主管管理技能培训课程训练需求分析报告

第一篇：主管管理技能培训课程训练需求分析报告

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一、报告背景

XXXX年X月，XXX在进行年度训练需求调查时，了解到现任的中层主管由于任职时间比较短，相对缺乏管理经验，希望在管理技能上得到系统培训，为此，XXX将此课程列入年度培训计划当中。并在7月份进行了训练需求调查。

二、调查对象

三、调查时间

X月22日—X月28日

四、调查方式

问卷填写与面谈相结合（27份资料）

面谈：12人问卷发放：37份，回收15份

（参与面谈和回收的主管可以作为第一批参加培训的对象）

五、调查内容

 任职时间（晋升为主管到目前的时间）分析

处在一个快速成长的阶段，另一方面也说明管理者的管理经验比较少，66%的管理者都是上任不到1年的，说明了此次培训的必要性。

 目前下属人数数量的分析

从上图中，我们可以看出，拥有5名（含）以上下属的主管人数占了总人数的55%，说明管理的角色在工作中是很重要的。没有下属的原因主要是项目经理或主管，因为组织结构调整，是暂时的。绝大部分主管都有自己的明确下属，所以，管理的角色与技能是这些人必备的，他们不仅是资深的专业执行，更重要的是要如何带领好团队。

 工作时间上的分配（因为个性化很强，故取调查的平均值）第一位：沟通协调☺☺☺☺☺☺☺ 第二位：制订决策☺☺☺☺☺☺ 第三位：制订计划☺☺☺☺☺ 第四位：培训下属☺☺☺☺ 第五位：做自己的事☺☺☺ 第六位：制订目标☺☺ 第七位：突发性事件☺

重要职责，从占用时间看不出太多问题，但关键是这种沟通是否有效。突发性事件的时间排在末尾，说明总的来说，管理者在自我的时间管理上表现还不错。但制订目标的时间非常少，而计划确占到很多的时间，说明管理者对目标的意义与目的还不是非常清楚。

 管理者的工作职责与角色

这是一个开放式问题，从管理者的回答来看，60%侧重管理，40%侧重专业，而且90%的回答都是粗放的，只是谈到了部分的职责，说明管理者对自己的角色定位还不是非常的清楚。有这方面的意识，但需要再加强。所以，这部分可列为课程的次重点。

 是否会制订部门目标

会：21人不一定：4人不会：2人

 多长时间制订一次目标

每个月：10人每个季度：8人项目立项时8人每半年 1人

 目标是否有可以量化的指标

全部都是：5人 部分是：20人没有：2人

 在制订目标过程中的问题：

a、目标的执行方式，订容易，如何制订执行计划。

b、部门目标的制订如何得到下属的支持。

c、根据公司策略，但说实话，还是很粗放的，不明确。

d、人力和时间分配上有矛盾，员工请假会造成进度推迟。

e、如何确定目标的风险性。

f、根据上级指示，拿来就直接用了，不做分解。

以上四个问题，就可以看的比较清楚了。大部分管理者会制订目标，以月度/季度为主，部分项目管理人员是以项目立项为时间点，也是可以的，但在真正制订时，就出现很多问题了，首先，目标的形成、其次是目标的分解，以及围绕目标而做的可行性计划。在每一个环节都存在问题，可以说，现在的管理者对制订目标的技能是缺乏的，当然，我们也不能排除大环境的因素，如高层对目标的看法，部门之间的配合等，但这是另外的问题，在下面我们会继续分析，可以肯定的是，如何制订目标，以及如何执行目标应当是此次培训的重点。

 与下属的沟通频率

100%的管理者选择经常沟通

 在和下属沟通时遇到的问题：

a、项目成员态度消极、沉默寡言，相互推卸责任及发生冲突。

b、下属员工不愿意说真心话，不理解工作任务。

c、在项目执行过程中，下属不会及时反馈问题。

d、主管在沟通时缺乏计划性，往往在问题出现后才去和下属沟通。

e、彼此之间缺乏信任。

f、不知道如何与女性下属沟通。

g、下属的工作压力很大。

是不成功的。从他们反映出的问题来看，责任大部分都在下属，态度/素质/责任感都有问题，但事实并不是这样。往往组员的问题都是来自于主管，如何建立良好的沟通机制是主管的责任。所以主要问题还是在主管身上。在课程当中，如何有效的与下属进行沟通并达成工作目标是一个非常重要的部分。

 是否会培训下属

100%的管理者选择会

 您是如何培训下属的45%的管理者选择有计划的培训；55%的管理者选择没有规律，随意性大。

 培训时遇到的问题

55%的管理者不知道该如何培训，45%的管理者认为没有时间。

正落实到工作中的却很少。所以，只能说，大部分管理者都认为培训很重要，但只是反应在嘴上而非行动中。但也不排除有小部分管理者对培训的重视，并且作为工作的重点，他们所缺乏的只是培训的技巧与方法。而且，接近1半的管理者认为没有时间，之所以没有时间，是因为培训不是他的工作，也不是他的职责，所以被忽视了，这一部分的管理者对于培训的认识是有偏差的。如何告诉学员培训下属的重要性以及培训的技巧与方法可以做为培训的次重点来考虑。

 如何看待绩效面谈

100%的管理者都很重视。

 绩效面谈中遇到的问题：

a、如何核定工作绩效，标准很难量化。

b、员工对待面谈的态度不好，冷淡/无所谓。

c、如何调节面谈时的气氛。

d、如何将考核落实到个人。

e、如何做绩效分析。从以上问题来看，绩效面谈的执行还算是比较顺利，但在执行的过程中，也存在一些问题，事实上，绩效考核在任何一家公司都面临操作上的问题，本身就是一个难以做到有效执行的项目。不光是主管的面谈技能，还牵扯到整个公司的文化与制度。所以，绩效面谈可以

作为一个次重点来讲，主要放在绩效面谈的流程与方法。

 工作中是否会授权

22人认为自己会授权

5人认为想，但不知道如何操作

 工作中是否会激励下属

17人认为自己会激励

10人认为自己想，但不知道如何操作

授权和激励都是主管的重要管理技能之一。从以上问题来看，总体上执行的还不错，100%的管理者都意识到这些方面的重要性。课程中，可以再对授权和激励的技巧再做一些讲解。

 管理者在工作中面临的其它问题：

a、如何与平级部门主管进行沟通协调

b、如何“管理”自己的上司，对上的沟通技巧

六、培训要求

 课程时间：2天

 上课地点：由XXX安排

 课程预计时间：8月下旬（周四/周五）

 此次课程将安排2次，但不会一次性安排。XXX会视第一次培训的效果决定是否仍

然由第一次的合作方/讲师来做第二次的培训或是寻找新的合作方/讲师。

 讲师需要在开课前来公司做进一步的面谈与资料收集。

 课程要求：

a、管理者的职责与角色（次重点）

b、部门目标的制订与执行（重点）

目标的产生

目标的分解与制订

目标执行的注意事项

制订目标的方法与技巧（项目管理的目标制订）

c、沟通协调（重点）

如何与上司沟通

如何与其他部门主管沟通

如何与下属沟通

与女性下属沟通时的注意事项

如何保证沟通的有效性

d、部属培训（次重点）

培训下属的意义

培训的方法

e、绩效面谈（次重点）

绩效面谈的流程

绩效面谈的技巧与方法

f、授权与激励（次重点）

g、其它：讲师认为比较重要的部分。

 课程特色

a、偏重在项目管理方面对管理者的任职要求

b、以案例研讨/模拟练习为主，所用素材尽量以业为佳。

第二篇：高绩效主管五项管理技能训练

高绩效主管五项管理技能训练

作者 李三支

第一单元 如何进行角色认知和时间管理

第1章 角色认知

第四单元 如何进行有效激励

第8章 对激励的认知

第2章 计划你的时间

第二单元 如何有效主持会议

第3章 会议的目的

第4章 如何召集并主持两种不同类型的会议

第5章 会议的主持技巧

第三单元 如何与下属进行沟通

第6章 提出批评的五步法

第7章 绩效评估的六步法

第9章 充分利用激励因素 第10章 激励的要素 第五单元 如何委派工作

第11章 委派工作认知 第12章 委派工作的六步骤 参考答案

附录

第一单元 如何进行角色认知和时间管理

第1章 角色的认知

企业的组织结构

基层管理者的位置及作用

基层经理在下属面前应具备的“角色”

基层经理在客户面前应具备的“角色”

基层经理在同事面前应具备的“角色”

作为主管的关键因素

主管的角色是从执行到监督执行的转变，作为主管除要面对上级外，还要面对下属，而这正是成为一名优秀管理者的起点，要真正地做好一名主管就必须熟练地掌握一些自我管理和管理下属的技巧。

企业的组织结构

企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作用。下面是一张企业的组织结构图。

图1－1企业的组织结构

如图1－1所示，企业基本上分为四个层次：

◆总经理

处于最高层的是总经理，也就是企业的经营者，他常被认为是企业的经营者，拥有最高权力。作为一名经营者的主要工作是决定方针及制订经营计划。

◆各部门经理

各部门经理处于第二层，接受总经理的直接管理，他们是企业的管理者，他们的主要工作是将经营者的决定，制订成具体的工作计划，指导下属来完成，同时他们也会与下属一同检讨工作的结果，并及时报告给经营者。

◆主管

处于第三层的是主管，主管是最基层的管理人员，他们的主要工作是指示和监督员工们都能严格地按照要求和进度进行工作。

◆员工

处于第四层的是员工，他们是组织构成的基础，也是第一线的具体执行人员，他们的主要工作是严格地按照产品的生产工艺要求来规范地执行工作。

正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，任何一名员工都希望能迅速地得到升迁，进入上面一层结构。但是，很多普通员工在得到提拔，踏上管理者的职位之后，往往反而觉得无所适从或费力不讨好，其中一个重要的原因就在于没有对自己的新职位作好准确的认识。

主管的位置及作用

1.角色的转变

从普通员工到主管，这是一个角色的转变，在这个转变过程中，会有很多难以适应的事情，所以进行角色认知非常重要。主管是从执行者到监督者的角色的过渡；是企业运作中最基层的管理者；是公司的思想、理念、政策的传达者；是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁。2.对主管的挑战

◆凝聚团队的力量

主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性和工作积极性，凝聚团队的力量，带领团队朝着共同的目标奋勇前进。

◆监督和督促员工们完成各自的工作任务

每一个公司都有一定的生产计划和质量要求，主管的主要工作就是指示和监督员工们严格地按照产品生产工艺的要求和进度来规范地进行工作。【案例】

一家企业在设计主管的办公室时，在办公室的四面墙上全都装上大块的玻璃，主管坐在办公室里，仍然可以透过玻璃窗来有效地监督员工们的工作。这家企业充分发挥了主管的监督指导作用。

◆传达上层领导的思想、理念和和决策

一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这是指企业的高层管理者有很好的经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到下面的各层，结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和和决策，并且应务必准确传达下去。【案例】

一家大公司很多次发现决策层作出的新决策或会议结果，传到下面时早已经“变了味”，这家公司想出的第一个解决方法是把每次会议都拍成ＶＣＤ，发给下面的员工，让他们看到原汁原味的决策会议，但是这样做势必会大大增加了开支。后来，公司致力于初、中级经理的培训，才最终解决了这个问题。

◆将基层的意见和建议反映给上级，成为员工和企业之间沟通的桥梁企业组织是一种金字塔型的结构，信息流的传递，例如向下传达指示或向上反馈意见时会有一些阻碍，针对这种情况，一些公司采取的解决办法是按照不同的职务功能划分模块，使管理层趋于扁平化。3.主管需具备的素质

作为主管，要处理的事情多得千头万绪，既要对上层的管理者负责，又要对下属的员工们负责，因此，主管必须具备良好的心理素质、职业和管理的技能，并且不断地提高综合素质。

主管在客户面前的角色

1.公司政策的代表者

当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基层员工提出一些意见或小难题，目的是为了拿到最好的交易条款。这时，员工最常用的应对办法是托辞说自己没有决定权，把主管推到前面，这时候，主管在客户的面前就是公司政策的总的代表。

主管的手中确实掌握着一些员工所没有的政策应用权，而且为了做好工作，有可能去帮助客户申请一些有利于达成交易的公司的相关政策，所以对客户而言，主管是一个能拿来政策的重要人物。但是要注意，客户的这种信赖实际上有可能是一个小陷阱，主管在运用公司政策时一定要把握一个不能损害公司销售利润的“尺度”：

◆明确自己内部得到了多少授权；

◆手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交易；

◆这些授权是否要透明给下属，应该让下属知道这些授权的范围是多少；

◆内部的授权口径要一致。2.企业谈判的对手

作为基层主管或经理还必须掌握谈判的技巧，谈判技巧主要包括以下三方面：

◆分清责任，什么是自己应该做的事，什么是不能做的事；

◆协调分工，哪些可以授权委派给业务人员去做，哪些则必须亲自决定，哪些需要共同商讨；

◆不断地提高谈判技巧，把自己变成进行谈判的“专家”。3.公司管理水平的代表者

员工代表着整个公司的形象，而主管和经理则代表着公司的管理水平。

在现代社会，很多产品在品质、功能上都相差得不多，客户在选择产品时常常会考虑更多其它方面的因素，其中一个就是公司的管理水平。公司的管理水平会影响到客户对整个产品或售后服务方面的信任程度，从而影响最后的工作业绩。

一名优秀的销售主管出现在客户面前时，一定要给客户一种很专业的表现，让客户感到公司的管理理念和管理素质都非常高。

作为同事的主管

现在有一种流行的说法叫做“互为客户”，所谓互为客户是指把自己的部门和其它部门比做客户和供应商的关系，例如人事部为销售部提供了一些服务，销售部变成人事部的客户。要想做好互为客户，需要做到：

1.塑造全局的观念

作为主管，需要用全局的观念来全面地思考问题，了解整个公司，甚至整个行业的总体情况，自己的部门究竟应该为公司的整体发展发挥什么作用，怎样做对公司更有利，而不能只以自己小团队的利益为中心，只有这样才能避免部门之间产生过多的冲突。【案例】

一家企业的人力资源总监说，我们公司是“麻将文化”，只有一个人能和。他的意思是企业内部部门之间配合差，各个部门都各自强调自己小团队的利益和绩效，不管别人怎么样，上家看着下家不给牌，不给资料，下家也使劲看着他的下家，这样一来终于变成了恶性循环，公司最后成为一个大的竞技场，大家都把相当多的时间和精力浪费在原本没必要的内部竞争上 2.做好沟通与协调工作，承担应有的责任

公司是一个整体，部门是公司的一部分，部门要完成工作计划，必须做好与其它部门之间的沟通与协调工作，如果缺乏与其它部门之间的沟通与协调，部门就无法获得一些工作资源，那么部门的工作计划也就相应的无法顺利完成。

此外，部门应为自己正确地定位，勇于承担应承担的责任。如果部门不能明确自己的责任该做的工作没做，反而把事情浪费在非本部门职责的工作上，那么，无论对部门还是对公司来说，都是一种很大的损失。【小结】

本讲清晰地全面介绍了基层管理者对自己角色的认知：

①介绍了企业的组织结构；②分析了基层管理者在企业中的位置及作用；③讲解了基层经理有几种不同的角色，包括在下属、客户以及同事等各类人物面前的角色；④提出了作为主管的三个关键因素。基层管理者的工作千头万绪，对企业的发展起着十分重要的作用，基层管理者只有首先对自己的职位和角色作出正确的认识，才能进一步更有成效地开展工作，带领团队取得令人震惊的辉煌业绩。

第2章 计划你的时间

时间管理的重要性

目标的设定

时间管理的方法

5Ｗ法提高时间的使用率

时间管理的重要性

实际工作中，不少主管往往总是忙的焦头烂额，不得不经常加班，休息的时间很少，然而实际的工作效果却并不好，上级不满意，下属也抱怨。

时间是公平的，怎样才能在有限的时间内很有成效地完成更多的工作，使工作效果做的更好呢？作为一位主管，必须首先掌握管理时间的技巧，才能应付繁重的工作和更大的挑战。【案例】

一个主管坐在办公桌前阅读着报表，员工甲敲门进入。

员工甲：我已经把上周的订货情况都统计完了，现在我们可以谈谈吗？

主管：好哇，我正等你呢。

员工甲：您看，这是几张有问题的订单——

主管（手机响，接起电话）：喂，嗯，还有其它办法吗？好，你让客户等一下，我马上就来。（对员工）我们改天再谈吧。

主管（站起来要走，桌上的电话铃又响了，主管接电话）：开会？开什么会？（听了一会儿）哦，想起来了，我怎么把这事是给忘了，我马上就到！（放下电话往办公室门口走）。

员工乙（刚好走过来）：你要出去吗？我们约好今天做绩效评估。

主管：改日，改日。（慌忙跑出去）

这位主管显然对他的职位不适应，工作安排得乱七八糟，一点几都没有重点，缺乏基本的时间管理技巧。作为一名主管，要想让自己时间充裕，工作安排得井井有条，必须掌握好时间管理的要素：目标设定、掌握重点、不做“救火队员”、授权。

目标的设定

大概每个人小时候都曾被问到，“长大了想干什么”，这就是家长对孩子的一个预期，了解了孩子的目标；上小学时，老师也给过我们一个题目“我的理想”，这也是谈目标。可见，在一个人的成长过程中，目标一直在伴随着我们成长。对于管理者来说，目标当然必不可少。主管在设定目标时，要注意以下原则：

1.明确性（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）

如果没有明确的目标，就好像盲目地在一条路上走，却不知道究竟应走向什么方向，感觉很迷茫。

有的人成功了，别人说他很幸运，其实，是因为他的事业在刚开始时就早已有明确的目标，知道自己想要什么，该做什么，一直朝着这个明确的事业目标竭尽全力地不断努力的结果。

2.可衡量性（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）

设定的目标要有可衡量性，例如一位主管，每个月都要做很多的工作，需要一个衡量标准来衡量他的每项工作是否达成了预期的目标，效果如何。

就好像工厂的生产流水线上的工人，用每天完成多少个工件来衡量他的工作成绩，简单明了。作为主管，需要把不可衡量的目标变得可衡量化，只有这样，才能明确的知道是否达成了目标，如果没有达成，差距究竟在哪里，应怎样成功地去弥补差距。

3.一致性（Ａｇｒｅｅｄ）

这里的一致是指设定的目标要和自己的能力、团队的目标乃至公司的整体方向相一致。如果目标的设定超出了自己的能力范围，那么目标的设定也就失去了实际意义，因为目标根本无法实现；如果主管目标的设定与团队、公司的整体方向相悖，那么就会大大地削弱团队的整体能力，对团队与与公司的发展都会造成十分不利的影响。

4.现实性（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）

在设定目标时，要切实地考虑其现实性。

理想和目标既有一定的联系，又相互区别。理想是我们想要追求的，目标则是能不断地逐步实现的，目标比理想更具体、更现实。

例如，一个人特别喜欢打篮球，他的目标是成为美国ＮＢＡ的最佳球星，但是，因为身体条件、年龄状况等各种因素的影响，这个目标显然是不现实的。

5.时间性（Ｔｉｍｅ）

有的人常爱说将来我要怎么样，此处的将来究竟是多长时间呢，十年，二十年，还是三十年？这样的目标是非常模糊的。在设定目标时，要给出具体的时间期限。此外，还可以把时间更加细化，做成近期、中期和远期的目标。

例如三天之内要完成这个，在两周之内要完成那个，在一个月之内又争取达成什么目标。把长远的目

◆利用节省的时间来充分休息

长时间、大压力、高负荷地进行工作，容易使人产生烦躁的情绪，对健康也很不利，所以在完成工作之后，应好好的休息，做到有张有弛，才能长久奋战，提高工作效率。

不做“救火队员”

救火队员是一个很形象的词语，用来形容一些初级、中级经理哪里的事情催得急就往哪儿跑。

【举例】

一位基层经理的一天

早晨8：30上班，首先参加例会，用了半个小时；接下来查收、回复电子邮件，用了半个小时；然后，他的下属来汇报说有送货的问题，于是马上和下属讨论如何紧急地把货送出去，用了15分钟；回来后发现自己的电脑应该升级了，于是去找网管，用了半个小时才完成了电脑的升级；再接下来，和公司其它部门以及客户打电话，用了45分钟。上午一直没有闲下来，甚者连喝水的空隙都没有。这时到了中午，公司的行政拿来一叠信，他发现很多是广告，很生气，撕开就扔了；然后用45分钟的时间，帮助下属写了一个项目的建议书；完成之后，又去找上级，参加了一次会议，大概30分钟左右；接着又用了一小时的时间接待来访的一位客户；紧接着，接到一位客户的投诉电话，投诉产品的价格问题，需要立即解决，于是他先给有关的同事打电话，通知这件事，然后编制了一些表格，用来让员工做好自己的记录工作，避免再次遭到客户的投诉。快下班时，他的一个朋友又打电话，请他帮忙预订一家酒店，他又热情地帮助朋友订了一家酒店。最后，终于做完了所有的事情，也到了下班的时间了。

可以看到，这位主管真的是非常敬业和忙碌，但是时间管理的专家却认为，他完全有必要改进时间管理的方法。让我们来看看应该怎么做？

首先，运用时间管理理论，把这位主管所做的事情进行象限分类；

然后，找出可以避免的和可以授权的事情，让同事或下属去解决。

最后，留下必须亲自处理的事情，有顺序地逐一解决。

这位主管当日真正有效的工作时间只有55%左右，大量的时间是可以节省下来的。所以，对时间进行有效的管理，对这位主管而言非常重要。

5Ｗ法提高时间使用率

经常用5Ｗ法来问问自己，能大幅度地不断提高时间的使用率。

【小结】

本讲清晰地、全面介绍了时间管理的相关知识：①介绍了时间管理的重要性；②讲解了目标设定的Ｓｍａｒｔ＋Ｃ原则；③重点介绍了时间管理的方法，包括非常流行的四个象限理论管理时间的技巧、不做“救火队员”等，并且通过对一个案例的详细分析，演示了怎样有效的管理时间；④介绍了5Ｗ法，用来提高时间的使用率。时间管理的本质就是要有效的控制时间，让时间为自己服务，作为主管，只有熟练地掌握了管理时间的技巧，才能卓有成效地应付繁重的工作和更大的挑战。

第3章 会议的目的

避免不必要的会议

明确会议的目的 计算会议的成本

避免参会者的不满

作为一名中级管理者，除了通常的管理工作外，召开会议以卓有成效地传达信息，寻找解决问题的方法也应成为分内的职责。有效会议的前提是会议主持者首先要明确会议的目的，才能更有效地避免无用的会议。

避免不必要的会议

1.不必要的会议特征

在学习主持会议技巧之前，管理者首先要正确地区分需要和不需要召开的会议。做到有选择地开会，这样才会赢得下属的尊重。

2.开会之前需考虑的问题

很多时候，初级的中层经理常常希望所有的下属都能有机会听自己发言，希望将自己的思想和理念都充分地传达给下属。开会是达到这一目的的一种有效途径，因此，很多中层经理经常召集员工开会。

要竭尽最大可能地减少开会次数，并使每次会议都达到应有的目的，在准备召集开会之前，基层经理需要考虑以下问题：

3.会议的目标是否明确

作为基层经理，准备召集会议时，首先要考虑会议的目的是否明确。明确会议的目的之后，管理者需要提前通知参会者。如果参会者在参加会议之前，并不知道会议的目的，在会议上就会毫无准备，或准备得没有针对性，从而造成了会议的低效率。

4.会议的召开时间是否合适

明确会议目标之后，管理者需要确定合适的开会时间。所谓合适的时间，不仅仅是针对举办者合适，而且对于每一位参与者来说，时间也都应是合适的。【案例】

北京某公司有位家在台湾的经理，该经理一个人在北京工作，家人全部在台湾。有一次该经理安排一个会议，时间定在中秋节的晚上，因为他一个人在北京，中秋节的晚上也没什么事情。会议的内容是组织员工一起讨论销售业绩和改进的方法，会后还请参会者吃饭。

虽然该经理最后还请大家吃了饭，但是参会者仍感到并不舒服。在中秋节的晚上，员工们都想充分地利用这个难得的机会与家人团聚。该经理选择的会议时间只是适合自己，而丝毫没有考虑到员工们的实际需求。

5.是否可以通过其它方式来达到会议的目的

采用其它方法，来替代会议解决问题是中层管理者进行会议准备之前需要考虑的第三个问题。往往很多事情并不一定非得需要通过会议来解决。

采用其它方法不仅可以达到目的，甚至还可以节省时间，提高解决问题的效率。其它的方法有：可以给每位员工发放简单的通知、专门为某位员工写便条、或拟出通告贴在公共场所。此外，还可以通过发电子邮件、打电话等方式也都能妥善地解决问题。

6.参会者的必要性

在拟出参会者名单之前，管理者需要考虑，名单上的每一位员工是否都与本次会议相关，是否每一位参会者都是必要的。如果会议中有很多与会议无关的人员，这不仅会影响会议的进行和有关人员的心态，即便是会议的无关人员也会不舒服。如果无关人员提出了与会无关的问题，不仅会毫无价值地白白耽误本次会议的时间，还会影响有关人员的心态，耗费有关人员的精力。此外，由于无关人员参加与己无关的会议，还有可能引起同事间胡乱的猜测，容易引起流言，因此，让与会无关的人员参加没有必要的会议并不是件好事。

会议的目的很多主管或基层经理认为会议是其工作的一部分，因此常常容易在行动上表现为该开会的要开，不该

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管理者在主持整个会议的过程中，如果能很有成效地避免以上的各种不利因素，那就能充分消除所有的不满，使得参会者满意，从而为高效率的会议打下坚实的基础。

【小结】

主持召开会议是基层管理者的一项工作，高效率地开会是非常重要的一件事情。要想达到预期的会议目的，管理者首先要正确地区分该开和不该开的会议，其次还应计算会议看得见和看不见的成本，最后，有效地利用调查报告显示的结果，力求最大限度地避免会议中造成的参会者不满的各种不利因素，才能卓有成效地奠定高效会议的坚实基础。

第4章 如何召集并主持两种不同类型的会议

发布消息的会议

有效地传达信息

解决问题的会议

脑力激荡法

了解会议的目的之后，管理者主持会议时，还要充分地准确了解会议的类型，因为不同类型的会议有其各自不同的目的和开会程序。

发布消息的会议

发布消息的会议是指管理者将公司高层的信息原封不动地传达给员工们，起到上传下达的作用，向员工提供信息和信息来源。

1.目标清楚地传达信息

发布消息的会议目标是清楚地传达信息给员工们。通常发布消息的会议一般是传达公司的政策以及一些重要决策。

◆公布政策

传达公司的政策，代表公司理念的信息需要原封不动地进行传达，管理者不能加入自己过多的个人理解，否则就偏离了公司的政策。

【案例】

某公司中层经理的老板是个外国人，在老板开会时，该中层经理经常作一些翻译工作。该经理的翻译水平很高，但是英文不好的同事总在问，为什么老板只说了一句话，然而经理却常常翻译成了八句？

该案例充分说明了这位中层经理没有很好地做到原封不动地传达老板的意见，每次都加注了很多自己的理解，这种做法是非常错误的。

◆解释决策

中层经理在整个组织结构中的作用是沟通高层管理者和基层的广大员工。员工有时不易看到整个企业运作的全部内容，看到更多的往往只是局部。因此，当政策针对于全局时，中层管理者在传达中就需要加注个人的理解。

415161718乎在会议中，是上级下属的关系，而会议结束后变换为朋友的关系，再重新定位后的关系上，闭口不提会议，这样很难得到中肯的反馈。在对待参会者会后的反馈上，正确的答案是Ａ，管理者需要和参会者多多沟通。

5.会议中重点的强调

Ｂ选项反映出会议主持者的想当然。很多时候，管理者会想当然地认为过程中都已叙述清楚，不需要再做总结。但是，即便员工能清楚地记住所说过的话，会议主持者的姿态和身体语言也会给予参会者暗示，如果最后不表述清楚，很容易造成参会者的误解。因此，管理者在会议结束前一定要重新再次强调重点。所以Ａ的选项是对的。

6.会议辅助设施的观点

这是一个关于会议形式的问题。会议中，不同的内容或要传达的信息不一定都适合口于头表达的形式，或只是口头的表达没有结合提示图片的效果好，多种媒体的信息表现形式会使得参会者有身临其境的真实的感觉。这是因为人与人的感受信息的方式不同，有视觉和听觉型之分。所以准备一些辅助设施不仅可以表现出主持者对会议的重视，引起参会者对会议的重视，还可以更好地传达信息。正确的答案是Ａ。

7.对表达观点分主次

Ｂ选项表现出会议主持者的主观概念，正确答案是Ａ。管理者在传达信息时，一定要分清主次，实际在重要和主要里，都应该分别逐一排序。参会者听过之后就会记住，只是一种理想状态，并不现实，因为每个人的理解会有不同。

明确会议主持人的工作

1.控制会议的气氛

召开一个会议，会议主持人应认真地肩负起最大的责任，他应能很好地掌控到全局，应能有效地观察到所有参会者及其反应，决定整个会议气氛的基调。

会议主持人也许有一些个人的偏好，但是无论如何不能把所有的会议都开成个人风格的会议。会议主持者应当按照会议的性质、传达的内容来定位会议的风格。会议主持者需要适时地区分参会者的不同风格，控制会议的气氛。

2.控制会议时间、推动会议的进程

作为会议的主持人，如果能充分地准备，完全能有效地控制会议的时间。会议过程中，尽量不要拖延；发现会议误入歧途或有一些拖延时，会议主持者应立即以最快的速度调整到正常的议程中。

会议主持者给参会者提供一个讨论某项问题的环境，或传达信息，一定要按照会议的议程进行。此外，有很多专家在场时，会议主持者一定要做到不卑不亢。

3.协调发言

协调参会者的发言是会议主持者的另一项非常重要的工作，只有协调好参会者的发言，才能更好地将整个会议引向一个良好的进程。这其中包括如何充分调动参会者的积极性，让其主动、自觉地发言；或参会者积极性太高时，适当地把握会议的进程。

4.观察参会者的反应并给予及时的反馈

观察参会者的反应并给予一些及时的反馈是会议主持者的职责。观察参会者的反应，并给予反馈，有助于整个会议的顺利进行，同时还能很有成效地和参会者进行有效的沟通，从而为高效率的会议奠定坚实的基础。

5.做讨论的总结

剔除小的、次要的问题，进行讨论的总结是会议主持者的职责，这样可以保证会议的成果，引导会议的良性进展，而不至于使会议最终没有任何效果，或乱七八糟、没有任何的条理性。

6.跟进会议的决定

做一个会议主持，对于初、中级的经理而言，会议要达到的目的以及最终的会议结果是很重要的一部分工作。通过会议达成一些目标，若只有希望而没有实际的行动，也是没有意义的会议。会议主持者应认真地对会议高度负责，应及时地对整个会议的决策和结果进行跟踪，以达到预期的目标。

此外为了让会议有效，除了前面提到的会议准备，会议主持者还应进行会前的最后的准备，否则，失败的准备等于准备了失败。会前最后的准备包括：一定要最后核实一下曾经准备过的资料；会议的地点以及情况；确认参与者；器材的等各种准备情况。

会议现场的控制

做好会议的准备之后，会议主持者可以开始会议。在会议过程中，每个人都希望会议能顺利地进行，但是也经常会有一些意想不到的问题会出现，这就需要会议主持者有效地控制会议的现场。

1.无人回应

会议进行过程中，当会议主持者提出一些问题时，存在没有任何人回答的可能，在这种情况下，会议

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【案例】一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。

◆先记下来有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把员工的错误先记下来，最后等到绩效评估时，“秋后算总账”。

◆下属太能狡辩特别是有的主管平时比较随和或很幽默，和下属的关系比较亲密，所以在主管提出批评时，下属总是再三地找各种理由为自己辩解，最后，主管也懒的说了。

◆批评也没用有的员工在受到批评后，并不改正，多次批评之后，主管先放弃了自己的批评职责。

2.不批评的实质

不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。

提出批评的五步法

运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。

1.直接了当地提出问题

主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，有明确的改正方向。

【举例】

主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。

小陆：我知道，我有时是不大准时。

主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。

小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。

主管：你…… 主管第一句话就一针见血，直接提出问题，目标非常明确。

直接提出问题：

小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次地提醒过你。

但是，接下来主管的话就不能让员工信服了，因为主管使用模糊的语言，没有指出事实。

没有提出事实：

你知道你有时候不大准时的频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次准时参加晨会。

2.提出事实

事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以避免下属因不服气而导致的争论。

【举例】

主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。

小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。

主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。

3.让下属认识到问题的存在

批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。

本讲介绍了如何正确地对下属提出批评：①强调了提出批评的重要性，对下属及时地批评，能切实、有效地督促下属竭尽全力地尽快改正错误；②重点介绍了提出批评的五步法，通过将一个批评的过程分成五个案例，详细生动的说明了五步法的操作流程、基本原则和注意事项。作为主管，必须熟练地掌握对下属提出批评的技巧，从而能及时纠正错误，保证团队能卓有成效地不断取得辉煌的成就。

第7章 绩效评估的六步法

绩效评估的认知

绩效评估的目的 绩效评估的六个步骤

绩效评估的认知

要想做好绩效评估，首先要掌握基本概念。

绩效评估如果做得好，对企业的运作将有很大的帮助，反之，则会产生很大的不良影响。对绩效评估比较常见的误区有：

◆有的主管把绩效评估看成就是给员工打分，根据自己对下属的看法给出一个平均分值，至于给分的具体原因，不去跟下属沟通。

◆有的企业不公布评分，没有一个真正客观、公正的评估过程。

◆认为绩效评估就是评估工资和职位的机会。事实上，绩效评估要评估很多项，工资只是其中的一小部分内容。

◆认为绩效评估无关紧要，浪费时间。

作为评估者，必须要用正确的态度来客观、公正地对待绩效评估，既不能把它当作给下属穿小鞋的机会，也不是找上司表功、要奖励的时机，而是大家互相沟通的一个过程。

绩效评估的目的 1.公司的期望 ◆了解全体员工的工作绩效

公司通过绩效评估，可以全面、准确地了解每一位员工的工作绩效，评价员工是否达到了岗位要求。

◆为人事决策提供依据

根据绩效评估的结果，公司可以进行相应地岗位调整，让员工更适合自己的岗位。

◆提高员工的绩效

通过绩效评估，在员工之间形成积极向上、奋勇争先地展开激烈竞争，督促员工不断进步，从而提高工作绩效。

728抵抗情绪。反之，容易引起双方的争执，其结果是，没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论。

在讨论不同意见时，一个非常关键的因素是，尽量用事实来说话，这样才能令人信服。在销售的课程里，有一个课程叫《如何处理客户的异议》，同样可以用来处理冲突，主管把被评估者看成是客户，运用不同的技巧来妥善解决问题。【案例】

小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：好，我认真听了你对自己的评估，有几点我认为不大符合实际。

第一，就是你说的客户投诉的那次，我专门为这件事拜访过那家客户，实际情况是…… 提出希望、制订目标

评估除了对以前的工作进行总结，更重要的是将来要怎么样，这一步给主管提供了一个和下属讨论、改进计划以及制订目标的机会。【案例】

主管：非常高兴我们能在这些方面达成共识，为了解决这些问题，实现我们共同制订的目标，我们还要一起制订一个行动计划，希望你能取得更好的成绩。

小张：谢谢，这次评估让我知道了我的优势和劣势，也让我找到了提高绩效的方法。我一定会认真地对待我的目标，以便于今后争取更好的业绩。【小结】

本讲清晰、全面地介绍了如何对下属进行绩效评估：①提出了绩效评估的基本概念、重要作用以及常见的误区；②介绍了绩效评估的目的，分别讲解了企业、主管、员工通过绩效评估可以得到的期望；③重点介绍了绩效评估的六个步骤，通过将一个绩效评估的过程分成几个小案例，详细生动的说明了六个步骤的操作流程、基本原则和注意事项。绩效评估具有重要的作用，作为主管，必须重视绩效评估，并且正确、合理的进行绩效评估，只有这样才能带领下属共同创造更大的业绩，团队才能相应的得到更好的发展。

0获得成就感，这样就能有效地促使员工们都能积极、主动地工作。

目标与激励相结合的管理方法能妥善地提供给员工们最喜欢的一种工作环境；但是相应地在这种情况下，公司对于员工本身的素质要求也会比较高。给员工一个宽松的环境的前提是在一定的职权和环境允许的范围里，否则会给公司带来很多损失。

公司采用目标与激励结合的管理方法的前提是：重新审核一下公司团队，审核公司的员工素质、整个组织的构造以及政策是否可以允许这种制度的发展。3.将两种不同的管理方法相结合

目前很多企业不一定具备完全的条件实施目标与激励相结合的方法，那么应究竟采用何种激励方法呢？一个比较好的办法是将这两种不同的管理风格进行有机地密切结合，即将激励制度化。这样，无论经理是何种管理风格，都能很有成效地遵循制度和方法来进行激励。

除将激励的政策制度化外，还要明确激励和惩罚的制度。这样，员工就可以受到两方面的激励：①诱惑的激励；②上级主管对其达成目标和目标结果的有效的激励。通过这两种方法的有机地密切结合，公司员工可以非常努力地靠自发的内部的因素去工作。

至于激励的制度究竟应有多细，公司何时给予员工好的宽松的环境，这与企业的发展密切联系。如果企业刚处于起步阶段，员工与企业配合得并不默契，那么激励制度就应更细更严。

【案例】

在一次团体活动中，两个不同风格的企业的员工代表在规定的20分钟内一起翻越一面墙。墙比较高，需要员工们的密切配合才能更快地翻过去，所有团队成员都翻过墙的队为获胜者。

这两家企业的性质分别为：一家是在国内刚刚成长起来的企业，规模比较大，市场影响力也不错；另外一家则是一家知名的外企，已有上百年的历史了。

这两家企业对这项活动的反应差别很大，国内的这家企业立刻找出领导，统一听领导的具体安排，这家知名外企的成员则首先在成员中推选一个领导来安排怎么做。在领导具体规划完后，公司员工开始攀墙。这名刚选出的领导开始发动员工分析定位该项活动，讨论具体方案。这样，在其探讨的过程中，国内的这家企业已有两个人翻过墙，外企员工则刚到墙根下。最终的结果是国内的企业最先完成翻墙的任务，这家外企员工们的速度慢了一些。

最后通过该活动，讨论公司应给员工什么样的环境。实际上，由于公司处在不同的阶段，其策略也会相应的不同。这家知名外企的领导认为应该让员工完全明白事情的来龙去脉，这样才能最大限度地达到激励的作用，因此给予员工很大的自由空间。对于国内的企业来说，因为要抓市场，因此最讲求行动。

在不同的阶段，企业都有不同的企业文化和企业风格，相应地对员工的激励所采取的手段也不同。因此，这两家企业实际上都是很成功的企业，它们分别运用了自己的一种风格和文化来激励自己的员工。

如果翻过这面墙以后，又有另外的两三面墙，那么这两家企业的最终比赛结果又会如何呢？在该过程中，这两种方法的优势就逐渐地都体现出来了，最后可能翻墙的速度相同。因此，企业要根据自身的发展程度采取不同的最恰当的方法来激励员工，让他们最终达到企业的目标。

激励的作用

激励对整个企业的发展非常重要，其重要程度可以通过量化时间和效率等成本的计算来表示。1.计算时间成本

企业员工工作的时间有一个时间成本，其具体计算方法为：

员工得到激励后，其工作时间会相应地变长。用员工总数乘以员工在激励后的平均的工作时间，再减去员工在激励前的平均工作时间的积得到一个时间差，这个时间差就是公司激励员工所获得的利益。团队被激励以后，在工作时间上，员工们必然能主动地给予公司更多的回报，这是非常有效的一种激励方法。

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第五单元 如何委派工作

第11章 委派工作认知

委派工作的必要性

委派工作对各方面的好处

走出委派工作的误区

委派与授权

委派工作的必要性

1.委派工作是管理，而非管理风格

对于一位管理者来说，掌握委派工作的技能是非常必要的，这样既可以帮助自己从繁杂的事务里解脱出来，又可以让下属得到锻炼。

一些主管在做基层经理时，没有受到正式的培训，习惯于根据自己的性格、爱好来办事，觉得委派工作就是交待一件事让别人去干，很简单，没有什么特别的。还有一些主管对委派工作不以为然，认为这只不过是工作风格的问题。但是，现代管理学却认为，委派工作是作为管理人员所必须熟练掌握的最基本的工作，而非管理风格。【案例】

一位主管的办公室里发生了这一幕：

员工：主管，这是你前两天让我整理出来的订单，我按照不同的区域进行了分类。

主管：什么，客户所在区域？我想要的是按照退单的原因进行分类。

员工：啊哟。主管你看这个……

主管：算了，你放在这儿，我自己干吧。

案例中这位主管委派的效果并不好，员工没有完成主管最初委派时所希望达成的目标。结果呢，主管很失望，因为工作没有达成，还得自己去做，下属也很失望，因为自己的工作没有被肯定。可见，掌握委派工作的技能是非常必要的。

2.委派工作的影响

委派将对公司、管理者以及员工都能产生至关重要的影响。委派能充分体现员工的工作价值，每位员工都会因此而充满工作的热情，委派也使员工得到很多的锻炼机会，使他们具有承担责任和行使职权的意

344454647【案例】 确认理解

主管：先别急，我还想听听你对这个任务的理解。

小张：首先，这个工作非常重要。我要重新整理客户的资料和订单。

客户的资料是要按原始编号排序，而订单是按照日期排序。我已经有了进入现有系统的ｐａｓｓｗｏｒｄ，而小马也可以从今天开始帮我。完成这个工作的最后期限是本周五。

主管：不错，非常清楚。

小张：那我现在开始工作了？

过程中的检查

过程中的检查，可以让主管跟踪任务实施的进程，掌握员工的工作进展，保证及时地纠正错误，让主管真正成为监督和检查者。◆把握检查的时机

一些工作需要下属做一个计划，根据计划来实施，所以主管在计划完成之后，实施之前需要检查计划，保证将来不会走偏。在实施的过程中，还要进行一次过程中的检查，看看进展是否顺利。◆适当的提供帮助

在进程中，员工有时确实需要帮助，主管应根据全局的状况提供适当的帮助，或者“防患于未然”，把可能出现的问题事先解决。【案例】 过程中的检查

主管：还不可以，为了确保你可以准确的完成任务，我们还要约定一个时间，对你的工作进行中期的检查。

小张：好的，其实我也担心做到最后会出错。

主管：你看星期三之前怎么样？

小张：没问题。现在，对完成这项任务我更有信心了。【小结】

本讲介绍了委派工作的六个步骤：①解释工作的重要性；②提出要求；③确认职权；④协商期限；⑤确认理解；⑥过程中的检查。通过把一个完整的委派过程分解成六个案例，生动详细地讲解了这六个步骤的操作流程、基本原则和注意事项。基层经理和中层主管，有必要掌握委派工作的六个步骤，使之逐渐符合自己的管理习惯，做到合理地委派工作，激发团队的工作热情，大幅度地提高团队的工作业绩。

第三篇：培训需求分析报告

关于人力资源班实训周的培训需求分析报告

一.培训项目简介

1:培训背景:

按照学校的教学传统，2012年三月份,人力资源管理专业两个班进行了为期一周的实践训练.其实训的内容包括普通话训练,计算机实际操作训练,公文大赛,职业形象培训,参观南方人才市场等等项目.实训周的总体工作取得圆满的结束，但认真分析下来依然可见其存在的很多组织方面以及培训内容存在着不足的问题。

2:实训目的:

在于通过实训周全面实施素质教育、提高同学们的综合素质,让同学们认识社会、适应社会、了解专业工作的实际、培养分析和提高解决实际问题的能力,巩固人力资源管理理论，强化对各项人力资源管理技术熟练程度.实践流程:由学校领导和专业老师安排培训的时间,项目,以及培训的地点.人力资源班的全体同学参加.3:标题:

人力资源管理专业实训周二.分析内容

1:组织方面--学校情况:

1：学校特色为师范类和艺术类，属于专科学院。办学历史悠久，多年来培养的学生都非常优秀，受社会好评，学风严谨．但人力资源管理专业是学校第一年开设，存在着准备时间不足以及与社会实际情况联系少等不足.2：组织方面：主要以任课老师为培训师。

2:工作方面—培训内容：

1：普通话训练,计算机实际操作训练,公文大赛,职业形象培训,参观南方人才市场。

2：培训时间在两周内，周六日不作为培训时间。

3:人员：

2011级人力资源管理专业的全体学生。

三．分析结果

本次培训取得了一定的效果，1：对于计算机这个培训项目很好的提高了学生的计算机操作能力，特别是在office软件操作和打字测速方面；

2：而举办公文写作大赛不仅能对学生写作能力进行检验而且还可以激发学生对公文写作的学习兴趣；

3：参观南方人才市场对于我们人力资源管理专业的学生来说是很必要的，因为我们毕业后从事的职业就有关于招聘这个，通过现场观察可以让学生更好的了解作为人力资源管理人员在招聘时应该注意的问题等.4：职业形象设计这讲座,更帮助学生正确打造自己的求职形象,增强学生的职业意识,培养学生良好的职业素质.提高就业竞争能力.当然,在看到积极的一面的同时,我们也要正确看到不足的一面.由于是第一次实训,本组集体认为其在组织和培训内容上都存在着明显的不足.其表现为:

1.为期一周的实训时间太短,并且与学校的体育节相冲突,同时,实训期间还是文秘专业的秘书节,有相当一部分同学想要参加别的期待已久的活动,以至于不能全身心投入到本专业的实训活动中,也使得实训的效果大打折扣.2.关于职业形象设计的,由于讲座的时间限制,老师在讲座上详细认真地讲了关于化妆的每一步骤,包括打底,擦粉,眼影,腮红,口红,卸妆等等,这些对于男生真的毫无关系.3.关于普通话的培训的,由于一部分学生在上学期的口语交际的考试中已高于87分,所以这一部分学生不用培训.而学校方面并无做其他的安排,以至于这部分去年成绩不错的学生这次实训任务“轻松”了。可以有多点时间在宿舍提高睡眠质量了。

4.关于公文大赛的，在专业老师的简简单单的温习一遍之后，同学们就浩浩荡荡地参加了公文初赛，接着就是就入决赛的20人的事了。看着那20人忙忙碌碌的，其他的同学都“爱莫能助”咯。

5.关于计算机操作能力培训的，深刻留在同学们记忆的就是，老师花了好多的时间为我们提高打字速度。而关于office的更加深入的操作技巧并没有学到什么。电房里听到的最多一句就是:老师~~~这些我们上学期上电脑课就已经讲了啦···。”

6.关于参观南方人才市场的，大家两手空空地，兴高采烈地来到指定的地方。然后匆匆忙忙地跟逛菜市场一样转了一圈，对参观完人才市场的感受也没在培训对象中互相分享。

综上所述：由上述反映的现象可科学地知道本次的实训有一下不足： 1，2，时间不充裕，并与学校的其他活动时间相冲突。相关比赛的前期准备不足，列如，硬性规定全体学生参加公文大赛却没有在比赛之前进行相关的系统的复习讲解和练习。

3，培训课程不明确，例如计算机培训，在培训之前并无认真准备培训的内容，并无做好与计算机老师（杨立雄）的沟通工作。考核本次培训业并无一个详细的量化指标。

4，外出实践的准备工作并不全面，例如，参观人才市场并无要求学生想制作个人简历已便面试之需。

解决方案：

1：应把实训周时间延长，并安排在一个学期刚开始或者提前考完期末试，接着进行实训周，让同学们有更多时间和精力投入于实训，从而使实训更有效。

2：对于一些技能上的比赛培训必须全体参加，一些属于兴趣性的比赛自由参加。

3：培训前，先对培训对象做一个调查和对各任课老师做一个调查，使培训目标及计划更具有可操作性。

4：可多做一些外出实地实训，但要告诉学生做好外出所要带的资料和注意的事情。

5：增设同学们有兴趣并对未来职业发展有利的培训项目。如：英语听说培训等。

结束语：

对于实训周的工作虽然已经过去，但经过首届人力资源专业的实训周，可以得到很多经验，也能让我们在这次实训周中获得很多教训，从而使我们更清晰了对于实训的内容及目标，也让我们专业的同学对实训有了一个整体的概念。通过做完这个培训需求分析报告，相信，我们下一届的实训周能更令同学满意，更能让老师满意，也可以让同学和老师们共同在下一次实训中共同进步，提高自身所需的专业能力。

第四篇：培训需求分析报告

一培训需求实施的背景

某公司通过对员工调查分析了解到不论新员工还是老员工对个人的职业生涯规划都不是很明确,而且员工在不同部门间频繁调换岗位，通常会被认为工作能力低下，或者不能适合群体性工作,最后造成很多人离职.二 训需求分析的目的和性质。

1通过培训为每个员工设定适合自己的发展路线,帮助员工识别自身的胜任力,让员工的发展和企业的发展相结合.2通过培训形成一种员工参与公司发展的有效方式.三 概述需求分析的方法和流程

访谈法 问卷调查法 关键事件法

1问卷调查法

共发出60份调查问卷,收回56份,都是有效问卷.2关键事件法

通过对不同部门掉换岗位人员工作绩效和离职人数的记载得到结论.四 培训需求分析的结果

通过对调查问卷的分析得出如下结论员工在不同部门间频繁调换岗位，通常会被认为工作能力低下，或者不能适合群体性工作培训的重点是要让员工与公司形成一种心理默契,信赖公司,转变轮换岗位的误区让员工明确轮岗是让他们有更多的机会了解公司了解自身的胜任力,让公司选择员工的同时也让员

工选择更适合能胜任的岗位.2通过访谈了解到不论是新员工还是老员工对个人的职业生涯规划都不是很明确.通过为员工制定合理的职业生涯规划开发员工的职业潜能,更加有助于提高企业总体的成功.五 对分析结果的简要评析参考意见

1以个人为中心的职业生涯侧重于个人的职业生涯而非企业的需要.员工的个人目标,技能和个性是分析的焦点.企业根据对员工的分析和员工自我评价综合制定培训计划.对于员工技能的提高可以分不同阶段采用不同方式的授课式.通过培训结果适时的调整职业规划.哈佛大学心理学教授谢恩指出,心理契约确实是组织行为的强有力的决定因素。尽管“心理契约”是学术性的专用名词，但实践表明，不管是个人职位变动，企业内部的组织变动，还是企业的方向在顺境和逆境发生转变时，“心理契约”是为公司整体组织团队带来积极动力的核心。

可以采取行动学习情景模拟法,行为示范法来增强企业的凝聚力和员工与员工,员工与公司之间的默契.附录: 某员工培训需求分析调查问卷

为了更好的了解员工的状况和培训需求请您根据实际情况填写下面的问卷,感谢您的支持和配合!

1是否有明确的个人职业生涯规划?是否

2如果你有制定职业生涯规划是长期的,短期的?

3你对自身能力和所从事的岗位有多少了解?

4你是否考虑过公司的发展? 是否

5你与其他员工或领导是否有过对个人发展的沟通?是否 6你对轮换岗位有甚么想法?

7你有过想离职的想法吗?

8你以前是否参加过培训?

9参加过培训后你的技能是否有明显的提升?

明显不明显基本无效

10通过培训你工作的目标是否更加明确?是否

11目前你最大的困惑是甚么?

12你最喜欢哪种方式的培训?

课堂授课游戏训练角色扮演案例分析小组讨论 其他

第五篇：培训需求分析报告

技能培训需求分析报告

一 培训需求分析实施背景

2009年，企业对技术人员进行培训需求分析调查。了解到企业技术人员中有很大一部分在岗位上越来越不能适应现在的工作，并大多数是企业老员工，也有部分企业新近人员。

二 调查对象

企业技术部人员（共计40人）

三 调查方式及主要内容调查方式：访谈，调查问卷

（1）访谈

由人力资源部门经理作为培训需求分析的主要负责人，同企业技术部人员交流，分别进行面谈，并与企业部分技术管理人员就企业技术人员的工作表现进行沟通。

（2）问卷调查

问卷共发出40份，回收有效问卷38份

2调查的主要内容及分析

（1）岗位任职时间（表1略）

从表1可以看出，技术人员中有25人（占有效问卷66%的人员）在职时间达到5到10年，这足以说明公司大部分员工为老员工，很多员工的技能结构已经落后，需要接受培训。

（2）如何制定工作计划

根据工作需求，现决定将这些技术人员分两个批次进行培训，暂定为在职培训。

在兼顾工作的同时，与下午下班前一小时开始接受培训，要求工作培训都不耽误，两样皆有人进行检验，若因培训而耽误工作或因工作而耽误培训，皆受相应处罚。

（3）有效授权与激励

现经研究决定次培训有人力资源部门与技术部门合作完成。

对于培训考核中表现优异者，给与物质奖励。鼓励大家积极参加培训。

1.目标激励

目标激励就是通过一定的目标作为诱因刺激人们的需要，激发人们实现目标的欲望。企业应对员工设置职业发展目标。因人制宜的制订相应的培训发展计划，告诉每一个员工要达到职业发展的某一个阶段性目标，你还需要接受哪些教育和训练。当员工清楚地知道自己努力的方向并在抵达目标之后有多少回报在等待自己的时候，就会积极主动地学习，不断为自己“充电”，为达到目标“加速运动”。

2.经济激励

在市场经济条件下，企业对激励方式选择倾向于经济激励。我们通过问卷调查，在精神激励和物质激励间，大多数企业员工更愿意选择实惠经济的经济激励。因此，将岗位技能工资、升等增资、奖学金、培训补贴等经济激励方式用于企业培训是很奏效的。

（4）高效团队的建设 一个高效的软件开发团队是高质量软件项目或产品的保证。建设高效的软件开发团队，是实现软件项目管理目标的前提和保证。具体的建设措施有以下六点： l选拔或培养适合角色职责的人才

l增强软件开发经理的领导才能

l营造良好的沟通氛围和交流环境

l充分发挥软件开发团队的凝聚力

l建立共同的工作框架、规范和纪律约束

l学习国外成功经验

（5）员工培训

v 由专业总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基地，进行专项培训，培养创新能力，提高研发水平。

v 组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进技术，开阔视野。年内计划安排两批人员到XX、XX单位参观学习。

v 加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

v 对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。

v 由人力资源部邀请培训师来企业为大家进行培训（表二）。

时间

人员

培训时间安排 星期一 星期二 第一小第二小组 组星期三 休息星期四 第一小组星期五 第二小组