中国石化信息化水平居央企第一

第一篇：中国石化信息化水平居央企第一

中国石化信息化水平居央企第一

近日，国务院国资委公布2010年度央企信息化水平评价结果，在参与评价的119家中央企业中，中国石化荣获A级企业第一名。中国石化已连续3年被评为A级企业，并连续两年蝉联第一。2010年，中国石化信息化围绕“资源、市场、一体化、国际化”的发展战略，坚持“六统一”原则和“建用结合，以用为主”方针，一手抓完善提升，努力提高系统集成水平；一手抓创新应用，全面提升信息化应用水平。同时，不断强化信息化组织管理，开展企业领导人信息化绩效考核和信息化水平评价，发布中国石化《“十一五”信息化成果报告暨2010年度信息化报告》。目前，中国石化基本建成以ERP为核心的经营管理平台、以MES为核心的生产运营平台、信息基础设施与运维平台的信息化三大平台。信息系统成为公司生产运营和经营管理的“中枢神经系统”，为提升管理水平提供了重要支撑。（孙薇薇）

广州石化检验中心每一个数据都是承诺

——记国资委“文明服务示范窗口”之一广州石化第三化验室

安静的分析间里，十多双眼睛紧盯着屏幕上的数字，时间一分一秒地过去。“8分05秒，峰图完成，实验结束，对比样品重复性完全吻合！”技术员李艳艳兴奋地向大家宣布。屏幕上的数据就是广州石化检验中心第三化验室员工的“兴奋剂”，因为“每一个数据都是承诺”早已融入他们的血液。

在广州亚运会期间，该化验室实现“标准执行率100%、分析准确率100%、百万次分析无一差错”，获得由广州市亚组委颁发的“亚运保障标兵”奖，近日又被国务院国资委命名为“文明服务示范窗口”。

用精准打造品牌

“原材料进厂分析，是第一道关；产品出厂分析，是最后一道关。无论哪个环节出了问题都是大问题，关系企业的效益和形象。”担负广州石化化工原材料分析、原油评价、产品出厂分析等任务的检验中心第三化验室员工深知责任重大。

一次，分析人员杨冬梅在航煤质量分析中发现水分离指数为71（高于70为正常值），符合出厂指标。由于数据正好在合格线附近，虽然已经到下班时间，但她还是主动坚持重新采样比对，确认数据精准无误后，才放心下班。

“一个数据失误就可能造成100%的错误，数据质量没有99分，只有100分才合格。”第三化验室主任潘国锋表示，对于检验人员来说，数据是他们的产品，也是他们的品牌。

检验中心第三化验室早在1997年就通过了国家出入境检验检疫实验室的认可，成为中国石化第一批通过认证的国家合格品评定化验室。一直以来，该室以ISO/IEC17025质量体系为准绳，不断完善国家商检实验室的运作机制，建立了高于行业标准的质量体系，实行“分析人员—班长—技术人员”三级检查机制，全面规范各项管理。

“你们的数据，我们服！”

“我们的数据，谁来检查都不怕，在我们的数据面前还没有人翻过盘。” 综合一班班长李浩毅对自己检测的数据充满信心。

自信源于制度和技术。该室通过导师带徒、每日一题、岗位操作等形式，定期开展岗位培训，结合“千次分析无差错”竞赛活动，不断提升职工

技能。此外，借助LIMS系统实现了数据的信息化管理。

在一次外购原材料碱式氯化铝的检查中，分析人员发现材料中氧化铝含量低于10%，为不合格产品。供货商不相信，派出质检人员进行复查取证。在对方的严格监督下，克隆般的数据令对方质检人员心服口服。

“管理到位，体系运作高效规范，不愧是国家级的实验室。”参观完实验室后，对方的质检人员竖起了大拇指。

“同意你们的处理结果，你们检测的数据，我们服！”最近，化验室检测到一家供货商的化工原料存在不合格现象，通知发出后，这家供货商回复不再检测，相信广州石化实验室的检测结果。

由于“名声”在外，第三化验室每年都要接待不少慕名前来参观学习的同行，还经常会作为其他企业的第三方实验室，成为展示实验室形象的窗口。

小窗口展示大形象

“我们虽然只是一个小窗口，但展示的是中国石化的品牌形象。”对待客户的投诉，员工都采取负责任的态度。

去年11月，一油库打来电话，说检测到广州石化生产的97号汽油馏程终馏点偏高。接到电话后，分析人员马上调出存留样品，重新分析后，证实馏程终馏点没有问题。

“我们要对分析的数据负责到底，绝不能让一滴可能不合格的油品流入市场。”广州石化主任工程师黄河柳带领技术人员第一时间深入客户油库现场，进行分析比较，寻找分析上存在的差异。经过多次比对试验和认真查找，终于发现馏程终馏点偏高是对方在分析过程中存在问题造成的，油品质量完全合格。

有一次，云南一油料公司反映沥青针入度不合格，广州石化马上到客户单位进行采样分析，发现对方实验室环境温度不符合要求、温度计没有经过计量部门校验，造成结果偏差。广州石化不但澄清了问题，还帮助客户规范了化验室管理，受到客户的称赞。

“接手实验室以来，最让我自豪的是在历次的投诉中，都是我们胜诉，为中国石化赢得了声誉。”潘国锋表示，“每一个数据都是承诺”不仅仅是一句口号，更是工作理念和准则，它已经深深地烙在每位员工的心里。（余峻才 黄敏清 傅晓东）

第二篇：央企信息化

初步的构想是：

 央企目前的信息化水平和信息化需求分析， 运营商提供的产品分析

 央企客户的维护发展

信息安全成重头戏 08央企信息化回顾与展望(图)

2009年01月22日17:59来源：我有话说

2008央企业处于全国企业信息化整体上市步伐的加快，中央企业对需要对集团大量异构的信息系统加以有效整合，提高系统间的数据交互、信息共享水平以及业务处理效率，从而增强信息系统对集团业务与管理的服务、支持能力，因此，信息化应用是中央企业的必经之路。2008年，中央企业信息集成应用进入了高速成长阶段，市场规模持续扩大，市场竞争激烈，应用需求旺盛。总结特点如下：

政策环境利好，推动信息化应用需求增长

2008年10月16日，国务院国资委副主任、党委副书记李伟在中央企业信息化工作会议上做了《全面推进信息化建设、充分开发利用信息资源以实际行动实践科学发展观》的报告。在报告中要求中央企业不仅要成为我国经济发展的国家队，也要成为我国信息化建设的国家队；中央企业信息化建设也是国家的《2006-2020年国家信息化发展战略》的建设重点。由此可见，国家政策导向将推动中央企业信息化应用需求的进一步增长。

构建集团统一的信息化管理平台，成为中央企业信息化应用的主要模式面对在中央企业内部出现的“同类业务多套软件应用，同类软件多版本运行、下属企业信息化建设单独选型、独立运行、分散管理的问题”的问题，集团迫切需要解决信息化集成管理平台问题。以构建集团统一ERP系统为核心的集团统一信息化管理平台，成为中央企业信息化应用的主要模式。在集团统一信息化平台上可以满足集团财务、人力资源、主营业务等综合业务需求，保证集团上下基于协同的业务流程管理与功能贯通，满足集团发展战略的要求，全面提升集团运行效率，实现集团物流、资金流、信息流的整合。

实施集团综合管理信息系统，加强集团科学管理和集中控制

实施集团综合管理信息系统有效满足了“集团知识资源中心、集团内部交流中心、集团辅助管理中心”的需求。以打通集团与下属企业的信息通道为出发点，搭建以协同办公系统为核心的综合管理系统，促进集团整体协同水平的提高，形成一个“上下协同、信息共享、动态监管”的管理网络，加强集团对下属企业的管控水平，从而实现集团的办公无纸化、资源信息化、管理科学化。同时集团还加强对下属企业的规范管理流程，提高集团决策与执行效率，支撑集团持续健康发展。

建设集团决策支持系统，提升集团决策的科学性和前瞻性

建立全集团的数据中心，通过集团管理驾驶舱系统、平衡计分卡系统形象化的展示手段，为领导提供相应的决策支持信息，对领导决策提供辅助作用。利用决策支持系统强大的分析功能，借助数学分析模型，对数据仓库的历史数据进行分析，为集团决策者提供有价值的分析结果。

IT厂商竞争加剧，集团信息化选型前瞻性和务实性并重

在旺盛的应用需求推动下，中央企业信息化应用市场规模不断扩大，原来由用友（600588行情，股吧，信息化）、金蝶、浪潮、神州数码软件等国内厂商在中央企业及其下属企业为主导应用的市场局面正在悄然改变，随着SAP、Oracle等国外高端软件厂商在中央企业成功案例的增加，高端市场格局分化日渐明显。中央企业在信息化选型方面前瞻性与务实性并重，不仅考察厂商品牌、信息化集成应用理念先进性、数据交互高效性，更将关注的重点放在厂商的中央企业成功案例、产品报价、实施服务能力、产品应用的安全性、可扩展性等方面。尽管全球金融危机的加剧，中央企业信息化建设的步伐不会因此而停止。展望2009中央企业信息化的发展，带给IT厂商的仍是市场增长的巨大潜力和先期抢占高端市场份额的优势。

基础设施和应用系统建设将引领中央企业信息化投资方向

从资金投向看，中央企业的信息化投资将主要在二方面展开。第一，在基础设施方面的投资重点是集团数据中心和集团广域网络建设。第二，在应用系统方面投资重点还是以集团统一ERP系统(包括集团财务、集团人力资源、集团主营业务系统)、集团综合管理系统、集团门户系统、集团决策支持系统为主要的信息化应用系统。这二方面的投资将占中央企业信息化总体投资的80%以上，IT厂商应把握商机。>>

中央企业信息化建设将从“集团信息化规划”入手

中央企业作为国家信息化建设的国家队，在信息化建设之初将先做好集团信息化规划。通过聘请专业的咨询公司，调研集团现状与发展环境的分析，深刻理解集团的发展战略，并通过关键业务流程梳理、业务与管理体系分析，全面了解

集团的业务与管理特点，从集团战略决策、集团管控、业务协同等不同维度分析集团存在的问题与挑战，总结信息化应用需求，从而为制定适合的集团

信息化战略，构建先进的集团信息化架构与实施蓝图奠定基础。

图 1 赛迪顾问中央企业信息化规划“五步法”

完善中央企业基础设施和基础应用，铺设集团信息化“高速公路”

中央企业将进一步改善基础设施，尤其将重点建设集团数据中心、集团广域网，保障信息系统高效运行；大力普及应用安全的电子邮件系统、集团视频会议系统、集团IP电话系统等，扩大信息共享范围，提高经营管理效率；建立上下统一的内部门户系统和外部门户网站，加强工作交流和知识管理，规范在线服务。集团ERP系统还将成为中央企业信息集成应用的“主流”，PLM系统将成为“新亮点”

随着中央企业的发展和企业信息化水平的提高，中央企业对应用软件仍将有强烈的需求和更高的期望。其中，以选择集团同一ERP系统的需求最为旺盛。通过ERP系统来满足中央企业不同的集团管控模式，已经成为央企信息化集成建设的“主流”系统。在全球金融危机加剧的情况下，中央企业迫切需要提升科技创新能力、新产品研发能力。PLM系统可以有效解决中央企业新产品研发、及过程管理的难题。在这种背景下，中央企业引入PLM系统的可能性将大大提高，可以预见在未来几年，PLM系统在中央企业将有潜在的巨大需求市场，软件厂商应及时把握市场商机。

信息安全继续成为中央企业信息化建设的重头戏

中央企业将通过引入信息安全技术，建设与完善集团范围内的信息安全管理，进一步提升信息安全的管控力度，优化信息安全流程，规范信息安全管理制度，保证中央企业信息化建设的稳定运行。中央企业将提高信息安全防护能力，从不同技术层面提供对信息安全的技术支撑，对信息安全的运行进行全方位监控。建立和完善信息系统安全应急处理机制，加强重特大风险的识别、防范和控制，提高信息系统的灾难恢复能力，确保重要数据安全和信息系统稳定运行。加强IT管理建设，保障信息集成共享和管理科学高效

中央企业将通过引入IT管理体系及系统，制订符合企业特点的技术标准；加快信息代码、数据源定义、应用平台和业务流程等标准化建设；推进信息系统开发的标准化，确立统一的系统设计、程序开发和项目管理规范；推进系统间信息交换接口的标准化，实现系统集成；建立健全信息化管理规范体系，确立工作管理、规划计划、项目招投标、项目实施、项目验收、系统运行维护、安全和标准等管理办法及实施细则；加大对技术标准和管理规范的执行力度。（责任编辑：朱晶）

第三篇：中国石化召开2011年信息化工作会议

中国石化召开2011年信息化工作会议

董事长、党组书记傅成玉要求坚持建用结合，积极推进工业化和信息化融合

“到‘十二五’末，建成统一、集成、安全、高效的三大平台，整体信息化能力达到国际先进水平，保持在央企第一方阵前列。”4月20日，集团公司召开2011年信息化工作会议，明确“十二五”信息化工作目标。董事长、党组书记傅成玉出席会议并讲话，要求坚持建用结合，积极推进“两化融合”，深化信息化建设与应用，以信息化推动管理变革，促进公司科学发展。

股份公司副董事长兼总裁王天普主持会议，集团公司副总经理李春光宣读先进单位和先进个人表彰决定，股份公司高级副总裁戴厚良作工作报告，集团公司领导章建华、王志刚、蔡希有和刘运出席会议。

“十一五”期间，中国石化信息化工作紧紧围绕公司发展战略，坚持统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理的“六统一”原则和“建用结合，以用为主”的工作方针，大力开展以ERP为核心的经营管理平台、以MES为核心的生产营运平台以及信息基础设施与运维平台的建设，积极推进信息化与工业化的深度融合，基本建成了与公司改革发展相适应的信息化“三大平台”和“十大系统”，信息化已成为集团公司发展战略的重要组成部分，在塑造中国石化管理模式、建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司中发挥了重要作用。

傅成玉首先以“工作扎实，进展令人满意”肯定了公司“十一五”信息化工作。他说，多年来公司认真贯彻党中央、国务院关于“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”的方针，始终把信息化工作摆到非常重要的位置，坚持“国际水准、中国国情、石化特色”的信息化发展之路，把信息化建设与加强企业管理、提高管理水平紧密结合，与提升技术水平、增强创新能力紧密结合，与开拓市场、提高效益紧密结合，坚持建用结合、以用为主，积极推进“两化融合”，运用先进信息技术改造和提升传统产业，取得了显著成效，公司整体信息化水平迈上新台阶，走在了央企的前列，得到了国家有关部门的充分肯定。

傅成玉说，信息化建设是国家面临工业化发展进程中的一个特殊的工业化手段，推动了全球一体化的进程和中国的工业发展进程，是国有企业提升国际竞争力的一个重要手段。“十二五”时期既是中国石化加快发展、再上新台阶的机遇期，更是加快转变发展方式、提高发展质量和效益的关键期。公司要实现新发展，再创新辉煌，必须紧跟信息化发展步伐，进一步提升信息化发展水平，建设和应用与公司业务发展相适应的信息系统，大幅提高信息化管理水平、提高决策效率、降低管理成本，为公司发展提供重要支撑。傅成玉要求，信息化工作要在建设已成规模、应用成效显著、管理保障有力的基础上，继续做好以下几个方面的工作：

一是要进一步加强组织领导。要把信息化建设作为建设现代企业制度、抓好公司经营管理的一个基本手段，将企业的规范经营提高到新的水平。要健全领导组织机构，进一步推动信息化工作，加快实现“十二五”规划目标。

二是要进一步提高信息系统的集成能力。要加快未上线企业的上线步伐，下大力气做好集成工作，统一、固化生产业务流程，通过固化的流程来指导企业行为和员工行为，实现规范管理。

三是要进一步强化信息系统应用。要继续坚持“建用结合、以用为主”的方针，各级机关要带头强化应用意识，改进管理方式，把信息系统用好、用到位。要尽快消除“信息孤岛”，让整个信息系统成为一条畅通的“高速路”。要紧密结合生产、经营等业务单位的需求，提供生产经营问题的技术解决方案，利用信息手段推动“智能中国石化”的建设。

四是要进一步重视信息安全管理。要强化信息安全监控等信息基础设施建设，加强信息安全等级保护。要加快信息系统异地灾备数据中心、信息安全监控和管理中心建设，加强对信息资源的保护和监控。要将信息安全管理与安全保密制度相结合，落实相关制度规定。

五是要进一步加强信息化队伍建设。要在规划、预算和人力资源等方面对信息化人才队伍建设给予支持。要对行政和生产经营领导干部进行信息化基础知识培训，进一步提高其信息化应用水平。

戴厚良对2011年信息化工作提出总体要求：继续坚持“六统一”原则和“建用结合，以用为主”方针，以提升完善“三大平台”为主线，夯实发展基础，为实现“十二五”目标开好局、起好步。同时，戴厚良从完善经营管理平台、提升生产运营平台、夯实基础设计与运维平台和强化集中集成及创新应用等方面具体部署2011年重点工作。

会议对胜利油田、石化盈科等信息化建设先进单位和李琳、段鸿杰等先进个人进行了表彰。（任宁宁）

中国石化档案管理系统扩大试点项目通过验收

9月7日，中国石化信息系统管理部会同中国石化集团公司办公厅并邀请国资委办公厅、国家核电技术公司及总部相关部门的专家组成验收组，对“中国石化档案管理系统扩大试点项目”进行了验收。

该项目为总部机关、胜利油田等6个试点单位建立了统一规范的档案管理平台，集档案收集、存储、统计、查询利用、内容管理和电子文件归档接口六大主要管理功能于一身，确保了归档电子文件真实、完整、可用和安全，进一步提升了档案信息资源标准化规范化管理水平，为建立中国石化统一档案信息资源管理系统奠定了基础。（任宁宁 刘陈宇）

广石化桌面安全管理守卫企业信息安全

近日，广州石化的计算机用户发现，计算机桌面右下角多了一个带圆圈的“b”图标。这是广州石化为确保网络信息安全稳定运行，在计算机客户端全面升级安装的桌面安全管理系统。

企业信息保密与计算机桌面安全息息相关。据美国联邦调查局和犯罪现场调查组织调查，80%以上的信息外泄事件来自企业内部。

2007年，集团公司在广州石化推广应用了桌面安全管理系统，应用于漏洞管理、防病毒机制管理及资产管理。管理员可从统一的控制台即时检查并找出全公司的安全威胁、安全弱点和安全状态问题并加以修正。仅在2009年8月11～18日期间，管理员就成功下发了1万多台（次）的严重等级补丁。据悉，该系统在广州石化实施应用以来，因病毒传播所造成的网络故障逐年降低，目前月发生故障不足0.3例，而在2007年以前，这个数字约为8例/月。

为使桌面安全管理系统发挥更大作用，今年8月，广州石化对计算机桌面安全管理系统进行升级。升级后的系统通过网络对客户端进行扫描，收集到客户端的硬件信息；控制台管理员或操作员还可定制资产管理报表，包括设备地点、设备型号、内存等信息。通过报表分析，就可得知哪些客户端的硬盘空间不足，是否应该扩容等，方便了办公地点分散、计算机数量较多的单位的设备管理。

此外，升级后的桌面安全管理系统，还能进行节能应用管理——电源管理。许多计算机用户下班后长期不关机，造成能源浪费。从集团公司前期在茂名石化推广应用该系统的数据来看，9万台计算机实施电源管理后，全年可节约用电2600万千瓦时。

目前，广州石化桌面安全管理系统已由过去的被动手工管理变为主动自动运行维护。（吴万荣 戴莲芬）

第四篇：中国石化信息化 十二五总结

中国石化信息化十二五总结

9月8日，中国石化信息化大会于北京召开。大会总结了“十二五”期间，中国石化信息化工作取得的重要进展，并提出“十三五”期间的信息化发展规划。“十二五”期间，中国石化信息化工作在六个方面实现重大突破。一是ERP大集中建设快速推进，实现88家企业推广上线，流程标准化率达到91%，大幅提升了业务标准化、管理规范化水平；二是智能工厂建设取得重大突破，4家炼化企业成功试点，打造了中国石化智能工厂1.0版，整体处于国际先进水平；三是智能化管线管理系统成功研发并在50家企业推广，提升了油气管线隐患治理、应急响应和安全运行管理水平；四是建成了统一的电子商务和客户关系管理基础平台，支撑国内最大的工业品电商“易派客”以及“石化e贸”等专业电商平台上线运营，促进了公司“互联网+”新业态发展；五是炼化生产执行、油气综合解释、移动应用平台等一批自主研发软件成功推广应用，部分软件填补了国内空白；六是中国石化私有云建成投用，支撑了百余个系统快速部署和稳定运行。

“十三五”期间，中国石化将大力实施信息化“421工程”。即到2020年，中国石化将建成集成共享的经营管理平台、协同智能的生产营运平台、互联高效的客户服务平台、敏捷安全的技术支撑平台等四大平台，构建齐全有效的信息标准化体系和信息安全管理体系等两大体系，形成一个科学高效的信息化管控机制。公司将加快推进智能油气田、智能工厂建设，建成3~5个智能油气田示范区、10个智能工厂，完成智能化管线系统推广，智能油气田和智能工厂的运营成本降低20%，劳动生产率提高20%，同时实现智能工厂万元产值综合能耗降低6%。下一步，中国石化将通过智能化建设，推动企业生产方式、管控模式变革，提高安全环保、节能减排、降本增效、绿色低碳水平，促进劳动效率和生产效益持续提升。中石化信息化进程还包括搭建统一电子商务和客户关系管理平台，加快公司各业务领域客户资源整合，全面支撑多种交易需求和新业态发展，实现全流程在线交易服务和全方位客户服务，提升客户体验，构建“石化商业生态圈”，培育亿级忠诚客户群。

十二五”期间，中国石化信息化在管理创新、资源优化、降本增效、安全环保等方面取得重大突破，信息化水平始终保持在央企第一方阵前列，为公司转方式调结构、提质增效升级发挥了支撑和引领作用，荣获“国家级两化深度融合示范企业”称号。目前，覆盖公司全产业链的信息化三大平台，功能更加完善，集成更加紧密，成为支撑公司上中下游生产经营管理的“中枢神经”，有效提升了集团化管控、精细化管理水平，促进了改革发展、管理创新、提质增效。“十二五”期间，公司信息化工作取得了重要进展，实现了六个方面的重大突破。

一是ERP大集中建设快速推进，实现88家企业推广上线，流程标准化率达到91%，大幅提升了业务标准化、管理规范化水平； 二是智能工厂建设取得重大突破，4家炼化企业成功试点，打造了中国石化智能工厂1.0版，整体处于国际先进水平；

三是智能化管线管理系统成功研发并在50家企业推广，提升了油气管线隐患治理、应急响应和安全运行管理水平；

四是建成了统一的电子商务和客户关系管理基础平台，支撑国内最大的工业品电商“易派客”以及“石化e贸”等专业电商平台上线运营，促进了公司“互联网+”新业态发展；

五是炼化生产执行（MES）、油气综合解释（NEWS）、移动应用平台等一批自主研发软件成功推广应用，部分软件填补了国内空白；

六是中国石化私有云建成投用，支撑了百余个系统快速部署和稳定运行。

提高管控水平，仅资金集中管理年节约财务费用20亿元以上。

ERP成为强化集团一体化管控的有力手，目前已经建成一套集团级统一模板，流程标准化率达到91%，完成88家企业推广；全球化资金运作能力显著提升，资金集中度达到93%，每年节约财务费用20亿元以上；合同管理等系统有效防范经营风险，累计200万份合同、7000个审计项目全程在线管理，构建了上下联动的业务公开网上巡视监督新模式。

提一体化水平，可同时在4个层面开展优化。利用信息平台，在全局、板块、区域、企业四个层面开展资源优化，实现了原油加工总量及区域原油资源优化配比，炼油化工板块生产计划和企业加工方案优选，成品油、化工品物流配送优化。促进绿色发展，3万公里管线智能化运行。安全管理系统实现对风险管理等12大类业务的规范化管理；环保管理系统实现362个国控污染源全天候在线监控与分析管理，促进了绿色发展；智能化管线管理信息系统建成投用，近3万公里油气管线运营状态实时监测、在线管理。生产运行协同，降本增效54亿元。在9家油田企业开展油气生产现场信息化建设，提高了生产效率和管理水平，示范区用工总量减少三分之一以上；炼油、化工企业建成了以MES为核心的生产营运平台，实现了从原料进厂到产品出厂的全过程跟踪和管控，累计降本增效54亿元。

促进提质增效，劳动生产率提高10%以上。积极推进智能工厂试点建设，形成了数字化、网络化、智能化的生产运营管理新模式。生产优化从局部优化、离线优化向全流程优化、在线优化转变，计划、调度、操作协同联动，生产运行效率、分析预测能力、安全环保水平显著提升，劳动生产率提高10%以上，促进了提质增效、内涵发展，打造了中国石化智能工厂1.0版。九江石化、镇海炼化智能工厂被工信部评为“国家智能制造试点示范项目”。

培育“互联网+”新业态，易派客成最大的工业品电商平台。“易派客”电商平台为近500家内外部企业提供了一站式采购服务；“石化e贸”网拓展了化工品直销渠道；润滑油CRM实现了全流程线上营销服务；油品销售企业综合开展微信等互联网应用，实现了油非互促、跨界共赢，培育新的效益增长点。加强自主软件研发，部分软件填补了国内空白。炼化生产执行系统、油气综合解释系统、移动应用平台等一批自主研发软件成功推广应用，部分软件填补了国内空白；精准化钻井、三维地质导向、决策支持等软件支撑了石油工程单位的设计施工、现场管理和远程决策；集成化设计平台和数字化工厂交付平台提升了炼化工程单位的工程设计质量和工程服务水平；远程技术诊断、知识管理等系统为科研单位开展技术服务和研发管理提供了支撑。

提升IT服务能力，私有云建设初具规模。中国石化私有云初具规模，支撑了总部和企业百余个系统快速部署和稳定运行；境内外13个区域中心建成投用，主干网络覆盖境内外所有企业及海外分支机构；加强信息安全管理，提升网络和信息安全防护能力，建成资金集中等10余个灾备系统，为信息化应用提供安全保障。

第五篇：央企提高公司治理水平的四大要诀

央企提高公司治理水平的四大要诀

(2009/07/21 14:28)

目录： 集团管控

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前言：自2003年成立国资委以来，央企在国有资产保值增值方面获得了很大的成就，但是，规范化的董事会建设等方面的公司治理水平提升依然任重而道远。

一、规范化公司治理的要求

所谓公司治理，就是在经营权和所有权分离的情况下，制定一系列的基本契约框架，该契约框架以股权关系为基础，规范公司决策层与经营层的行为，以实现股东价值最大化为目的。

良好的公司治理结构竞争力，必须包括良好的股权结构、完善的董事会结构、董事会对经理层的良好激励和约束、高效的组织架构和运营流程。

公司治理结构的核心问题是股东会和董事会之间的责权利界定，以及董事会对经理层进行有效的激励和约束。

具体来说，公司治理包括三个方面：

一是公司治理结构的组织，即股东会、董事会、监事会和公司经理层的构建方式、职责权限，以及权力行使方式和程序规范。

二是股东会与董事会、董事会与经理层之间的委托代理关系的规范，包括授权机制、委托人对代理人的激励与约束机制的规范。

三是相关利益集团（政府、社会中介机构、员工、客户、供货商、所在社区等）对公司重大经营决策、经营活动以及经营业绩的监督。

二、国有资产管理体制的历史沿革

1988年，国务院成立了国家国有资产管理局，但这并不是一个国有资产出资人管理机构。出资人权利分散在国有资产管理局、财政部、大型企业工作委员会、经贸委、计委、中组部等部门。如资产权归财政部，投资权归计委，日常经营归经贸委，人事权归企业工委。这种国有资产管理体制本意是要各部门相互约束、相互监督，但各个部门对同一个企业发号施令，多头管理带来弊端重重。

十六大阐述了国有资产管理体制的改革方向，明确提出中央政府与地方政府分别代表国家履行出资人职责，并建立专门的管理机构，管人、管事和管资产相结合，权利、职责和义务相统一。

2003年3月10日，十届全国人大一次会议第三次会议经表决，设立国务院国有资产监督管理委员会。4月5日，国务院审议通过了国资委主要职责。4月6日，国务院国有资产监督管理委员会正式挂牌。新设立的国资委由国务院授权代表履行出资人职责，监管国有资产，确保国有资产保值增值，进一步搞好国有企业。

三、央企亟待提升公司治理水平

2003年3月23日国资委成立以来，在履行出资人职责和国有资产保值增值方面发挥了重大作用。比如，2003年到2007年，央企每年销售收入平均增长13000元，每年增长利润为1500亿元，上缴的税收平均每年增长1000亿元，国有资产总额每年增长15000亿元。2008年尽管受国际金融危机冲击，央企仍然实现利润6652.9亿元，有19家中央企业进入世界500强，比2003年增加了13家。

但是，央企在改革发展和国有资产监管工作所面临的困难和问题还很多。其中公司治理结构还不完善，特别是董事会建设还需要进一步规范。

由于央企的名义股东是国家和全民，抽象化的股东容易导致所有者缺位，如果又没有董事会的制约，则很容易导致“一把手决策”。传统的“一把手”决策潜藏着巨大的风险，“一把手”体制正是发生*问题的一个主要原因，比如中石化的陈同海案和中航油的陈久霖案。

李荣融在总结陈同海教训时提到的几个原因，第一条就是公司治理方面的：企业规范的公司治理结构还没有建立健全，保证权力规范运作的体制机制还不完善，一些企业主要负责人权力过于集中，缺乏有效监督制约，容易导致滥用权力。

四、央企提升公司治理水平的四大要诀

（一）建立规范的董事会决策代替一把手决策

规范的央企董事会，就是要建立由国资委委派的外部董事和企业内部董事组成的董事会，逐步形成出资人、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的机制。这样，国资委就可以把选择经理人员、考核经理人员、决定经理人员的薪酬、重大投融资的决策权这些具体权力交给董事会。国资委转而评价董事会。

2004年6月，国资委下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，央企董事会试点工作正式启动。神华、宝钢、诚通、国旅、国药、铁通、高新7户企业成为首批董事会试点企业。文件明确了试点的主要思路和措施。第一，出资人要进入企业。第二，在中央企业建立和完善董事会。第三，适应董事会建设。第四，继续发挥外部监事会的作用，保证企业依法经营。

现在董事会试点企业已经扩大到26家，同时要求具备条件的集团在子企业建立规范的董事会。

通过这几年中央企业董事会试点，试点企业初步建立起一套科学决策的体制，形成了企业内部制衡机制，促进了央企公司治理提升到新的水平。

在中央电视台《对话》栏目现场，国资委主任李荣融表达了这样的心声：“国有企业改革的宝就押在真正规范的董事会上面。这个问题不解决，国有企业改革最关键最核心的问题就没解决。”时任国资委副主任的李毅中也如此总结：“董事会建设是关系国资委生死存亡的大事。”

对于尚未设立董事会的企业，可以根据企业和领导班子的实际情况以及领导人员的个人条件，逐步实行党委（党组）书记和总经理分设，避免权力过于集中。

（二）董事会成员中加大外部董事比例

董事会试点的核心是建立外部董事制度，在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离，使企业重大决策更专业和更客观。

2005年10月17日，宝钢集团依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，成为第一家外部董事全部到位且超过董事会成员半数的央企，谢企华任国资委试点的“规范的央企董事会”的董事长。

目前在董事会试点企业中，外部董事都占董事会成员半数以上。有3家企业还进行了外部董事担任董事长的探索。

但是实行外部董事制度至少有两个严峻考验：一是合格的外部董事的来源。现有央企的60多位外部董事都是精挑细选而来的，如果要给今后的80～100家央企配齐外部董事，难度可想而知。二是一些央企领导人的抵触，如何说服央企领导人接受改革，也是一个有挑战性的工作。

外部董事制度是一项有益的探索，目前碰到的问题是需要扩大外部董事选择范围，充实外部董事人才储备，提高外部董事配备比例。同时继续开展外部董事担任董事长、总经理担任法定代表人的探索。

（三）正确区分党组织和董事会的权责，发挥党组织的独特作用，加强董事的任职能力

企业党组织发挥政治核心作用是我国国有企业独特的政治优势，但是一方面要正确区分党组织和董事会的权责，不能混同，另一方面也要把党组织参与重大问题决策与董事会行权履职有机结合。

要发挥党组织的独特作用。党组织主要是把政治关，保证党的方针政策在企业中的贯彻落实，不代替董事会决策。要积极探索现代企业制度下党组织发挥政治核心作用的方式和途径，积极探索职工民主管理和现代企业制度的有效衔接，充分发挥国有企业特有的政治优势，赢得又好又快的发展。

要加强董事的任职能力。建立对董事会成员定期培训的机制和体系，提高董事的行权履职能力。指导试点企业董事会做好高级管理者选聘工作，全面启动试点企业董事会、董事评价工作，加强董事队伍建设。

（四）以整体上市促进公司治理水平提升

如果央企整体上市，董事会将按照上市规则真正发挥重大事项的决策作用，如制订央企高管的薪酬、制定重大投资方案等，并主要通过市场来对央企进行监管，彻底改变国资委目前“婆婆加老板”的角色混同，国资委将真正纯粹承担出资人的职责。

国资委曾经派出得力人手，对“整体上市后国资委的持股问题”进行了论证。综合各国的经验，研究得出了三个选择。第一是国资委直接持股；第二是国资委通过集团公司间接持有上市公司股票，例如现在的宝钢模式；第三是国资委通过资产管理公司，持有各家央企上市公司股票。

第一种选择会带来两个弊端。首先，认为裁判员跟运动员应该分开；其次，认为国资委官员跟企业家有很大差异，两者不应混淆。第二种选择是在国资委和上市公司之间，生硬地设立一个集团公司，这也不是一个很好的选择，集团公司的职能难以发挥，地位有点多余。

综合来看，第三种选择相对比较合适。

“中投2号”正是这种选择的产物，先前的诚通集团、国投资产经营公司试点也将进一步深化。

第三种选择也正是淡马锡的国有资产管理模式。

新加坡财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，淡马锡是财长公司下辖三大控股公司之一。淡马锡控股公司通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。

后记：完善的公司治理结构，是企业可持续发展的基础，是央企基业常青的重要保证。央企不仅要建立合理的公司治理结构，还要确保其发挥应有的作用，形成有效的监督和制衡。但是在“一把手”文化沉淀颇为深厚的国企建立和优化董事会依然面临重重考验。如何正确地处理董事长与总经理、董事会与党组之间的关系，如何让董事会真正地树立董事意识、真正达到制衡的效果，依然任重而道远。