积极构建税源专业化管理新格局

第一篇：积极构建税源专业化管理新格局

积极构建税源专业化管理新格局

今年三月份，我省XX市地税局XX分局被确定为全省首批税源专业化管理工作试点单位后，在省市局的正确领导下，该局积极稳步构建了以深化“大集中”系统应用为核心，领导有力，体系健全，进展有序，狠抓落实的“内分离”的税源专业化管理新格局，税源专业化管理工作稳步推进，地税事业实现又好又快发展。

一、税源管理专业化管理的初步格局

（一）体系健全，制度科学，夯实试点工作基础。一是加强组织领导。市局领导亲自督导，征管、税源、税政、计统、信息等科室多次指导试点工作。XX分局成立了一把手任组长，分管领导任副组长、各科室长、各基层征收局局长为成员的税源专业化管理试点工作领导小组，坚持主要领导亲自抓、分管领导靠上抓、业务科室分项抓的工作格局，为做好税源专业化管理试点工作打下了坚实基础。二是规范岗位配置。按照省局税源专业化管理5类23个岗位的设置要求，对9个基层分局的155名税收管理员配置了相应的岗位。三是完善配套制度。研究制定了《推行税源专业化管理工作实施方案》、《税源专业化管理工作联席会议制度》、《税源专业化管理工作问题反馈制度》等6项配套制度，为做好试点工作提供了制度保障。四是深化业务培训。组织召开软件上线培训会议，对全局税收管理员进行了软件应用培训，使所有人员迅速掌握了新系统的业务流程，为税源专业化管理工作深入推进奠定基础。

（二）规范流程，运转有序，“大集中”系统顺畅运行。一是全面测试工作流程。针对在“软件练习环境”流程应用测试中遇到的问题，召开了问题研讨会议，进行了现场交流、答疑，共收集问题42条，涉及12项业务流程，当场解决问题33条。并根据流程练习测试结果，重新调整人员岗位26个，进一步优化了岗位

设置。二是及时办结原系统业务。安排专人督导各单位在上线前办结“大集中”系统中的所有业务流程，审批完毕所有的待审批事项，确保新旧系统成功切换。三是注重验证反馈。“大集中”系统切换上线后，进行了岗位设置与模块功能的验证，确保岗位设置与模块功能相符；组织召开了业务研讨和答疑会，查找系统应用中的问题，交流试点经验，先后共举行问题研讨会8次，发现问题68项，并及时反馈省、市局予以解决。

（三）总结提炼，补充完善，创新“体外循环流程”模式。新的“大集中”系统按照纳税人识别号逐户下达工作任务，没有批量业务处理及文字描述下达任务的功能，XX分局采取了设置“体外”流程的方式进行解决，设置17大类44个工作事项，制定了“体外循环”工作业务流程，置于自行开发的《评估执行软件》运行，成为了“大集中”系统的有益和有效补充，全面提高了工作效率。

（四）措施有力，管理科学，控管水平显著提升。

1、对税源实行分类管理。对年纳税额50万元以上的重点税源，由分局税源管理科进行重点评估；对年纳税额50万元以下的一般税源，实行区级、基层分局双向监控，进行行业性预警式管理；对零星分散的税源，实行划片分区管理。形成了重点税源区级监控、一般税源行业预警、零星税源分片统筹管理的税源专业化管理新机制。

2、建立专业化分析互动工作机制。以组织税收收入为中心，以挖潜增收为目的，业务科室召开税源管理状况分析会议，对收入结构、税源结构状况、税源变动趋进行了全面剖析和预测。计划财务科进行税收分析预测、税收管理科进行各税种收入异常分析、法规征管科进行申报及发票情况分析，实现了各业务部门一体化专业分工协作的横向互动。

3、突出重点深化专项评估。依托省局税收预警系统和大集中核心征管系统，日常分析预警与专项纳税评估相结合，及时捕捉疑点以评促管，2010年上半年对33户重点税源纳税人2008-2010年财务资料、申报资料进行评估分析。如对胜利油田某有限责任公司评估中，运用纵向分析法和合理性分析法对企业“主营业务收入变动率”、“企业整体税负率”等指标进行分析后，发现企业主营业务收入异常变动、整体税负率低于行业平均水平等纳税疑点6处，经直属征收局核查落实，该企业自查补交税款。

4、实行重点行业动态监控管理。5月份开展的房地产行业项目追踪动态管理，对92户房地产46个项目摸底清查，分立项审批环节、建设施工环节、竣工验收环节、开盘销售环节、清盘环节等重点环节实施税源总量监控，并每个环节适时采取不同的管理措施。

二、税源管理专业化管理几点经验和体会

（一）提高思想认识是基础。推行税源专业化管理是一项全新的工作，打破了原来的运作模式和税收管理员的工作习惯，推行之初肯定有一些阻力和困难，通过开展深入广泛的思想教育活动，形成了上有各级领导的决心及支持、中有各科室的信心与配合、下有工作人员的贯彻执行的工作落实格局，统一了思想，凝聚了合力，确保了税源管理新模式的顺利推进。

（二）优化岗位配置是前提。XX分局每个基层分局只有7至12名税务干部，而新系统中岗位设置有5类20个岗位，为有效缓解人力不足的困难，采取了一人合理兼并同类别的几个岗位的办法，并且按需实施针对性业务培训，定期进行岗位培训和经验交流，不断提高各岗位人员的业务素质，形成了“以人定岗，以岗定责，岗岗有人，人人有责”的优化体系。

（三）稳步提高效率是关键。税收管理员由“管户”向“管事”的转变后权力受限，容易造成个别人员工作积极性差、责任心不强、“拨一拨、转一转”的问题。一是推行税官能级管理评定制度，按照组织动员、民主评议、资格审查、业务能力测试、拟定能级、公示等程序，将税官能级设定为8等20级，固定能级一年一评定，浮动能级一季一评定，实行有差别的待遇，完善了以能配岗、以能定级、以能计酬的新型管理体制。二是规范工作日志记录，明确记录事项、记录标准，按周展示,月评审，以此评价税收管理员的工作。三是强化日常考核，日常管理组长按月对税收管理员工作量、工作完成率及完成质量进行考核，考核结果与能级管理相挂钩。充分激发了税收管理员的主观能动性和工作积极性，提高了工作效率，确保了工作质量的有效提升。

（四）强化协调配合是基础。任务重复、运行无序和岗位“扎堆”是新旧运行机制转换中的三大突出问题，而解决的关键在能否充分发挥税源管理科的中枢作用。在工作中，一是横向统筹有效加强部门协调。每周一牵头召开联席会议，制定《税源（分析）任务计划书》，做到税源管理任务统筹，一口对外，统一下达，缓解了下户重复问题。二是纵向统筹有效加强上下协调。在下发《税源（分析）任务计划书》的同时，下发《基层分局税源管理任务指导书》，对基层单位的税源分析工作提出具体的指导性意见，便于基层统筹好本单位的分析工作计划，避免税源管理科、基层单位的税源管理组长、日常管理组长创建下达任务“撞车”。三是系统协调有效强化任务分配。目前系统限制不严，税源管理组长可以跨组给日常管理组成员下达任务，而预警任务只能由审核审批岗一次性分派，不能由各组长再次分派。对此，通过规范任务分配机制，对需跨组分配的，必须先发送组长岗，再由组长分派具体核实人员。进一步解决了岗位间协调配合难的问题。

（五）强化数据管理是核心。及时、准确、真实和完整的税收数据是信息管税的根基所在，是进行税收分析的生命线，通过制定严格的数据质量标准及数据采集规范，加强前期数据质量整改，强化数据质量考核，健全数据质量责任追究机制等措施，确保了数据质量，保证评估分析结果的科学性、真实性和准确性。

（六）深化纳税服务是保障。随着税收管理员“管户”制度的消亡，纳税人与税务机关的“定点”沟通也随之消失，带来了企业咨询的盲目性，通过在纳税服务大厅设置了专门的政策咨询岗、加强纳税申报提醒、丰富外网服务功能、与中介机构建立联动机制等措施，为纳税人答疑解惑、出谋划策，全面深化了纳税服务。

三、结束语

XX分局税源专业化管理模式的稳步推行，对全局性工作的顺利开展发挥了良好的推动和促进作用，征管质效显著提升，税收收入稳步增长；人力资源资源配置优化，干部队伍活力四射。纳税服务水平不断提高，征纳关系和谐有序。XX分局的税源专业化管理试点工作虽然取得了一定成绩，但与省市局的要求还有一定的差距。今后，XX分局将以这次会议为契机，认真学习兄弟单位好的经验做法，进一步强化措施，狠抓落实，不断推动试点工作日趋完善，促进税源管理水平全面提升。

第二篇：健全体系 完善措施 积极构建税源专业化管理新格局

健全体系 完善措施 积极构建税源专业化管理新格局

今年三月份，山东省东营市地税局东营分局被确定为全省首批税源专业化管理工作试点单位后，在省市局的正确领导下，该局积极稳步构建了以深化“大集中”系统应用为核心，领导有力，体系健全，进展有序，狠抓落实的“内分离”的税源专业化管理新格局，税源专业化管理工作稳步推进，地税事业实现又好又快发展。

一、税源管理专业化管理的初步格局

（一）体系健全，制度科学，夯实试点工作基础。一是加强组织领导。市局领导亲自督导，征管、税源、税政、计统、信息等科室多次指导试点工作。东营分局成立了一把手任组长，分管领导任副组长、各科室长、各基层征收局局长为成员的税源专业化管理试点工作领导小组，坚持主要领导亲自抓、分管领导靠上抓、业务科室分项抓的工作格局，为做好税源专业化管理试点工作打下了坚实基础。二是规范岗位配置。按照省局税源专业化管理5类23个岗位的设置要求，对9个基层分局的155名税收管理员配置了相应的岗位。三是完善配套制度。研究制定了《推行税源专业化管理工作实施方案》、《税源专业化管理工作联席会议制度》、《税源专业化管理工作问题反馈制度》等6项配套制度，为做好试点工作提供了制度保障。四是深化业务培训。组织召开软件上线培训会议，对全局税收管理员进行了软件应用培训，使所有人员迅速掌握了新系统的业务流程，为税源专业化管理工作深入推进奠定基础。

全市推进税源管理专业化现场会

市局张洪起局长作重要讲话

东营分局李庆敏局长作经验介绍

（二）规范流程，运转有序，“大集中”系统顺畅运行。一是全面测试工作流程。针对在“软件练习环境”流程应用测试中遇到的问题，召开了问题研讨会议，进行了现场交流、答疑，共收集问题42条，涉及12项业务流程，当场解决问题33条。并根据流程练习测试结果，重新调整人员岗位26个，进一步优化了岗位设置。二是及时办结原系统业务。安排专人督导各单位在上线前办结“大集中”系统中的所有业务流程，审批完毕所有的待审批事项，确保新旧系统成功切换。三是注重验证反馈。“大集中”系统切换上线后，进行了岗位设置与模块功能的验证，确保岗位设置与模块功能相符；组织召开了业务研讨和答疑会，查找系统应用中的问题，交流试点经验，先后共举行问题研讨会8次，发现问题68项，并及时反馈省、市局予以解决。

（三）总结提炼，补充完善，创新“体外循环流程”模式。新的“大集中”系统按照纳税人识别号逐户下达工作任务，没有批量业务处理及文字描述下达任务的功能，东营分局采取了设置“体外”流程的方式进行解决，设置17大类44个工作事项，制定了“体外循环”工作业务流程，置于自行开发的《评估执行软件》运行，成为了“大集中”系统的有益和有效补充，全面提高了工作效率。

（四）措施有力，管理科学，控管水平显著提升。

1、对税源实行分类管理。对年纳税额50万元以上的重点税源，由分局税源管理科进行重点评估；对年纳税额50万元以下的一般税源，实行区级、基层分局双向监控，进行行业性预警式管理；对零星分散的税源，实行划片分区管理。形成了重点税源区级监控、一般税源行业预警、零星税源分片统筹管理的税源专业化管理新机制。

2、建立专业化分析互动工作机制。以组织税收收入为中心，以挖潜增收为目的，业务科室召开税源管理状况分析会议，对收入结构、税源结构状况、税源变动趋进行了全面剖析和预测。计划财务科进行税收分析预测、税收管理科进行各税种收入异常分析、法规征管科进行申报及发票情况分析，实现了各业务部门一体化专业分工协作的横向互动。

3、突出重点深化专项评估。依托省局税收预警系统和大集中核心征管系统，日常分析预警与专项纳税评估相结合，及时捕捉疑点以评促管，2010年上半年对33户重点税源纳税人2008-2010年财务资料、申报资料进行评估分析。如对胜利油田某有限责任公司评估中，运用纵向分析法和合理性分析法对企业“主营业务收入变动率”、“企业整体税负率”等指标进行分析后，发现企业主营业务收入异常变动、整体税负率低于行业平均水平等纳税疑点6处，经直属征收局核查落实，该企业自查补交税款。

4、实行重点行业动态监控管理。5月份开展的房地产行业项目追踪动态管理，对92户房地产46个项目摸底清查，分立项审批环节、建设施工环节、竣工验收环节、开盘销售环节、清盘环节等重点环节实施税源总量监控，并每个环节适时采取不同的管理措施。

二、税源管理专业化管理几点经验和体会

（一）提高思想认识是基础。推行税源专业化管理是一项全新的工作，打破了原来的运作模式和税收管理员的工作习惯，推行之初肯定有一些阻力和困难，通过开展深入广泛的思想教育活动，形成了上有各级领导的决心及支持、中有各科室的信心与配合、下有工作人员的贯彻执行的工作落实格局，统一了思想，凝聚了合力，确保了税源管理新模式的顺利推进。

（二）优化岗位配置是前提。东营分局每个基层分局只有7至12名税务干部，而新系统中岗位设置有5类20个岗位，为有效缓解人力不足的困难，采取了一人合理兼并同类别的几个岗位的办法，并且按需实施针对性业务培训，定期进行岗位培训和经验交流，不断提高各岗位人员的业务素质，形成了“以人定岗，以岗定责，岗岗有人，人人有责”的优化体系。

（三）稳步提高效率是关键。税收管理员由“管户”向“管事”的转变后权力受限，容易造成个别人员工作积极性差、责任心不强、“拨一拨、转一转”的问题。一是推行税官能级管理评定制度，按照组织动员、民主评议、资格审查、业务能力测试、拟定能级、公示等程序，将税官能级设定为8等20级，固定能级一年一评定，浮动能级一季一评定，实行有差别的待遇，完善了以能配岗、以能定级、以能计酬的新型管理体制。二是规范工作日志记录，明确记录事项、记录标准，按周展示,月评审，以此评价税收管理员的工作。三是强化日常考核，日常管理组长按月对税收管理员工作量、工作完成率及完成质量进行考核，考核结果与能级管理相挂钩。充分激发了税收管理员的主观能动性和工作积极性，提高了工作效率，确保了工作质量的有效提升。

（四）强化协调配合是基础。任务重复、运行无序和岗位“扎堆”是新旧运行机制转换中的三大突出问题，而解决的关键在能否充分发挥税源管理科的中枢作用。在工作中，一是横向统筹有效加强部门协调。每周一牵头召开联席会议，制定《税源（分析）任务计划书》，做到税源管理任务统筹，一口对外，统一下达，缓解了下户重复问题。二是纵向统筹有效加强上下协调。在下发《税源（分析）任务计划书》的同时，下发《基层分局税源管理任务指导书》，对基层单位的税源分析工作提出具体的指导性意见，便于基层统筹好本单位的分析工作计划，避免税源管理科、基层单位的税源管理组长、日常管理组长创建下达任务“撞车”。三是系统协调有效强化任务分配。目前系统限制不严，税源管理组长可以跨组给日常管理组成员下达任务，而预警任务只能由审核审批岗一次性分派，不能由各组长再次分派。对此，通过规范任务分配机制，对需跨组分配的，必须先发送组长岗，再由组长分派具体核实人员。进一步解决了岗位间协调配合难的问题。

（五）强化数据管理是核心。及时、准确、真实和完整的税收数据是信息管税的根基所在，是进行税收分析的生命线，通过制定严格的数据质量标准及数据采集规范，加强前期数据质量整改，强化数据质量考核，健全数据质量责任追究机制等措施，确保了数据质量，保证评估分析结果的科学性、真实性和准确性。

（六）深化纳税服务是保障。随着税收管理员“管户”制度的消亡，纳税人与税务机关的“定点”沟通也随之消失，带来了企业咨询的盲目性，通过在纳税服务大厅设置了专门的政策咨询岗、加强纳税申报提醒、丰富外网服务功能、与中介机构建立联动机制等措施，为纳税人答疑解惑、出谋划策，全面深化了纳税服务。

三、结束语

东营分局税源专业化管理模式的稳步推行，对全局性工作的顺利开展发挥了良好的推动和促进作用，征管质效显著提升，税收收入稳步增长；人力资源资源配置优化，干部队伍活力四射。纳税服务水平不断提高，征纳关系和谐有序。东营分局的税源专业化管理试点工作虽然取得了一定成绩，但与省市局的要求还有一定的差距。今后，东营分局将以这次会议为契机，认真学习兄弟单位好的经验做法，进一步强化措施，狠抓落实，不断推动试点工作日趋完善，促进税源管理水平全面提升。（东营地税东营分局 盖伟杰 崔卫）

第三篇：如何构建税源专业化管理

一、如何构建税源专业化管理： 税源专业化管理改革目标是建立 “以加强税收风险管理为导向、以实施信息管税为依托、以实行分类分级管理为基础，以核查申报纳税的真实性、合法性为重点，以规范税 收征管秩序和完善运行机制为保障，以建立和培养专业化人才队伍为支撑” 的新型管理模式。必须紧紧围绕 “工作流程更加优化，岗责体系更加规范，组织制度更加完善” 三项 要求，依法实施、求实创新、积极稳妥、注重结合。一是优化工作流程。保留好的、优化差的、精简多的、再造缺的，实现税收管理从 “职能导向型”向“流程导向型”转 变，在简化办税程序、清理涉税资料、清理征管文书、规范数据管理、拓展数据应用、调整业务分工布局等方面不断实现重组和创新，对现有的业务、执法、监督、考核等系统 有机整合，实施过程控制、绩效评估。二是规范岗责体系。明确岗位职责、工作程序、工作标准和工作时限，强化对税源专业化管理的考核评价。有效解决税务人员在专业 化模式下干什么、如何干、干不好该追究什么责任的问题。三是完善组织制度。要尽快形成适合专业化管理的制度体系，规范操作，化解风险，为依法、规范、有序开展工 作提供可靠的制度保障和实践依据。对原有的工作制度进行梳理、整合和完善、修订，进一步激励和激发干部队伍的动力和活力，提高各项工作的整体效能，从而实现办税更加 方便，税收更加公平，征管质量提高，人力资源优化，执法风险减少，税收稳步增加的目标。要通过落实以下四项措施积极构建属地管理和分类管理相结合，管户制和管事制相 结合，单兵作战和团队协作相结合的税源专业化新格局。一是管理方式协作化。合理划分征、管、评、查事权，建立相互制约、协同管理的税源管理体系，规范税收征管程 序，完善运行机制。实现由经验判断型向数据分析型、由粗放型向集约型、由业务驱动型向流程驱动型转变。二是管理机构扁平化。统一和规范全市机关和基层征管机构及 其职能，市县级机关从风险识别、选案等直接融入到税源管理过程，促进市县两级实体化管理，机构更加科学合理，逐步解决机关基层对基础信息掌握不对称的问题，增加防控 环节，减少基层人员的执法风险和纳税人的 税收风险。三是管理手段信息化。以实施信息管税为依托，全面加强数据质量管理，建立数据标准规范体系。四是纳税评估

专业化。以核查申报纳税的真实性、合法性为重点，充分发挥风险评估分局的职能作用，全面提高评估贡献率。
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第四篇：健全体系 完善措施 积极构建税源专业化管理新格局

健全体系 完善措施 积极构建税源专业化管理新格局

今年以来，平凉市国税局在试点的基础上着力打造“以税收风险管理为导向，以信息化为支撑，分类分级分环节，管理与监控相分离，优化人力资源配置，“管户”向“管事”转变，强化管理，优化服务”的税源专业化管理模式。不断健全体系，完善措施，有序落实税源专业化管理新格局，税源专业化管理工作稳步推进。截至五月二十日入库各项税收收入74338万元，完成全年计划的41.3%，同比增长5.1%，增收3603万元。

一、税源管理专业化管理的初步格局

（一）体系健全，制度科学，夯实工作基础。一是加强组织领导。市局成立了一把手任组长，分管领导任副组长、各科（室）负责人为成员的税源专业化管理推进工作领导小组，征管、税政、计统、信息中心等科（室）密切配合，坚持主要领导亲自抓、分管领导靠上抓、业务科（室）分项抓的工作格局，为做好税源专业化管理推进工作打下了坚实基础。二是规范岗位配置。按照省局税源专业化管理要求，结合全市实际统一设置综合事务、日常管理和纳税评估三类岗位，分级、分类、分环节实施税源管理。三是完善配套制度。研究制定了《推行税源专业化管理工作实施方案》，为做好推进工作提供了制度保障。四是深化业务培训。各县（区）局分别组织各类培训，对全局税收管理员进行了业务培训，使所有人员迅速掌握了新的业务流程，为税源专业化管理工作深入推进奠定基础。

（二）措施有力，管理科学，控管水平显著提升。

1、对税源实行分类分级管理。对年纳税额50万元以上的重点税源，由县（区）局税源管理科（纳税评估室）进行重点评估；对年纳税额50万元以下的一般税源，实行县（区）级、基层分局双向监控，进行行业性预警式管理；对零星分散的税源，实行划片分区管理。形成了重点税源市、县级监控、一般税源行业预警、零星税源分片统筹管理的税源专业化管理新机制。

2、建立专业化分析互动工作机制。以组织税收收入为中心，以挖潜增收为目的，按季召开税源管理状况分析会议，对收入结构、税源结构状况、税源变动趋势进行全面剖析和预测。市县收入核算部门进行税收分析预测、各税种收入异常分析、法规、征管、税种管理部门进行申报、发票、政策执行情况分析，实现各业务部门一体化专业分工协作的横向互动。

3、统筹协调税源专业化管理。一是与信息管税相结合，坚持把税源专业化管理与信息管税相结合，用信息化支撑专业化的管理。二是与征管状况监控分析一体化相结合，在岗责设置上力求一致，实现税源监控和内部管理的精细化、一体化，切实提高效能。三是与纳税服务相结合，通过职责归类，在实施税源管理的过程中充分体现服务理念，提高纳税人税法遵从度。四是与部门内控机制建设相结合，依托岗责设置，规避和化解执法风险。五是与各县（区）具体实际相结合，按照属地管理的原则，依照现有管理机构、人员，不搞一刀切，充分彰显地域特色。

4、突出重点深化专项评估。依托市局《税收税收分析决策系统》以及《综合征管系统》，日常分析预警与专项纳税评估相结合，及时捕捉疑点以评促管，2011年上半年对178户重点税源纳税人财务资料、申报资料进行评估分析，运用纵向分析法和合理性分析法对企业“主营业务收入变动率”、“企业整体税负率”等指标进行分析，对企业主营业务收入异常变动、整体税负率低于行业平均水平的148户，经约谈、核查落实，自查补交税款88万元。

二、税源管理专业化管理几点经验和体会

（一）提高思想认识是前提。推行税源专业化管理是一项全新的工作，打破了原来的运作模式和税收管理员的工作习惯，推行之初肯定有一些阻力和困难，通过开展深入广泛的防范执法风险教育活动，形成了上有各级领导的决心及支持、中有各科室的信心与配合、下有工作人员的贯彻执行的工作落实格局，统一了思想，凝聚了合力，确保了税源管理新模式的顺利推进。

（二）岗位配置是基础。县（区）局机关科（室）前移，实现管理“扁平化”。拓展办税服务厅的功能，对非即办事项，由办税服务厅受理审核后，直接转机关科（室）审批、认定、报备，对税收管理员进行“瘦身”、减负；县（区）局成立税源管理（纳税评估）机构，专司重点税源分析、比对、评价、风险预警，对纳税人各种异常信息进行筛选、分析和整理，定期将形成的相关预警信息和税源管理综合分析报告向基层分局推送，各基层分局不再承担税收分析任务。实现了由“管户”向“管事”转变，基本阻隔了纳税人与税收管理员的“亲密接

触”，降低了执法风险。

（三）提高效率是关键。税收管理员由“管户”向“管事”的转变后权力受限，容易造成个别人员无所适从、缺乏责任心、“拨一拨、转一转”的问题。一是规范工作日志记录，明确记录事项、记录标准，以此评价税收管理员的工作。二是强化日常考核，按月对税收管理员工作量、工作完成率及完成质量进行考核，考核结果与评先选优相挂钩。实现了由分散全面管理向风险导向管理转变，彻底改变了税收管理员“单兵作战”模式，充分激发了税收管理员的主观能动性和工作积极性，提高了工作效率，确保了工作质量的有效提升。

（四）协调配合是保障。任务重复、运行无序和岗位“扎堆”是新旧运行机制转换中的三大突出问题，而解决的关键在能否充分发挥税源管理（税收分析、纳税评估）的中枢作用。在工作中，一是横向统筹有效加强部门协调。召开联席会议，税源管理任务统筹，一口对外，统一下达，缓解了下户重复问题。二是纵向统筹有效加强上下协调。对基层单位的税源分析工作提出具体的指导性意见，便于基层统筹好本单位的分析工作计划，避免税源管理（纳税评估）、基层分局任务“撞车”，进一步解决了岗位间协调配合难的问题。

（五）强化数据管理是核心。充分应用信息化手段，及时、准确、真实和完整的税收数据是信息管税的根基所在，是进行税收分析的生命线，通过制定严格的数据质量标准及数据采集规范，加强前期数据质量整改，强化数据质量考核，健全数据质量责任追究机制等措施，确保了数据质量，保证评估分析结果的科学性、真实性和准确性。

（六）深化纳税服务是动力。随着税收管理员“管户”制度的转变，纳税人与税务机关的“定点”沟通也随之消失，带来了企业咨询的盲目性，通过在办税服务厅设置政策咨询岗、加强纳税申报提醒、丰富网上服务功能、开展社会化办税体系建设等措施，为纳税人答疑解惑、出谋划策，全面深化了纳税服务，实现了由平面直线式管理向立体模块式管理转变，形成了“流水作业”模式，提高了服务质量。

税源专业化管理模式的稳步推行，对全局性工作的顺利开展发挥了良好的推动和促进作用，征管质效显著提升，税收收入稳步增长，人力资源资源配置优化，纳税服务水平不断提高，征纳关系和谐有序。税源专业化管理工作虽然取得了一定成绩，但与省局的要求还有一定的差距。今后，我们将不断探索、学习兄弟单位好的经验做法，进一步强化措施，狠抓落实，不断促进税源管 理水平全面提升。

第五篇：税源专业化管理

税源专业化管理是在税源管理上突破现有按属地、划片管户的单一方式，根据税源的实际情况和管理的不同特点，优化人力资源配置，实行对外按纳税人属地、规模、行业、管理风险等分类，对内在坚持管户与管事相结合的同时探索按重要事项、环节等分工，组织形式上实行个人和团队相结合的一种管理模式。

税源专业化管理是国家税务总局“十二五”税收征管创新的重点，其实质是对原有管制型税源管理体系的再造，形成先进性加中国特色的专业化税源管理体系，必将在推进国家税收管理体系创新变革的同时，引发税源企业(纳税人)税务管理相应的创新和变革。

1、税源管理的涵义。税源管理是税务机关根据税收法律、法规对税收收入的来源渠道通过一系列科学的、规范的、现代的方法和手段，进行全方位的信息跟踪和纳税控制，保证税收收入实现的一系列税收管理活动。税源管理是税收征管工作的核心。而企业作为税收来源的最主要渠道，必然成为税源管理的重心。

2、专业化管理的内涵。专业化管理通常具备以下特征：管理职能专业分工与管理组织机构的专业分工相契合。税源管理要上升为税源专业化管理，必须满足专业化管理的上述条件。具体而言，至少应包括以下方面内容：一是税源的分类管理专业化；二是税务机构设置专业化；三是岗位设置与业务流程专业化；四是纳税服务专业化。所以，税源专业化管理是税源管理与专业化管理内涵的有机集合，其目的是集中有限的税收管理资源投入到最能产生税源管理效益的活动中去，以获得更高效率、更多效益以及更强竞争力。

3、税收专业化与税源专业化的相互关系。从税源与税收关系角度看，税源归属税收范畴，税收隐含着税源。税源管理是税收管理的基础，税收管理的核心是税源管理。税收和税源这两者的相互关系将固化成一项基本理念，成为今后税收工作的长期指导思想，引发税收管理体制持续而深入的变革创新，必将对税收管理体制产生深远的影响。

与传统的税源管理模式相比，税源专业化管理模式主要有四个方面的特点：

一是在管理理念上，传统模式侧重于组织收入为中心的税收征收职能，而税源专业化侧重于提升纳税人税法遵从的税收缴纳职能。

二是在管理方式上，传统模式侧重于单户式、一站式管理的税收管理员管户方式，而税源专业化侧重于风险管理为导向的专业化分工与协作的税源管理方式。

三是在管理机制上，传统模式侧重于属地管理和税收管理员制度为基础的征管查相分离的模式，而税源专业化侧重于信息管税方式下涉税事项推送的流程管理模式。

四是在管理的资源配置上，传统模式侧重于税收管理员单户管理的均衡配置管理资源的方式，而税源专业化侧重于有区别、有重点地配置管理资源。

税源专业化管理已成为税务机构强化税收管理、提升税收管理综合水平的重要之举。全国各级税务机关都争先开展税源专业化管理研究和改革工作，按照新模式的要求积极探索和实践，并取得了初步成效。

税源专业化管理总体要求是以纳税遵从为目标，以风险管理为导向，以信息管税为支撑，以专业化分工体制为保障，以分级分类为基础，以核查申报纳税真实性、合法性为重点，进一步规范和完善征管程序和运行机制，加快税务机构专业化团队建设，构建税源专业化管理新体系。这一总体要求客观上对企业适应新管理模式提出了新的挑战。

挑战

一、税源专业化管理新模式要求以纳税遵从为目标，以风险管理为导向。客观上要求企业积极主动纳税、主动进行税务风险分析和评估等工作。与传统税收管理模式比较，企业偷税漏税、侥幸心理及疏于风险分析和评估的管理状况所面临税务机构多方力量监管、税务信息重复申报、企业税务工作负担加重、企业遭遇税务罚款、财税主管人员遭遇行政处罚甚至羁押等诸多风险明显增大。

挑战

二、税源专业化管理新模式要求以信息管税为支撑。对企业税务管理信息化提出了更高要求，并可能加大企业日常税务信息管理及报送的工作量。传统模式下依靠简易信息工具进行税务信息搜集和处理的做法将难以适应税源专业化管理的要求。

挑战

三、税源专业化管理新模式要求以专业化分工体制为保障，以分级分类为基础。这一模式将逐渐形成企业税务征管由税务人员个人专管转向团队管理，专管机构由单一机构转向多层级、跨区域机构监管，将大大增加企业与各级税务机构、税务机构各环节人员工作交流的工作量与成本，并易受税务征管机构和人员执法素质、责任心等因素的影响。

挑战

四、分级分类的专业化管理模式，以及税务机构专业化团队建设，将使税务机构越来越熟悉分类企业的业务特性及税务管理状况，企业业务经营中的各项税源将充分暴露在税务机构的监管之下，从而加大企业税务管理的风险和税收成本。

挑战

五、税源专业化管理新模式要求以核查申报纳税真实性、合法性为重点，进一步规范和完善征管程序和运行机制。按照这一要求建立的税收征管体系将更加注重程序的完善化、规范化，运行机制将更加严格和成熟。对企业税务管理的要求将更加严格和精细化，从而进一步加大企业进行税务管理的工作量和工作强度。同时，完善和规范的税收征管程序有可能在无形中成为企业与税务机构间的沟通障碍。