创新者的窘境读后感

第一篇：创新者的窘境读后感

大魔咒之高处不胜寒

——读《创新者的窘境》有感

世界的不可思议在于，那些我们所认为的理所当然，有时候竟会成为颠覆这个理所当然的元素。

——题记

克莱顿克里斯坦森既然能凭借这本《创新者的窘境》，确立他在创新技术管理领域的权威地位，那么这本书必然有它的过人之处，否则这本书也不可能在世界范围内备受欢迎。

克里斯坦森认为，“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，成功地颠覆了我的观念，我想，这应该也颠覆了大多数人的一般思维。他的意思是，行业中的领先企业、大企业、优秀企业之所以总是难逃失败的厄运，是因为他们的管理太完善，太优秀了，比如曾经的西尔斯，曾经的IBM公司。在没有看这本书之前，这样的推论无论如何我都是想不到的。而克里斯坦森不仅“敢为天下先”地下了结论，还通过研究证明了这一结论。

在书中，克里斯坦森将创新技术分为延续性技术和破坏性技术。所谓延续性技术通俗地说，就是那些会推动产品性能改善的新技术，他们都根据产品的主要市场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。而破坏性技术，我们来望文生义一下，“破坏”在常理中本就是一个贬义词，既然给这种技术加上了“破坏性”的定语，想必，这样的技术是会带来破坏性的后果的。当然，这纯属我个人的“谬论”。但是，克里斯坦森阐述了一个近似于真理的论断：处于行业领先地位的企业，总是在发生技术变革的时候遭遇失败。就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。而书中所研究的每一个案例，都是破坏性技术导致了领先企业的失败。

在我看来，企业要保持行业领先地位，无非有两条途径：一是抢占现有顾客，保持已有市场份额；二是开辟空白市场，扩大市场份额。前者，需要延续性技术，后者，则需要破坏性技术。正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为不是每一个顾客都保持着极高的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原有的顾客改变初衷，在不经意间溜走转而成为其他竞争者的顾客。而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。这让企业必须做出取舍的抉择。

在应对破坏性技术管理时，所谓的创新者的窘境就出现了，一方面，企业自身内部并未出现问题，另一方面，企业的发展往往被消费者和市场需求牵着鼻子走。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择——它们受到重力一样的力量牵引走向末路。”在窘境面前，企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求，导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚，这也就导致了在破坏性技术面前，企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。

然而，在窘境面前，大多数的管理者所忽略的是，破坏性技术的劣势也是它的优势，它所开辟的小市场，最终往往会发展成为主流市场而取代企业原来所掌控的市场。说管理者鼠目寸光，没有远见卓识吗？也不尽然。太多的管理者只是害怕失去现有顾客，而希望集中资源来开展能够满足消费者需求的活动，以此来保持现有竞争力，以期获取更高的利润。只是，结果总是适得其反，得不偿失。

不可思议吧？

良好的管理，理所当然得被世人认为是企业成功的关键。

事实的确如此。

然而，我们所没有想到的是，这种理所当然的优势竟然也是导致企业失败的原因。在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森罗列了4大破坏性技术原则，即企业的资源分布取决于消费者和投资者；小市场并不能解决大企业的增长需求；无法对并不存在的市场进行分析；技术供给可能并不等同于市场需求。管理者在应对破坏性技术时通常会犯的错误就是试图违背或者忽视这些原则，而继续用应对延续性技术变革的传统管理方法来处理破坏性技术变革，这就为企业最终的失败埋下了种子。作者认为，管理者只有努力去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品，才能走向成功，他也给企业提出了很多建设性的建议。比如，在消费者具有相关需求的机构内设立项目来开发和推广破坏性技术，利用主流机构的一些资源来应对破坏性技术变革等等。

书中列举了许多不同类型企业应对破坏性技术的案例，给我印象最深刻的是惠普公司“自杀以求生存”的做法。当喷墨打印技术出现后，惠普公司成立了一个完全独立的部门来负责喷墨打印业务，同时又继续保留了激光喷射打印业务，使两者形成竞争关系。虽然这种做法可能导致一项业务挤垮另一项业务，但是同时，这种应对破坏性技术的方法也使得惠普在退出高端市场的时候还大赚了一笔。正所谓“置之死地而后生”，这种浴火重生的方式，也不失为一种变相成功的手段。

领头羊所要承受的压力，或许比那些努力想要赶超它的企业大得多。对于后者，没有得到就无所谓失去；而对于前者，已经得到，反而更加害怕被人抢走。

人性的弱点，莫过于此。

于是，大魔咒一直在延续，悲剧一次次重演。

高处不胜寒。

是机遇，也是挑战。

第二篇：《创新者的窘境》读后感

《创新者的窘境》读后感题目的含义

创新者的位置是相对的。在一个阶段，一个公司扮演创新者的角色，去打败一些保守者。但当作为创新者的公司发展壮大成熟之后，又会进入到保守者的位置，又被新的创新者所打败。这本书主要针对那些曾经是创新者，之后发展为成熟的大公司，尽管管理者卓有成效、员工上进，但依旧会被新的创新者干掉，这确实挺囧的。难道这就是命运？不是讲如何创新的关于如何做创新，我还真没看到特别好的书。或许创新并不像一门技术，可以很好的去掌握。更像写作的水平，需要不断的去领悟。作者的论点明确，选取的例子比较有针对性，主要是破坏性创新，特别是磁盘驱动器的变迁。破坏性的创新主要是指性能指标比已有的主流产品弱，但却又能满足某类新市场，等它们在新市场站稳脚跟后，又会侵占掉曾经的主流市场，而之前主流市场的那些佼佼者被挤垮。

为什么会这样？书中主要从价值网、资源、流程、价值观的角度进行了分析，吴军在《浪潮之巅》中的基因决定论与其类似。一个企业越成功，它们所积累的做事方式、决策方式、流程之类的，越适合某类市场，结果对新市场就容易错过。

那主流企业坐以待毙吗？书中分析了三种方案。第一种是并购一家新市场的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是会失败的。第二种是改造现有公司的文化、流程，这个难度是很大的，阻力很大。第三种是成立一个专门机构，只面向新市场，不用已有的文化、流程，独立发展，这样成功的可能性最大。做学问的方法

达尔文的《物种起源》，柯林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》，格拉德维尔的《异类》，以及克里斯滕森的这本《创新者的窘境》，这一类伟大的书籍都有一个共同特征：使用大量详实的数据来论证一个基本的观点。读后印象深刻且深表信服。你感觉读到的是论文，事实上有些著作就是从论文扩展而来的。这种做学问的态度是许多国内的作者所缺少的，主观臆想加上大段的所教，读与不读，没有太大的区别。读过时的经典

《创新者的窘境》发布于1997年，写的东西是否具有指导意义？是不是过时了？这个时代发展的很快，但大师们如何做学问以及思考的方式，恰恰是只有亲自去读才能感受到的。在书中，往往会有一些当时的前瞻性判断，正好可以通

过现实的情况来验证，并思考他为什么判断对了，为什么判断错了？

达尔文的150年前写的《物种起源》，卡梅隆的1984年拍的《毁灭者》，Codd在1970年发表的关系型数据库的论文，事隔这么多年，你依旧能够感受到创作者的睿智。对互联网领域的借鉴意义

书中的实例主要是物理设备，被一些性能指标上弱一些，但是具有性价比更高、便捷性更好、使用更简单之类的产品所替代。互联网领域的竞争，是不是也有这样的特征？从国内互联网来看，这十年依次经过门户、搜索、网游、博客/微博、电子商务等，似乎并不能这么看待。这种情况像是一个发展壮大生态环境，大家可以找到各自的位置，并没有被对方所取代。对同一个细分行业，比如搜索，传统的目录式被倒排索引式的搜索所取代，是技术上更胜一筹。博客被微博占据主流位置，确实符合破坏性创新的定义，更简单易用，写作代价更小。

书中提到的产品的发展阶段理论，也很有借鉴意义。一个产品的竞争方式会经历功能性、可靠性、便捷性、价格四个阶段。最开始拼功能，比如搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，质量差别不大的话，谁的服务稳定用谁的，经常访问失败是不行的。然后就是便捷性，通过任何途径都能使用到，如浏览器上直接嵌入。最后就是价格，这在互联网免费模式上并不存在。

书不厚，值得一读。

第三篇：《创新者的窘境》读后感

《创新者的窘境》读后感

这是一本创新实践管理者必读的书，没有心灵鸡汤，没有管理概念的灌输，也没有任何关于创新的速成方法。整本书看完过了七秒钟之后，回想一下，自己只记得其中：企业的没落不是因为管理的问题，而是在面对不连续变化的时候，落伍了。为什么落伍？因为没有看到那个不连续点，即使看到也因为惯性思维错过了。

人的常规认知大多数都是基于经验的累积，它帮助我们去认识这个世界，在《三体》的结尾，人类和三体人有这样一段对话：

“太阳快落下去了，你们的孩子居然不害怕？”

“当然不害怕，她知道明天太阳还会升起来的。”

对人类不恐惧太阳落下这件事三体人非常的不理解，这就是生活经验带给我们的惯性思维。惯性思维会提升我们处理常规问题的效率，另外一方面也成为创新的障碍，就像有人说的“一千辆马车的累积也不可能变成一辆汽车”。

回想BH的发展历程，几次大的发展机遇都不是来自对原有产品的改进，而是抓住了广电历史变迁带来的新产品机会，随着新产品的发展，老产品逐步被抛弃。从这个角度看，是不是侧面在验证作者的不连续创新观点？

在面对互联网这波技术浪潮时，我们也思考过，但这次却没有跟上。复盘反思，当年我们也问过自己：可以卖互联网公司什么？ 也做过一些产品尝试，可是最后都退了回来，没有真正的结果。和之前的几次机遇有什么区别？

1、惯性思维。想用现有的产品卖新用户，发现水土不服

2、资源投入不足。按道理后面的时候，公司规模更大，资源应该更多呀，怎么会资源不足？在公司比较小的时候，一个50w的项目都会让大家兴奋，拼全力去争取。公司发展到一定规模后，同样的一帮人在面对一个旧业务500w的项目和新业务50w项目的时候，原有业务不是说没有进度压力，会如何决策和安排资源优先级？ 市场的机遇期是有时间窗口的。现在回头看，互联网企业的运维服务模式（服务费+产品在线）与我们现在的商业模式比较起来，有不少的优势。

我们也经常遇到各种困惑，例如技术施工维护的苦恼，按照软件工程管理的惯性思维，我第一想到的就是：这是管理上的问题，我们要改进我们软件质量，提升管理效率。如果按照不连续思维模式，管理效率上的提升还是连续的性的，有没有不连续的创新来解决这个问题？云计算技术的发展不是一个思路吗，如果业务上云，我还需要那么多的技术维护人员吗？ SAAS服务的企业在面对传统服务企业的时候，是不是有一种维护效率上降维攻击的快感？

人员的管理成本的也是很多企业困恼的，总是希望通过制度和流程化的管理来提升人工的工作效率，确实有作用，但在作者看来，这还是连续性思维并且是扼杀创新的根源。传统的管理激励，更多的是采用任命的方式。在新的机会出现的时候，会任命并组建一个团队去做这些事情，越来越多的管理实践发现这种模式的成功率不高。现代心理学的研究表明，人的自发性激励作用远大于管理激励产生的作用。腾讯游戏的成功，很多人都认为和腾讯独立工作室的创新模式有很大的关系。

想干和任命去干的区别是什么？

自己选伙伴和给一个团队的区别是什么？

相信很多人都会有自己的答案。

如何走出创新者的窘境？一方面我们要有不连续性的思维模型，另外一方面作者也谈到了在美国硅谷，为什么技术创新非常多的来自小团队？小团队比较容易有自我激励，特别是创业团队，因为大家有共同的目标，反而能有更高的工作效率。所以当企业发展到一定程度后，让内部作战单元变小，利用企业的资源给内部团队赋能成为趋势，例如美国的google，国内的腾讯、阿里都有不少成功案例。听故事马云内部孵化“阿里妈妈”的时候，只给了200w的创业启动资金，说：

“要变使用资源为自己找资源”

“不就200w吗，试100次才2个亿而已”

“不要说风凉话呀，有本事你自己报名来干呀”

人们要是觉得一件事情“太难”，往往就会放弃去做它。

--查理.芒格

第四篇：读《创新者的窘境》有感

读《创新者的窘境》有感

唐跃

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中通过分析硬盘、摩托车、挖掘机、钢铁等行业的案例，提出了管理良好的优秀企业往往会会错过破坏性技术发展的浪潮，从而丢失了持续领先的地位。

为了论证他的观点，克莱顿·克里斯坦森教授首先将技术分成延续性技术和破坏性技术。延续性技术的特点是根据主要市场的主要客户看重的性能来提高成熟产品的性能。破坏性技术的特点是改变了市场的价值主张，刚开始出现时几乎总是提供更低的产品性能和更小的市场，但拥有某些边缘客户所看重的其他属性，利润更低。管理良好的企业因为四个主要原因使得他们都善于发展延续性技术。四个主要原因是

1、听取客户意见。

2、大力投资客户希望得到进一步改善的技术

3、争取更大利润。

4、争取更大市场。

其次，克莱顿·克里斯坦森教授构建一个包含四项破坏性技术原则。

1、企业的资源分布取决于客户和投资者。

2、小市场并不能解决大企业的增长需求。

3、无法对并不存在的市场进行分析。

4、技术供给可能并不等同于市场需求。所以，管理者在应对破坏性技术时通常会犯一个大错误就是—试图违背或忽视破坏性技术原则。在面对破坏性技术创新时，采用成功应对延续性技术变革的传统管理方法，这将导致企业遭遇失败。通往成功的有效途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，管理人员才能成功抓住破坏性技术带来的机遇。

最后，克莱顿·克里斯坦森教授给面临破坏性技术的管理人员四点建议。

1、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。

2、设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。

3、为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学习机会，在获得相关数据后做出调整。

4、不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。

感想1 破坏性创新是压垮成熟期企业的最后一根稻草？

成熟期的企业不但抓不住破坏性技术的机遇，同时转型也相当困难，究其原因无非是成熟期的企业有一整套内部的价值、流程从而最终决定了资源分配和工作重点。成熟期企业的价值、流程是企业健康发展重要的保障，也是这些企业在面对破坏性技术和企业转型时的重要枷锁和绊脚石。所谓成也萧何败也萧何，所以我们要以动态和发展的眼光来分析问题和解决问题，不能有思维固化和僵化。如《孙子兵法》所言兵无常势，水无常形。

柯达的衰败和诺基亚的倒塌无不是在照相和手机行业给本书做了另外的注解。曾经的柯达和诺基亚也研发出了数码相机和智能手机等破坏性技术产品，但他们还是栽在这两种破坏性技术面前。曾经不可一世的微软在面对Google发展Android系统时更多是观望和嘲笑，而今的微软尽管拥有几百亿美元的现金但转型十分困难。

特斯拉开辟的高速电动汽车行业是成功运用破坏性技术的典范。没有成功进入电动汽车市场也是目前主流汽车制造商的窘境之一。在轮胎行业，现在还有百年老店光鲜的活着，只能说明轮胎行业没有破坏性技术的产品出现，目前的技术不过是针对现有产品的延续性创新。Google的拉里·佩奇深知公司破坏性创新的重要性，他将公司的成熟业务和创新业务进行了分离，并将成熟业务交给他人负责，他自己则负责创新业务。我们不得不佩服拉里·佩奇的高瞻远瞩。

感想2 谁在决定成熟期的企业发展？

本书中的观点：一个成熟的企业很多决策和主张往往是由中层人员和底层人员发起并最终实施。成熟期的企业有完整的组织架构和流程，企业的中层管理和底层管理人员由于更接近市场和客户，他们了解当下正在发生的事情，因此他们容易做出正确的判断和理性的预测。

以上现状我们不难理解，企业要为客户提供产品或者服务才能生存和发展，成熟期的企业在组织架构方面规定了各级人员的职责，因此就容易让中层管理人员和基层人员更了解客户的需求。

成熟期的企业一方面要满足客户的需求，另一方面要满足投资方的需求，因此企业的CEO和高管们将大部分精力放在企业日常运营。他们希望每个月、每个季度、每年都有漂亮的财报和增长。这样的机制就会让这些企业高管为了让投资方满意不得不放弃长期利益，只关注企业的短期利益。他们会忽略小市场、低利润的破坏性技术创造的新边疆。

感想3 产品功能过剩的时代。

目前我们使用绝大多数产品都是在延续性技术的推动下一步一步迭代而成现在的样子。随着技术水平的不断发展和完善，很多产品的性能已经大大超出客户使用的极限，这种技术过剩导致产品功能过剩。产品功能过剩不一定是客户的要求，更多是研发人员和市场人员为产品新增卖点而想出的“高招”。产品功能过剩其实就是浪费。汽车很多辅助功能如后视镜加热、车载DVD、座椅记忆、日间行车灯、车顶行李架等装置有哪些是我们真正使用的？智能手机的悬浮触控、眼控功能、曲面屏、裸眼3D等功能我们有多少人在使用？

传统行业的差异化竞争策略是产品功能过剩的原因之一。成熟期的传统行业在竞争中容易走上同质化的道路，为了避免同质化，很多企业于是在差异化上下足了功夫，争先推出各种差异化产品，于是各种新奇功能不断涌现。产品功能过剩也反应了延续性创新的尴尬境地。

《创新者的窘境》是一本有很有洞见的书，推荐管理人员和创新工作者阅读。

第五篇：创新者的解答-读后感

创新，是一个社会发展的根本，是一个企业提升的动力，单纯的创新已经无法适应现有高速发展的社会。哈佛商学院教授，被誉为“创新大师”的克林顿 克里斯坦森在书中为我们引进了一个新的概念-“破坏性创新”。

创新，这个词可能很多人都了解，破坏性，这个词大部分人也都清楚。那么把这两个词连接在一起就有限让人摸不到头脑了。那么什么才是破坏性的创新呢？从公司的立场上简单的说，就是打破原因的市场模式，寻求新的成长路线。

早在20世纪80年代早期，气囊式血管扩张术只适用于那些高危的心脏病病人，大部分的心脏病患者只能默默地忍受。血管扩张术的大量需求，诱发了新一代的供应商，这就是外科医生，他们导管插入患者堵塞的动脉中，为患者疏通血管。但是，这种做法的效果却不尽人意。由于这种方法操作简单，价格低廉，即便是没有经过培训的医生，也可以进行这项手术，赚取利润。因此，血管扩张术在心脏病治疗领域创造了巨大的新市场。

由此可以看出，我们要学会从“零消费市场”当中抓住成长机遇，客户会把破坏性产品和没有产品可用进行比较，比较之后，他们会发现，即使破坏性产品没有高性价比，也不像高价产品那么品质优良，但他们也会购买，因为新客户市场对性能的要求是很低的。因为新客户可以花很少的钱就能够轻松体验新产品。

那么，那些东西是企业可以做，可以尝试的，就需要企业做明确的企业定位，确定自己的业务范围。但是，一定要分析清楚，确保自己的核心竞争力，有些东西在当下也许看起来不是核心产品，但是在未来也可能就是企业的核心竞争力。以IBM为例，他们的企业定位就很清晰，IBM早早就把微处理器交给英特尔来做，IBM认为这么做就是为了要专注于自己最擅长的事情来做。当时，很多的商业媒体都赞扬IBM 外包的这种形式，既缩减了研发成本，又提升了公司的市场。但是，当时的IBM并不知道，他们所放弃的，正是接包公司成长的核心力量，并且在之后的十几年当中，成为行业内最赚钱的机器！

创新活动常常失败，有时并不是因为一些致命的技术缺陷，也不是市场没有准备好，而有时往往在于负责创新的管理者或所在的部门是否具备了创新的能力。相信IBM外包工作的负责人，在英特尔雄霸微处理器市场的时候，一定会后悔当初他的决策。所以，在企业选择开始创新的时候，首先应该做的就是选择合适的管理者和组织结构。

我们的企业领导者会遗留给我们一些经验之谈，但是我们无法确定我们的策略是否正确，所以我们必须要把他们的经验取其精华去其糟粕。很多管理人员常常觉得，从竞争和经济意义上来讲，与其培养企业的新能力，倒不如照搬别人的。不幸的是，通过照搬其他企业成功模式而成功的企业案例的极少的。正确的认识市场，分清市场需求，才能保证企业不受破坏性创新的影响。独立的去寻求自身的创新之路，才能成为市场的破坏者，这才是企业成长的关键。

想想现在市场的大环境，汽车行业已经从一个朝阳产业转变为一个稳定而饱和的市场，家用车不在是奢侈品，而变成了我们生活当中的必备品。很多家庭甚至配备了2太或以上的自用车。一个成熟的市场，要么衰落要么会有突破性的创新。就在几天前，德国大众制造出了一款仅供一个人驾驶的小型车，售价只有人民币4000元。我不知道这种新型车是否能够取代现有车型，成为主流。但是，从这款车的上市，至少可以看到一个问题。大型的汽车制造企业已经开始进入了突破性的创新，这些创新也许还是实验的阶段。但是谁也不知道某些创新也许就会改变现有汽车产业市场的格局。

这种大环境下，作为汽车零部件厂的一员，我们应该开始思考如何适应和投入到新的创新浪潮当中。兵法说：以不变应万变。可是完完全全不变，等待我们的必然的衰退。我认为，公司的主营业务和核心力量一定要确保，但是一定要有一个致力于创新的团队。不断的为企业寻求很多的发展和机会。在市场没有大的变化之前，企业的还是要依存于原有的生产模式。当市场有大的变化时，企业的创新团队就应该以最快的应对速度，提出应对市场的对

策，保证企业不会被淘汰出局。

懂得创新的企业就应该像苹果公司，曾经低潮，但也要不断的寻求企业的发展之路。应变的企业也该像三星，虽然慢他人一步，当破坏性创新到来之前，也已经开始准备，并具备了一定对应能力。而思想固话，不肯创新的企业就像索尼，早晚会别人吞并，并名存实亡。生活当中有太多太多的变化，市场需求更是千变万化。所以一成不变的企业到头来一定会没有了出路。

现在的市场需要的是多元化产品，曾经，MP3和数码相机都是我们这一代梦寐以求的数码产品，但是我们也能看到，现在这两种数码产品已经逐步淡出我们的生活了。智能手机已经完全能够替代这两种数码产品，那么MP3和数码相机的退出就将是必然的。

从以上种种成功和失败的案例，我们可以看出，没有任何一个企业可以用一个单一的产品维持屹立不倒。所有的企业在成长的过程中都必须要经历革新和变化。公司也面临着同样的问题，我们应该让我们的产品越来越多元化，越来越贴近顾客所需所想，才能让我们的产品处于不败之地。

看完这本《创新者的解答》，我能够清楚的看到，一个企业的可持续发展是多么的重要。曾经的辉煌并不能代表永远的成功。根据市场的变化，不断的调整自身的商业战略，调整企业的产品，不断的寻求创新，才能够让企业在激烈的商潮当中保持屹立不倒的地位。