加强员工离职管理的手段与对策（合集五篇）

第一篇：加强员工离职管理的手段与对策

!加强员工离职管理的手段与对策 企业离职管理并不是等到出现离职现象才进行

管理，而是应以人力资源战略眼光，从招选员工的那 一刻，贯穿到员工的培训、发展到离职全过程的管理。有的甚至认为应延续到员工离职管理后，即“离职员 工仍是公司人力资源”［ #］，仍有管理的必要。可见，离 职管理也应该成为一项系统工程。

（$）行政管理手段人与人之间、人与组织之间 由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能 有差异，有差异就有可能引起冲突。甚至有时这种差 异并不是真实存在，只是一方面的感觉，也会引起冲 突。企业内冲突的形式可以从温和、微妙的抵触到激 烈的罢工直至引起离职。可以说，离职很多是由冲突 而起，而离职管理处理得当与否，将直接影响平息冲 突或对引起新的冲突产生影响。!对辞职员工。员工 在辞职前，一般会预告辞职时间，企业应同已经给出 离职报告的雇员进行面谈，以发现他们想离开企业的 原因。特别在流动率很高或人员增加不是很理想的地 方，离职面谈是很重要的［ #］。这种面谈能发现企业的 问题，然后加以监督和纠正。“对开除员工。对开除员 工一般在解雇发生之前要适当劝诫，往往还并发有处 罚，如果依旧无效，企业在对各种情况作全面考虑后 才能启动解雇程序。这个程序一般包括：应向该雇员 宣布解雇意向及原因，并给申辩时间。因为解雇意见 往往由直接主管提出，可能有直接主管者的诬陷或重 大误会；若申辩未得到企业认可，还可向行政部门或 劳动部门申请仲裁；不愿仲裁也可直接提起诉讼。可 见，在对员工做开除处理时因事关重大、一定要慎重 得当。#对紧缩性裁员员工。紧缩性裁员是很多成熟 期或衰退期企业经常采取的措施，以求减员增效。但 因涉及部门广、人数多、影响大，企业应把这项管理工 作提高到战略高度，谨慎行事。首先，企业应充分考虑 裁员的负面影响；其次，一旦企业决定只有最后一张 牌———裁员可打时，就应制订好明确的裁员计划，以 忌实施时的随意性和盲目性；最后，在实施裁员计划 时，至少应做两项配套工作：一是对被裁员工的安抚 工作；二是调整组织结构和对留职员工的培训。$对 退休员工。这项工作涉及范围最广，虽然这是一种正 常的自然离职，但也不是没有矛盾。如有些人希望到 #% 岁前就退休，有些人精力旺盛，想继续工作到&% 岁 以上，许多人不愿退休，不光是为了钱，还因为工作是

他们唯一同社会保持接触的方式。搞清楚这些矛盾有 利于企业决定是否劝退或挽留职工继续工作，并作好 安抚工作。

（!）法律管理手段市场经济是法制经济，协调

人际关系离不开法律规定，如我国的《劳动法》、《工 会法》等。企业与员工了解并运用法律手段来规范员 工离职活动，解决离职纠纷是很有必要的。从法律意 第% 期徐珊珊：企业员工离职管理#!$

义上看，雇员进入企业时与企业签订的劳动合同，应 该是解决离职纠纷最有用的法律依据。因此，双方应 重视劳动合同的磋商与签订。应该说，劳动力合同中 每一条款都将影响离职问题。但影响最大的，争议最 大的!法律纠纷最多的有关离职条款为：!有关员工 离职后竞业禁止条款。很多企业特别是高科技企业为 了防止员工离职泄露企业商业秘密，往往在劳动合同 中规定了员工离职后竞业禁止条款［ ”］。一般有两类： 一是不披露协议，指员工受雇期及离职后均不得违约 泄露或使用企业商业秘密；二是不竞争协议，也称竞 业限制合同，指员工受雇期及离职后一定期限内，不 得以任何形式或受雇或从事与前雇主有竞争关系的 业务。这种条款的签订与执行显然是有利于保护企业 的，应是企业离职管理中不可忽视的一环。但也应注 意其合法、合理性，以防保护企业过头而侵犯离职员 工利益而引起新的法律纠纷。具体来说，合同中应符 合这么几条：一是企业要确实有特定商业秘密，并在 竞业限制合同中标明范围；二是企业应只与特定接 触，掌握商业秘密的员工之间签订；三是关于限定的 期限是明确，有的企业只顾有利的竞争地位，以其商 业秘密为借口，对所有员工都规定在离职后一概不得 从事同种行业。这种限制权在时间、空间上的任意扩 大，必然会侵犯员工的择业自由权。四是企业应明确 对价的补偿性。离职员工如因择业自主权受限，又得 不到企业相应补偿，这双重不利将影响员工生存、发 展，这显失民法上的公平原则。“有关员工离职违约 金条款。劳动合同中，涉及违约金的范围也很广，企业 想留住职工，无非有两类方法：一是鼓励性的，如奖

金、福利、培训、提升等；二是惩罚性的，如对不到规定 服务年限要辞职员工给予违约金惩罚，包括直接交纳 违约金或扣留员工福利性资产证件等。这些措施给随 意离职人员戴上紧箍咒，其作用是明显的，一是起到 赔偿作用；二是有对违约行为给予惩戒的作用，对不

守信用者的一些处罚，也有利于建立社会“诚信”的风气。但其合法性却存在争议，我国《劳动法》及相关 法规对此也无明确规定。一些企业自己定的标准过低 则企业不利，过高又遭违约离职人员抵制。因此，企业 离职管理部门应制定出合理的、诉讼中站得住脚的标 准。一般认为：公平的违约金应只是对经济损失负赔 偿责任：一是引进、工资、培训等直接花在雇员身上的 费用；二是由于突然离职缺人给企业带来工作任务难 以正常完成而造成的损失。这种损失包括生产经营中 断（或局部中断）造成的停工、延迟发货、丧失市场机 会和商誉损失。如果企业为紧急寻找接替者而发生的 额外工作量、额外高价等高于正常聘用的额外部分也 应视为一种成本。所以，离职管理部门平时应注意记 录、收集每位雇员可能的违约离职成本，以在必要时 作为法律证据。

（”）文化道德手段尽管我们提出了一些解决

纠纷的行政、法律管理方法，但除了这些硬性的方法，人性化、柔性化的管理，也是协调劳资关系必不可少 的。斯密认为，构成市场经济伦理道德基础核心是人 的行为公正性。如果追求金钱名利超出对智慧和道德 的要求，便会使公正性被践踏，导致整个市场秩序的 混乱。离职人员与企业的相互猜忌、相互利用与反利 用，正是这种市场秩序混乱的反映。市场公正性、诚信 性秩序的重建要依靠社会每个企业、每个个体自身的 自律，而建立这种自律机制，重要的便是依靠企业文 化道德的力量。

企业在形成组织价值观时，一般有两个层次的文 化道德观都能增强企业凝聚力。较低层次的是以忠诚 为核心建立起来的组织价值观；较高层次的是以相互 信任为核心建立的组织价值观。这种相互信任以相互 承认平等的权利、责任为原则，雇员、企业双方都真正 从心理、从情感上寻找共同点。发挥指导约束力量的 不是一纸合同，而是富有默契的信守。它是建立在企 业与员工的权利与义务的互惠网上，它导致员工产生 对工作自发性的责任感和投入感，而不是依靠外在的 物质刺激或消极压力。这种“心理合约”的特点是双 方含蓄地达到相互信守的境界，而不必勉强地严格界 定、遵守双方的期望与责任。这样，一旦任一方期望目 标有了变化，都会负责地让对方知道这时的离职不再 是一件必须进行或必须不进行的尴尬事情，离职将是 双方坦诚公布协商的结果。这样的组织价值观的形成不仅是简单降低离职率，而是使离职活动正常化，更 富有人情味，在此基础上建立起来的企业文化才能最 大限度地尊重人、关心人、理解人、依靠人，充分调动 人的内在情感动力，增强群体凝聚力。__

第二篇：离职员工的管理对策

离职员工的管理对策

员工的离职固然正常，有时还可以说是企业的一种需要，可实际上并不是每一个离职者都能“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。我们不能不承认大部分员工的离职不但会增加企业的招募成本、交替成本，还很可能间接地助长了竞争对手的实力。如何降低此类成本，甚至化腐朽为神奇，从中创出效益来，这就是离职员工管理的魅力所在。

一、有序应对

就算是在新年开门第一天就收到辞职书，人事经理也实在不用为刚发的年终奖而气愤不已。辞职者通常都是在计划后才递交辞呈的，而您此时就必须比之更冷静、更周密，这样才能弥补好这个缺口。仔细分析员工辞职目的和背景后，因人而异进行即时处理。一般来说，根据辞职原因，可将辞职员工分为：

1、趋利型。对现公司也不是很不满意，而是面对外来“诱惑”，如高工资、晋升、培训机会、良好工作环境等，无法抗拒。此类人员占辞职人员中的大多数。因为这类人士通常都较有才能，也就相应地有更高的成就欲望。公司应尽可能地挖掘内部潜力，为真正的人才提供更好的工作条件及发展方向。他们为企业所创造的财富是会大过企业的支出的。如果无潜力可挖，企业亦可顺水推舟。

2、改换环境型。这种员工变换单位是因为不愿意长期地呆在一个环境中，他们过一段时间就换一个环境，并享受由之带来的新鲜感。企业可以先向其提出内部调换岗位的建议，将之调到更富挑战的位置上去，他们有时较常人更能将压力转化为兴趣。倘若他们执意要追求新感觉，那再留也是留不住的，直接批准其辞职就可以了。

3、负气型。此类人员不太成熟，也许只是因为上级或同事的一句话、一点“冒犯”就气鼓鼓地离开。人事主管有责任对其进行劝解和EQ培训，其后再让其决定去留。

4、家庭型。迫于外力，没有解决办法才辞职。如有的人因搬家后离办公地太远；或因长期加班、驻外，引起家人不满等，为了家庭，需要寻找一个能有更多时间与家人相处的工作。除了对公司的骨干可以考虑给予相应的帮助外，还是由其离去较好，否则，劳资双方都会觉着得不偿失。

5、试探型。这类员工很有心机，在工作不顺利或不能令上级很满意的情况下，以辞职来投石问路。如果上级挽留，那么就说明对其还算重视，少不了安慰一番；如果上司放行，则印证了自己的感觉，上级确实对其本人很不满意，那么也就没有必要抱幻想了。这就看企业是否真的满意其能力了。

6、厌恶型。因讨厌现有公司体系、工作方法或某位上司、同事，而又无力改变。为了摆脱，辞职了事。当企业内部出现了对企业工作方式、工作氛围都不认同的职工时，企业的管理也许真的出现了问题。对这类员工要进行重点谈话后再决定其去留。

7、自我不满型。由于不能胜任工作或信心不足、压力过大，产生了逃避的行为。这种类型大多数出现在新员工中，如果没有任用部门指定的资深员工协助新人在试用期间适应工作环境，他们的离职度最高可达到80%。所以如认为招聘进来的新人确实有潜力，那么公司需要对其进行帮助和鼓励，使之能树立足够的自信心；如果确属能力不适应，当然即可放弃。

正式职工辞职，一定要求其提前一个月通知公司。典型的做法是，当月工资一发，就有人提出辞职，然后要求快速办理手续。人事经理遇上这种状况，应视辞职人员具体情由而采取不同的处理办法。（1）随时可替换者。若辞职人员离开无关紧要。那么，公司何苦一定让其工作一个月呢？（2）一时难替换者。必须要求离职者工作到替补人选到任为止。这时公司可以明确表态：“如果你要想在新的岗位上能安心工作的话，就应在原岗位上善始善终。”相信在日渐成熟的人才市场上，信用机制的约束力会越来越大。（3）握有重要客户或机密者。

一方面要求其继续工作，尽快交接；另一方面采取各种手段收回所有客户及有关资料，堵住其“叛逃”的路。（4）临走有破坏企图者。对挖公司墙角的人，要釜底抽薪。在稳住他所经手业务、客户的同时，暗中积极准备接替人选，一俟时机成熟，立刻通知其离开岗位，使之措手不及。

二、离职面谈

通常到了办理离职手续这一阶段，劳资双方对相应的条件、事项已达成了一致。因此离职手续务必又稳又快，以求双方都能尽快适应，这期间也没必要再心存芥蒂了，“好聚好散”对大家都有利。

由于离职者的心态多半是对公司不满，一旦离开后很可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大影响。而良好的离职管理，尤其是诚恳的离职面谈可以在很大程度上预防或缓解这种不利的行为。人事主管应如何做好离职面谈呢？

1、面谈前“有备而来”。事先人力资源管理者应已拿到离职者的个人基本背景、离职申请书、以往考核纪录等资料，并进行仔细分析，以掌握离职真正原因，同时，这也可让离职者感受对面谈者对于当事人的重视程度，为双方进一步沟通打下良好基础。面谈地点应选择轻松、明亮的空间，面谈时间以20至40分钟较为恰当。也不妨以朋友的身份，为其饯行。在放松的环境中更容易交流。

2、面谈中“循循善诱”。可以先帮面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，初步建立互信的关系。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。在被面谈者产生防卫的情形时，应该及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，也不要做出任何的承诺。最重要的是使其在放松的心理状况下畅所欲言，说出那些作为员工所不能、不敢倾吐的想法、意见，看到底是管理中的哪些原因会导致员工离职而去。

3、面谈后“闻过则喜”。面谈结束之后，应将面谈纪录汇集整理，针对内容分析出导致离职的内部原因，并且提出改善建议，以防类似情况再度发生，给公司造成损失。

离职面谈不只是与员工的交流弥补，更是企业对自我的深刻反思。在管理中多问几个为什么，会在深层次上帮助企业提高认识。不少跨国公司都非常重视员工的离职面谈，如摩托罗拉公司在员工离职面谈时，专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开，怎么做才能留住他。如有的员工在辞职时由于某些原因未如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因说出来。

三、编织网络

对于人才流失不能消极地听之任之，无论如何，这些流失的人才是一笔宝贵的资源，在他们离开企业之后，并不是就不能开发利用了。我们不主张“困住人才”，但强调应在那些员工离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。

Bain国际顾问公司用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，它存有北美地区2000多名前雇员资料，相应地，人力资源部里专设一个职位叫“旧雇员关系主管”，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。所以，所有的“校友”经常会收到最新的校友录、被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。

人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工”无论对企业还是对员工个人来讲都不太可能，所以我们应树立“终生交往”的新观念。将离职员工仍看作是公司的人力资源。因为他们的作用主要表现在：（1）给公司传递市场信息，提供合作机会；（2）可以介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；（3）他们在新岗位上的出色表现，会折射出原公司的企

业文化之光；（4）跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。所以著名的咨询公司麦肯锡也把离职员工的花名册叫做麦肯锡校友录。其中不乏高级管理人员、CEO、政治家和教授，麦肯锡从他们那里获得了大量的商机。

从另一个角度来说，善待离职员工，正能体现企业的人文关怀，其实就是善待公司的在职员工；善待公司的今日，也就是善待公司的未来。

第三篇：员工外流与离职管理

员工外流与离职管理

——以杭州五友建材有限公司为例

一、基本概念

（一）员工外流

员工流出分为两种，一种是员工自愿流出另一种是员工非自愿流出。非自愿流出是由于一些原因，有企业一方对员工提出离职要求，员工不得不辞职，这种方式流出流出的员工有权选择其他企业进行再就业，这就是一种员工外流。第二种，员工自愿流出是员工外流的主要方式，企业员工自愿流出一般对企业来说会有所损失，所以这种员工外流又被称作员工流失，一种员工流失的情况是企业员工与企业脱离了工资关系，或是员工与企业脱离了法律认证的合约关系的过程，比如辞职等；而第二种是员工没有与所在企业接触合约以及工资关系就已经离开了公司的这种行为过程，比如主动型在职失业。员工外流会对企业在成损失，尤其是自愿离职会使自己企业的核心员工、技术人才外流到存在竞争关系的其他企业，将会给企业带来巨大威胁。

（二）离职管理

离职管理指的是员工离职过程中的管理。离职管理的主要内容包括业务设置、申请办理、交接手续、离职处理、查询统计等等。

一般公司会规定员工离职的程序，其中主要包括填写离职单、进行离职人员的面谈、上级进行核准、与其他接受员工进行相关业务交接、公司的一些财产办公用品的移交、离职人员退保最后是离职生效，档案整理以及员工的后续管理。离职管理对公司的发展是十分重要的，从离职管理中能够总结出一些对公司发展有利的东西。所以离职管理要按照程序，做好规范，尽量避免人事纠纷和法律风险。员工的离职管理还包括一个方面，那就是对于离职员工的商业秘密管理，商业秘密对于一个企业来说是核心是命门，因此在企业里面要建立严密信息控制的制度，对于核心工作人员要做一定的要求比如竞争禁止管理，来确保公司商业机密安全。企业人员要离职还有一个重要环节，离职面试。在进行离职面试的时候要注意参与人员一般是员工本人，人力资源部经理以及员工的直接主管，面试应该注重隐私的保护，时间充足态度端正礼貌，注意沟通技巧谈话的目的围绕员工离职的原因，这样有利于公司更好的改进发展。对于离职员工还要进行好档案的记录移交，尽量考虑员工的感受，善待离职员工能很好的显示企业的风度，让在职员工感受到一种企业的舒心氛围。

二、杭州五友建材有限公司人力资源管理现状

（一）五友建材员工状况分析这部分我已经写好

1.性别结构（图）

2.年龄结构（图）

3.学历结构（图）

（二）五友建材员工特点三、五友建材员工外流的现象与原因

（一）员工外流的现象

（二）员工外流的原因

1.管理人员离职动因分析

2.一线工人离职动因分析

四、员工外流造成的影响

（一）直接成本

直接成本主要包括几个方面，招聘成本、新员工培训成本、内部员工接手工作的成本、新员工适应期间的成本。员工离职的空缺有时需要通过招聘来填补，招聘时要进行准备工作，发放招聘信息、筛选简历、进行面试、录用准备以及新员工的手续成本等是在招聘环节的成本。培训时要确定培训资料、聘请进行培训的人员、培训管理、培训地点的选定这些都需要一定的费用，也是属于直接成本。如果是企业内部的员工来填补空缺需要额外支付加班的费用、协调调转的费用。新员工的适应期由于无法立刻上手，在这期间公司要支付试用期的费用这也增加了企业的直接成本。离职员工的工作时间越长久给企业带来的损失就会越大，一些直接成本将会相应的增加。

（二）间接成本

间接成本包括很多方面。员工离职会影响在职人员的工作，还会影响到他们的心理变化，致使他们的工作效率变低。员工离职容易造成在职人员的恐慌和担忧，团队的凝聚力涣散，工作的积极性变低给企业带来极大损失，这种损失是整体性的，且不好控制。员工的离职会造成人才流失，有些职位可用人才较少，人员的流动是人才流失又无法在很短的时间内进行补位，将会造成公司的管理系统出现断层，影响到整个公司的运作。人才流失很容易造成公司的核心机密被泄露，企业的核心机密包括技术、客户资源、管理理念以及公司的详细资料和运作模式，这些核心一旦被泄露带来的损失将是无可估量的，企业很有可能因为这个原因无法继续生存下去。离职人员还影响着公司的形象，如果离职人员对公司做出不好的评价或者散播负面的信息，将会影响到公司的形象。如果公司形象被传言破坏，公司将无法继续吸纳优秀的人才，人在选择职业是的倾向性影响到公司的发展。

五、员工离职管理的作用及表现

（一）离职管理的作用

离职管理对于企业发展来说是至关重要的。离职管理关系到企业的人力资源管理、企业的架构、企业的员工招聘以及企业的文化等。员工的流动合理或者不合理，离职管理是重要指标，能否留得住员工关系到企业其他环节的运行。员工有自己的人际圈甚至工作圈子，如果公司没有很好对待离职员工，那么公司就会在员工心中留下不好的印象很可能有对公司不利的语言传出，破坏公司的形象，对公司利益造成损害。离职管理能够为企业招聘用人提供经验，对于离职员工的总结能够得到一些经验和教训，从而在新的招聘时有所准备，也能够促使企业更好的对待现任员工。离职管理对于企业的文化也是有所影响的，良好的离职管理能够体现企业优秀的文化氛围，对于离职者的人文主义关怀能够提升企业的形象，促进打造更为优秀的企业文化。保证员工在职时愉快离职了也同样能够轻松并且感激，给离职员工以好的印象能够促进企业的人才流入，好的口碑渐渐形成，优质人才也能够不断流入企业。做好离职管理工作能够使企业的损失减少，尤其是能够减少员工外流的间接成本。

（二）员工离职前的状况表现

员工在离职前一般有所征兆。一是会议的参与度变低，以前一向参加的会议不再参加，或者在会议上不再发言、发言变少。二是工作效率变低，频繁推迟工作对于即将接受的工作无所准备，工作完成度也相应变低，工作突然缺乏主动性。三是个人经常感到心情波动，抱怨变多，当一个人对工作有了过多的抱怨这种负面的情绪也代表着一种工作上的波动，想要离开的征兆。四是开始考察别家公司

突然对竞争企业感兴趣并且开始关注招聘信息，这就说明这个员工很可能已经做好了跳槽的准备，不久即将离职。五，出勤变差，变得经常迟到旷班，不再对工作抱有热情，态度敷衍，迟到、早退以及请假变得频繁。工作态度变差与人相处的态度变差，考虑到马上就要离开公司所以在态度问题上变得不那么礼貌，脾气可能变差，也有可能脾气突然变好，因为考虑到要走了想要给大家留下一个相对美好的印象。而且有可能变得神秘且小心翼翼，因为他不想让别人得知自己即将离职或者正在做这个打算。还有一种状况是开始收拾个人用品，由于在公司的个人物品较多开始分批带回自己家，对于办公桌进行整理，打扫办公环境，这也是员工即将离职的表现。员工在离职前大多会发生些变化，要注意员工平时的生活状态，观察其突然变化，掌握员工心理变化以及动向。这对于工作人员的管理是有必要的，及时发现及时阻止，有效地留下员工也能够避免公司的损失。

六、减少员工离职的措施

（一）建立基于互相信任、相互促进的企业文化氛围

人与人的相处中离不开互相信任，企业与员工之间也应该建立这种互相信任的文化氛围。增强员工之间的信任感、领导对于员工的信任感也要增强员工对企业的信任感。分配工作时应该对每一个员工一视同仁，分配给每一个员工，使员工感受到平等的竞争氛围。企业中的工作和会议尽量公开，公开交流有利于增强团队合作加深对各自的了解，能做到使员工有效地放松。保证言论自由，工作以及开会时鼓励员工自由发言并且认真听取。员工给出的建议不要过于潦草的直接批评或者忽视，对建议进行合理的评价，这种自由发言的氛围有利于员工之间的相互促进。经常组织内部活动，加强员工的感情交流。感情的牵绊对于企业的凝聚力是很重要的，相亲相爱的理念能够引发员工对企业的依赖感，团队成员的信任感由此培养起来。企业员工在工作时也要注意自己的待人态度，注重与同事的沟通交流，态度应该保持谦和有度。员工自身的素质也很重要，想要得到信任就要做到言行一致，相信他人也能够使他人相信自己。如此才能建立互相信任、相互促进的企业文化氛围。

（二）改善劳动条件

1.改进班次安排

有些企业安排员工工作的班次是不合理的，这就需要对工作人员的工作班次进行调整。同一个工作人员的工作班次相隔时间要足够长，保证工作人员的休息时间好休息质量。班次轮换要具体的安排，未免发生不受控制的事故要严格控制私自换班的情况发生。

2.改进人机工效

人机功效就是要达到人、环境之间的相互关系达到协调。改进人机功效应该改善工作环境、改进工作的工具，对于容易使人感到疲惫的劳动作业要进行改进。限制对人体有危害的劳动作业，安排工作人员进行轮班工作，考虑员工的技能和长处。做好保障措施，做好紧急补救措施的安排。

3.改善工作环境或采取一定的补偿、防护措施

工作环境对于提高工作效率是重要的。对于企业员工的工作设备要做及时的更新和维修,这样才能够保证员工的工作效率，保证工作不被打断和延误。工作环境也是员工考虑的一个重要方面，良好的工作环境能够给员工带来美的感受和舒适的感觉，产生对公司的依赖感和归属感，从而员工就不会轻易离职，能减少人事流动，保证公司管理系统的稳定，对于公司发展是十分有利的。改善工作环境还需做到改善人文环境，创建和谐温馨的企业环境。

对于工作人员要采取一定的补偿防护措施，良好的防护系统能够给员工以安全感，使他们感觉到公司的人文主义关怀。尤其是对于一些工作岗位有危险的员工要做重点保护。制定明确的可行的补偿制度，让员工们感到自己的工作是有保障的，对于提高工作效率和留住人心是至关重要的。

（三）改进薪酬福利体系

1.薪酬与绩效挂钩

企业薪酬的设定一般根据岗位高低、责任大小来规定，不同的级别有不同的基本工资标准，各项补贴也按照这样的等级进行安排。改进薪酬体系要做到薪酬与绩效挂钩，这是相对公平公正的薪酬制度，能够激发员工的工作积极性。对于这种薪酬制度的改进首先要做到确保员工同意，并且制定合理的考察绩效的制度，比如销售完成度、客户开发度或者是主管的工作完成度等，通过对于各部门进行绩效的考察标准来确保员工知道提高绩效的方法。从而认识到工作的努力程度是与薪酬成正比的，在这种情况下员工的工作积极性会提高，工作效率也就相应的提高了。

2.合理调节工资与福利的比例

工资是员工报酬的主体，福利也占据一定的比例，对于员工来说合理的工资与福利配会影响懂到其工作积极性和工作效率。不同基础工资的员工有不同的福利配备，高层管理人员基础工资和奖金所占比例较高，福利、保险等比例相对较低。对于基层工作人员，相对来说基础工资以及福利、保险所占比例高，奖金比例较低。在设计薪酬制度时应充分考虑到不同职位的差别性综合考虑各方面因素来进行合理的安排，确保比例合理能够使员工满意。从而能促进员工更努力地工作以获取更多的薪酬以及奖励。

（四）改进招聘环节

招聘是企业获得新的劳动力的重要方法，招聘能够为企业带来新鲜血液，使人才能够合理的流入企业，促进企业更好的发展。招聘一般流程是分析岗位需求、制定招聘计划并审批、进行招聘程序、竞聘者调查以及体检、最后录用再进行反馈。员工的招聘还有很多需要改进的地方。简化招聘流程、重视面试初试、做好计划和反馈。首先，要制定合理的招聘计划，对上一年的工作进行总结，为新一年的招聘做基础。对各个部门进行调查和调整确定各个部门的人才需求，保证计划的合理性。对于招聘条件要做出确定的规定，确保招聘的人才能够适合所招聘的岗位，学历、经验以及各方面的能力都做出具体的规定，必要的条件要写清楚，招聘信息要有重点。面试的初试也是比较重要的，面试的准备工作要做充分，资料要充足。初试要有针对性，确保能够考察出竞聘者的能力，结果应由面试官商量充分考虑各方面之后进行选择。初试不能草草了事，应给予面试者更多表现机会。面试也只能算是竞聘的一个环节，由于面试的局限性还需要进行背景调查，确定材料以及简历的真实性，然后决定是否录用。选择录用之后还需要对录用人员进行反馈评估，后期工作也要跟进。

（五）创建优秀的企业文化

企业文化是指一个企业的劳动者在长期的劳动中形成的集体的意识和行为方式。企业的文化体现了一个企业的价值观和集体的风貌。形成企业文化需要一个长期的过程，如同任何一种其他文化一样，企业文化的形成需要经验的积累，并且在企业文化形成之后，这种文化氛围会影响外界对于企业的印象。对于员工来说，企业文化具有集体凝聚力，在一种企业文化的感染下工作的员工会对企业产生感情，感情的羁绊是保证员工的工作的一个重要因素。文化凝聚力是很强大的，如同国家荣誉感、集体荣誉感一样，企业荣誉感促使企业员工更努力的工作，为了企业更好的发展。企业文化给企业员工一种强烈的归属感，能够减少员工的流动，避免人才外流。企业文化起到指导、激励、凝聚、规范的重要作用。所以创建优秀企业文化势在必行。物质文化、行为文化、管理文化、精神文化是创建优秀文化的主要方面。一个企业需要保证企业的物质利益包括工资水平和福利以及奖金等，要改进管理制度，人性化管理，在精神文化的建设上要更加重视，精神支配行为，建设优秀的精神文化要关注员工精神面貌，可以组织员工发表工作感言，对员工进行培训等来提高员工的精神境界，以此带动公司文化氛围的提升。

第四篇：员工离职管理

规避辞退员工的法律风险

南方网讯辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。辞退员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。如果处理不当，很容

易引发劳动纠纷对簿公堂甚至威胁到个人安全，对公司正常运营造成很大的影响。

解除劳动合同可分为以下三种情况：

1、双方协议解除劳动合同；

2、用人单位单方解除劳动合同；

3、劳动者单方解除劳动合同。

违法的辞退主要表现为三大类情形：

1、辞退员工事实依据不充分；

2、辞退员工法律依据不准确；

3、辞退员工操作程序不合法。

上述三种违法的辞退，往往会给公司的经营管理带来法律风险。

如何做到正确辞退员工，主要应注意以下问题：

1、试用期内不得随意辞退员工。要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则；

2、辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据；

3、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。针对种种问题，为使大家预先把握劳动合同订立、解除中存在的法律风险、员工在试用期间存在的法律

风险、企业在制订规章制度中存在的法律风险，中国人力资源开发服务中心特邀请深圳市劳动和社会保障局相关

处室领导和资深专家主讲，课程设计包括政策法规要点讲解、典型案例分析、企业疑难问题现场解答等。1.试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于

用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

所谓经济性裁员，是指用人单位濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，为改善生产经营状况而辞退成批员工。经济性裁员是用人单位克服经营困难的内在需要的通常作法，法律予以允许。但是，裁员同时也涉及被裁劳动者的合法权益。因此，为保障用人单位与劳动者双方合法权益的有效平衡，法律对用人单位经济性裁员作了一些适度的限制：首先，对于可以进行经济性裁员的用人单位必须是濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间或生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减人员的企业。

第五篇：员工离职管理

离职管理办法

1.目的作用

根据目前企业人事管理对员工正常流动的机制情况下，企业离职管理的工作量增长加快，需要对该项管理予以制度化、规范化，以保障公司经营活动的正常进行。

二、适用范围

凡本公司员工离职、资遣、免职、留职停薪、调职等作业办理，均需依本办法完成离职与移交手续。

三、管理职责

员工离职的管理由公司人力资源部负责，人力资源部应正确贯彻公司的政策，按不同的情况进行解决和办理，并确认申请人与各部门办妥移交清册及相关手续。

四、作业内容

1、离职区分：自动离职、解雇、资遣、停薪留职、开除等。

2、管理程序

（1）辞职管理：离职申请的提出，应提前一个月向直接主管提交《离职申请单》（附件二），辞职人员由本人提出辞职报告申请，由人力资源部安排离职面谈，了解详细原因。如本人执意离职，应填写《离职申请表》，并按要求由相关负责人签署完毕后，由人力资源部发给《员工离职移交清册》（附件三）办理移交手续，移交清册结束后，由人力资源核算最后工作日的工资，完成辞职程序后，将资料交人力资源部归档。（2）解雇管理：

a、试用不合格解雇：由用人单位对试用期员工的工作表现及技能起来进行评价，不能够达到要求的予以解雇，并由人力资源部提前三天通知试用期员工，按规定办理相关离职手续。

b、合同期满解雇：合同期满的员工，应公司发展或因个人原因不适合继续在公司任职的，合同期满前一个月由人力资源部发放解聘通知，并按规定办理相关离职手续。

c、在职解雇：由犯过失员工或不适合继续工作员工所在部门主管填报过失情况、处罚、解雇意见，提交部门主管、总经理审批后，由人力资源部与当事人面谈，说明解雇理由并做好思想工作，并按规定办理相关工作移交手续，完成离职手续。

d、解雇手续：由部门主管提出解雇名单，人力资源部出具《解雇人员计划单》（附件四），提交分管领导、副总/总经理签署意见后，核准后由人力资源部发《解雇通知书》（附件五）于被解雇人员，各部门协助办理相关解雇手续。

（3）资遣

a、资遣因素： 公司歇业或转让； 公司亏损或业务紧缩；

公司因不可抗拒事故需停业一个月以上时；

公司因业务范围、生产技术等性质变更，需减少员工时； 员工患有严重疾病，经医院证明不能继续工作的。

b、资遣手续：由单位主管提出资遣人员名单，人力资源部出具《资遣计划单》（附件六）呈总经理核准，经核准后的签呈，发《资遣通知单》（附件七）于被资遣人员，并协助办理相关资遣手续。

c、资遣费用：依照劳动法规定，每工作满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿费。

（7）停薪留职

a、留职停薪的申请对象：

住院病假期已满，但未痊愈者；其他特殊情况，经总经理核准者。应征入伍者；

出国进修一年以上三年以下者；

b、留职停薪办理程序：办理留职停薪手续者，应提前15天提出申请，《留职停薪申请表》（附件八）经核准后，办理相关移交事项，完成后经部门主管签核后，方可离开。

c、留职停薪期到限，应立即办理复职手续，未办理相关手续者，视自动离职。留职停薪期间年资不计；社保保费需自付。员工在停薪留职期间，在外不得从事一切违法和一切损害公司利益及破坏公司形象的活动，一经发现，公司即给予辞退除名处理，其后果概由本人负责。

3、操作程序

（1）面谈：员工申请离职后，由人事部门组织离职申请人及有关主管进行面谈，面谈的主要内容为：

a、了解员工离职原因； b、听取员工对本公司的意见； c、征询员工对本公司的建议； d.、提出对该员工的评价和希望。

面谈内容应记入《离职人员面谈记录表》（附件九）（2）审批

a、主管接到所属员工辞职申请后应签署意见，并及时逐级上报； b、一般员工辞职的批准权属副总； c、副总经理以上人员辞职的批准权属总经理或董事会。（3）办理移交

a、工作移交：工作移交由主管主持,移交给指定的接替人或有关单位，并将各项事项交代清楚。工作移交的内容为：

本人经办的工作，特别是在办或待办工作；

应收款交接，经办人应收款在经欠款方，面确认后办理移交；

文件资料交接。包括：公司规章、公文、各类合同、技术资料、图样等。本人经办的未付款项。

b、图书资料移交：图书资料由本人向档案管理人员归还。c、经济结算：

个人欠款由本人向财务部归还；

财务部负责向离职人员落实经济担保责任； 薪资结算发放按公司规定办理。

d、归还领用物品：离职人员向公司归还各类领用的个人用品包括

办公用品；

通讯设备； 宿舍用品； 工具器械类； 其他公物。

e、人事资料：离职人员应向人事部门归还下列物品

员工手册；

服务证件(包括名片、工卡等)； 授权文件(包括委托书)。

（4）移交记录：“员工离职移交清册”作为移交记录文件,经会签后存档备查。

（5）办理终止劳动合同手续：离职人员在办妥移交后，到人事部门办理终止劳动合同的手续。（6）出具离职证明：当离职人员办妥终止劳动合同的手续后，人力资源部出具《解除或终止劳动合同证明》（附件九）。

（7）资料归档：将离职人员的人事资料、离职资料做统一归档。