论信息化建设之ERP实施经验篇new1103000

第一篇：论信息化建设之ERP实施经验篇new1103000

论世达信息化建设----ERP实施经验篇

ERP是什么？很多人都会说是一个软件、一个管理工具、一套系统等等，但我认为这种认识是片面的，概括的说：ERP系统是管控整个企业资源，能让整个企业的资源得到较合理运用的一套企业信息化集成系统；是计算机技术与科学、管理科学与工程、数学与管理学、统筹学与逻辑学等学科的高度集成；是一种借助先进信息技术，实现集成、规范、控制、优化企业内外业务流程的解决方案。

世达公司属于订货型生产MTO（Make-To-Order）企业, 是研发、生产、销售橡塑密封件、石墨密封件、橡胶减震制品、橡胶制品的专业生产企业。产品主要应用于汽车、家用电器与消费品、液压元件与工程机械、船舶等行业；产品销售到全国各地，并出口到日本、美国、欧洲及台湾、香港等地，出口额占总销售的20%以上。

公司早于1993年就开始将信息技术应用于生产管理中，模具开发采用CAD、CAM软件，产品数据管理采用PDM技术、数据化管理采用ERP系统。1999年组建了企业局域网，目前电脑办公普及到每一个管理工作岗位，实现了办公自动化、信息有效共享和远程办公等。

2004年以来，ERP系统的应用给企业的发展注入了新机，不仅大大减少了人为错误，提高了工作效率和员工的计算机水平，而且大大提高了营运效率和客户满意度。同时，也提高了企业在行业内的地位及示范影响力，取得了令人振奋的效果：

1、提高了整个公司的计算机应用水平;

2、减少人为错误;

3、提高工作效率、简化流程;

4、实现数据信息共享;

5、规范现场生产管理;

6、降低管理成本;

7、企业管理-信息化；

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接下来，我们一起回顾一下世达ERP实施的过程和效果。

一、ERP系统设计和上线实施

ERP系统的设计和实施是一个比较庞大的数据化工程，必须要有实事求是的态度和科学、严谨的工作作风，才能确保ERP系统实施成功。在设计实施过程中，我们总结如下经验：

1）建立ERP实施项目小组：采用复合型人才（即是既要懂计算机技术又要懂管理；有行业管理、信息技术、工业工程、项目管理等人才组成）

A、化的执行力是实施基础：

世达始终贯彻“一把手”工程的原则，公司副总经理不仅参与主持项目管理，还参与项目各环节的决策、测试、培训、数据录入、校对等与数据有关的工作，给公司上下树立了一个坚定的信念——无论

困难有多大，项目一定要上。

B、目的实施参与者来自各部门部长及公司主要骨干，如：信息技术主管、总监、财务部长等；

C、立实施总目标、阶段目标、详细实施计划及相关实施制度等管理文件。

2）对高中层ERP知识理论的宣传、讲解：

对中高层进行ERP的理念培训，将他们对ERP的认识统一到正确的认识上来。

3）对企业管理进行诊断及对需求进行宏观分析：

确定企业需要什么？应该如何去做？世达通过汇总各部门提出的需求，充分调研、分析、找准问题根源并制定方案。

4）ERP系统的选型：

是柔性还是刚性？这个选型很重要。我们选择了柔性设计及结合本企业发展的个性化设计方案（即是根据企业量身定做），这样能够适应不断变化的需求。

5）正确选择技术依托单位（选择解决方案-软件）。

我们是以“战略合作伙伴”的理念去寻找符合世达发展需要的技术依托单位的。我们以前曾有过失败的教训，技术服务商以无利润为由单方面中断合作，导致项目半途而废。信息系统的实施是一个长期的系统工程，项目的前后关联性强，项目当前的实施成功，并不等于日后项目的持续发展也成功，这就要求技术服务单位既要有相当的技术实力、经济实力、产品实力、技术支持实力，同时也需要有可持续发展实力、实施实力及良好的服务咨询能力。

6）总体规划、分步实施、效益驱动：

生产子系统是否实施成功及能否上线使用直接影响到整个ERP系统是否验收成功；不少案例显示，国内很多企业的ERP实施不成功的主要原因是生产子系统的实施出现问题。我们没有盲目地一轰而上，而是根据企业的实际情况，从简单的技术和迫切要解决的最基本模块入手，迅速向广度和深度发展。我们是先从仓库管理模块入手，先处理旧数据导入及简单基础数据设置，通过逐渐形成的效益驱动来树立企业建设信息化的信心，然后才横向推广应用模块，以此减少项目管理人员精力分散，顾此失彼的失败风险。同时也有助于员工对ERP的认识和建立参与ERP项目的决心和勇气。

7）实际需求，解决基础管理问题。

我们并没有盲从，我们并不是都用所有依托单位提供的模块。目前所使用的模块都是在充分调研，明确实际需求后设计开发的，完全符合企业的经营特点和工艺特点。正确有效地使用ERP系统进行企业资源管理，从根本上解决了企业的基础管理问题。

8）根据最终目标，合理设定阶段目标，及时验收各阶段目标成果。

我们按计划、目标进行评估，即是对完工的项目进行验收及总结，对于还未完成的项目进行分析、研讨及设定新目标，这样每完成一个阶段任务就确认一个阶段目标；各级领导也能客观的看到每一步的实施成果，这样一步一个脚印的走下去，项目就最终目标就能实现，整个项目也能顺利的通过验收。而对层出不穷的需求，实施团队疲于应付，各级领导只看到不断的投入，看不到成果产出，久而久之，对ERP项目

就心灰意冷，失心了信心，导致项目功亏一篑，这样的例子不胜枚举。所以，只有设定合理的最终目标和阶段目标，ERP项目才能按照制定的方向前进，只有这样才能保证企业的信息化投资得到及时的回报，企业才能走上一条信息化建设的良性循环的发展道路。

9）培训是成功实施的基础。

我们坚持先培训后上线的原则，培训又分为理论培训和操作培训，务必各管理员、操作员懂得相关模块的数据流、统计原理及影响数据准确性的因素等。我们坚持将培训贯穿在整个试运行过程，甚至现场培训，手把手地培训，力求使员工明白：ERP系统是我们的信息化管理系统，是将日常的管理理念和模式用计算机程式固化下来，对于不合理的管理及不合理的操作会影响企业日后的发展，改良是必然的。

10)一支心向着企业的员工队伍是成功实施的关键。

企业最大的资源是“人”，没有人什么都做不了。ERP项目的成功实施，绝非一两个人可独立承担的。让 “世达人”都能将本项目看成自己的项目，积极主动地反馈问题、提出修改建议、追踪问题处理、主动承担测试和校对工作。项目在整个实施过程不曾出现员工抵触情绪，在系统试运行期间出现的程序错误、系统响应慢、硬件配置跟不上等等问题时，员工表现出的是极大的耐心。在系统运行初期，往往不可避免地需进行手工帐和电脑帐的操作，在世达，我们的员工都是默默地加大自己的工作量，无私地为ERP项目的成功实施增添自己的力量。

11）ERP实施验收、评价、深应用、成果巩固与持续完善：

A、坚持持续培训与持续完善；

B、标准化：将操作流程、操作方法以文件的方式标准化，制成操作手册。

C、建立一支复合型人才队伍：既懂得计算机技术，又要懂得管理。

D、建立绩效考核体系；

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二、成功的ERP系统推动着企业事业的不断向前发展。

ERP的效益是人使用出来的。

1、制造业生产最重要的管理是现场管理，而世达ERP系统与实际生产管理是一致的。

1）采用动态、灵活的ERP排产方式：实现所有订单产品100%进入系统排产，解决了行业性质、生产特

殊性（多品种、小批量生产；一机多模、一模多品、一品多模等）的工单生产任务安排。并根据动态排产结果（生产日历明细）来查看、监督机台的生产情况，确保机台的利用率及有效率。

2）用ERP系统提升班组的管理能力及触发员工的很好竞争。

一线班组的员工，基本是以计件方式进行核算工资的，各班长面对着每天厚厚的工单，难以在短时间内进行汇总。ERP系统的计件工资报表功能恰好解决这个难题，各班组定期公布ERP报表统计的数据，让员工有相互竞争的心理，同时，对于绩效较低的员工进行技能的辅导，从而提升整个班组的生产管理能力。3）用ERP精细化管理的特点来提升、改善产品的质量。

同样的岗位存在不同绩效的员工。存在这样的差距，可能与产品的工艺复杂性有关，也可能与员工的技能及工作态度等有关。为了找出问题的根源，我们采取以下措施：

1）采用报表数据（如：定额完成率、产品合格率等）与明细数据相结合，来追踪、分析存在的不足，并找出不足的原因；

2）通过报表数据来提高各部门的工作效率。假设某生产日报表某一产品的合格率小于50%,则我们通过结果反推法来层层分析整个明细的过程，找出根源所在，对问题的根源进行分析、讨论并做出相应的措施（培训、改善等），以预防及减少这类问题的再发生，从而提升产品的质量。

4）用ERP系统来规范、监督现场的管理。

每个企业可能都会遇到，各班组为了提升本班组的产能，而做了一些违规的操作。为了更好的监控、掌握各工单或产品的处理过程，我们经常将“生产报表”数据共享，通过销售、仓库及行政部门共同监督产品的流向。同时，也为销售部门提供产品的处理过程信息，能更好的与客户沟通。

生产现场的产品是通过ERP打印下发的工单及ERP系统事先设定的产品工艺路线进行的，确保了工序的顺畅；工序完成后，工单的数据能够清晰的反映到生产报表上，管理者通过报表的数据可以对合格率异常的产品进行分析（如：合格率低的产品则找出原因及做好对策；合格率高的产品则推行其有效方法）及做出对策。

2、用ERP系统驱动6S来改善物料管理，提升6S管理水平。

如：根据ERP系统的物料分类对现场物料进行分类：定位-仓位管理、定量-包/箱管理、定型—箱规格与标识管理、先进先出管理等。

3、用ERP系统的共享特点来提高各部门的工作效率及简化流程。

1）使用ERP前，公司的合同订单评审工作是通过各部门坐在一起，依靠厚厚的帐目、资料及生产经验进行评审，有时需要几天的时间。但用了ERP后，让工作变得更简单及轻松，评审员可以在不同时间、不同地点通过自己的权限登录ERP系统，在短短时间几分钟内即可完成订单的评审工作，而且在评审时可以快速的浏览到产品历史记录、机台生产情况、生产周期、供应能力等信息，大大缩短了评审周期，提升整个评审效率。

2）使用ERP系统前，办公品的物料是否归库、能否领料等信息大部分是通过打电话的方式进行咨询，当电话占用或仓库无人时，则无法及时的了解到物料的情况。自采用ERP系统后，各部门可以短短几秒内就可以得到物料的所有信息，甚至可以直接打单到仓库领料等。对于申购的物料，也可以通过一个申购跟踪报表的功能就可以了解物料的审批情况、申购进度等。这样简化流程、提高部门的工作效率，从而降低了（不必要的人工费、时间等）成本。

3）在人事工资管理方面，为各部长增加了一双“眼睛”——通过部长权限轻松查询本部门的员工档案信息及工资情况，为实际的管理工作带来很大的作用。

4、提高了整个公司的计算机应用水平：公司要求凡需要操作ERP办公的操作员，务必懂得计算机基本知识及办公软件的操作。公司员工利用空余时间参加公司的培训课程，并充分发挥了自我学习能力。

5、减少人为错误：使用ERP前，很多帐目基本上是用手工记帐的，记帐的规范直接与人的素质跟责任心

有关，而且同一实物，不同的人有不同叫法，这样，间接影响到物料的管控。使用ERP系统后，统一了物料编码及名称，使用时通过模糊下拉选择即可完成6、降低管理成本：管理成本从广义来分可以分为人的管理和物的管理。

1）人的管理：主要是如何提升其工作效率，让其发挥最大的潜能，从而减少不必要的浪费（时间、金

钱等）；

2）物的管理（针对原材料）：物料管理是每一个企业都很关心的问题，原材料是否按需发料、退料、生

产等直接影响到产品质量及利润。ERP系统可以根据BOM表与生产数准确地计算出所需原材料及胶料，并将信息传递到仓库，从而直接控制原材料及胶料的发放。

7、企业管理-信息化：自从ERP系统上线后，电脑办公普及到各管理岗位，上至总经理下至普通管理员都能用ERP系统进行办公。ERP系统不仅可以清晰地记录每一个处理信息，为生产过程的监控提供依据，而且还能为员工的绩效考核及企业的发展提供数据依据，体现了ERP的精细化管理特点。

ERP不可能是万能的，但它可以减少人为错误，提高工作效率，规范工作流程，从而提升企业的竞争力。一个成功、完善的信息化系统是需要一个验证过程，不是某一部门就可以单独做好的，而是需要各部门的共同努力、积极参与。

一套好的系统解决方案能否在企业中体现出它的价值,需要企业不断去使用、研究与持续完善。只有这样,才能为企业带来更多的效益，才能为社会做出更多的贡献！

广州市世达密封实业有限公司邓繁华

第二篇：erp实施经验

如何盘活失败的erp项目

一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。

案例篇

ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。

如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。

发难

钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。

“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：

销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；

生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；

采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；

财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；

仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；

业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单； 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；

在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；

业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；

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回溯

钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。

ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。项目计划：

在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。

“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。

项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。

起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。

蓝图设计和系统实现：

由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。

系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。

数据整理和接口、报表设计：

数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。

虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。

报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。

最终用户培训：

《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。

在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。反思

王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。

综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：

1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。

那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。

同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。

针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。

3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。

需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。

4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。

对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。

想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。

这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。

下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”„„

第三篇：信息化建设经验

装备都是上面发的，旅一级的人力、财力、物力、技术又十分有限，在部队信息化建设中能有作为吗？北京军区某集团军防空旅的回答是：只要真想真干，旅级也能有大作为。不能碰到难题就往上推

“信息化信息化，上头化了我就化。”曾经有人编了这个顺口溜，意思是上面的问题解决了，下面的问题就自然解决了。

果真如此吗？防空旅在推进部队信息化建设中解剖了一个典型事例：4年前，在一次对抗演练中，由于搜索指挥车的一个设计小缺陷使导弹发射车丢掉了目标信息，导致演练失败。七连士官马海龙等想改进改进，但有人说，上头发啥我用啥，改进装备不是我们要操的心。问题于是被搁置。后来，在旅首长的鼓励下，几个士官加装了一个小装置就弥补了上述小缺陷。摆事实、讲道理，大家感到，信息化建设顶层设计固然是关键，但上面不可能解决所有问题，各级都有自己的职责和任务，有很多问题是应该由旅解决并且是可以解决的；如果自己能解决的问题不主动去干，什么事都往上推，就是不负责任的表现。原来编顺口溜的同志改了词：“信息化信息化，上下齐动才能化。”

旅党委提出一个问题让大家思考：在部队信息化建设中，我能做点什么？全旅一下列出了几十个自己能够解决的问题，官兵中很快形成了想信息化、钻信息化、干信息化的生动局面。

埋怨这埋怨那，不如想想能干点啥！

从实际出发，明确自己该干什么，干好自己该干的事，是防空旅加强信息化建设的一条重要经验。某型导弹在野战条件下受地形、气象等因素影响，计算机易产生“掉程序”问题，抢修需要两台保障车花3个小时解决。面对这个问题，有人埋怨装备不好、上级保障不好，旅领导让大家想一想，我们是装备使用单位，打起仗来耽误3个小时意味着啥？埋怨这埋怨那，不如想想我们自己能干点啥！于是，变埋怨为实干，修理营工程师刘战辉领着官兵研究出一种“充程序”的办法。他们拿着图纸上研究所，专家们看了连说：“这个办法行！”双方一起搞出了导弹装备作战设备测试系统，使完成加装程序的时间缩短到几分钟。

在部队信息化建设中，有不少影响战斗力的事，你不干也许没人追究你的责任，要干就要承担风险，恰恰这些事是我们该干的事。某指挥系统与导弹发射系统分属上级两个部门管，在使用中匹配不好，此事旅里不管也没啥错，而管呢可能会“费力不讨好”。旅里的态度是，平时可以推去推来，打起仗来责任往哪儿推？这事要干！他们组织力量开发了“对非典型目标射击控制软件”，解决了上述问题，实现了导弹发射全程信息化控制。

解决一个问题就是一个作为。防空旅把需要解决的问题加以梳理论证，制定了《信息化建设三年规划》，现在正按照这一规划一步一个脚印稳步前进，成果颇丰，有些成果令专家吃惊。如防空旅推导出的“弹打弹射击指挥公式”，有较高的实战运用价值，被中国工程院院士钟山称赞为“了不起的贡献”。

丢掉“等靠”思想才可以有大作为

近年的实践使防空旅党委深切感到：丢掉了“等靠”思想，才可以有大作为，在信息化建设中，有些事虽然不该旅里干，但可以提出建议和需求，和上级一起干；有些事上头一时顾不上，部队又急需，旅里如果有能力也应该主动去干。凭着这种主动精神，他们围绕提高防空兵信息化作战能力的目标在5个方面努力都取得了成果：

——在防空兵作战理论研究上有所作为。研究如何提高信息获取、信息处理、信息控制、信息防护、信息攻击的能力，让官兵丰富知识，开阔思路，以研究成果作为信息化建设的先导。仅2003年旅里就编辑官兵的研究论文5本，近200篇。近几年官兵有70余篇论文获各类论文奖。其中旅长薛爱国撰写的《野战防空数字情报系统存在的问题及改进措施》，被总部编入“九五”规划课题论文集。

——在人才培养上有所作为。适应旅里信息作战需求，重点抓好“四支队伍”建设，即复合型指挥人才、智囊型参谋人才、专家型技术人才和一专多能型士官人才，初步实现了从“装备等人才”到“人才等装备”的转变。

——在基础设施建设上有所作为。加大投入，从完善整合现有网络资源入手，开发信息应用软件，拓展信息设施功能，建成信息管理控制中心、综合信息数据库、作战指挥数据库、野战指挥局域网，建起信息化的军官训练中心、模拟训练中心、装备技术培训中心、士官培训中心，提供了信息化训练平台。

——在武器装备信息化改造上有所作为。按照全军统一的标准，解决好现有装备系统功能和组合链接等方面的问题，通过技术改造，提高信息获取能力；通过软件升级，提高指挥控制能力；通过系统整合，提高精确打击能力，加速了信息作战力量的一体化集成。如通过对旅里现编的侦察警戒雷达等观察器材的输出接口进行技术改造，实现了空情获取一体化、实时化，且扩大了空情监测范围。

——在训法战法创新上有所作为。运用网络技术、计算机技术和虚拟现实技术，拓展训练内容，创新方法手段，加大网络化训练力度，普及模拟化训练，创新基地化训练模式，新训法促进了新战法的研究。

短评：

等靠也是一种失职

北京军区某集团军防空旅的实践证明，各级只要找准自己的舞台，积极履行职责，勇于探索创新，就能在信息化建设中大有可为。

建设信息化军队是一项宏大的系统工程，确需首先搞好顶层设计和总体规划。但建设信息化军队涉及武器装备更新、基础设施建设、军事理论创新、人才培养、作战训练等方方面面，不论是领导机关还是基层部队，不论是指挥员还是战斗员，都有各自相应的职责要求。但现在有些单位和同志一提搞信息化，总觉得是上头的事，与基层关系不大；还有的认为，部队现有装备信息化含量低，不更新换代就搞不了信息化建设。这种等靠思想不克服，就会贻误部队信息化建设。

加强部队信息化建设，提高打赢信息化条件下局部战争的能力，是军事斗争准备的迫切要求，是适应世界新军事变革迅猛发展的需要，这一切都不允许我们等靠，必须抓紧抓紧再抓紧，否则就会进一步拉大与别人的距离，甚至完不成所肩负的神圣使命。我们一定要从这个高度来认识问题，像某集团军防空旅那样着眼全局，立足本职，真抓实干，奋发有为，在部队信息化建设中交出一份出色的答卷。

第四篇：信息化建设经验

加快纪检监察信息化建设步伐

提高信息技术服务反腐倡廉工作水平

中共山西省吕梁市纪委

近年来，我委信息化工作在省纪委信息中心的指导下，从实际出发，坚持“实用性”原则，超前规划、统一标准、分步实施、加大投入，信息化建设稳步推进。建设开通了吕梁廉政网站、吕梁纠风网站，使全市党风廉政建设得到更加及时地宣传报道。开发了OA系统，实现了机关办公自动化。新增电脑30余台，打印机15台，达到人均一台电脑，有效提高了工作效率。特别是针对纪检监察内网的特殊要求，把网络安全和保密工作放在突出位臵，在严格落实保密制度的基础上，建设了12平方米的高标准屏蔽机房，内网网线全部采用超六类屏蔽线，终端电脑全部安装物理隔离卡，实现了内外网的安全隔离。今年4月份基础网络就已经全部按标准建设完成，并借助党务专网与省纪委连接，视频会议系统也投入使用，运行正常。我市信息网络基础建设以设备先进，设施完善，规划科学，保密措施严密，具有高起点、高标准，前瞻性和可扩展性等特点走在了全省前列。

回顾近年来的工作，我们有以下几点体会：

（一）领导重视是信息化建设的关键

信息化建设是一个长期而系统的工程，因此领导的高度重视在信息化建设的过程中起着至关重要的作用。为解决信息化建设过程中可能遇到的各种问题，我们成立了以常务副书记任组长，涉及信息化建设有关室负责人为成员的“信息化工作领导小组”，先后三次召开常委会专门研究信息建设工作。市委常委、纪委书记张效彪还不定期听取信息中心对信息化建设情况的汇报，及时进行批示，协调信息化建设中各方的矛盾与关系，推动信息化建设进程。

在信息化咨询规划过程中，信息化工作领导小组多次听取咨询公司对我委业务和信息化存在问题分析，业务流程优化以及信息系统整合方案和汇报，提出财政信息系统建设要整体规划，分步实施的工作思路，确定了一系列实施原则：即思路要超前，设备要先进；打破各室分割，强调共性；整合核心系统，先完善核心设备再落实应用系统；业务要与OA 有效整合。有效指导和推动了我委信息化建设工作。

（二）遁序渐进是信息化建设的根本原则

电子化，信息化虽然已经是这个时代的主题，但对我们来说是仍然一种全新的事物，这既要求我们要有一种冒险精神，敢于大胆地创，勇敢地去试，放开手脚去尝试新的科学技术带给我们工作上的方便快捷，又要考虑信息化建设的高投入、高技术、缓回报等特殊性，从而克服盲目冒进、急于求成、一蹴而就的思想。必须坚持遁序渐进的原则。在信

息化建设中既保持高起点的建设目标，保持敢于创新的建设热情和干劲，又立足当前，针对自身工作业务实际，分阶段、分步骤推进信息化建设工作。在实际操作过程中应从大处着眼、小处着手，既要有长远规划，又要从具体的可应用的项目入手逐步完成。同时还要考虑应用过程中随时会遇到的问题，要按照实际的工作情况不断改进和升级，不能有一劳永逸的思想，应该追求信息化建设的可持续发展。

（三）经费保障是信息化建设的基本保证

信息化建设是一项高技术、高投入的现代化基础建设，购臵大量硬件设备、开发软件系统，必须要足额的经费加以保障，所以经费投入是信息化建设的根本保证，资金到位是基层法院信息化建设的根本保障。因此我们积极主动地向地方党委和政府汇报信息化建设情况与要求，争取信息化建设经费支持。同时，倡导艰苦奋斗的精神，开源节流，增收节支，努力做到“三个一点”，即争取财政增拨一点，在现有经费中挤一点，在建设过程中省一点”，千方百计，广开渠道，力争建设资金及时、足额到位。2008年以来，先后投入300余万元用于纪检监察信息化建设，察信息化建设提供了物质保障。对经费困难的县（市、区）纪委，市财政拿出出100万元给予了适当的补贴，确保全市纪检监察系统在省纪委要求时间内保质保量完成任务。

（四）制度健全是信息化建设的安全保障

网络信息资源的共享既给我们带来了不出门而知天下事的便捷，又给我们带来了它的副产品----网络信息安全问题。纪检监察机关大量数据资料都具有机密性，一旦泄密势必引起较为严重的后果，同时由于外网的不安全性，可能因为内网计算机上外网而感染病毒并大量在内网传播，导致在局域网内计算机硬盘和网络路由器等硬件设备被破坏和大量数据丢失，因此，有设备上进行有效隔离的同时，以严格的制度加以保障。先后制定了《计算机网络信息安全保密制度》、《计算机上网安全保密管理规定》、《涉密存储介质保密管理规定》、《计算机维修维护管理规定》、《用户密码安全保密管理规定》、《笔记本电脑安全保密管理规定》、《涉密电子文件保密管理规定》、《涉密计算机系统病毒防治管理规定》、《数字复印机多功能一体机保密管理规定》、《上网发布信息保密规定》等十项工作制度，从制度上狠抓落实，严格禁止存有工作资料的计算机上互联网，严格禁止计算机内外网混用，对内外网络实行物理隔离，加强对上互联网计算机的管理，建立各室负责人计算机安全使用责任制，对上互联网计算机使用情况的检查要制度化、经常化，严肃查处违规操作行为，以严密的制度保障网络信息化安全。

（五）人才培养是信息化建设的保证

信息化建设需要懂得高技术的人才作为支撑。在信息人才的培养上既要引进那些受过电子信息教育的专业人才，又要重视在原有工作人员中培训任用。我委为了增强网络管理维护能力，2007年专门调入一名具有较强的计算机和网络管理的人才，负责整个信息网络的管理、维护等工作，并积极组织技术人员参加各类专业技术培训班。为了提高机关全体人员的信息化水平，每年都根据工作需要举办一到二期培训班，从而提高了对信息化建设的重视程度和应用水平。总之，信息化建设对于我们是一项全新的工作，在信息化前进的道路上，我们的建设工作只是迈出了万里长征的第一步，今后的道路还很漫长，任务还很艰巨。我们要按照省纪委提出的信息化建设要求，对现有的一些软件的功能进行整合、完善、提高，拓展巩固信息化建设成果，着力抓好应用，不断的加强信息化人才的引进和培养，不断创新，有效利用网络优势，整合各种资源，形成合力，全面提高我们的工作效率和工作质量。

2010年6月10日

第五篇：信息化建设解决方案之思想篇

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信息化建设解决方案之思想篇

1、探析组织信息化建设的黑洞

近年来，随着大家对于信息化作用认识的不断深入，企业对于信息化的投入越来越大，信息化建设涉及的范围越来越广，但是，随之而来的是，信息化建设也带来了危机——“IT黑洞”，主要体现在花费巨大但效果甚微。国际著名咨询公司Gartner曾做过一次调查显示，高达80－90％信息化建设项目未达到预定目标，其中80％超出预算，40％部分失败或最终放弃，只有不到25％的IT项目完全符合需求及技术目标，10－20％满足全部既定工作标准。“IT黑洞”甚至造成了企业对于信息化投入的畏惧，在想建设和不敢建设之间犹豫，联想前总裁柳传志曾对ERP建设心态总结为“上ERP找死，不上ERP等死”这一经典话语。

从国内信息化建设来看，“IT黑洞”主要表现在以下几个方面：

IT投资黑洞。IT投资黑洞主要表现在企业在信息化建设投入巨大资金后，却没有达到理想效果，而且后续运行维护还要持续投入维护成本，就像抱着“烫手山芋”一样，食之无味，弃之可惜。

万能药黑洞。信息化建设是为了解决问题的，尤其是管理问题的，这点没有错，错在许多企业将信息化视为“灵丹妙药”，只要进行信息化建设就能解决一切问题，就能提升企业核心竞争力，而实践证明，这两者之间没有必然的联系。

概念型黑洞。目前，信息化建设领域名词辈出，业界曾经流传信息化建设的“三字经”，如MRP、ERP、PDM、PLM、EHR、CPC、MDM、CRM等等，层出不穷的新概念让信息化主管领导应接不暇，部分单位片面追求新技术，在尝鲜的同时也做了小白鼠。

营销型黑洞。基于自身企业利益的驱使，大量的IT系统供应商通过大量的营销手段来对企业信息主管人员进行“洗脑”，片面夸大信息化的作用和价值，对于信息化风险却规避不提，导致部分客户产生盲目购买需求，为后期的失败埋下了阴影。

信息化建设黑洞只能算是信息化建设问题的表象，其根本原因在于信息化建设机制的缺失，这种缺失突出表现在：上无司令部下无执行人，责任不清；信息化绩效考核缺失；信息化管理与控制体系缺失。

首先，不管什么管理问题，本质上是责权利要明确的问题。很多企业在人财物的管理机制上都很健全，但在信息化建设方面，无论大问题还是小问题，出了问题找不到责任人，导致信息化工作“说起来重要、争论起来次要、做起来不要”的局面。

其次，没有度量，就没有管理，没有管理就没有目标的实现。信息化投资不是仅仅回答“上不上”的问题，而是应该回答“值不值”的问题。没有量化的、可度量的IT价值评价就不可能实现对IT过程的有效监管和事后评价，信息化追责也无从谈起。

再者，内控机制或体系缺失也是信息化建设的一大障碍，主要表现在体系化、标准化和可审计性方面，与SOX法案和外部监管要求差距颇大，内控的缺失也导致信息化建设的失控。

2、全新的信息化建设理念

2.1 IT治理——确保做正确的事

为什么会出现信息化建设机制的缺失？笔者认为，原因有二：一是意识缺失，绝大多数企业没有意识到信息化建设机制的重要性；二是方法缺失，有些企业虽然意识到了，但是没有好的思路或方法来建设，不知道怎么建设。

IT治理的出现，为企业搭建信息化建设机制提供了思路，IT治理被认为是“解决信息化建设中深层次的机制和制度问题，建立一整套明确决策权归属和责任承担的制度安排”。IT治理是董事会和高级管理层的责任，它包括领导能力、组织结构和流程，以确保组织的IT能支持和增强组织的业务战略和目标。IT治理主要聚焦在五个方面：战略整合、价值交付、资源管理、风险管理、绩效度量，如下图。山东省软件评测中心

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IT治理首先要求信息化建设工作一定要从IT战略与业务战略的一致性开始，不能为了信息化而信息化，而是必须着眼于IT战略与业务战略的互动，即遵循业务驱动IT的指导思想，基于业务战略制定IT战略，基于业务架构搭建IT架构，从而保持IT目标与业务目标的一致性。

IT治理的根本目标是确保价值能够得到正确的交付，这也是企业的目标，即价值创造和利益实现。价值交付强调在整个交付周期内实施价值建议，确保 IT实现预期的战略收益，集中关注成本的优化，提供IT的固有价值。

而利益的实现不是盲目的，必须基于资源优化利用和风险可控的基础之上。资源管理的目标是确保资源在交付IT战略的同时能够优化成本，资源优化配置的一个关键是识别能够外包的技能、技术和基础设施，人力资源也是其中的一部分。

风险管理则要求企业的高层管理者具备良好的风险意识，清晰了解企业对风险的承担偏好，了解合规性要求，企业所面临的显著风险的透明化，并将风险管理的职责嵌入组织之中。

绩效度量则追踪并监控战略实施、项目终结、资源使用、流程绩效、服务支付以及诸如平衡记分卡的使用，平衡记分卡将战略转化为措施，这些措施可以实现传统财务管理方面无法测量的目标。

2.2 IT治理和IT管理最佳实践

IT治理并不仅仅停留在概念和理论上，而是形成了最佳实践，基于IT治理最佳实践，ISACA（信息系统审计与控制协会）推出了COBIT框架体系（Control Objectives for Information and related Technology，信息及相关技术控制目标）以指导企业的IT治理体系建设和应用，框架体系如下图所示。

ISACA（信息系统审计与控制协会）在Cobit 5框架中，将治理的内容划分为三个部分：评估（Evaluate）、指导（Direct）、监控（Monitor），具体内容为：通过评估利益相关者的需求、条件和选择权，以决定所要实现的、平衡的、一致同意的企业目标，通过优先次序设定方向并决策，并监控绩效和对于共同方向和目标的符合性。同时提出了IT治理的五个主要流程，包括：

 EDM01确保治理框架设置和维护  EDM02确保收益交付  EDM03确保风险优化  EDM04确保资源优化 

EDM05确保利益相关者透明

通过IT治理，将在组织内部营造一个良好的信息化建设环境和信息化建设机制，确保所有利益相关者的利益和风险进行了综合评估和平衡，相关IT决策是基于受控环境下的最佳选择，IT决策的执行受到持续的监督，IT价值能够充分实现。

如何确保正确的做事是IT管理的范畴，IT管理确保所选择的治理方法能正确地执行日常的活动，IT管理侧重于技术和资源的具体应用，追求效益最大化。ISACA在COBIT 5中对IT管理作用描述为“通过计划、构建、运行和监控活动以保证与治理主体确定的方向保持一致，以实现企业目标”，其将IT管理按照信息化生命周期划分为四个领域：

 调整、计划、组织（APO）：规划领域  构建、获取、实施（BAI）：建设领域  交付、服务、支持（DSS）：运维领域 

监测、评估、分析（MEA）：评价领域

针对IT管理领域，国内外有大量的最佳实践可供参考，如针对企业架构设计的TOGAF、针对IT项目管理的Prince2、针对IT开发管理的CMMI、针对IT运维山东省软件评测中心

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管理的ITIL、针对信息安全管理的ISO27001等等。从国内外最佳实践来看，几乎所有的IT管理最佳实践都强调以流程为导向，通过新建流程或者重新梳理流程，明确流程中的岗位职责，规范IT相关的业务运作。

IT治理与IT管理的区分与融合为组织信息化建设提供了一个方法和指引，IT治理保障IT与业务的一致性，确保决策科学；IT管理确保IT价值得以充分实现。IT治理为IT管理提供指导和监督，IT管理为IT治理提供日常反馈。

3、信息化建设实践建议

有了好的思想和方法，如何在企业中落地也是一个问题，现在一个普遍现象是许多国外的先进管理思想在国内企业水土不服。笔者认为，水土不服的主要原因是企业在应用时生搬硬套，没有结合企业自身特点进行适当裁剪创新，而由于企业自身知识储备和人员储备的限制，第三方服务力量在信息化管理思想和体系有效落地方面必不可少。综合来说，可以通过开展以下三类业务来推动企业的IT管理创新和IT最佳管理实践落地。

（1）体系建设。体系建设的内容包括IT治理体系和IT管理体系，两种体系互相融合，治理体系负责指导和保障，管理体系负责执行和贯彻，具体来说就是结合IT治理的思想在组织内部搭建IT组织管理体系、IT规划管理体系、IT建设管理体系、IT运维管理体系、IT绩效管理体系、信息安全管理体系、IT风险

内控管理体系，通过体系的建设保证信息化做正确的事以及正确地做事。在体系建设过程中，建议引入专业的咨询机构进行辅导，咨询机构拥有专业的咨询人员和丰富的咨询实践经验，对于IT治理和IT管理最佳实践理解更深入，而且其成熟的实施方法论可帮助企业快速搭建管理机制和管理体系，并实现管理有效落地。

（2）独立审计。独立审计包括内部审计和外部审计，一般依照法律法规、内控要求等进行IT合规性检查，企业可以在组织内部设立审计部门负责此项工作，也可以引入外部独立审计机构开展此工作。IT审计是企业有效控制IT风险的一种机制，IT审计师通过识别信息系统开发、运行、维护及整个生命周期中的相关风险，确保信息系统的安全，是企业内控、IT治理、安全风险控制的不可或缺的关键手段。通过开展审计工作可有效推动企业内部IT合规性的建设，从一定程度上督促企业加强机制和制度的建设，包括制度的落地。

（3）资质认证。常见的资质认证包括ISO9001体

系认证、CMMI体系认证、ISO20000体系认证、ISO27001体系认证等。作为专业领域内公认的国际标准，它们从组织、规划、流程、实践等各个方面都对企业提出了具体的要求和考核指标，因此，资质认证的过程也是企业管理体系搭建的过程，也是IT管理提升的过程，通过资质认证可以促使企业实际IT管理与最佳实践靠拢，通过计划、搭建、评审、改进来实现IT管理的持续优化。

4、小结

经过近几十年信息化建设的认识、理解和实践，信息化建设成功不再是小概率事件。大量的实践证明，只要正确认识信息化建设的客观规律，科学选择和运用信息化建设方法，合理借助第三方服务的力量（包括咨询、审计、认证、检测等），将有助于组织有效达成项目预期并实现价值最大化。