DOC HR-01 进行人力资源总体规划（最终版）

第一篇：DOC HR-01 进行人力资源总体规划（最终版）

说明

GD公司公司的人力资源战略必须与公司整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源部根据公司的发展战略和业务目标组织公司组织结构、人员配置、培训、薪酬福利、绩效考核等的分析工作，从而制定详细的年度工作计划和预算。

人力资源总体规划流程主要目的：确定GD公司公司人力资源规划；确定公司人力资源部下一个年度工作计划；为公司的年度人力资源规划管理提供规范的执行步骤；并为其他人力资源管理流程提供良好的指导方向和操作基础；

GD公司公司通过人力资源战略规划的实施将确保：公司吸引优秀人才；通过内部协调、再分配确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，以实现员工价值最大化；并通过培训、工作指导等方式来不断提高员工相关技能。

人力资源总体规划流程每年执行一次。通常在新一财政年度的开始之前启动。年度人员和成本计划需根据生产计划的变动情况，随时进行季度和月度的调整。调整的流程尊从人力资源规划流程。

三级流程包括：











此流程与其它业务流程的关联点：

输入流程：

 BP-02:制定年度经营计划：公司每年制定的业务计划将是人力资源总体规划的重要基础；

 PP-02 制定生产计划：生产计划部计划组根据GD公司公司的销售合同和预测（即销售计划）来制定年度生产计划和年度劳动力计划（每半年调整一次），并根据每月实际销售合同和预测制定和调整月度的生产计划和月度的劳动力计划。这些计划将交给人力资源规划组，作为季度或月度人力资源人员和成本计划编制及调整的输入。HR-01.01调整组织编制 HR-01.02确定人员配置计划 HR-01.03确定人力资源需求 HR-01.04确定人员供给计划 HR-01.05确定人员和成本计划

输出流程：

 HR-02招聘与挑选员工 ：人力资源总体规划中的人力资源需求计划将是员工招

聘计划的重要输入；

 HR-03管理员工培训 ：人力资源总体规划的人员需求和成本规划将是员工培训

计划的重要输入；

 HR-04规划员工职业发展生涯：人力资源总体规划的组织和人员配置的调整和规

划将是员工职业生涯规划的重要输入；

 HR-05管理薪资福利：人力资源总体规划的人员和成本计划是员工薪资结构和福

利方案的基础；

 HR-06管理员工绩效：人力资源总体规划的组织和人员配置的调整和规划是员工

绩效规划的输入；

范围

本流程适用于GD公司公司人力资源总体规划流程。

职责

人力资源规划流程的组织负责人是公司人力资源部经理及人力资源规划组。公司各层领导根据工作需要都将有不同层次的参与。

 人力资源部经理及人力资源规划组：



 负责协助各部门设计组织结构、为各部门负责人开展工作分析提供支持； 制定规范的工作分析方法和统一的岗位说明书格式，对部门负责人起草的岗位说明提出专业的修改意见；

 负责确定公司岗位/技能分类方法并进行岗位初步分类，建立岗位定级方

法并协助开展岗位评估工作，制定公司长期人员配置规划。

 党委组织部：

 在整个人力资源总体规划过程中，负责组织和参与所有与管理干部相关的规划活动。

 各职能部门/分厂负责人：



 根据组织结构设计总体原则设计、讨论和修改本部门组织结构； 分析下属岗位的具体特征和要求，起草、修改和确定岗位说明书，并定

期检查岗位说明书的适用性以便进行及时更新；





 负责审核人力资源部提出的岗位/技能分类情况； 分析并确定本部门/分厂的标准定员计划。公司高级管理层：



 审核公司整体组织机构设计负责审核确定岗位评估方法和结果，负责审批公司人员配置的长期规划以及各职能部门/分厂的当期标准定

员计划

业绩衡量





 组织有效性（可通过调查发现）管理岗位的比例 实际人工成本和计划人工成本的比值

关键数据

本流程产生的主要数据文档包括：



 组织结构设计图 岗位说明书

流程描述

进行人力资源总体规划流程包括：

1.HR-01.01调整组织编制

 人力资源规划组协同企管部组织各职能部门/分厂根据GD公司公司整体战略目

标和变革的需求，进行现有组织结构的有效性分析，确定未来组织结构设计原则，确认现有组织结构的差距和改进可能，并以部门为单位进行组织结构的设计工作；

 GD公司公司高层管理层审核并批准的新组织结构，人力资源规划组组织各部门

进行进一步的岗位的工作分析，并进行岗位设置、岗位描述及岗位资格要求等描述；

 有关岗位管理的相关规定参见《岗位说明书管理办法》BJ-PF-20。

2.HR-01.02确定人员配置计划

 人力资源规划组组织各部门根据已经确定的组织结构，确定/修改公司的岗位/技

能类别，并根据需要建立不同层次的子类别，形成公司的岗位/技能分类系统；  人力资源规划组了解岗位定员的一般原则和方法，分析现有业务规模和近期发展

对部门人员配置的要求，在已确定的岗位/技能分类系统中，根据岗位说明书中关于岗位职责、特征、所需技能等的描述，将各个岗位进行初步分类，并根据现有业务规模和财务预算制定当期人员配置标准水平（即定员计划）；

3.HR-01.03确定人力资源需求

 以各部门的标准定员计划为基础，人力资源规划组组织各部门根据公司财务预

算，调整标准定员编制，并最终确定各部门的实际人力资源需求计划；

 人力资源需求计划包括：所需职务名称/工作类别、岗位形式、人员数量、希望

到岗时间及技能要求等信息；

4.HR-01.04确定人员供给计划

 人力资源规划组在分析现有员工信息、劳动力过往的人数、组织结构构成、人员

流动、年龄变化和预计离职或岗位变动情况的基础上，明确当期内部人力资源供给情况。并同时分析外部人力资源市场以了解外部供给情况（主要是劳务工、岗位协力工等）；

 针对人力资源需求，人力资源规划组组织各部门最终确定人员供给方式（内部竞

聘、外部招聘、劳务工合同、岗位协力工等）和人员获取途径（招聘、培训、提拔、调任、外包等）,并建立相应的人员获取实施计划；

5.HR-01.05制定人员和成本计划

 人力资源规划组根据人力资源供给和需求情况制定各部门人力资源缺口弥补方

案，起草总人工成本(工资总额+福利)的分配方案，在公司内部与各部门进行充分沟通并最终形成GD公司公司人员和成本计划；

 人员和成本计划应该包含下列主要内容：员工数量调整的总体计划（如调整范围、调整步骤、调整原因等）；部门人力资源缺口弥补具体方案；总人工成本的分配方案（如薪酬福利成本比例构成、培训发展成本、招聘成本（劳务工成本）、考核成本其他人事费用等）；

参考政策



《岗位说明书管理办法》BJ-PF-20

第二篇：HR(人力资源)工作总结

回顾20xx年，在公司领导的关心指导下，顺利地完成了各项工作任务。20xx年重点在于做好人力资源管理基础性工作，主要包括：完善公司人力资源制度建设;新员工招聘与录用工作;绩效考核工作;员工入、离职手续办理，劳动关系维护与管理工作;社会保险及住房公积金缴纳、员工工资核算等日常事务性工作。

一、20xx工作总结：(一)人力资源规划与管理

根据企业战略目标及内部具体环境的情况，进行XX年人力资源需求预测，编制了总部组织架构图、定岗定编、薪酬方案。初审各项目公司组织架构、定岗定编、薪酬方案。(二)人力资源基本情况

截止20xx年12月，公司总部共计24人。其中：总经办4人;企管部6人;财务部3人;工程技术部3人;行政文化部8人。(三)招聘与录用工作

1.20xx年采用的网络招聘渠道收集人员信息、发掘人才、建立人力资源库。网络招聘渠道有：智联招聘网站、一览石油英才网。

2.严格遵照公司招聘与配置管理制度，根据各部门人员需求计划，每月初填报人员招聘计划表，经执行总厂批准后开展招聘工作。

3.20xx年公司总部新员工25人(包括**合资公司及外派财务经理)，通过网络招聘到职员工13人(见下表)。(略)(四)培训管理

为做好公司的培训工作，促进公司培训体系的建立和实施，满足公司及员工个人发展的需要，公司下发了《培训与开发管理办法》。对培训规划与要求，以及培训体系的建立相应的安排。但是，各部门未提交培训需求计划，以至于公司未出台明确的20xx年培训计划。

20xx年开展的培训有：财务部参加成都市财政部组织的会计从业继续教育培训。此次培训按培训管理办法先提交外派培训申请，领导批示同意后参加培训，培训结束后，员工提交培训小结。

(五)绩效管理

为了充分调动员工的积极性，开展公平的工作竞争，促进工作，提高效率，公司于20xx年5月新出台了《绩效考核补充管理办法》，按员工所在部门的月度重点工作计划为主导的考核方式。

每月督促各部门、各项目公司提交月度计划考核表，收集后上报总裁办，总裁办审批后汇总考核意见，下发各部门、各项目公司执行。

针对绩效考核过程中存在的问题，逐步完善绩效考核体系。12月份，重新修订了各岗位绩效考核《评定表》。二级考核办法暂定于XX年元月开始实行。(六)薪酬福利

薪酬、福利、社会保险、劳动关系等工作是人力资源的一项日常性工作。认真完成了以下工作任务：

1.准确、及时的拟制每月工资表;2.每月在规定的时间内为员工申报社会保险、公积金等相关手续，共为21名员工办理了养老、医疗、失业、工伤、生育五险的新增、转移、续接等手续;3.每季度按时填写、汇总、上报《人力资源统计报表》;(七)劳动关系

1.认真做好员工档案管理工作，做到员工档案一人一档，人事档案一事一档，并及时更新;2.做好公司员工入职、转正、晋升、调薪、调动、离职等相关手续的办理;3.做好公司员工《劳动合同》的签订相关手续的办理。

二、在20xx年的工作中，我们取得了一定的成绩，但仍然存在许多不足的地方需改进：(一)在新员工招聘选拔方面，还需加强学习相关面试技巧，以提高面试效率，降低用人风险。(二)做好新员工入职培训工作，使新员工更快融入公司氛围，熟悉公司工作流程，认同公司企业文化。

(三)做好人力资源管理与储备工作是企业的一项重要工作任务，后续我们应多渠道、多方面发掘人才，既要有专业型、综合型人才储备，还要有管理型人才储备。根据企业人力需求，及时将合适的人才补入合适的岗位，为企业发展贡献力量。

(四)开拓创新能力不够强。在以后的工作当中，争取在完成好本职工作的同时，不断调整工作思路、改进工作方法，将眼光放得长远一些，将思维放的再开阔一些，积极进取、开阔创新。

三、XX年工作目标：

(一)完善各岗位考核绩效指标，建立绩效二级考核体系。完善绩效结果使用，绩效改进机制。(二)对公司各职能岗位、职位进行职能分析，及时完善岗位说明书。(三)加强员工岗位知识、技能和素质及执行力的培训，管理人员管理理念和管理方法的培训，加大内部人才开发力度。

(四)确保社保、公积金申报、停办的及时性、准确性。

(五)确保人员进、出、调动等人事基础资料的及时更新，保持资料及时有效。(六)加强各项目公司人事专员的管理、培训、沟通，确保人事工作的高质、高效。

在新的一年里，我将严格根据公司领导的指示，在做好日常工作的基础上，紧跟公司发展步伐，努力学习专业知识来完善职业技能、提高职业素养。我们将积极贯彻诚信、合作、创新、发展的企业理念，加强主动学习、创新观念方法。我坚信，在公司领导和全体员工的共同努力下，我们的明天一定会更好。

第三篇：HR人力资源管理软件作用

HR人力资源管理软件应用价值

在很多人力资源密集型的企业，按不同的岗位性质、职能资格、工作年限等来划分员工的工资标准，在“一岗一薪”和“一岗多薪”兼用原则下，应用HR人力资源管理软件，实现了以岗定薪，易岗易薪，让企业在员工分级划分上更给力。如今很多的企业面临在员工分级管理中遇到问题，乾元坤和根据多年对HR项目调研分析，乾元坤和HR项目组最终利用薪资模块灵活的自定义功能模块，在不做任何二次开发的情况下巧秒地解决人力资源密集型员工分级管理的难题。

通过薪资模块的多类别管理，将不同的薪资类别分成几大类管理。

通过各薪资类别的公式设置，实现按岗位性质、价值等级及任职资格分级等自动计算出员工分级。

最后实现将计算出的员工分级结果共享给员工晋级、薪酬、绩效等其他业务模块通过HR人力资源管理软件的使用，使得人力资源密集型企业的员工分级更加规范化，操作更方便且不容易出错。极大地提高了工作效率，保证了分级结果的准确度。同时系统强大的报表分析功能，能够对分级结果进行图表分析，为领导决策提供数据支撑；也能通过对历史分级结果的记录，对员工在本单位的成长历程进行直观展示。另外系统可以提供员工在线查询分级过程及结果，并可对结果进行复议，提高了员工满意度。总结：

在HR人力资源管理软件中,员工分级管理的成功实施只是HR软件在人力资源密集型企业成功应用的一个缩影，HR管理是对于集团企业来说是一个庞大而复杂的工作，更加深层次的应用HR人力资源管理软件，提高企业人力资源的管理水平，促进了人力资源管理的稳步发展，也为企业绩效向国际市场迈进提供了支持和保障。

第四篇：帮助企业进行信息化总体规划

帮助企业进行信息化总体规划

[企业信息化网讯]e-works企业信息化总体规划主要分为系统分析和系列设计两大阶段，涵盖六

个主要方面的内容。

☆ 信息化系统分析

1、企业战略与流程现状分析

企业发展战略和业务流程现状的分析的目的是为了确定IT的目标和IT的机会。我们将通过：

1）应用“SWOT分析”等战略分析方法对企业的发展战略进行评估，为制定企业的信息化战略打下基础。

2）用价值链分析方法寻找潜在的IT机会。

3）用业务流程现状分析方法发现企业在管理中存在的问题。

4）通过进行企业关键成功因素分析，确定IT关键作用点。

2、IT现状能力评估

目前企业的信息化建设已经有了一定的基础，取得了一定的成绩，只有对现有系统的各个方面有一个全面的、正确的评估，才能为下一步的信息化规划提供依据。e-works将从现有系统的功能、覆盖范围、应用情况、系统的可靠性、拓展性等方面对企业现有的信息系统评估。

3、IT需求分析

企业的信息化需求分析需要通过对上级主管单位的信息化规划及对上级主管部门对企业的信息化需求、客户的需求、供应商需求、企业现有的信息系统的现状及核心业务流程对信息化的需求的分析，最终形成企业的信息化需求。

☆ 信息化建设的系统设计

1、企业信息化战略规划

企业信息化战略是与企业的发展战略相匹配的企业信息化建设的纲领。企业信息化战略的实施，将通过信息化的手段，来帮助企业实现其战略发展目标，提升企业的核心竞争力。企业信息化战略将使企业明确今后几年（通常以三年为一个周期）进行信息化建设的总体目标和各阶段的分目标，以及达到这些目标的建设思路。

企业信息系统的结构与企业的组织结构具有互动作用，随着信息化建设的深入，企业的组织构架也将越来越呈现扁平化。因此，在制定总体规划时，将考虑信息化对企业组织结构带来的影响，以及组织结构变化对信息系统带来的影响。

2、企业信息化建模与总体框架设计

该过程将在系统分析阶段进行的企业主要业务的基础上开展工作，并由e-works与企业信息中心密切配合，对企业的信息化系统进行深入、广泛和细致的设计，并反复进行审查与改进。只有建立了企业的信息化模型，才能在下一步的信息化建设中把握主动。不管是采用自主开发、合作开发、购买软件，都必须符合该信息化模型。

该过程将结合在系统分析阶段确定的企业现有系统的业务模型，根据企业的信息化战略，结合先进的管理思想和技术，确定企业新一代信息化系统应该具备的功能。对业务流程在信息系统中的处理方式进行可行性分析。系统的功能模型是对系统功能结构的概括性表示，采用“子系统—功能模块—程序模块”的层次结构来描述。系统的功能模型将既体现企业的个性，又结合先进的企业信息化理论。

□ 在定义子系统时，我们并不是照搬现有信息系统，而是结合供应链管理的思想和ERP有关原理，参照信息化解决方案提供商的解决方案中的模块划分，根据企业信息化的总体目标重新进行分

解，确定子系统的边界，即覆盖哪个职能域，或跨职能域，为哪个管理层次，或跨管理层次服

务，并确定信息加工处理的深度，列出子系统的主要功能。在此基础上，将分析各子系统之间的信息流，并建立企业的信息化总体框架。

□ 在定义功能模块和程序模块阶段，将进一步对子系统的目标进行分解，落实到具体的功能模块

上，并明确关键性的功能模块和程序模块，确定哪些程序模块可以成为共享组件。

□ 在功能建模阶段，还应考虑跨管理层次、跨业务部门的子系统和功能模块对企业信息管理制度的影响和对策，并考虑继承现有系统中行之有效的功能模块。

由于企业信息化的功能模型是一个逻辑模型，对应着企业的职能域和业务流程，因此，对企业的组织结构的变化具有一定的适应性。

此外，在信息化总体规划的过程中将对企业的信息系统基础环境提出建设性意见，对硬件、网络、安全体系、数据库和软件系统的多种可能的设计方案进行比较和分析。

3、企业信息化实施方案设计

确定企业信息化应用与实施方案

在制定了企业的信息化总体框架的基础上，我们将确定企业信息化建设应用与实施方案。在针对部分系统有多种可能的应用与实施方案时，我们将对每种方式从适用性、经济性、集成性等方面进行综合评估。

建立IT产品选型的程序与标准

对于需要进行选型的子系统，将IT硬件/软件等的功能与实际需求进行匹配，结合问题要点及其需求，明确各子系统硬件及软件等的选型程序、选型标准。

制定企业信息化建设的阶段规划和实施计划

企业信息化工程的实施，是根据企业规模、管理基础、人力资源的投入人数和人员素质、培训的质量和深度、数据量的多少和基础工作的扎实程度、领导重视程度、解决问题的效率、软件的适用程度、软件公司的服务支持等多方面因素确定的。因此，实施企业信息化应建立目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极可行、前后衔接有序的实施计划。计划将具体说明：做什么？什么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？

因此，该步骤将划分企业信息化建设的实施阶段，对各项企业信息化任务进行优先级评定，并围绕问题要点和各阶段系统建设项目，明确每个建设阶段的实施范围、目标、投资规模、实施方法、工作重点与难点、依赖关系、时间和资源要求，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。

确定培训计划

信息化实施培训先行，为此，必须十分重视和突出培训工作。在培训工作要防止单纯讲解软件和技术问题，忽视观念更新和行为规范方面的教育。重视对人员的培训，实质上是把提高人的素质，调动人的积极性作为搞好企业管理的第一位工作。培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。

投资及效益分析

投资及效益分析将反映企业信息系统对企业整体价值贡献，它包括了可定量的有形价值、难以定量的战略价值和无形价值。

总体来说，我们认为信息化建设不仅是一个成本中心，更是一个价值中心。因此，我们在信息化总体规划的过程中，将对整个信息化工程和第一阶段所能取得的直接和间接经济效益、社会效益等进行分析，对企业信息化带来的定性的和定量的效益进行分析，并进行投入产出比(ROI)的分析。

风险分析，制定风险管理策略

信息化建设是一个长期的过程，同时，由于IT技术发展迅速，企业的内外部环境也在发展变化。因此，合理地分析信息化建设中的风险，制定风险的预防和管理策略，对于信息化建设的成功实施，是极其重要的。我们将分析各阶段各方出现的心理反应、可能出现的风险，明确项目质量监控、风险防范/转化的方法。

信息化建设是一个高风险的系统工程，不同的阶段选用不同的系统，风险的来源都不同。因此，我们要对可能出现的风险进行预测，并采用相应的防范措施。

第五篇：HR人力资源法律风险管理

HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务

人力资源战略是企业三大战略中“资源战略”的重头戏，一直是企业的重点关注对象，一个合理有效的人力资源管理模式有助于企业充分有效地进行人力资源的发展和规划，实现人力资源管理部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的最佳配置，增强企业凝聚力和活力，最终实现企业最大利益目标。其中劳资关系的处理亦是重头戏中的重点，北京市信利（深圳）律师事务所（以下简称“本所”）根据企业的具体情况和需求，提供创建科学的考核制度、灵活的分配机制、公平的用人机制、终身教育的培训机制等范式。本专项服务是针对企业劳动用工的一项常年法律顾问服务，该服务通过协助企业完成规章制度、劳动合同的修订与合法性审查，帮助企业迅速建立一套合法有效的制度体系，为企业日常劳动管理提供有利保障，主要提供以下服务：

具体工作安排：

1、企业规章制度的方案设计与合法性审查服务

（1）为客户制定规章制度提供制定思路；

（2）为客户草拟、审查日常经营劳动用工事务的法律文书；

（3）为客户制定的规章制度、管理表单提供合法性审查服务；

（4）指派律师不定期前往贵司抽查律师意见的实施情况；

2、劳动相关协议的草拟与合法性审查服务

（1）为客户草拟、制定劳动合同

（2）为客户草拟、制定与劳动事务相关的协议（包括保密协议、服务期协议、竞业禁止协议）；

（3）为客户制定的劳动合同提供合法性审查服务；

（4）为客户制定的与劳动事务相关协议提供合法性审查服务；

（5）为客户订立劳动合同以及与劳动事务相关协议提供法律咨询，提示劳动合同及与劳动事务相关协议的签订技巧；

（6）为客户劳动合同、与劳动事务相关协议档案管理提供档案管理策划，完善档案管理制度。

3、日常经营中的劳动用工事务法律咨询服务

（1）为客户在员工入职、离职等方面提供法律咨询；

（2）为客户在员工工资报酬、加班工资支付等方面提供法律咨询；

（3）为客户在员工调岗、转岗、降职等方面提供法律咨询；

（4）为客户在员工社会保险的缴纳、医疗赔偿、工伤赔偿等方面提供法律咨询；

（5）为客户在非典型用工模式中工资计算、保险福利待遇等方面提供法律咨询；

（6）为客户关联企业用工模式管理提供法律咨询；

（7）为客户分公司、代表处等异地员工劳动关系管理提供法律咨询；

（8）为客户公司改制、资产重组（分立、兼并等）、破产等情形下劳动关系处理提供法律咨询；

（9）为客户在劳务派遣、人事外包活动管理中用工提供法律咨询；

（10）为客户在人力资源管理活动中所需的综合劳动法律解决提供咨询。

4、劳动用工方面的仲裁与诉讼指导服务

(1)为客户劳动争议案件的仲裁、诉讼提供仲裁与诉讼指导；

(2)为客户劳动仲裁或劳动诉讼案件出具各类与案件有关的仲裁、诉讼文书；

（3）若有需要可代理当事人与对方进行先期协商调解谈判；

（4）对于劳动争议案件解决后续履行，提醒客户可能潜在风险点。

5、法律知识培训服务

（1）为客户提供劳动用工方面的实务技巧与企业应对策略的知识培训；

（2）为客户管理层提供相关人事管理法律、法规方面培训；

（3）为客户员工提供基本法务知识培训；

（4）为客户提供企业运营法律风险防范的知识培训。

6、顾问律师服务细则

（1）定期指派律师及其助理前往贵司收集需解决法律问题，此

项工作将贯穿于法律顾问服务全；

（2）顾问关系建立后的七个工作日内将指派律师及其助理前往贵司收集劳动人事管理方面的法律信息；

（3）信息收集后三个工作日内组织相关专业律师对信息进行法律风险评估及预测并向贵司出具书面法律风险评估报告；

（4）指派律师会同贵司劳动人事部门主管设计、完善（审查）劳动人事管理类法律文书（含企业管理规章制度的合法性审查）；

（5）提交工作汇报，对服务期间公司人力资源管理进行总结和提醒潜在风险点。

HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务是针对企业劳动用工的一项常年法律顾问服务，该服务通过协助企业完成规章制度、劳动合同的修订与合法性审查，帮助企业迅速建立一套合法有效的用人机制，为企业日常劳动管理提供有利保障。由于每个公司拥有的特性不同，公司管理程度的也不一样，为了更好的打造出符合贵司特性的专项服务，贵司可以根据自身的情况有针对性的选择服务的项目，本所必将根据贵司的选择和在对贵司进行尽职调查后的实情制定符合贵司特性的企业风险管理策划。

除了上面介绍的HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务外，北京市信利（深圳）律师事务所（以下简称“本所”）公司法律事务管理部专业律师站在企业管理者和法律事务操作者的角度，凭借多年公司法律事务研究，针对公司法律事务管理量身打造了一整套管理策

划：

1)完美合同管理计划即刻行动

2)人事管理计划

3）知识产权计划

4）治理与自治计划

5）企业运营战略计划

6）IT（just in time）管理计划

7）诉讼管理计划

8）法律意见书计划

详情请登录“首席法务官咨询系统”（http：//）辩护狂刑事律师网（http：//）。

法律咨询电话：137-2932-5659

法律咨询QQ: 2210720629

北京市信利（深圳）律师事务所简介

北京市信利（深圳）律师事务所地处深圳市CBD政治、金融、商务、文化中心区（深圳市市民中心）。成立于1984年——前身为中国法律事务中心的信利律师事务所，作为中国第一家获得司法部批准持牌的律师事务所不仅见证了中国法治改革的辉煌历程，还用我们的实力为祖国法治建设缔造了不朽的传奇。近30年来本所铸造的金字招

牌被业界称为“中国律师界的黄埔军校”、“打响中国律师界的第一枪”以及“百姓心中一杆秤”等诸多好评。

目前，全所律师共488名，是目前全球最大的律师事务所之一，在深圳、上海、广州、青岛、大连、成都、东莞、纽约、香港和新加坡等地设立了分所。并与北美、欧洲、东亚、南亚、澳洲和香港诸多国家或地区的著名律师楼、投资银行、财务顾问、会计事务所、评估机构和咨询服务机构保持密切和长期稳定的合作关系。本所律师多数具有在国家司法、行政机关、科研机构、金融部门工作的经历，为百余家公司上市、增发、配股改制及债转股提供法律服务，承办过国内外重大疑难案件万余起，拥有丰富的国内国际实务经验能够为广大客户提供优质的、复杂、疑难法律事务。