人力资源盘点的步骤与方法

第一篇：人力资源盘点的步骤与方法

人力资源盘点的步骤

（一）成立人力资源盘点工作小组

人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。

（二）制定人力资源盘点计划

人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。

（三）收集、整理资料信息

在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。

（四）统计分析相关资料

人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。

（五）撰写分析报告

在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。

作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。

人力资源盘点的内容

为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资源

心理状态盘点。

１．人事信息盘点

人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。

进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。

２．人力资源能力盘点

人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。

要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。

３．人力资源政策盘点

只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。

４．人力资源心理状态盘点

一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。

人力资源盘点方法

根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。

１．文献查阅法

人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息，并整理编报。

２．问卷调查法

人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。

在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。

３．潜能测评法

潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。

４．业绩调查法

通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大

量有价值的信息。

人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。（刘艳）

第二篇：人力资源盘点

人力资源盘点的步骤

（一）成立人力资源盘点工作小组

人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。

（二）制定人力资源盘点计划

人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。

（三）收集、整理资料信息

在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。

（四）统计分析相关资料

人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。

（五）撰写分析报告

在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。

作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。

人力资源盘点的内容

为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资源心理状态盘点。

１．人事信息盘点

人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。

进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。

２．人力资源能力盘点

人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。

要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。

３．人力资源政策盘点

只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。

４．人力资源心理状态盘点

一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。

人力资源盘点方法

根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。

１．文献查阅法

人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息，并整理编报。

２．问卷调查法

人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。

在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。

３．潜能测评法

潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。

４．业绩调查法

通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。

人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。

人力资源盘点实务

本人曾到一家建筑公司做人力盘点的顾问工作，这是一家国营的工程建筑公司己有三十多年

历史。在人力评估访谈过程中我发现一些有趣的现象，往往公司依现有人力状况承包下适当工作量的公共工程，但不是无法如期完成，就是工程实际人工成本费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的工作上，在编制上有三十名焊接工，实际上也有三十名焊接工，但每次实际在现场工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品检及报表填写的工作或监督外包厂商的施工焊接工作等。有时为赶工程进度，施工单位必须从公司外雇用大批临时有专业执照的焊接工人来协助赶工进度。最后工程款的结算总是高出预算许多。

从工程进行过程中我们很明显的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。在深究其原因我发现关键在于焊接工的年龄，据焊接单位主管的说明是，焊接工在四十岁以后做焊接工作时手容易抖动，这可能与视力退化及手握电焊枪的定力有关，若焊接时手抖动会造成焊接点起气泡，使焊接品质产生问题。了解焊接工作需要的体能与工作品质有关，体能又与年龄有关，当然每个人的体能并不一定与年龄同步变化，但施工单位主管必须找出一个可以掌握的标准做为人力调配的依据，目的在降低问题品质的发生率。从该公司焊接工人的年龄分布来看，确实有一半以上的焊接工年龄超过四十岁。或许这就是问题所在，也就是公司必须面对需要解决的问题。

另外一家传统食品加工业的老板，近几年来感觉生意愈来愈难做，因此想转投资高科技的光电产业，他希望能从原来的食品加工厂中找出目前已过剩的人员，希望将他们能转到新成立的光电制造工厂，一方面减少原食品工厂的人事成本，另一方面挑选一些熟悉公司企业文化及忠诚度高的员工进驻新公司的筹建。那些人员可以转任？那些人员无法转任？这位老板面临他传统食品加工厂的人力盘点问题。

由此看来现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于未来有效人力，所以人力盘点应协助公司在人力规划上早做应变措施。

许多人力资源管理从业人员常误以为“人力盘点”是纯粹人力资源部的业务项目之一。这是不对的，“人力盘点”往往是公司在面临重大决策时(如扩厂、迁厂、投入新产品、退出市场、裁员或关厂等)，针对公司整体资源进行盘点评估中的重要一环。当然也有公司将人力盘点与人力规划当做经常持续性的工作，或许随时配合公司经营目标的建立及修改，每季做一次人力规划报告。

通常在公司的经营策略方向未确立前，资源如何分配对公司现在与未来的发展最有利，所有与公司经营有关的内外资源均应列入考量及检验。“人力盘点”及“技能盘点”是属于人力资源部的资源盘点的工作之一。因此“人力盘点”扮演着提供决策者制订策略的重要参考资料角色，另一方面在公司经营策略确立后，接着新的人力及技术需求自然会出现，因此“人力盘点”及“技能盘点”便能帮助人力资源部门做有效的公司整体人力规划政策。

“人力盘点”及“技能盘点”应该合并来做，主要是先要确定公司营运上现在及未来所需要

那些技能？现有人力是否具备这些技能？若目前人力没有足够的技能或现有人力的技能未来不再需要，该怎么办？

人力资源部应按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划政策，当然一方面要符合公司营运需求提供公司足够的、有效的及低成本的人力资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。

公司在做人力规划及预测时，要考虑下列因素：

1、外界的挑战：国内外政经社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同业竞争的状况。

2、公司经营决策：经营目标及策略(如销售、产品及生产等策略)的方向确立，订定各项营运功能对人力需求的顺序时间表。

3、人力变动因素：员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡、每位员工每月平均加班小时数等等因素列入考量。近三年的人力异动平均比率。

4、人力来源及人力成本:掌握最便捷、最适合及成本最低的人力资源，评估各项招募管道的可行性及成本分析。

5、技术技能需求：工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能训练、技能评鉴考核、技能证照等。

6、工作量分析：从公司预定的年产量或营业额或销售量去推算需要的直接人力，再以竞争者的模范标竿做为计算间接人力的参考，加上人力变动因素的考量求出实际公司运作需要的人力。

7、工作重新设计或安排:升迁、调动、改组、训练或外包等。

“人力盘点”应根据上面因素来设计人力盘点的实施内容，首先要设计员工个别的人力盘点调查表，表中除员工个人、所属工作单位及目前负责工作内容等基本资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在加入公司前的工作经验及在加入公司期间的职务变动经历与工作经验、与公司工作相关的技能及工作年资、专业证照、教育程度及训练纪录、工作绩效考核成绩及主管面谈纪录、个人事业生涯规划、个人重大伤病纪录、性向测验报告、主管对于

员工个人企图心及创意能力表现的评语及语文学习能力等等资料。表中填写的年龄及年资常做为公司考量人力替换的依据，年龄较大或年资较长的员工，若无法再运用其技术专长或再教育训练，公司可能鼓励这些员工提早退休。若学历低或无法再教育训练的员工，公司可能考虑资遣。

当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？多少人需要从公司外雇用？什么时候需要雇用那些技能等级的人？从何处寻找这类具有适合公司需要的技术等级人才？多少是需要有足够经验可立即上线工作的人？多少是需要有些经验的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员流动率如何？是否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公司营运需求制订有效的人力资源规划及执行方向。

由人力资源部在企业网络上设计人力盘点调查表，分成三个部份：

1、个人基本资料、学经历及员工个人掌握的个人信息例如个人考上某计算机软件执照或自己在外接受技能训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人才知道的信息，由员工个人负责填写输入。

2、员工直属主管负责填写输入该员工的技能水准评鉴，工作表现及学习能力等评语或发展潜力评估等。

3、人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁调动及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。

人力资源部每月或每季主动要求员工及其直属主管更新计算机资料，因此人力资源部可以随时提供公司高阶主管最新的人力盘点信息。

第三篇：人力资源测评与方法

人力资源测评与方法复习资料

名词解释：

一、人力资源测评：是基于特定个体和群体岗位职责及工作目标体系，借助科学的方法与手段，对个体或群体的素质、能力和绩效进行全面、系统的识别与诊断，并作出量化表达和价值判断。

二、信度：是指测评结果的稳定性、可靠性程度，即在相似情景下，用同一测评工具对相同个体重复测量，所得结果的一致性程度。

三、结构效度：是指测验能够测量到理论上的结构或特质的程度或者说用某种心理结果或特质来说明测验分数的恰当程度

四、效标：是测验效度验证的标准，它的测量必须科学、准确、否则效标效度的建立就缺少了方向。

五、自陈量表：是一种自我报告式的问卷，即根据要测量的人格特征编制许多测试的题目，让被试者按自己的想法回答。

六、公文处理：是指对公文的撰写、传递与管理，它是使公文得以形成并产生实际效用的全部活动，是机关实现其管理职能的重要形式。

七、背景调查：是指通过从外部应聘者提供的证明人或以前的工作单位那里收集资料，来核实应聘者的个人资料的行为，是一种能直接证明应聘者情况的有效方法。

八、能力：是指顺利完成某种活动所应必备的直接影响活动效率的心理条件。

九、能力倾向：是一种潜在的素质，是经过适当训练或被置于适当环境下完成某项任务的可能性。

多选：人力资源测评包括测量和评价两个过程人力资源测评主要有评定、诊断反馈、预测三个方面的功能

人力资源测评指标系统包括测评指标、测评标准、指标权重三个部分

质化的方法：投射测评、叙述故事、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、文件筐处理、个人访谈、小组访谈等

分析定性资料方法：叙述法、理想类型法、连续逼近法、例证法、路径依赖法、主题分析法等

人力资源测评两大理论基石：一是心理学理论，具体包括特质理论、人-岗匹配理论等 二是测量理论，具体包括经典测量理论、概化理论和项目反应理论等

简答：

人力资源测评的意义：

（一）有助于资源配置的科学化

（二）有助于人力资源开发

（三）有助于人力资源的优化管理

（四）有助于员工职业生涯发展

（五）有助于提高员工的工作质量

论述：人力资源测评的基本原理

一、人员配置的测评原型理论

二、角色要求

三、素质差异

四、认知理论

五、管理优化

六、开发提高

人力资源测评的基本原则

一、客观测评与主观测评相结合

二、定性测评与定量测评相结合

三、静态测评与动态测评相结合

四、精确测评与迷糊测评相结合

五、素质测评与绩效测评相结合

六、要素测评与行动测评相结合

七、分项测评与综合测评相结合

八、素质测评与资源开发相结合品德的特征：

1、品德是一个复杂的结构系统

2、品德的内外统一性

3、品德具有稳定性

4、品德具有差异性

兴趣测验的基本原理：具有一定兴趣模式的被试者更倾向于寻找特定的职业类型，并且一旦从事这种职业，被试会比其他人适应得更好。

高成就动机者具有的特点：

1、事业心强，比较实际，敢冒一定出程度的风险

2、有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈

3、一旦选定目标，就全力以赴的投入工作，直至成功的完成任务

4、把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看作是对成就的一种认可。

绩效评估的目的1、发展规划目的2、人事管理目的3、员工开发目的4、绩效评估的基本方法 一比较法

1、排序法

2、强制分布法

3、配对比较法

二、特质法

三、行为法

1、关键事件法

2、混合标准量表法

3、行为锚定等级评价法

4、行为观察评价法

5、叙述法

四、作业标准法

五、质量法

360度绩效评估法：（编评估表）

优点：

1、综合性强，集中了多个角度的反馈信息

2、信息质量可靠

3、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面的质量管理

4、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响；

5、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识，让员工对自己有更全面的认识。（360度绩效评估法设计框架：上级主管、同事、自己、下属、内部客户、外部客户）平衡计分法：（编考评方案）四个视角（维度）：财务视角、顾客视角、学习与发展视角、内部运作流程视角

面试的发展趋势：

1、面试形式的多样化

2、面试内容的全面化

3、面试程序的规范化

4、面试考官的专业化

5、面试评测标准的科学化

面试的内容和功能：内容：

1、仪表风度

2、口头表达能力

3、综合分析能力

4、应变能力和情绪控制力

5、知识面

6、工作经验

7、工作态度与求职动机

8、兴趣爱好功能：

1、可以确认个人简历中的有关信息

2、可以弥补笔试的不足

3、可以考察笔试中难以考察的素质

4、可以灵活、具体地评价被试者的知识经验、能力品质

第四篇：档案的整理方法与步骤

科技档案的整理方法与步骤

科技档案的整理要经过分类、组合、案卷和卷内文件材料排列、编号、编制卷内目录和备考表、装订装盒、编制案卷封面和脊背、编制案卷目录、入库上架等九个步骤。

第一步 分类

科技档案一般有产品、科研、基建、设备四大类，我们旗各单位的科技档案主要有基建、设备两大类，各单位先把科技文件材料按基建、设备两大类分开，然后在每个大类里将科技文件材料按项目归类。

基建档案：一般先按工程性质或用途分类，之下按具体项目分类。如果项目不是很多的单位，可直接按具体项目分类。

设备档案：一般先按设备性质或用途分类，之下按设备型号分类。如果设备不是很多的单位，可分到设备性质，不必再分下去。

特别提示：

一个科技项目的文件材料具有成套性，其他项目的文件材料不能混入。

科技项目的前期文件材料不能归入文书档案中，应归入所针对的项目科技文件材料中。第二步 组合

1、基建档案按形成阶段和内容分别组卷。基建档案一般有依据性文件（可行性研究、立项）、基础性文件（勘探、测绘、征迁工作、招投标）、设计文件、施工文件、监理文件、竣工验收文件、评奖创优文件和使用、维修、改建、扩建文件等不同阶段形成的文件。

基建文件材料数量多，规格杂，组卷时可考虑在同一阶段内同一种格式的材料组卷，如竣工图组一卷或若干卷。若项目较小，材料不是很多，则可几个阶段的材料组成一卷，应视情况灵活掌握。

组卷顺序：依据文件（可行性研究、立项、审批）→基础性文件（勘探、测绘、征迁工作、招投标）→设计文件→施工文件→监理文件→竣工验收文件→评奖创优文件→使用、维修、改建、扩建。

2、设备档案按形成阶段和文件内容分别组卷。设备档案一般有立项审批、购置合同、开箱验收（合格证、说明书、随机图纸、质保书等）、安装调试、使用维护、更新改造等阶段和内容。组卷时按文件形成阶段、文件内容，结合数量多少确定组合。小型设备材料少的，可将文字材料和随机文件材料组成一卷。这也应视情况灵活掌握。

组卷顺序：市场调研→立项审批→购置合同→商务洽谈→开箱验收（合格证书、说明书、随机图纸、质保书等）→安装调试→验收→使用维护→更新改造。

第三步 案卷和卷内文件材料排列

1、基建类案卷按项目依据性材料、基础性材料、工程设计（含初步设计、技术设计、施工设计）、工程施工、工程监理、工程竣工验收等排列。

2、设备类案卷按设备依据性材料、外购设备开箱验（自制设备的设计、制造、验收）、设备安装调试、随机文件材料、设备运行、设备维护等排列。

3、卷内管理性科技文件材料按问题、时间或重要程度排列。

4、文字材料和图纸组在一卷的，应文字材料在前，图样材料在后。

5、有译文的外文材料译文在前，原文在后。

6、有编号的图纸按图纸编号排列。第四步 编号 编号有两种方式：

1、装订成卷的，案卷内科技文件材料要逐页编页号，位置正面在右下角，背面有文字的在左下角。图样页号编写在标题栏内。卷内目录、卷内备考表不编写页号。

成套图样或印刷成册的科技文件材料，自成一卷的，原目录可代替卷内目录，不必重新编写页号。与其他科技文件材料组成一卷的，应排在卷内文件材料最后，将其作为一份文件填写卷内目录，不必重新编写页号，可在备注中注明总页数。

2、不装订的，案卷内应在每份科技文件材料的右上角加盖档号章。档号章有档号、序号两个栏目。

序号：卷内科技文件材料的顺序。

档号：填写全宗号、分类号（项目代号或目录号）、案卷号。一般各单位的科技档案不向档案馆移交，档号可直接填写分类号和案卷号，如设备档案档号为：S．1．2－3（一级类目代号可采用英文字母如基建用“J”表示、设备用“S”表示，二级以下用阿拉伯数字表示，类与类间用间隔号“．”，类与案卷号间用“—”。）

第五步 编制卷内目录、备考表

卷内目录放在卷内文件之前，栏目有序号、文件号、责任者、文件材料题名、日期、页号、备注。备考表放在卷内文件之后，栏目有说明、立卷人、立卷日期、检查人、检查日期、互见号。互见号填写反映同一内容而形式不同且另行保存的档案的档号。档号后应注明档案的载体形式，并用括号括起。

第六步 装订装盒

可采用装订和不装订两种形式：

1、采用装订方式的，用档案部门统一监制的软卷皮，将卷内目录、归档文件材料和备考表一起装订成册，装订方式用三孔一线。装订成册后再装入科技档案卷盒内保存。

2、采用不装订方式的，可将卷内目录、归档文件材料、备考表依次装入科技档案卷盒内保存。特别提示：一个单位内采用装订或不装订的方法要相对统一。装订或装盒前，要把图纸叠成标准规格A4型，做到大小统一，并且标题栏露在右下角。破损的科技文件材料要先修复，案卷内的金属物要去掉。

第七步 编制案卷封面、脊背

案卷封面的编制：案卷封面印制在卷盒或软卷皮的正表面。封面项目有标题、立卷单位、起止日期、保管期限、密级、档号、档案馆号等。

特别提示：科技档案案卷题名“三要素”结构：科技项目（工程、设备）名称+文件材料的内容特征+文中名称。

案卷脊背的编写：案卷脊背项目有保管期限、档号、案卷题名。保管期限填写永久、长期、短期，也可用色标区分：红色代表永久、黄色代表长期、蓝色代表短期；档号要填写准确，案卷题名可视情况填或不填。案卷脊背项目格式也可直接印在卷盒脊背上。

第八步 编制案卷目录

科技档案案卷目录有档号、总登记号、案卷题名、页数、份数、编制单位、保管期限、密级、归档日期、备注等项目。填写时要与案卷封面上内容相一致。

特别提示：在编制时，要在档案分类的最低一级类中按案卷流水号进行登记，如：基建档案是以一个工程为单位登记，换一个工程就要另起一页开始登记。

案卷目录填写完毕后，要装订成册，在相关的案卷目录页上用口取纸标出科技档案的类目，以便检索利用。

第九步 入库上架

科技档案排架按最小类目排列。因为一个项目的科技档案不是一次完成的，有一个不断积累的过程，所以入库上架时换个小类就要另起排列，每个类后面都要留出相应空间，以便存放新增加的档案。

科技档案的整理方法

一般讲，基层档案部门对科技档案的整理，大体要经过分类、案卷组织与排列、编目几个环节。

一、分类。科技档案分类，就是根据科技档案的内容性质和形成特点，把一定范围的科技档案划分成不同的类别层次，从而形成具有一定从属关系和平行关系的不同等级的科技档案库藏系统。

1、分类的要求。搞好科技档案的分类，应注意以下几点：

（1）科技档案的分类要遵循同一规则。在一个单位内部或一个专业系统，同一种科技档案的分类标准应该一致。

（2）科技档案分类要遵循效用规则。即科技档案分类要适应科技档案及其管理特点，追求分类的整体适用效果。也就是说，科技档案的分类，要符合档案形成专业和档案形成单位科技活动的性质和特点。（3）科技档案分类要遵循排它规则。即同一级类目必须互相排斥而不能重合。（4）要编制一个合理和切实可行的科技档案分类方案。分类方案是进行科学分类的依据性文件，在编制科技档案分类方案时，要了解和掌握本单位科技档案的内容构成和形成特点，确定明确的分类标准和分类方法，设置科学、合理的类目体系，形成完整的科技档案分类方案。

2、分类的方法。基层档案部门对科技档案的分类，实际上是在分类方案的指导下进行的。科技档案的种类很多，因此可运用的分类标准或进行分类的方法也是较多的，大体上，科技档案实体分类基本是采用对象分类法和特征分类法两种方法。对象分类法就是以一个实物对象的设计、生产制造等活动形成的整套科技档案为单元进行分类的方法，其典型的形式是型号分类法、工程项目分类法和课题分类法。特征分类法就是以科技档案的内容特征为依据进行分类的方法，其典型的形式是专业特征分类法、时间特征分类法和地域特征分类法。

（1）工程项目分类法。它适用于对基本建设工程档案的分类，就是在本单位全部基建档案范围内，以工程项目为分类单元，划分科技档案的类别。

（2）型号分类法。它适用于产品档案和设备档案的分类，就是以各个型号的产品或设备为分类单元，划分科技档案的类别。

（3）课题分类法。适用于对科研档案的分类，以各个独立的研究课题为分类单元，划分科技档案的类别。

（4）专业特征分类法。按照科技档案所反映的专业性质划分科研档案的类别。（5）地域特征分类法。根据科技档案内容所反映的地域特征划分科技档案的类别。（6）时间特征分类法。按科技档案内容所反映的时间特征划分科技档案的类别。

以上几种基本方法，在实际应用时，可根据具体情况，结合其中几种灵活运用。基本建设档案的分类，具体到不同单位和不同基建项目，其档案主要有性质——工程项目分类法、流域——工程项目分类法。产品档案的分类，由于产品种类繁多，各种产品代号也不尽相同，因此在型号分类法的基础上，派生出许多具体分类方法，比较常用的有使用性质——型号分类法、系列——型号分类法、——纱号分类法。设备档案的分类，根据组织形式和设备类型的不同，设备档案具体的分类主要有性质——型号分类法、工序——型号分类法。科研档案的分类方法主要有学科——课题分类法、专业——课题分类法。

二、案卷组织与排列

案卷是一组具有有机联系、价值相同、密级相同的科技文件的最小集合体。科技文件之间的联系是多方面的，因此组织案卷的方法也是多种多样的。一般情况下，组织案卷的方法应当与该类科技档案的分类方法相一致。常用的案卷组织方法有以下几种：按结构组织案卷、按子项或子课题组织案卷、按工序或阶段组织案卷、按专业组织案卷、按问题组织案卷、按名称或文件性质组织案卷。此项工作应由有关的科技业务部门承担，档案部门协助、指导。案卷内科技文件的排列应注意以下几点：

1、图样材料的排列。有两种情况：一是对于有图样目录的图纸，可以按图样目录的顺序进行排列；二是对于没有图样目录的图纸，可以按总体与局部的关系排列。

2、文字材料的排列。可以按重要程度排列，可以按时间顺序排列。

3、图文混合材料的排列。一般要求文字材料在前，图样材料在后。

三、案卷编目

案卷编目，是在科技文件归档前由科技业务部门随同组织案卷一并进行的，是科技文件整理工作的一项内容，基层科技档案部门应协助和指导科技业务部门做好案卷编目工作。

案卷编目，是以案卷为对象，通过一定的形式固定案卷系统整理成果，揭示案卷内科技文件内容与成分的工作。其内容有：编页号、填制案卷内科技文件目录，填写备考表，填制案卷封面和脊背标签。

1、编页号。为案卷内每页文件编制顺序号，以便固定案卷内科技文件的顺序，便于确切统计案卷内科技文件的数量，有助于保护和查找使用。其方法是：1）凡是有书写内容的页面，都要采用阿拉伯数字从“1”开始依次逐页标注；2）单面书写的文件在右下角编号，双面书写的文件，正面在右下角编号，背面在左下角编号；3）卷内目录、备考表和案卷封面不编写页号。某些科技文件，如成套图样、说明书、计算书等，在编制时已有页号，不必另行编号。只有在案卷内科技文件没有统一顺序号，或者编号顺序不连贯，或者排列次序不连贯，或者排列次序有了变动及出现差误时，才需要编页号或重新编页号。

2、填制卷内科技文件目录。案卷内科技文件目录，是卷内每一份文字材料或每一张图样的明细表。它对于管理和使用案卷具有重要作用。成套图样或科技文字材料，一般在编制时就有图样目录或文件目录，编目时应尽量利用原有目录。如果在科技文件形成时没有编制目录，或原有目录不适用时，则要编制或重新编制目录。案卷内科技文件目录，其项目有：序号，指该份文字材料或图样在案卷内的排列序号；题名，指该份文字材料或图样的标题（全称）；编号，指该份文字材料的文件号或图样的图号；责任者，指该份文字材料或图样的直接编制部门或个人的姓名；日期，指该份文字材料图样的编制日期；以及备注和页次。

3、填写备考表。备考表是用来记载说明归档前和归档后案卷内科技文件基本情况和变化情况的一种工具。它对于案卷的保管和使用，乃至鉴定和统计都有一定的作用。备考表的项目主要包括两个部分：一部分是对组织案卷时，卷内科技文件基本情况的有关记载和说明，如图样、照片、文字材料等数量的记载，以及归档单位或案卷组织者对卷内科技文件完整、准确情况的说明。这部分内容是由有关的科技人员填写的。另一部分是科技文件归档后，在科技档案管理工作过程中，对有关该案卷变化情况的记载和说明。这部分内容由科技档案部门的有关人员负责填写。备考表排列在案卷内科技文件的尾页之后。

4、填制案卷封面。案卷封面，是以一定的格式概要介绍卷内科技文件内容和形式特征的一种工具。同时，它又对案卷内的科技文件起着保护作用，封面编制的质量和水平，将直接影响到对科技档案著录和检索工具的编制，关系到科技档案的管理和开发利用。所以，填制案卷封面在案卷编目中是一项重要内容。封面的内容项目，主要由3部分组成。1）案卷题名。又称案卷标题，是案卷内科技文件的综合名称。它概括地反映了案卷的内容特征，是直接指引和帮助利用科技档案的向导。案卷题名在结构上一般由3个部分组成：一是项目名称，即案卷内科技文件所属工程、产品、课题或设备等的名称。二是案卷内科技文件的内容特征，如机械产品某组成部分（结构特征），工程设计某设计阶段（阶段特征）或某专业（专业特征）的科技文件，等等。三是科技文件名称特征，如图样、说明书、计算书、实验记录、成果报告等。拟定案卷题名，要注意概括性，做到文字简练，表达准确，不可繁杂冗长，防止卷内科技文件名称和简单罗列；同时要注意完整性，能够恰当地揭示案卷的内容和成分，避免不适当的简化。2）案卷的管理性内容项目。这一部分包括：编制单位（责任者），指案卷内科技文件是由何人、何部门编制的；编制日期，指案卷内科技文件形成日期或起止日期；保管期限，填写经鉴别划定的保管期限；密级，根据保密规定填写。3）档号项。包括档号，即本案卷的科技档案号，由分类号和案卷排列顺序号组成；档案馆（室）号，填写国家给定的本档案馆（室）的编号；缩微号，填写缩微时给定的本案卷的编号。需要说明的是，在编制档号时，首先要编制同科技档案分类有关的代字、代号表，然后进行具体编制。

如某单位基建档案号：j·2·3 案卷顺序号 建筑项目代号 基建档案代号 分类号

5、编制案卷脊背标签。脊背标签，是管理和使用案卷的必备工具，其项目有案卷题名和档案号。

第五篇：篮球教学步骤与方法

篮球教学步骤与方法

以体前交向换手运球突破为例：

一． 掌握技术动作，形成动力定型

1． 建立正确的技术动作表象和完整的动作概念。

（1）做出完整规范的体前变向换手运球突破动作。

（2）慢动作示范一次并讲解动作要领及动作方法，使学生清楚动作要领。

（3）简单条件下练习：原地体前变向换手运球练习，使学生体验并提高变向的手法。

（4）慢速行进间体前变向换手运球练习，使手脚协调配合，使学生初步体会体前变向换

手运球突破技术动作。

（5）由慢到快的行进间体前变向换手运球练习，使学生改进和掌握体前变向换手运球突

破的技术动作。

2． 掌握技术动作，形成正确的技术动力定型。

（1）由简单条件过度到稍微复杂条件下的练习：加立柱，有障碍的练习，使学生体验变

向时机和熟悉动作，加立柱的连续体前变向换手运球突破练习，更好的掌握连续变向的技术和变向时机。

（2）稍复杂条件过度到复杂条件下的练习：消极防守练习，体验对抗运球变向突破的时

机和动作要领，积极防守练习，掌握和提高实际运用能力。

二． 掌握组合技术，学会初步运用

1． 掌握动作组合之间的衔接：学习与急停跳投、传球、上篮等动作的衔接，慢速练习形成正确的动作定型，然后逐渐加快完成动作的速度。

2． 提高完成组合动作技术的质量

在能够连惯的完成组合技术的基础上，在各种条件下配以积极的防守进行练习，进一步掌握组合技术的节奏、速度与动作的准确性。

3． 掌握假动作，提高运用技术的应变能力

掌握假动作的组合来迷惑对手，使其重心移动，通过反复练习，不断提高运用技术的应变运用能力。

三． 在攻守对抗情况下，提高运用技术的能力

1． 在规定的攻守条件下，如在多人防守、紧逼、连续堵截等条件下反复练习，掌握运用运球突破技术的时机，做出及时、准确的动作。

2． 在消极攻守对抗情况下练习，让队员学会观察判断，选择运用时机，提高运用能力。

3． 在积极攻守对抗情况下，进一步提高运用技术的能力，运用主变与应变动作，果断、合理、准确的运用体前变向换手运球突破动作，提高实际应变运用能力。