建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力

第一篇：建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力

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建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力

作者：陈 璐

来源：《沿海企业与科技》2005年第05期

[摘要]建立一套行之有效的绩效管理系统，是企业在市场经济条件下生存并实现可持续发展，提高经营业绩的重要因素之一。本文着重着重讨论和分析建立以战略为导向的绩效管理系统的原因及建立战略的绩效管理系统的思路和方法，在此基础上，一并阐述了战略的绩效管理系统的发展策略。

[关键词]绩效管理系统；核心竞争力；企业管理

[中图分类号]F272．9

[文献标识码]A

第二篇：以经营战略为导向创新人员编制管理

以经营战略为导向创新人员编制管理
华可企业商学院联盟坚持人力资源是第一资源的原则，量才适用，因能定岗，运用能上能下的竞争机制，有效激发出员工（学员）的潜能和创造力。同时，华 可教育集团着重人才职业发展，积极整合、创造资源给人才以成长的条件、价值 的提升，使员工（学员）各项能力得以提升，同时更促进了公司整体知识结构的 不断更新和企业综合竞争力的不断提高。最优实践

一、确立创新型员工（学员）编制管理体系 1.横向分层与纵向分类相结合，总量管控与结构优化并重 2.数量控制与比例指导相统一，例行管理与专项审批相补充 3.静态管理与动态调整相适应，统一规范与适度差异相结合

二、构建员工（学员）编制管理体系 1.匹配公司战略，提供管理支撑 2.体现精简高效，助推管理创新 3.引入科学方法，提升专业水平4.坚持集中管理，明确职责定位 5.强化考核督导，促进制度落实 6.加强杠杆引导，增强内生动力

第三篇：以绩效管理提升企业核心竞争力

以绩效管理提升企业核心竞争力

管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地运转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，促进企业战略目标的实现。以绩效管理提升企业核心竞争力

一、绩效管理的概念和作用1.什么是绩效？何谓绩效管理？绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。2.绩效管理的作用绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据；第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬；第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；第四，是员工提升与晋级的依据；第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。

二、船机公司绩效管理体系运行情况分析武汉船用机械有限责任公司（以下简称船机公司）成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，2007年8月起公司正式推行绩效管理体系。1.船机公司绩效管理体系简介绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为和月度两个考核周期。考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。第一，对部门除坚持经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为KPI.第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。2.近七年来运行情况分析（1）取得的成绩其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。其二，员工考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。（2）存在的问题其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。其二，考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。（3）改进思路一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度（旷工、迟到、早退、病事假情况），被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。二是修订员工绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。

三、关于改进完善企业绩效管理的几点想法1.改变传统的人力资源管理观念平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。2.加强过程控制和过程沟通从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。3.正确合理地运用考核结果考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。4.对绩效管理体系进行动态维护企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标；在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。5.以文化建设约束职工的行为员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。--------------------分割线--------------

第四篇：以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文

【摘要】业绩管理是一个过程，企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人业绩、最终实现企业战略目标。平衡计分卡方法打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视业绩，反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，是构建以战略为导向的业绩评价体系的重要工具。

【关键词】业绩评价体系平衡计分卡

一、企业业绩评价体系的演进

企业经营业绩的评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动以及结果做出的一种价值判断。企业业绩评价是企业管理中的重要内容，既为企业未来发展提供了方向，又为激励机制的有效运行提供必要的条件和基础。从业绩评价的产生和发展过程来看，社会经济环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。

企业经营业绩评价体系的演进与发展主要体现在其评价指标体系上。每一个时期的指标体系都随着企业生产经营以及所处的外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化。大致可分为三个阶段：

（一）成本业绩评价时期（1 9世纪初—2 0世纪初）

这一时期业绩评价的重点就是降低生产成本，用成本指标对成本业绩进行评价。早期的成本思想与简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而随之萌芽的，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这种业绩评价带有统计的性质。伴随着资本主义手工工场的出现，成本会计的第一次革命到来，出现了较为复杂的成本计算和业绩评价，追求如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润。19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，成本会计迎来了第二次革命。1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标，形成了标准成本业绩评价方法，真正实现了成本的全过程管理。

（二）财务业绩评价时期（约2 0世纪初—2 0世纪9 0年代）

20世纪初，资本主义由自由竞争过渡到垄断竞争的稳步发展时期，为了加强资本所有权控制和公司内部控制，以协调内部多种经营活动，需要提出更为有效的业绩评价指标体系。1903年，美国杜邦公司的高层管理者设计了投资报酬率指标，并将其分解成销售利润率和资产周转率，即杜邦分析法。此后又逐渐引入了预算、税前利润、剩余收益净资产回报率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标。20世纪80年代，美国许多企业将着眼点部分地转向企业长期竞争优势的形成和保持，非财务指标在业绩评价中的作用越来越大，比如产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等指标被运用。但是，他们的注意力基本上还是集中于财务业绩，而不是其它。

（三）企业战略经营业绩评价时期（2 0世纪9 0年代—目前）

20世纪90年代，企业的经营环境开始发生重大转变，传统的财务指标由于具有短期性和易操纵性等特征，已越来越不能满足置战略于核心地位的战略业绩评价的要求。新时期的经济呼唤新的业绩评价体系的产生。1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿合作，用平衡记分卡作为企业战略经营业绩衡量与评价体系。平衡记分卡从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个方面对企业进行考察，财务指标和非财务指标相结合，强调企业可持续发展。

二、以战略为导向的企业业绩评价体系构建

（一）以战略为导向的业绩评价体系模型

我们通常所说的企业业绩或者绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织最终运营管理的成果，个人绩效，是个人是否按照公司要求和规则去做事。

业绩管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（战略目标和经营计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建KPI指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（绩效回顾），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是业绩管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。

所以说业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人的业绩、最终实现企业战略目标。企业所有行为最终为创造业绩，业绩基于战略与执行两大要素，企业业绩评价体系的核心概念就是支持企业有效执行战略，达成最终绩效（如图1）。

（二）以战略为导向的企业业绩评价体系构建工具：平衡计分卡

1、平衡计分卡的由来平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰2011。09 77企业管理（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

2、平衡计分卡的涵义

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展。

三、L企业以战略为导向的业绩评价体系构建并应用

（一）L企业背景介绍

L企业原来是一家贸易公司，主要以进出口贸易为主，近几年在战略转型方面进行了诸多有益尝试，大部分核心业务的经营内涵发生了很大变化，已成为横跨多个业务领域，涉及贸易营销、实业生产、物流运输等多个业态，组织架构层级复杂的集团控股型公司，原有的业绩评价体系已不能很好地适应业务发展的需要，甚至从某种程度上束缚了核心业务的持续健康发展。存在的问题主要表现在：1、业绩评价指标体系基本以收入和利润等短期财务类指标为主，缺乏对业务核心竞争力和持续发展能力等方面的关注；

2、不同业态的业务都以财务指标为标准进行“一刀切”式的业绩评价，无法突出不同业务的行业特性、转型阶段，不利于绩效考核的公平性，达到有效激励目的；

3、业绩考核方式“重结果、轻过程”，原有业绩评价和考核主要是依据经营期末的财务成果进行考评，缺乏对业绩实现过程的动态分析和控制；

4、各级管理者及员工薪酬与所属组织的绩效之间的关联不尽合理。

结合存在的这些问题，L企业对其业绩评价体系进行了全面改革。

（二）以战略为导向的业绩评价体系在L企业的应用L企业实施业绩评价体系改革的目标旨在紧紧围绕业务的战略发展诉求，形成从业绩指标设计、跟踪、评估到考核与激励的全面管理体系，从而有力地推动公司战略的有效实施和组织绩效的持续提升。

L企业业绩评价体系改革主要有如下举措：

1、加强组织绩效管理的机构保障结合对业绩评价体系进行改革的需要，公司在总经理领导下对预算及评价委员会进行了相应改组，委员会由分管战略、精益、财务、商务、法律、IT、投资项目管理的公司高管以及财务、人力资源、审计稽核及绩效管理等职能部门负责人组成，使委员会从专业构成上能有效保障公司对业绩评价的全面管理工作。同时，公司成立了专门的绩效管理部，作为公司预算及评价委员会的专门办事机构，具体负责组织和推动公司的业绩评价管理工作。

2、更新组织绩效管理的观念

L企业原有的业绩评价并未严格界定组织绩效与个人绩效之间的区别和联系。重新对组织绩效和个人绩效进行了梳理，明确组织绩效管理不以单纯的考核为目的，而作为公司董事会/管理层与下属业务部门定期进行绩效沟通、并推动行为改善的重要抓手，直接支持公司管理层更加全面深入地管控下属组织单元的战略及运营质量，以推动公司综合能力的构建，并动态实现战略实施所需资源的匹配，关键业绩指标也是事业总部CEO管理其业务战略执行和日常运营的重要工具。除强制性指标外，组织业绩指标更关注如何贯彻业务战略意图、实现业务可持续发展亟需培育的核心能力等，同时强调组织绩效从预设目标、历史水平和行业标杆三个维度进行评估，以全面客观地发现影响组织绩效提升的关键性短板，从而找准相应的行动计划。

在个人绩效层面，从公司总经理开始的各级管理层及员工的个人业绩考核指标将从各级组织绩效KPI指标中提取（或分解）出关键项，形成个人的绩效考核目标。在新的个人绩效考评体系中，个人绩效结果主要由个人绩效目标的完成情况决定，但是个人绩效激励方案还要在一定程度上与所属组织的绩效结果进行关联。

3、完善组织绩效覆盖面并尽可能量化目标业绩评价体系改革工作涵括所有组织，KPI指标分为三个层面进行，即公司、各业务单元和各职能部门。公司层面的绩效管理表突出公司整体的战略重点，旨在最大程度地驱动解决公司在实现跨越式发展中面临的一些关键问题，同时也关注公司长期发展所需建立的长期能力。比如产业类业务投资资本收益率、产业类业务竞争力提升、营销业务利润稳定率等指标。

各业务单元根据本部门长期战略规划及经营计划，在绩效管理表中体现了对公司整体战略目标的支持、所在行业的关键成功因素、业务单元战略重点目标及通用能力培育等。

同时，设计相应职能部门指标表。过去职能部门由于工作难以量化，更多地依靠公司领导层在年末的定性评判，缺少明确的绩效指标及日常跟踪管理。这次改革把职能部门KPI指标从基础服务、战略支持、持续改进、管理层满意度以及内部能力提升五个维度来衡量组织工作绩效，通过定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了对职能管理的绩效评估方式。

4、应用平衡计分卡建立更加平衡的综合绩效评估方法绩效管理表中的KPI指标设置力求客观公正的反映业绩成长，也尽可能综合衡量短期绩效与长期能力的合理平衡。业务单元从战略目标分解开始，运用平衡计分卡方法从财务视角、内部运营视角、客户视角及学习与成长视角来衡量业务单元的组织绩效。

以某业务的KPI设置为例，此业务战略更关注快速成长、通过全产业链整合成为行业领导者，通过对其战略实施的关键成功要素层层分解而得出了相应的KPI指标。例如，针对资本投资效率设置了投资资本回报率、针对工厂生产效率设置了产能利用率、针对供应链管理和可靠交付设置了交付质量差异和完美交付比例等KPI指标。因此，KPI指标体系的设计体现出公司对组织绩效的关注重点从较为单一的财务回报逐步向更为平衡和全面的业绩评估与管理进行转变。

5、突出不同业务的业态和行业特点业绩评价体系设计从指标和权重两方面来区分不同业务的行业特性以及战略定位。KPI指标设计中除了通用财务类指标，还包括不同行业的关键成功要素；公司层面的KPI指标设置明确区分了综合产业类业务和营销类业务的战略定位，对于产业类业务更注重资本投资回报率和竞争力提升，而对于营销类业务更注重盈利的稳定增长和健康的现金流贡献。另一方面，不同业务单元的关键业绩指标权重反应了公司对不同业务单元的战略定位。

职能部门关键业绩指标的权重在一定程度上反应了各部门职责定位侧重点的不同。基础服务、战略支持、持续改进、管理层满意度以及内部能力提升等五个纬度不同的权重设置，既反应了各职能部门当前在管理规程及制度建设上的优化需求，也反映了不同职能部门在未来业务运营及战略支持上的职责定位的不同。

6、强化组织绩效管理的过程控制和持续改善业绩评价体系改革的重点在于改变过去单向评价式的绩效管理方式，注重通过定期的双向互动、偏差分析及纠偏措施动态跟踪来完善业绩管理的过程控制手段，突出绩效实现过程中的业绩分析、绩效导向与持续改进。在某种意义上，组织绩效管理相对淡化考核，强化自我差距分析和自我完善，并通过绩效回顾方式驱动各级组织的行为改善，持续提高企业的综合能力。

（三）以战略为导向的业绩评价体系应用效果L企业通过业绩评价体系的改革达到了一些可喜的效果：1、聚焦战略、打造企业软实力。结合企业长短期发展目标、内外部管理诉求，针对战略推进关键成功要素建立起KPI指标体系，多维度评估企业发展软实力，有助于培育核心竞争力。

2、传递压力、强化责任意识。通过组织（部门）内部对KPI指标的分解，把组织绩效转化到部门绩效、落实到员工个人绩效。通过层层分解与传递，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识，并引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。

3、整合信息、完善内部管理。把KPI与日常管理做对接、健全与完善对日常工作质量、效率的数据统计口径、管理跟踪渠道，以监控运营的健康程度。

4、提升绩效，促进管理改善。通过内部的绩效回顾方式，分析造成关键指标差距的管理原因、挖掘内部改善机会、及时调整经营策略、动态修正目标。

5、科学考核、有助于激励配套。一个好的业绩评价体系能科学、公正、全面评价组织与员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气、促进员工发展。

第五篇：如何建立以绩效为导向的企业文化？

如何建立以绩效为导向的企业文化？

万物皆出自然，就如竞争必会带来更优秀的企业和更实用的管理那样，将竞争引入企业，同样会起到相同的作用。那么，如何建立绩效导向的企业文化，笔者认为要做好以下几方面的工作：

一、解决观念问题。绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而，绩效管理的原动力关键来自于企业高层，如果没有企业领导人的推动，绩效管理就难以开展到位，相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象，从而浪费大量的时间和人力、物力，最后导致工作不了了之。

二、提供制度保障。一个完整的绩效管理考核制度应包括如下要素：考核目的、考核原则、考核对象、考核组织、考核周期、考核方法、考核流程、考核结果运用与反馈等内容。在这些绩效考核制度完善的同时，更重要的是制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施。

三、完善技术工具。对任何企业没有一套现成的绩效管理立马可用，也没有一套绩效考核方案能够“包打天下”，因而，只有立足企业实际，摸索自身规律，建立科学指标，选用有效工具，并且与本企业长期发展战略紧密相结合，绩效管理才能成为企业持续发展的“永动机”。

四、操作能力的确保。推行绩效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落实，则方法还是方法。因而，绩效管理除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的教育训练、沟通机制、人才培育计划连结起来。