6S现场管理辅导与工厂车间布局高级培训班

第一篇：6S现场管理辅导与工厂车间布局高级培训班

6S现场管理辅导与工厂车间布局高级培训班

一、培训背景

以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为内容的6S早已是众所周知，但绝大多数企业的6S管理仍停留在全员“大扫除”的境地，他们认为6S并没有新的方法与内容。其实，在品质和改善活动中，6S堪称最基础的管理项目，如果我们能有效运用6S管理中的精髓和做法并付诸行动，一定能有效消除现场六大损失与七大浪费。本课程旨在运用6S管理活动中常用的改善工具，结合JIT、TPM、TQM中的管理工具，使企业有效降低不良、消除浪费，全面提升企业的竞争实力。

本课程除了深入剖析传统6S的实施难点，也强调精益6S（改善型6S）的实施技巧，它是传统6S的升级版。通过学习此课程，使您对6S的维持方法胸有成竹，并使您企业通过实施精益型6S，成功塑造一种追求卓越、追求细节、追求改善、追求目视化管理、追求数据化管理、追求追根究底解决现场异常的企业文化，从而达到醍醐灌顶的培训效果。

二、培训内容

（一）6S管理活动导入简介

（二）6S对生产异常追根究底

（三）6S推行的步骤与排除现场浪费

1．整理推行的实施重点 2．整顿推行的实施重点

3．清扫推行的实施重点 4．清洁推行的实施重点

5．素养推行的实施重点 6．安全推行的实施重点

（四）6S管理活动的推行步骤

1．6S管理活动的推行步骤和方法

■案例分享：6S誓师大会全景演示

■学员自检：6S示范区域的标杆作用

2．推行6S活动必备的几种态度

3．6S保障ISO9000的有效运行

4．6S提升TQC的品质管理

5．6S保障TPM的高效实施

6．6S促进JIT的现场改善

（五）6S管理活动的持续改进

1．6S绩效考核的实施方法与步骤

■案例分析：某集团6S绩效考核制度范例

2．6S管理员工提案活动的展开

■案例分析：某集团6S自主改善制度范例

3．6S管理体系文件制度的标准化

■案例分析：某集团6S管理体系制度范例

4．6S长期维持的六个执行要点

■案例分析：某集团6S管理活动全景演示

5．6S创造优秀的企业文化

■案例分析：海尔集团OEC管理模式

（六）6S管理活动现场实习(约2小时)

（七）课程总结与答疑，学以致用说明

1．讲师回顾总结2天课程重点 2．讲师指导学员课后如何学以致用

3．填写《学以致用行动计划表》4．学员代表发表培训心得和学以致用计划

学习资料：以上内容配有同步教材二套，约60万字，授课讲义一套，均为内部资料。

三、主讲专家

周爱国上海交通大学工商管理硕士（MBA），曾赴欧洲多国深造工业工程及生产管理。现场经验丰富，工作经历涵盖生产管理的各个岗位和职务，曾在不同的欧美企业中担任生产主管、项目工程师、工艺主管、工业工程主管、内部讲师、生产经理、精益生产/现场改善项目负责人等职务，并有着丰富的现场管理实战经验，对企业管理、现场管理及其改善的展开、现场管理人员的管理知识体系结构等颇有研究。

陈 鹏历任：深圳（理光）工业发展有限公司理光系制造部、改善推进部部长；深圳市福禧达实业有限公司总经理；中国有色第六冶金部工程师、车间主任、厂长；万基药业集团公司培训总监。中国制造型企业成本研究中心主任、深圳市中小型企业发展研究会副主任、香港企业家协会荣誉会员，企业生产管理专家、现场绩效改善专家、精益生产专家、IE改善专家、国内著名的企业运营系统改善专家，实战型生产管理顾问。

四、培训对象

1．企业高层管理者，包括：董事长、总经理、厂长、总经理助理等；

2．主管生产副总经理、生产厂长、生产副厂长、供应厂长、生产经理、生产总监、质量经理、生产部长、生产工程师、事业部部长、（质检科、物料科、技术科、机动科、计划科、物流科、采购科等）科长/处长/经理。

（建议参会单位由副总/培训主管带领各部门5-20人参会，组成小组参加实战训练，培训中会务组根据企业要求预留小会议室供企业内部讨论用。）

五、培训证书

报到时带1寸近期正面免冠照片2张，以备办理由国家发展和改革委员会培训中心颁发的《培训证书》，可作为后续教育的记录登记证明。按照国家相关部门的规定，培训学时可以记入学员档案。

六、收费标准

培训费1300元/人（含学费、资料讲义、学习文具、培训证书、培训期间午餐），报到后统一开具发票；如需安排住宿，会务组可统一安排，费用自理。

七、时间、地点与联系方式

5月7日至5月11日地点：合肥市

会务组根据各单位回传报名回执表，于开班前一星期用传真的形式通知报到地点、乘车路线及注意事项等。

电话咨询：010-58416080、*** 刘继红 在线咨询：452190912

在线报名：nx2000@163.com

来源：企业内训网()

原文地址：

第二篇：工厂6s现场管理心得

八字门6s现场管理 心得体会

八字门工厂6s现场管理心得

在学习6s和6s现场管理的学习前我觉得我对“6S”的理解还很肤浅，很模糊，也很抽象，通过运营管理中心的6s的理论学习和这周6s现场管理的学习，给我震撼是最大的是，从标示指示的对应到品种的分类到清洁工具的摆放位置，日式管理的细，在工厂6s现场管理中体现得淋漓尽致。自此真正认识了“6S”。我觉得工厂6s现场管理旨在解决用好的空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯、重视安全等问题。来改善和提高工厂形象，促进工作效率提高，缩短作业周期，降低生产成本，切实保障安全，是一种可以提高工厂效益和经济效益的系统方法。也正如古厂长说的一样，6s现场管理是学习车间管理的基础，6s现场管理不好，那就不用谈什么is9000和tpm了。

以前暑假期间去过几个工厂实习，虽然是机械厂可能与饲料工厂粘不到边，但是我觉得车间管里应该是一样。以前的工厂的工作场所是，各种工具摆放的都不是很整齐，有些工具与一些零部件夹杂在一起，机械零部件摆放的杂乱无章，不同型号的螺丝、钻头、车刀夹混在一起，没有进行整理和划分。这样一来，每次机械出故障需要工具或者加工零件换刀具，找工具花费大量时间，严重影响大家的工作效率。但通过这次6s现场管理的学习也终于知道为什么饲料工艺流程这么复杂工人能这么高效有条不紊的生产，物品繁杂也不显得很杂乱，空间不大却将物品堆放的截然有序，在学习实践6S当中，古厂长一直强调我们学员开动大脑，积极提出创意和建议，努力解决面临

汇报人：朱玉杰 八字门6s现场管理 心得体会 的问题。同时也像古厂长说的那样管理者要有能发现问题的眼睛，及时发现问题，及时解决问题，不断向大家提合理的要求，使工厂提升一个平台。

从杂乱无章工作场所到井然有序的工作环境„„所有的一切，无论是谁都明白“一份耕耘、一份收获”的道理。我觉得车间6s现场管理好是工厂成功的基础，当然，今天的有条不紊并不意味着明天的成功，一段时间的纠正也并不代表优秀的素养已经定型。6S管理的最终目的就是引导员工从小事做起，养成事事“认真”的良好习惯，进而不断提升企业的安全控制能力、工作效率、形象力和竞争力，达到控制成本、改善工作环境、构建企业文化、培养员工科学的思考方式的目的。提升员工品质，巩固好攻坚的成果，让优秀的道德品质习惯化，使公司拥有更加辉煌的明天。

以上就是我的一些关于6S管理心得。6S的实施能让工厂生产规范化和整洁化，但也不只是表现在物品方面，员工的精神面貌也会有值得改变，工作效率的提高、产品质量的提升以及员工工作的积极主动这些都是在6S管理中所获得的宝贵经验。6S管理能让企业从基层开始发生质的改变，让生产效率大幅度的提高。

汇报人：八字门实习生朱玉杰

汇报人：朱玉杰

第三篇：工厂车间现场管理

工厂车间现场管理

何 谓 现 场

1.现场包含“现”与“场”两个因素。

2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。

3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。

4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。

5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。

走 进 现 场

1、现场的“三忙”现象：

忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）

盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。

迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。

2.现场最关注的是产量：

分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）

3.现场的功能：输出产品。

4.现场管理的核心要素：4M1E

人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。

机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准

材料（Material):纳期，品质，成本

方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准

环境（Environment)：5S,安全的作业环境

现场管理的金科玉律

1.当问题（异常）发生时，要先去现场。

2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。

3.当场采取暂行处理措施。

4.发掘真正的原因并将它排除。

5.标准化以防止再次发生。

生产活动的6条基本原则

1.后工程是客户

作业的好坏由后工程的评价来定

不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格

2.必达生产计划

年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证

3.彻底排除浪费

浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物

4.作业的标准化

有标准作业书，作业基准书，不是标准化

标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。

5.有附加价值的工作

管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）

现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策

6.积极应对变化

基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯

先观察------事前收集情报，采取下一步措施

掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等

现场的日常工作

1.现场的质量管理

现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：

a、取消此作业

b、不要人做

c、使作业容易化

d、检查

e、降低影响

2.现场的成本管理

降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用

a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M

b、提高生产力以降低成本：不断地改善

c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品

d、缩短生产线：合理的生产线工人

e、减少机器停机时间

f、减少空间

g、现场对总成本降低的作用

3.交货期：

管理者的主要工作之一

4.现场实际作业应把握的内容

a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响

b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理

c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善

5.现场的基本方法

深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

6.现场的注意事项

异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

现场管理的实施方法

1.日常管理的要点

a、重视所有管理项目

今天抓品质，明天弄设备？

b、决定重点管理项目

原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目

“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定

c、管理的习惯化

量化及明确一些日常工作，管理习惯化

2.日常管理的进行方法

P-D-C-A管理循环

如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。

P（计划）：达成生产

D（实施）：实行计划—作业设定

C（检查）：检查目标与实绩的差

A（行动）：采取对策或者改善

3.现场管理方针

a、生产部的工作口号：

不接受不良，不制造不良，不传递不良！

b、品质管理方针：

质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。

c、生产管理方针：

创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。

d、管理的要求：

A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。

B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。

D：必须奖罚分明，且要及时，到位。

4.自主管理

a、以给自己做事的心态工作。

b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。

c、不推卸责任

d、以自我为根本，完成工作任务

5.三检法

a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）

b、要实现“双检”靠的是自主管理：

灌输实施“双检”的重要性。

不定时的现场抽查

有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。

6.修理作业

a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。

b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。

c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。

d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。

e、修理品的管理：

修理品需经过原检查工位重检

对修理品有适当的标识

修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

7.执行作业指导书

a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；

b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。

c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。

d、“5他法”：

讲给他听

做给他看

让他试做

帮他确认

给他表扬

8.抓住现场的主线

a.现场的主线是什么？生产计划

所有现场人员都围着它转。是焦点。

是工作目标

是衡量工作结果的标准。

b.日生产计划：

计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。

如果不能完成任务，就要申请加班。

是生产日报表的依据。

生产计划一旦发行就是命令！

9.产量要心中有数

a、产量是生产部门只关重要的目标。

b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。

c、决定产量的因素：

生产线的运转速度

机器，设备的机械能力

工程与工艺的稳定性

人员的作业能力

材料的品质。

生产准备

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。

现场管理中的生产准备

1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等

2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

3、设备、仪器、工装的安装、调试

4、人员的岗位安排和产能设定

5、现场员工的生产前培训

6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

现场确认

1.现场配置管理表：

也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。

指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。

2.现场器具点检。

时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。

作业日报的管理

作用

1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；

2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；

3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；

4、帮助管理者掌握现场的实际情况。

常见问题

1、内容太多，记录起来很费时间；

2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；

3、自己不愿意写而让他人代写；

4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；

5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。

作业日报的要求

设计要求

必要的事项齐备，项目尽量精简

项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯

减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入

采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档

应把握的内容

每人的工作日报是否准确

材料/作业/产品有无异常

作业效率

是否达计划

生产效率与设备效率

不良产品及工时损失

工时现人员配置是否合理

整体实绩情况

作业日报的填写

填写作业日报

需向有关填写人员说明作业日报的作用；

班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担；

生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写；

要养成写完后再度确认的习惯；

管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面；

现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。

生产统计方法

1.内容：

产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。

2.要求：

在规定的时间内完成（及时性）。真实性

3.各级管理人员的总结：

A.生产数量

B.品质，生产合格率，不良率，直通率

C.人员状态。出勤率，违纪，出差错

D.生产事故，损失工时

E.物料供给状态。

F.机器设备问题

G.技术，工艺问题

现场IE（Industrial Engineering）和生产系统

制造时间的分析

现场IE

A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容

A-

1、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用

A-

2、标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用

A-

3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因

A-

4、由于设计问题，引发多余的物品移动

B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容

B-

1、错误的机械使用

B-

2、不正确的工程或恶劣条件下的操作

B-

3、错误的工具作用

B-

4、恶劣的配置，是导致浪费的原因

B-

5、作业员采用不好的作业方法

C、管理者的缺陷导致无效时间

C-

1、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多

C-

2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加

C-

3、设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加

C-

4、拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长

C-

5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长

C-

6、机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间

C-

7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加

C-

8、恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间

C-

9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多

D、作业者的制约导致的无效时间

D-

1、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加

D-

2、不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由

D-

3、事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加

动作研究与分析

18个基本动作

动作经济原则

1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手

2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束

3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作

4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活

5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）

6、基本动作要素组合数越少越好

7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量

8、长时间手持对象物品时，要利用夹具

9、要让动作按一定节奏自动地有序进行

10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。

11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力

12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当

时间研究

现场生产性管理

劳动生产性指标：

劳动总合指数

作业效率

稼动率

特殊时间率

间接时间率

劳动生产性

价值的劳动生产性

设备及原材料生产性指标：

设备生产性

每一台设备的生产量

设备使用率

故障率

原材料生产性

其他指标：

能量生产性

不良品率

计划指数（计划达成率）

目标管理与管理项目

目标就是在一定时期内必须要达成的成果

目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容

什么是目标管理

为达目标，总是以目标为目的开展工作

一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作

对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴

目标管理的目的 对组织

对管理者

对员工

常用管理项目

效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E）

管理项目与目标管理的关系

决定开展某项工作—决定管理项目—现状分析—明确问题点—提出达成的目标

抓住重点

80/20法则：重要的少数

如何判断重要的少数：

1、影响后工序工作的事务；

2、有牵连影响的跨部门工作；

3、影响指标指数的事务；

4、上司特别强调的方面；

5、员工、下属关注的工作。等等

思考：你的工作中重要的少数是什么？

标准与标准化

管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度

作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式

标准的几个特征：

代表最好、最容易与最安全的工作方法

提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法

衡量绩效的基准和依据

表现出因果之间的关系

提供维持及改善的基础

作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和判断的依据

防止问题发生及变异最小化的方法

根据作用对象不同，标准的分类：

根据生产要素，标准的分类：

标准的执行

1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示

2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情

3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方

4、发现标准有问题时：

（1）将你的想法立即报告你的上级

（2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准

（3）根据改订的标准改变你的操作方法

（4）根据实际情况调整

5、不断完善

6、定期检讨修正：

标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变

5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变

7、向新的作业标准挑战

问题的把握与改善

问题意识

1.否定现状的精神（意识到不能维持现状）

使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情

有浪费、勉强和不合理

故障、投诉、索赔事件

2.更高的追求（想做得更好）

理想、展望、憧憬

使命感、责任感

成就感、正义感

问题种类：

1.人员问题还是工作问题

2.组织问题还是目标问题

3.当前问题还是将来问题

4.内部问题还是对外问题 5.表象问题还是本质问题

问题发现表

解决问题的步骤：

1.问题的明确化

2.问题现状的把握

3.目标设定

4.界定问题发生原因

5.原因分析、证据调查

6.针对原因的对策

7.对策的可行性分析

8.对策的实施

9.效果的掌握

10.标准化

有效对策与无效对策

改善的十二种方法：

1.排除

2.正与反

3.正常与例外

4.定数与变数

5.转化和适应

6.集中和分散

7.增加和删减

8.扩大和缩小

9.并列和串列

10.改变顺序

11.互补和代替

12.差异和共性

P、D、C、A

PDCA循环法(戴明环）

PDCA循环的细化

P：① 确定目标

② 现状分析

③ 确定计划

④ 结果评定标准

D：① 实施计划

② 实施准备

③ 实施组织

④ 异常处理

C：① 比较

② 积累信息

A：① 分析

② 反馈

③ 确定下一循环起点

PDCA循环的工作步骤和内容

如何打造靓丽的现场

1、现场亮丽意味着档次高。

2、现场布局

3、做好5S管理

4、现场装饰和标语

5、现场秩序与标识

6、现场空气要清新

7、亮丽的现场需要大家维护

5S管理

5S基本概念

整理(seiri)

整顿(seiton)

清扫(seiso)

清洁(seiketsu)

素养(shisuke)

整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。整顿：需要的物品排成有序状态。

→ 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰；

→ 人的劳动强度降低，工作效率提高；

→ 使搬运、装卸的次数少。

清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。

整理的过程

整顿过程

a.区域规划

→ 作业区

→ 通道区

→ 存放区

b.标示

区域标示：定置线——定置图

物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所；

物件上应有明显的标示。

清扫

清扫——全面性的机器设备预防保养

清洁的意义

a.维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。

b.设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。

灌油瓶的例子：

瓶对瓶，使用漏斗，使用龙头

素养的养成

常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”

树立新的观念

→惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；

→惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；

晨会制

晨会是指利用上班前的5—10分钟时间，全体员工集合一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。

为何开晨会

有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？

晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所；

有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯

思考：晨会怎么开？

晨会的内容提示：

发出号令，集合人员；

人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）；

总结昨天的工作；

传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项；

公司指示事项的传达；

人员工作干劲的鼓舞；

宣布作业的开始

尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特别要把晨会事项

传达到下一班组。

第四篇：车间6S现场管理内容和要求

车间“6S”现场管理内容和要求

推行“6S”现场管理的目的就是培养员工从小事做起，从自身做起，养成凡事认真的习惯，最终达成全员品质的提升，为公司员工创造一个干净、整洁、舒适、合理、安全的工作场所和空间环境。

一、“6S”现场管理内容：

整理（Seiri）：整理工件、工具、工装等物品，及时将无用的物品清

除现场；

整顿：（Seition）：将有用的物品分类定置摆放，将寻找必需品的时间减

少为零；

清扫（Seiso）：自觉地把生产、工作的责任区域、设备等清扫干净。清洁（Seiketsu）：认真维护生产、工作现场，确保清洁生产；

素养（Shitsuke）：养成自我管理、自我控制的习惯。

安全（Safety）：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施安全。

二、“6S”现场管理要求：

第一步是“整理”，将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，将必要的留下来，不必要的物品彻底清除；

第二步是“整顿”，统一制作料盘、料架和标识牌，使板材件、数控下料小件、型钢类件、板材类件、成品和半产品等各种生产物料、工具、设备都做到分类摆放、一目了然，做到物有所位，物在其位。这样才能做到想要什么，即刻便能拿到，有效地消除寻找物品的时间浪费和手忙脚乱；

第三步是“清扫”，划分出卫生责任区，并制订出相关的规章制度，督促每个组员做到“工作间隙勤清扫、下班之前小清扫、每周结束大清扫”，清除工作场所内的脏污；

第四步是“清洁”，“不要放置不用的东西、不要弄乱物品、不要弄脏环境”的“三不要”要求，使现场始终保持完美和最佳状态，并将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升；

第五步是“素养”，制订一系列管理制度，并专门举办培训班对员工进行“6S”知识和班组管理制度的学习，促使员工养成良好的习惯，依规定行事，培养积极进取的精神；

第六是“安全”，建立、健全各项安全管理体系，对操作人员的操作技能进行培训，调动全员抓安全隐患。

第五篇：机加车间现场6S管理实施方案

钳工车间现场6S管理推进工作实施方案

抽油机分公司车工车间用时一周，进行了现场6S管理工作专项整改，目前以初步通过了装备公司的验收。根据抽油机分公司的安排，我车间主任高峰率班组长以上成员于1月14日下午对车工车间进行参观学习，以车工车间的标准严格要求自己，对标车工车间现场6S管理工作的成果查找自身的不足，我车间将于2015年1月20日至2015年2月10日在本单位全面开展现场6S管理工作。

我车间与车工车间同属机加工车间，在抽油机分公司5个车间中是与其最具相似性的车间，抽油机分公司在全分公司范围内开展现场6S管理工作，我车间是最具有比较性的车间。通过与车工车间的对标工作，我车间管理人员深刻认识到自身的不足与差距，也深刻感到任务的艰巨与责任的重大。为了能够顺利圆满的于2月10日前完成我车间现场6S改造管理工作，特制订本实施方案。

一、前期准备阶段（1月20日——1月25日）

在1月14日下午完成对车工车间现场6S管理推进工作对标学习后，高主任主持召开现场6S专题会议，班组长及管辅人员参加会议。会议上统一管理层认识并传达抽油机分公司的相关工作部署。会上成立了我车间现场6S管理推进工作专项小组，由高峰任组长，组员包括马庆、马耀炳、聂宝林、贺磊，其余管理人员予以积极配合。马庆主要负责现场定置图及逃生图的绘制；马耀炳主要负责设备及各种设施台账建立健全工作；聂宝林和贺磊主要负责现场执行及检查工作。高主任最后强调要在在不耽误正常生产的前提下保证按时完成我车间的现场6S管理改造工作。

我车间将在准备期间确定现场定置，包括手推车、工具架、工具柜、地铺、洁具点、行车停放点、鞋柜、隔离变压器、垃圾桶等的位置。建立健全各种设备台账，包括机床、消防柜、消防器材、隔离变压器、配电柜等、工具柜、工具架。

我车间计划以中线划分4个大区域即东北区、东南区、西北区、西南区。大区域包含车间内以中线划分区域以及与3号厂房、5号厂房和办公楼以道路中线划分属我车间部分。东北区负责人贺磊、东南区负责人马耀炳、西北区负责人马庆、西南区负责人聂宝林。

车间内部个人责任区划分原则上以个人保养机床向外延伸至与其他个人责任区域或安全通道及墙体所形成的方形区域。该区域内除有点检表标明责任人的设施外，其余所有设施均由该区域的负责人负责。

绘制钳工车间现场6S管理量化考核布局图、钳工车间应急疏散图、办公室定置图等图纸。

由专人负责与抽油机分公司相关部门对接，参照车工车间量化考核标准，制定我车间的各项量化考核标准，并确定各项点检表的数量。

确定2个洗手池及湿拖把手推车的摆放区域，4个鞋柜的摆放区域，预计设8个卫生洁具点（2个洗手池处各一个），2个垃圾桶的位置。

针对我车间不能自行整改的项目及现场6S管理推进工作中将会遇到的问题及时上报抽油机分公司（见附表1），望抽油机分公司予以解决为盼！

二、现场实施阶段（1月26日——2月1日）

在不耽误正常生产的前提下，合理安排，对车间所有设施进行无死角清扫，根据绘制的钳工车间现场6S管理量化考核布局图喷绘定置区域，包括手推车、工具架、工具柜、地铺、洁具点、配电柜、消防柜、鞋柜、隔离变压器、垃圾桶等。

按照安全生产标准化一级达标要求，给每一个配电柜前配备橡胶垫。开展车间墙体悬挂物的清除更换及清洁工作，与抽油机分公司现场6S管理推进小组对接，不符合要求的悬挂标语全部摘除，需要保留的予以彻底清扫。

修补破损的安全通道警示线、原材料及成品堆放区警示线、车辆停放区警示线、油品区警示线。

按照设备及设施台账认真填写点检表及各项标牌，并对号入座，统一位置粘贴于设施上。

三、首次自查阶段（2月2日——2月3日）

我车间组织现场6S管理工作推进专项小组对我车间现场6S管理改造工作进行自查验收，按照之前制定的我车间量化考核标准逐条检查验收，对于不合格项责令相关负责人限时整改。对于推进期间的文字性资料分类、整体、造册，脱离车间实际的相关资料登记摘出，召开专项会议审议，如不能确定，及时上报抽油机分公司。四、二次自查阶段（2月5日——2月6日）检查首次自查工作中所遇到的问题以及不合格项整改结果，对于仍然不合格项的相关负责人严肃处理，现场6S推进小组相关负责人负连带责任。

五、抽油机分公司检查验收预演阶段（2月8日——2月10日）邀请抽油机分工现场6S管理推进小组到我车间现场实地检查，指出我车间工作不足及仍然需要整改的地方。车间全体员工随时待命，积极整改。

六、抽油机分公司验收阶段

钳工车间

2015年1月16日

附表一

我车间按照抽油机分公司安排，将于2015年1月20日开始对本单位进行现场6S管理改造工作，现有以下问题需要抽油机分公司予以帮助解决。

1.车间暖气片及管线统一刷白漆； 2.车间墙面及钢架统一粉刷；

3.车间悬挂横幅及标语的摘出及清洁工作需要电力车予以配合； 4.定制洁具斗、洁具手推车，改造洗手池； 5.龙门铣床及数显式镗铣床的除尘改造工作； 6.砂轮机房的改造工作； 7.油品区的改造工作； 8.龙门铣床爬梯护笼改造工作；

9.车间办公室加装的暖气片喷漆、地面瓷砖的更换、墙面的整体粉刷工作。

钳工车间

2015年1月16日