岗位竞聘测评管理制度

第一篇：岗位竞聘测评管理制度

岗位竞聘测评管理制度

第一条 为了最大限度地发现人才、启用人才，充分调动全员工作积极性，增强全体员工工作责任心，提高团队凝聚力和工作效率，制定本制度。

第二条 岗位竞聘的范围是中层管理人员及全体在册职工，部分特殊岗位可根据实际需要面向社会招聘，岗位测评（民主评议）的范围是中层和高层管理人员。

第三条 岗位竞聘每3年一次，岗位测评每1到3年举行一次。

第四条 岗位竞聘的原则：

1、公开、公平、公正的原则，参聘者不论干部职工，可选择任意岗位，公平竞争，任人为贤。

2、科学排序，多次机会的原则，即根据岗位对人才要求的苛刻性、人力资源的稀缺程度、职务和薪酬的高低等因素，合理排列竞聘的先后顺序，参聘者可按竞聘批次多次报名，给员工更多的选择机会。

3、竞争性原则，同一岗位参聘人数原则上应大于定编人数，否则应推后竞聘。

4、择优录用原则，根据测评结果，按得分高低择优录用。

5、末位淘汰原则，不论得分多少，最后批次参聘的分数最低者不予聘用，岗位满员后落聘者不予聘用。

6、回避原则，评委和参聘者有亲属关系的必须弃权回避。

第五条 参加中层干部岗位竞聘人员,应符合以下基本条件:

1、能认真遵守和执行公司的各项规章制度和决定,自觉履行岗位职责。

2、具有岗位所需要的专业知识和一定的组织协调能力。

3、有较强的事业心和工作责任感，工作实绩突出；在员工中有较高的威信，并具有管好员工、充分发挥员工工作积极性的能力；能妥善协调与相关部门的工作关系,工作具有开拓创新能力,对工作中出现的新问题具有较好的决策能力。

4、工作积极主动、踏实肯干、创新务实，具有敬业精神和大局意识；坚持原则，勇于承担责任和纠正错误；善于总结经验，不断提高工作水平，凡事以大局为重。

5、能够严以律己,宽以待人；思想先进,团结同志, 热爱本职工作；身体健康,精力充沛,具有优秀的道德品行；无明显不良嗜好、廉洁奉公。

6、具有一定的管理工作经验或工作规划（演讲报告）完善有创意,高中及以上文化程度,未因工作责任受过撤职处分的。

7、能基本满足参聘岗位的竞岗要求（具体见竞聘实施细则）。

第六条 参加职工岗位竟聘的人员,应符合以下条件:

1、能认真学习、遵守和执行公司的各项规章制度和决定,自觉履行岗位职责。

2、具有本岗位所需要的专业知识和基本操作技能。

3、工作认真、积极主动,爱岗敬业，能坚守岗位，按时上下班，服从公司和部门领导，能顺利完成公司和部门领导交办的各项工作任务。

4、身体健康,能适应岗位工作强度、工作环境和上班时间的要求。

5、能基本满足参聘岗位的竞岗要求（具体见竞聘实施细则）。

第七条 竟聘由评委进行现场打分，评委主任由总经理担任，副主任由分管人力资源的副总经理担任，评委由公司高层管理人员组成，各部门的正副职参加本部门职工岗位的竞聘测评。

第八条 竟聘工作组负责整个竞聘工作的组织实施，组长由人力资源部经理担任，竟聘工作组设监票员2人、发票员1人、汇票记票员2人、分数汇算员2人，分别由人力资源部和财务部相关人员担任。

第九条 现场打分时评委的权数分配如下:

1、聘用部门正职时，总经理和分管副总各5票,其他副总各2票。

2、聘用部门副职时，总经理3票，分管副总和部门正职各5票,其他副总各1票。

3、聘用职工时，分管副总和部门正职各5票，部门副职3票，其他评委各1票。

4、兼职班组长和兼职司机由部门经理和分管副总在竞聘结束后协商确定并报人力资源部备案。

第十条 现场打分时，评委主要从参聘者以前的工作表现、任务完成情况、制度执行情况、工作效率、工作作风、团队精神、责任意识、爱岗敬业、仪容仪表、综合素质、专业技能、领导力或执行力以及现场演讲（提问）等方面对参聘人进行综合评价、打分，满分为100分，各要素分配比重见竞聘实施细则。

第十一条 部分岗位需要进行理论考试的，由部门经理出题自行组织考试，考试结果作为现场打分的一个参考。

第十二条 最终得分的计算：评委分去掉一个最高分和一个最低分，加权平均后加上或减去荣誉奖惩分即为参聘者最终得分，荣誉奖惩分的计算办法如下：

1、近三年获得城建系统及以上荣誉称号的、获得公司先进个人称号的每次加1-2分（具体标准在竞聘实施细则中明确）。

2、近三年给予撤职或待岗处分的，每次扣20分左右，降职或记过处分的扣10分左右，警告处分扣1-3分，做过书面检查的扣0-1分。

以上奖罚信息由人力资源部提前统计公布，奖励后的总分超过100分按100分计，处罚后的总分低于0分的按0分计。

第十三条 竞聘结果按分数高低依次聘用，中层管理岗位低于80分者、职工岗位低于70分者不予聘任。

第十四条 参聘岗位按“正职--副职--职工”的次序进行，可根据实际情况分批次进行。

第十五条 竞聘实施步骤

1、公开报名:符合条件的应聘者,根据公布的岗位职数、竞岗要求和工资标准,结合自身的特点,选择并填写《原平市天然气有限责任公司中层干部竞聘报名表》或《原平市天然气有限责任公司职工竞聘报名表》，有职称要求、资格证要求或其它技术要求的岗位附相应的证书复印件,送交人力资源部。

参聘者必须按竞聘顺序填报，同一批次只能选一个岗位，先参加的岗位被聘用后不得参聘后面的岗位，参聘的正职岗位落聘后可参聘或补报下一批正职或副职岗位，副职落聘后可参聘或补报下一批副职或职工岗位，职工岗位可按竞聘顺序依次参聘。

全部岗位首轮竞聘完毕后如有空缺岗位，没有被聘任的人员，还可以第二轮报名竞聘空缺岗位，第二轮竞聘完毕仍有空缺的，公司为得分70分以上的落聘者（包括70分及70分以上末位被淘汰者）安排岗位，并与之签订为期三年的劳务派遣协议（劳务派遣工的待遇按公司相关规定），协议期满可参加下一次竞聘，落聘者不服从安排的，合同终止，空缺岗位由临时工补充。

2、资格审查:竞聘领导组根据填写的报名表对报名人员进行资格审查,研究确定符合条件的参聘人员和参聘岗位。不符合条件的由现任部门负责人或分管领导口头通知报名者重新选择岗位。

资格审查后要对中层干部和职工报名情况分别（分步）进行汇总，并将报名情况和竞聘时间进行公布。

3、竞聘面试的工作程序:

（1）主持人宣布竞聘开始。

（2）主持人介绍评委和工作人员。

（3）评委主任讲话（首次竞聘时）

（4）宣布当日参聘部门、参聘岗位职数、各岗位报名情况和竞聘纪律，对参聘者现场点名。

（5）介绍竞岗要求和职责：中层干部竞聘，由分管领导介绍；职工竞聘，由部门正职介绍。

（6）参聘人自我介绍（包括姓名、年龄、学历、工作简历、原岗位、竞聘的岗位和个人荣誉，竞聘中层干部的要对工作业绩和未来工作设想进行系统的阐述）。

（7）由评委对竟聘人进行随机提问,着重考察参聘人对业务知识的熟悉程度和对竟聘岗位的认识。中层干部竞聘时，以分管领导提问为主；职工竞聘时，以本部门中层干部的提问为主。

（8）发票

（9）评委根据参聘者的个人阐述、回答问题的情况和平时的工作表现，对参聘者进行综合评价、打分。

（10）发票员收票，监票员验票，监票人宣布验票结果。

（11）监票人和记票员唱票记分。

（12）计算汇总分数（包括奖惩分的核增核减）。

（13）监票人宣布参聘人的总成绩。

（14）现场公布竞聘结果。

（15）主持人宣布竞聘结束。

4、竞聘工作全部结束后，与被聘用者签订为期三年的劳动合同。

第十六条 公司实行干部岗位工作测评制度，高层管理人员每3年测评一次，部门经理每年测评一次。

第十七条 岗位测评的内容与岗位竞聘基本相同，具体在岗位测评实施细则中予以确定。

第十八条 对高层管理人员进行测评，评委主任由公司董事长担任，副主任由总经理担任，评委由副总经理、相关部门经理和职工代表组成；对部门经理进行测评，评委主任由总经理担任，副主任由分管人力资源的副总经理担任，评委由其他副总经理、相关部门代表和社会代表组成。

第十九条 岗位测评工作组与竞聘工作组相同。

第二十条 对总经理进行民主测评，董事长10票，副总经理每人3票，部门经理每人2票，职工代表每人1票；对副总经理进行民主测评，董事长和总经理各7票，分管的部门经理每人2票，职工代表每人1票；对部门经理进行岗位测评，总经理和分管副总每人5票，其他副总每人3票，相关部门代表每人2票，社会代表每人1票。

第二十一条 职工代表从基层民主投票选举，数量控制在全体职工人数的10%左右。

第二十二条 相关部门包括有业务联系和协作关系的部门，在进行部门经理岗位测评时由相关部门选派代表参与民主评议。

第二十三条 对窗口部门经理进行岗位测评时可邀请或筛选部分社会代表参与，数量控制在3-10人，具体办法在实施细则中确定。

第二十四条 现场测评按总经理、副总经理、部门经理的次序进行，部门经理的测评次序可随机抽取。

第二十五条 现场测评的议程参照岗位竞聘面试议程。

第二十六条 测评结果按得分高低划分为三级，90分以上（含90分）为优秀干部，80分为合格，低于80分为不合格。

第二十七条 测评不合格者，职务普降一级，企业高管被淘汰时应按照法定程序报董事会批准。

第二十八条 岗位测评完毕，应根据测评结果对被测评者进行分析评价，提出改进建议，鼓励先进，鞭策落后，形成良性激励机制。

第二十九条 本制度从二O一一年十月一日起执行。

第二篇：岗位竞聘管理制度

岗位竞聘管理制度

1适用范围

本制度适用于集团公司岗位竞聘的管理。

2职责

2.1集团领导办公会为竞聘管理的最高权力部门，主要承担以下职责：

1）审批中层干部职位设置；

2）确定关键岗位任职情况；

3）确定中层管理干部的任职情况。

2.2人力资源部是竞聘组织执行机构，主要承担以下职责：

1）组织开展中层干部竞聘工作；

2）岗位竞聘通知及结果的发布；

3）拟定中层干部职数；

4）收集整理竞聘报名表；

5）开具调转介绍信并进行薪资调整；

6）职工信息档案更新。程序

3.1关键岗位竞聘操作程序

3.1.1人力资源部事先对需要竞聘的岗位事先公布，必须使所有员工周知。

3.1.2个人根据公布的信息进行岗位竞聘的报名，并准备所需材料。

3.1.3人力资源部收集整理材料，并将个人入厂档案信息一并交由集团领导审批。

3.1.4集团领导确定聘任情况后人力资源部负责公布竞聘结果，通知本人交接清工作在指定日期上岗并对其进行薪资的调整。

3.2中层管理干部竞聘程序

3.2.1由人力资源部拟定干部职数，并上交集团领导审批。

3.2.2审批通过后人力资源部在网上发布全员解聘的通知以及竞聘方式。

3.2.3中层正职报名采取本人申报、干部考核评定、集团办公会审核通过的方式，中层副职竞聘上岗采取本人申报、单位正职推荐、干部考核评定、集团办公会审核通过的方式。

3.2.4个人将报名表格上交人力资源部，人力资源部整理汇总报名信息并交由集团办公会确定干部任职情况。

3.2.5人力资源部在网上发布干部聘任结果开调转介绍信通知其交接清工作按时上岗。3.2.6人力资源部对调动的人员进行薪资的调整，并将档案更新。检查与考核

集团领导对人力资源部制定干部职数、公布聘任结果进行考核。附则

本制度由人力资源部起草。本制度由人力资源部负责解释。

中层干部竞聘流程

个人人力资源部集团公司领导

注：人力资源部负责中层干部工作的组织运行，承担主要责任；

集团公司分管领导负责监督、审核及批准，承担领导责任；

关键岗位竞聘流程

个人

注：人力资源部负责关键岗位竞聘工作的组织运行，承担主要责任；

集团公司分管领导负责监督、审核及批准，承担领导责任；

人力资源部 集团领导

附件1

营海集团公司管理干部竞聘上岗报名表

原所在单位及岗位：

时间：年月日

附件2

岗位竞聘报名表

签名：

第三篇：g岗位竞聘管理制度

岗位竞聘管理制度

第一节总则

一、目的与意义

1）深化用人机制改革，逐步形成优秀人才能够脱颖而出、干部能上能下的选人用人机制。在公司内部形成市场化观念和竞争意识，强化员工的使命感与责任感，鼓励员工不断进取、实现自我提升。

2）从组织内部挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用，能岗匹配，效益最佳。3）追求对人才的合理开发、合理配置和最佳使用。充分发挥员工的能力，不断提高公司人力资源的开发和利用水平，为公司战略目标的实现打下坚实的人才基础。

二、适用范围

本规定中的领导干部岗位是指属于××工业（集团）有限公司（简称××公司，有时也简称为公司）管理的副科级以上管理岗位。

下列情况可以采用在公司内部公开竞聘的方式进行领导干部岗位的人员选拔任用： 1）现有领导干部岗位出现空缺的。

2）对公司新成立的单位、部门，有相应的人员配置需要的。3）机构调整、重组导致岗位和人员调整的。

4）现岗位上任职人员任期期满，需要竞争上岗的。5）现有人员超出工作实际需要而需进行调整的。6）其他需要实行竞聘上岗的情况。

本规定不适用于对下列岗位进行人员选拔： 1）涉及国家安全和重要机密的岗位。

2）因岗位任职条件特殊，不能或不必进行竞争的岗位。3）法律、法规规定不宜公开竞争的岗位。

三、原则

1）坚持公平、公正、公开原则。

2）坚持贯彻员工申请、领导推荐与岗位需要结合的原则。3）坚持贯彻先内部竞聘后外部招聘的原则。4）坚持贯彻回避原则。

四、参加岗位竞聘的人员应具备的条件

参加岗位竞聘的人员，应具备以下基本条件：

1）坚持党的基本路线，有较高的政治修养及良好的思想品德，遵纪守法，廉洁自律。2）有较强的事业心、责任感、开拓创新意识和积极进取精神。

3）熟悉并掌握竞聘岗位的专业知识和技能，基本符合竞聘岗位的任职资格要求。4）竞聘非现任岗位时，参聘者年龄不超过55周岁。

5）竞聘党群部门领导岗位的，除符合上述规定外，还应当符合各自章程规定要求。对特别优秀的中青年干部，如不具备上述基本条件中的第3项，但工作实绩特别突出或因工作有特殊需要的，个人具备下列条件之一者，可以破格参加特定岗位的竞聘选拔： 1）近三年考核被评为优秀。2）被公司常委评为模范党员。

3）获得市以上党委表彰的优秀共产党员、优秀党务工作者，政府、××公司表彰的劳动模范、先进工作者及相当此层次的荣誉称号。4）荣获过一次市级以上奖励。

第二节 竞聘管理的组织机构及其职责

一、机构设置及其职责 为优化竞聘工作流程，保证竞聘工作顺利实施，公司在竞聘工作过程中设立竞聘工作领导小组、评审小组和监督小组，同时领导干部处作为领导干部岗位竞聘工作的具体组织执行部门。

（一）竞聘工作领导小组的组成和职责

××公司领导干部分为行政干部和党群干部两类。行政领导干部竞聘工作领导小组组长由总经理担任，成员分别由公司干部审定会成员及相关部门主管领导组成。党群干部需要竞聘时，竞聘工作领导小组组长由党委书记担任，成员由党委常委会成员组成。其职责如下： 1）竞聘工作领导小组对竞聘工作中重大事项进行决策、指导和协调工作。2）审批领导干部竞聘方案。

3）审定候选人名单，确定拟聘任人员。

（二）竞聘评审小组的组成和职责 竞聘评审小组的组成如下：

1）竞聘评审小组成员选择应符合回避原则。

2）小组成员应包括总经理、副总经理或其授权人，包括阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正、正直、熟悉人力资源管理的专家。评审小组成员应具备较高的威信和专业素质，具备对人的洞察力和影响力，能够把握考评现场的气氛。

3）对部级领导干部岗位进行竞聘时，组成由公司一名副总经理担任组长，部分其他副总经理、专家、竞聘岗位的上级等5～11人作为成员的竞聘评审小组。在需要进行面试的竞聘中，由竞聘岗位的直接领导担任主提问人。

4）对部级以下领导干部岗位进行竞聘时，组成由公司一名副总经理担任组长，部门负责人和专家、竞聘岗位的上级等7人作为成员的竞聘评审小组。对于同时竞聘的岗位数较多且跨越二个以上系统时，可依以上方法分系统成立多个评审小组。在需要进行面试的竞聘中，由竞聘岗位的直接领导担任主提问人。竞聘评审小组的职责为：负责竞聘工作中对参聘者的审查评定、对论文和试卷的评判及对竞聘结果的总结。

（三）监督小组的组成及其职责

由纪委（监察室）工作人员和职工代表等组成监督小组，负责对竞聘上岗工作全程进行检查监督。

（四）领导干部处

领导干部处作为领导干部岗位竞聘的具体组织实施部门，其职责为： 1）负责审核各部门的竞聘需求和竞聘条件。2）拟定领导干部竞聘方案。

3）根据公司领导及各部门提出的竞聘需求组织竞聘工作。4）协助竞聘岗位部门编制竞聘考评试题。5）负责编制面试大纲。

6）协助评审组进行试卷的评判及统计应聘者的得分情况。7）公布竞聘结果。

二、在竞聘工作中，相关参与人员的职责 总经理的职责为：

1）提出重要岗位的竞聘需求和竞聘条件。

2）审批各部门的竞聘需求和竞聘条件并责成领导干部处开展竞聘工作。3）指派领导小组成员参与竞聘的面试工作。4）组织确定最终人选。干部审定会成员和党委常委会成员的职责为：对通过测试的候选人和拟聘任者进行审定，具体程序参见《领导干部任免管理程序》。各部门负责人的职责为：

1）负责向领导干部处申报竞聘需求并提交竞聘条件。2）参与本部门岗位竞聘的全过程。3）参与编制竞聘试题和判卷。

第三节 领导干部竞聘工作的实施

一、领导干部竞聘工作操作规定

1）竞聘上岗的岗位必须事先公布，使所有员工周知。

2）为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，评审小组内应至少有一人是竞聘岗位的专家，专业、科学地指导竞聘工作，同时监督其公正性。

3）竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业员工周知。

4）应聘条件的设计应具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合公司实际情况，确定合适的基本条件。

5）要注意“申请池”的大小规格，一个岗位，不能只有一两个人申请，原则上不应低于1：6的比例，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。

6）充分调动与保护参聘者的积极性。凡参加竞聘的员工，都因关心企业成长与自身发展而受到鼓励，严禁各部门在员工参加竞聘前和竞聘后对员工进行无正当理由的责难。

7)在竞聘中，各级现任者在新任职者产生之前，应认真履行自己的当前职责和义务，不得以任何理由推卸责任；新任职者产生后，双方需认真办好工作交接，经领导干部处确认后，方能解职和任职。期间需保证生产经营的正常进行，不得出现权力与责任的真空。

二、领导干部竞聘程序

领导干部评聘程序参见《领导干部岗位竞聘流程》。对竞聘程序的几点说明如下：

1）参聘者可以竞聘任一符合条件的岗位，一名参聘者最多可以同时竞聘两个岗位。如果参聘者同时满足两个岗位的上岗条件，优先考虑其第一志愿。

2）在一定时期内进行不同层及领导干部岗位竞聘时，应从高到低分层先后进行。3）关于竞聘考评的说明：

·可采用笔试、提交论文等方式组织进行相关的“文化考试”或“技能考试”，主要测试参评者履行竞聘岗位所必备的基本知识和运用这些知识解决实际问题的能力和水平。

·可采用面试、演讲答辩、任职资格考评等形式对参聘者进行综合全面的考评，主要测试参聘者履行竞聘职位职责所必备的基本素质和能力。

·竞聘考评结果表现为考评分数，竞聘活动遵循择优聘用的原则，在初选和终选的过程中，以考评分数为主要的衡量尺度。

·对应聘者以往的工作业绩，实际的工作能力，群众对其的认可度进行考核，按1：3推荐给领导小组审定。

三、关于竞聘的申诉

参聘者或公司其他员工如对竞聘过程、竞聘结果有异议，可在竞聘结果公布3日内向领导干部处提出申诉，根据实际情况可推迟申诉所针对岗位的聘任工作。申诉处理程序参见《领导干部竞聘申诉流程》。

关于竞聘申诉的几点说明如下：

1）申诉人向领导干部处提出书面形式的申诉要求，申诉书应写明事由，并详细列举可靠依据。2）竞聘领导小组对申诉书和调查材料进行核实，必要时另外组织调查。

3）在尊重事实的基础上，竞聘领导小组对申诉者的申诉做出裁决，竞聘最终结果以竞聘领导小组的裁决为准。

4）根据申诉人所反映的情况，如发现某些岗位在竞聘中确实存在严重的不公平、不合理现象，可以考虑对这些岗位进行重新竞聘。

5）对申诉不属实的，领导干部处应给予申诉人必要的解释，以消除误会澄清事实。对假借申诉蓄意制造事端、无事生非、挑拨离间、陷害他人的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。

第四节 竞聘上岗完成后的有关工作

一、对失去原岗位职务的人员的安置

竞聘上岗后，对于失去原岗位职务的领导干部，要做好思想工作，并可做如下安排： 1）根据干部实际情况委派到其他适合的岗位任职。

2）对在竞聘上岗中发现素质较好，有较大发展潜力，由于待遇岗位数量限制等原因未能任用的优秀年轻干部，可作为后备干部进行培养。

二、关于竞聘上岗干部的试用

竞聘上岗的领导干部试用期一般为半年。试用期间，执行所在岗位薪酬标准（参见《公司薪酬管理制度》）。领导干部处对其进行跟踪考核，试用期满，经考核胜任者正式任用，对经考核不胜任本职工作的领导干部，按照有关规定重新调整岗位或免职。

第五节 附则

一、本规定由公司领导干部处负责制定。

二、本规定的解释权和修改权归××公司领导干部处。

三、本规定自下发之日起执行。

××工业（集团）有限公司 ××××年××月××日

附件2参聘者准备资料

1、填写《人员甄选选表》、《竞聘登记表》。

2、身份证、学历证、任职资格证书、奖励证书等证书原件审查后，留取复印件。

3、竞聘答辩讲稿，内容主要包括：（1）新组织框架下：

 你竞争的岗位职能有什么变化。 变化的要点在哪里？（2）竞聘纲领的框架：

 对以往相关机构职能工作的评论与判断。 对组织变革的理解与态度。 贯彻组织变革的工作思路。 选人用人之道等。

（3）内部的管理基调：准备营造的工作氛围、大力推崇的职业道德、单位内部的管理思想、即将采取的工作态度等。

（4）推动工作的举措：中长期计划，年内主要任务、行动步骤。（5）答辩者认为需要说的话。

附件3竞聘答辩程序

一、竞聘答辩会的组织程序 1）抽签决定正式竞聘人的答辩顺序。

2）由主持人安排答辩顺序，每人答辩陈述不超过20分钟，最后5分钟前主持人提醒时间。答辩结束，“竞聘上岗专家评审组”成员及现场听众可以提问质询，时间控制在20分钟以内。3）答辩结束后，现场为答辩者的表现打分。4）当场公布竞聘答辩表现得分。

二、竞聘答辩会规则

1）凡是关心该岗位竞聘工作的公司员工均可旁听竞聘答辩会。

2）到会者进入会场后应保持肃静，可以为答辩者鼓掌加油，但不可喧哗、叱责、起哄。3）中途不可随意早退或进进出出。

附件4 对参聘者的评价方法

一、考评内容和参聘者总成绩的计算

1）以岗位说明书为标准的任职资格评价，权重占25%。2）以竞聘答辩表现为标准的任职潜能评价，权重占50%。

3）以个人既往业绩为标准的年（季）度考核得分，权重占25%。

4）总成绩=任职潜能总分×50%＋任职资格总分×25%＋年（季）度考核得分×25%

二、基本评价方法

针对第1、2项考评内容，评审小组成员各自对参聘者进行评价，评价得分按本制度第三节第二条中规定的考评权重进行加总后即为单项总分。针对第3项考评内容，直接使用参聘者绩效考核成绩作为该项得分。

1）参聘者岗位任职资格总分值为100分，占总成绩权重的25%。岗位任职资格评价因素主要有最低学历要求、最佳专业领域、最低经验工龄、充分任职条件、最佳任职年龄五个方面组成。岗位任职资格评分办法见附表《岗位任职资格评分表（范例）》。

2）竞聘答辩表现总分值为100分，占总成绩的50%。评审小组主要从参聘者答辩阐述的创新性、可行性、可靠性以及答辩的主题集中程度、表达清晰程度、语汇准确程度和现场回答问题的机敏程度七个方面进行评价；见《评委评分表（范例）》。

3）参聘者年（季）度考核总分值为100分，占总成绩权重的25%。直接使用参聘者的绩效考核成绩。如竞聘发生在上半年，则使用参聘者在现任岗位的上一的综合考核成绩；如竞聘发生在下半年，或参聘者未参与上一考核的，则使用其本所参加的季度考核的平均成绩。

第四篇：岗位竞聘管理制度1

****国际贸易有限公司人力资源管理

竞聘管理制度

公司地址：电话：

附件：

1、《企业内部竞聘申请表》

企业内部竞聘申请表

人力资源部

第五篇：岗位测评

岗位评估的目的

岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。

岗位评估的方法

常用的岗位评估方法有排序法、分类法、岗位参照法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排序法属于定性评估，一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强；岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估，一般称为“分析法”，分析法是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。

岗位参照法，就是用已有工资等级的标准岗位来对其它岗位进行评估。首先确定标准岗位，然后根据标准岗位的工作职责和任职资格等信息，将其它岗位分别归类，通过每个岗位与标准岗位的工作差异对比，对岗位的价值进行调整和评价，最终确定岗位价值。适合于中小型的，结构相对简单的企业。

分类法与岗位参照法有些相似，但是它没有可进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、生产工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。适合于小型的，结构简单的企业。

排序法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求按高低次序进行排序的岗位评估方法，比较科学的岗位排序法是双岗位对比排序法。适用于生产单

一、岗位较少的中小企业。

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。适合于特殊岗位多的企业。

评分法（因素评分法、要素计点法）是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。适用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。国内外很多人力资源咨询公司使用的岗位评估方法都是评分法，例如海氏系统评估法，将所有职位所包含的付酬因素抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，通过三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出

各个工作职位的相对价值。

岗位评估的步骤

以评分法为例，岗位评估的过程可以分为以下几个阶段：

第一，准备阶段

确定岗位。梳理企业的组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。

撰写职务说明书。通过工作分析，完成职务说明书的撰写，确定每个岗位的职责、任务、权限、协

作关系任职资格和工作环境等基本内容。

选择岗位评估方法和工具。结合客户的实际，根据不同方法的优缺点和适用条件选择最适合的一种。

确定评价因素权重和定义。根据公司业务的实际情况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。确定每个子因素权重及不同得分档次详细的定义描述。

确定专家组成员。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量。专家组无论来自公司内部或外部，都必须对公司业务、内部管理和岗位有深入的了解，能够做到客观公正，并具有

一定的影响力，以保证岗位评估结果的权威性。

选择标杆岗位。标杆岗位应当从业务板块、职能板块和层次方面具有一定的代表性，从而建立一个

衡量其它一般岗位相对价值的参照系。

第二，培训阶段

培训的目的是为了提高岗位评估的效率、确保岗位评估的效果。

对专家组进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解；针对岗位评估本身进行培训，内容包括岗位评估的目的、方法、工具、流程、可能出现的问题及解决方法、评

估的结果与薪资结构的关系等。

标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。打分过程中如果出现某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆岗位的打分结束后，专家组要对“标杆岗位”的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。

大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。

第三，评价阶段

在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打

分，期间要同步进行数据统计和分析工作。

第四，总结阶段

这一阶段主要对岗位评估得分进行排序和整理，得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。

至此，整个岗位评估结束。

注意事项

在进行岗位评估工作时，有以下问题需要特别注意：

1、工作分析是岗位评估的基础，职务说明书内容的完整性、准确性和合理性以及专家组的理解

程度，决定了岗位评估的结果；

2、企业高层管理者对岗位评估的重视程度和资源的投入直接影响岗位评估能否成功；

3、专家组的人选结构至关重要，影响到岗位评估结果的权威性和代表性；

4、岗位评估针对的是岗位而不是人，不应受岗位任职人员因素的干扰；

5、强调专家们对评价表的因素定义和权重的理解。专家只有对各评价因素的含义和评分分级的标准透彻理解，才能保证针对不同的岗位采用一致的评价标准；

6、岗位评估结果应当适时调整。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评估。同时，公司应注意修改过时的评价机制。

具体案例：联想集团的岗位评估

联想集团在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是个体和偶然因素。由于实行大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他薪

水定得高一些。

随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，企业需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，薪酬体系代表着公司核心价值观反映，代表作为统一企业文化的形象，因此联想今年开始实施了一项重要的管理制度改革项目——全集团

统一薪酬福利制度。

通过此次统一薪酬，一是要形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。由于统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作，根据ＣＲＧ公司的人力资源三Ｐ理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。在员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是确定职位工资。

职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了ＣＲＧ公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，ＣＲＧ岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。３个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，７个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度

和环境条件。

由于联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法，由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出１００多个典型岗位进行评估，全部由一个领导小组跟各事业部进行

评估，保证了评估的公平性。

岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用７个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。在因素权重设置过程中，联想会根据市场情况与ＣＧＲ公司对各因素设置的分数进行调整，有些因素的设置跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。

评价：联想结合自身的实际，选择适合的岗位评估方法和工具，选择具有代表性和权威性的评估专家组，并通过有组织、有选择、分阶段的活动开展成功地完成了岗位评估，为确定职位工资提供了可靠的依据，从而迈出了统一薪酬福利制度坚实的第一步。