培训内容只是涉及具体的生产方面，培训需求分析、培训效果评估等工作并未开展，培训效果也大打折扣。

4、激励有效性差，激励手段单一。目前，该企业的激励手段只有薪酬激励，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的评价体系的支撑，其激励存在不公平的现象。另一方面，其激励并未抓住员工的真正需求，特别是对核心人才的激励，也因此产生了较高的人员流失率。

【华恒智信解决方案】

目前，大多中小型电子元器件企业的人力资源管理理念和操作方法都处于比较初级的阶段，即使设立了人力资源管理部门，其工作职责也仍停留在事务性工作的层次上，无法起到有效的人力资源管理作用。但是，随着企业的逐步发展和人力资源管理研究的逐渐深入，人力资源管理己经进入到务实、操作、开发的阶段，主要职责从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源保障；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化管理代替了经验管理。

通过对该公司的深入调研、分析，结合同类标杆企业的管理经验，华恒智信顾问专家团队认为，优化中小型电子元器件企业人力资源管理的首要任务是建立规范的人力资源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，结合该公司的管理现状和发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：

1、搭建完善的人力资源管理体系。根据现代化人力资源管理系统的内涵，结合该公司人力资源管理的现状和企业发展战略，华恒智信提出“坚持程式化的人力资源管理体系”方向，以激活内部人力资源为目标，以工资分配这一直接的激励手段为切入点，搭建完善的人力资源管理体系。其中，主要内容包括以下几个方面：

（1）明确人力资源管理方向的人力资源规划体系。结合企业的现状及发展要求，制定科学、合理的人力资源规划，以有效指导人力资源管理活动；

（2）促进企业战略目标达成的绩效考核体系。基于对各岗位的工作分析等基础工作，华恒珍惜顾问团队为该企业提供了搭建科学绩效考核体系的思路，并以一个部门为例，为其制定了一系列的考核指标及考核标准；

（3）薪酬与福利设计体系。薪酬是激励员工的重要手段之一，尤其对一线操作人员。在工作分析及岗位价值评估的基础工作之上，华恒智信为该企业搭建了合理的薪酬与福利体系，以有效保留核心人才，并实现对人员的有效激励；

（4）保障优秀人力资源不断供给的人才培育体系。华恒智信帮助企业搭建了分层分类的培训体系，针对管理类岗位、职能类岗位、一线操作类岗位的工作职责，分别设立了针对性的培训内容和培训方式。

2、梳理人力资源管理各项工作的工作流程，并对流程节点的要求予以明确。在搭建了系统的人力资源管理体系的基础上，梳理了各项人力资源管理工作的工作流程，建立了工作流程图。同时，明确了第二负责人，以避免因为某个具体人员的原因导致工作延误。另外，流程节点的要求主要包括两个方面的内容，（1）时间节点。对一些相对例行的工作事项，固化其完成的时间节点，并对接考核标准。这样，从事具体工作事项的人员到了一定的时间就会自动完成或检查自己的工作是否到位，也为工作计划的合理安排奠定了基础；（2）反馈节点。对一项具体工作职责的进度或结果，需要告知哪些人，具体工作遇到困难时需要哪些人来协调等信息予以明确，避免履职过程中，出现因信息反馈不及时导致的工作问题。

【华恒智信思考与总结】

在经济快速发展的今天，特别是在“中国制造”向“中国创造”转变的大环境下，对案例中这类中小型电子元器件企业人力资源管理中普遍存在的问题，华恒智信提出，人力资源管理系统的完善性和规范性是加快解决及发展该小型电子元器件企业的一个必然选择。人力资源的发展和管理应尽快打破瓶颈式的企业发展，尽快寻求更科学、更规范的管理模式，特别对中小型企业，这样企业才有活力。