第一篇：MBA课程之管理学第1章——管理学概述
导言：管理学概述
资料来自中国成功网
管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。
而现代管理学的诞生是以泰罗（F ．W． Taylor）的名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。
现代意义上的管理学至今不过经历了80多年。80多年来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数级数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。然而，管理学仍然需要发展，因为人类将进入21世纪，人类文明需要管理学。
一、管理学的规定性
管理学的规定性是指管理学这门学科的研究内容。而管理学的规定性又取决于管理学研究对象的规定性，即管理学的研究对象是什么？
哈罗德·孔茨（H Koontz，《管理学》）：
——“本书目的是阐明经营理论和管理科学的基础知识”。换句话说，孔茨认为管理学的研究对象是经营理论和管理科学，或者说管理学就是这两部分的组合。
詹姆斯·H·唐纳利（J． H． Donelly，《管理学基础》）：
——“讨论只与某一待定的（虽然也是相当广泛存在的）事例有关的管理过程。我们将就有限的资源（包括其他人的力量）的管理展开我们的讨论”，即管理学说是研究有限资源的管理。
罗纳德·科斯（新制度经济学的奠基者，《企业的性质》）
—— “经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素。”
罗纳德·科斯教授对经营与管理的界定尽管是从契约、价格应变角度出发，但把握了管理的本质：
即经营是与市场打交道，它利用价格机制使自己生产的产品和劳务在市场上获得有利于自己的利益。而管理则是一个组织内部如何用
行政命令机制调配组织有限资源而获得最佳配置效率的过程；管理不与市场打交道，尽管它要对市场上价格作一定的反应。
如果按照科斯的定义，那么管理学就应该以这么一个规定性的管理作为研究对象。这样，管理学的研究范围就应该是两大方面：
组织本身
包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等等；
组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法
包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。
事实上大多数著名的管理学著作和教材，尽管其章节安排、行文方式、观点采纳均有各自的特点，但基本上是围绕着这两个方面展开论述，事实上哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈的《管理学》也是如此。
管理学的定义：
研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。
对管理学的这么一种规定原本是美国管理学界的看法，其他一些国家如德国、日本的学者们却不这么认为，他们在把管理局限于企业时，认为管理学还应该包括经营这一内容，于是便有了经营学一说，之后在我国便有经营管理学的称法。
二、管理学的流派及构成1、管理学的流派
20世纪初诞生的管理学随着理论研究者和实践者的努力，理论与实践均呈现出空前的繁荣，流派叠出，新理论新思想不断产生，人才辈出。
哈罗德·孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》（1961年）和《再论管理理论的丛林》（1980年），对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作过一个精辟的归纳与分析。他认为到1980年为上，管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：
古典学派
行为学派
社会系统学派 决策理论学派 系统管理学派 经验主义学派 权变理论学派 管理科学学派 组织行为学派 社会技术系统学派 经理角色学派 经营管理学派等等。
2、各流派研究的内容
这些流派尽管各有自己对管理的看法，各有自己的理论主张，但从内容上来看不超出三大内容：即组织、管理方式以及经营。
科学管理原理
代表人物泰罗，本质上可以归结为一种管理方式或方法，因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应的管理方式方法而已。
古典组织理论
法约尔和韦伯的典型的组织研究成果。
行为科学学派
代表人物有梅奥（E．Mayo）、马斯洛（A．H．Maslow）、麦格雷戈
（D．MeGregor）、卢因（K．Lewin）以及穆顿（J．S．Mouton）等，他们有的研究人际关系，有的研究人的需求与行为关系，也有的探讨人的本性及相应管理的问题，还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。前者可归结为组织的动力学过程，后者可归结为以人为本的管理方法方式的探讨。
社会系统学派
代表人物巴纳德（C.I．Barnard），其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度看组织如何有效运作。
决策理论学派
代表人物西蒙（H．A Simon）（1978年诺贝尔经济学奖获得者），认为决策贯彻管理的全过程，管理就是决策，组织就是决策，组织是由作为决策者的个人所组成的系统。然综观其著作，除上述观点为组
织方面的外，其余主要是发展了决策的科学方法体系。
权变理论学派、管理科学学派等等
研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。
经营管理学派
是专门研究经营理论及经营中的管理问题。
3、各流派所采用的研究方法
从另一个方面来看，20世纪的管理理论学派尽管派别林立，实际上从分析方法来看，每个学派均有那些代表人物习惯的学科分析方法来对管理进行研究。
行为科学学派
是用典型的心理学知识、行为分析方法来研究组织、组织中的非正式组织、人际关系；
系统管理学派
用系统理论和观点来考察企业组织，分析组织的构造；
经验主义学派
代表人物为德鲁克（P．Drucker）、戴尔（E．Dale）等，他们的研究方法是实证的、案例分析性的，对象直接是组织、组织中的管理问题。
管理科学学派
数理分析方法
组织行为学派
群体心理学分析方法
根据上述分析，狭义的管理学主要由组织研究和管理方法研究两块内容构成；广义一点的管理学则还要加上经营领域的研究，这一领域的研究与经济学相关。这三个方面的演进在过去5O多年中，基本上遵循了下述路径。
3、管理学各流派的演进路径
（l）组织理论研究的演进路径：
古典组织理论（古典理论、20年代）——组织行为学（组织行为、40年代）——组织（社会技术系统60年代）——领导科学（经理角色，7O年代）——组织文化（企业文化80年代）——？（90年代）
（2）管理方式方法研究的演进路径： 科学管理理论（泰罗20年代）——行为科学（梅奥30年代）——管理科学理论（伯法50年代）——决策理论（西蒙60年代）——生产管理、信息管理方法（7O-80年代）——？（90年代）
（3）经营理论研究的演进路径： 厂商理论（2O年代）——产业组织（贝恩、40年代）——市场学（科特勒60年代）——消费者理论（70年代）——策略学（战略管理）（波特80年代）——？（90年代）
在上述三个方面的演进路径中，90年代管理学的进展均为空白，这并不说明90年代管理学在上述三个方面无进展，而是难以将90年代管理学的进展分类，进而填入上述三个方面的空白之处。不过仍可以一试， 管理方式研究领域
哈默（M．Hammer）和钱比（J．Champy）的《企业再造》；
组织理论研究领域
彼得·圣吉（P． M．Senge）的《第五项修炼》。
经营管理理论研究领域
哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K． Prahalad）的《竞争大未来》、波特（M． E． Porter）的《国家竞争优势》。
三、21世纪管理学所面临的课题
1、组织的资源由以劳动力、士地、资本为主向转以知识与信息为主 传统的资源如劳动力、上地、资本和自然资源支撑了20世纪的发展。但有人说，到21世纪，知识与信息将成为发展的最大资源。假定这一说法成立，现行的资源配置模式是否应该放弃，未来的资源配置模式又应该如何？ 90年代风行欧美的组织改造理论与实践，似乎是先知先觉者的先行行为，然而确实有其历史的背景和未来的呼唤。
2．组织的成员由经济人向社会人，自我实现的人转变
在物质不甚丰富而又在逐步丰富的20世纪中，大众迫于生计更多地像一个追逐利益的经济人，经济学家们以此构造了他们的理论体系和现实的经济体系，然而在物质甚为丰富、人类生活有了大步提高之后，人们也许开始摆脱经济人的头衔，此时不仅经济体系需要重构，对人们工作努力的驱动源恐怕也需要重构。现在不也有许多管理者在号称进行“以人为本”的管理，似乎在寻找一种未来的范式吗？
3．组织内外环境的变化在不断加速
发展的环境变化速度愈来愈快，一些巨大的僵化的组织已不能敏捷地变化自己以适应环境，从而导致衰落乃至消亡。新世纪的到来使得一些肩负组织重托的人不得不为组织的生存与发展而担心，于是便有“第五项修炼”一说，以针对现时组织。然而使组织真正成为有学习能力，有超然思维的有机体又谈何容易。21世纪中有哪些组织能真正成为这样的组织，从而保持不败的地位呢？
4、21世纪人们的伦理将发生全新的变化
20世纪人的心智模式和思维方式是20世纪众多约束因素综合作用下的产物。这些约束因素在21世纪发生变化之后，作为管理的出发者，其价值观念、思维方式等都将发生不可预知的变化。然而，重利不重义的20世纪伦理道德和行为方式应该转为全新的伦理道德和行为方式，以此来构造未来的社会和经济体系。21世纪的管理学将覆盖全新的管理伦理、管理价值观和行为方式。现在开始探讨未来的管理伦理也许会给从今天走入未来的管理者以莫大的帮助。
5、信息爆炸将导致自信息搜索的困难
21世纪是信息的世纪，是信息爆炸的世纪，信息越是充分越是丰富，人们就越难及时搜索到自己所需要的信息，除非有比现今更为有效的信息搜索方法与技术。信息社会中的人就像一艘孤立无援的船独自在大海中寻觅。从所需信息的角度来看，一个个生产者和消费者都是不充分信息的拥有者，如何在他们之间架起沟通的桥梁，可能是21世纪市场营销全新观念和体系的拓展方向，整合抑或是分工？渠道抑或是媒体？
6、组织将在更大的范围内谋求整体而不是局部的利益
人类只拥有一个地球，21世纪的人们将更多地体会世界的渺小、地球的可爱，人们将更多地超越自己的国界来思考问题，解决问题；在此意义上，人类是一个整体，他们将没有国界，人类的经济行为将从全球的长远角度来考察。如果说20世纪的那些跨国公司在跨国经营时还仅仅从比较利益、突破市场壁垒、谋求更大利益的角度出发，那么21世纪的跨国
企业也许应为全球经济的发展、人类福利的增长而设想，这是否是天方夜谭？
7．组织和人类的可持续发展
发展是硬道理，21世纪也要发展。然而20世纪的人们在发展时竭泽而渔，使资源枯竭、生态环境恶化、物种减少、气候反常等等，这一切给21世纪的发展带来困难，人们不禁要大声地问：人类社会还能持续发展吗？21世纪应该回答这个问题，作为支撑这个社会经济支柱的企业也应有自己的答案。企业首要的是生存，就像人类一样，然后才能有发展。21世纪中企业应以什么方式发展，才能与可持续发展的命题相一致，这应该是未来管理学研究的首要问题。
8、组织内部由分工走向综合即将过去的20世纪是专业化分工大发展的世纪，人类从专业化分工获得了巨大的收益，20世纪的文明可以说是专业化分工的文明。然而分工愈深愈细愈有可能偏离本原要旨，使综合性的问题难以处理和解决，如大至南极上空的臭氧层变薄的问题，小至一个企业拓展新市场的问题。21世纪可能是重返综合的世纪，人类或许可从综合中获得更大的收益，企业或许能在综合中获得新生，管理学或许要创造综合性的理论与方式方法。
第二篇：管理学教程之演讲材料
理制度是企业必须制定的，特别是想发展和壮大的企业，否则员工没有工作准则怎么能创造出高绩效呢 齐善鸿便用“荷花出淤泥而不染”的比喻引发了听众对人生以及所处社会环境的审视和思考。齐善鸿指出，当前企业管理的问题所在，是制度与人心的关系处理不当。对于近百年的公司来说，制度不可谓不完善，可为什么还是逃不过人的恶性的冲击？为什么在人的恶性面前频频出现漏洞呢？
中国有句古话，人心如水，作为规则的制度，就如同篮子，竹篮打水一场空。制度能够管住人心吗？
对于人心之道，齐善鸿做了详细的讲解，并说明了十大人心之道。齐强调，人是灵与肉的结合体，没有了灵魂，人什么都不是。人是任何组织的核心，而道德则是人的灵魂。道德体系是公司管理的基石，对于缺乏道德的人来说，任何管理的技术措施都是无济于事的。世界上著名的大公司频频出现道德丑闻，不是制度不健全，而是传统的制度难以管住人心。但是，道德这样一个重要的主题，在大部分公司里只是强调，而不是真正进入管理的轨道。
企业高效管理的关键是制度加人心
企业的人心决定着一个企业的生存能力，人心是一笔无性资产，是一笔不可忽视的巨大财富。
古语有云：得人心者得天下。历史的更迭，朝廷的改换，莫不是赢得了人心，顺应了潮流之故。企业的人心决定着一个企业的生存能力，人心是一笔无性资产，是一笔不可忽视的巨大财富。得人心的团队凝聚力更高，工作效率更加明显。如今的企业领导更要懂得如何才能赢得人心，这方面古人给我们做了相当好的示范。三国时期蜀主刘备在笼络人心方面是高手，这位织席贩履的村夫，肚子里虽然没有多少墨水，却硬是把勇武过人的关张二人调理的俯首贴耳，才比管乐的诸葛孔明鞠躬尽瘁，一句话：皆是笼络人心的结果。徐州之战张飞因为酒醉误事，给吕布劫了刘备家小，见了刘备欲自刎谢。刘使君心中再是不满恼怒，却对两位结义兄弟说：妻子如衣衫，兄弟如手足，衣衫破，尚可补，手足断，安可续!关张二人感激涕零，如何能不以死报之!赵子龙大战当阳长坂，面对几十万曹军七进七出，救出刘氏集团的继承人阿斗。当赵云浑身是血，把尚在熟睡中的阿斗交给刘备时，刘备手抱阿斗说：为孺子，几乎损我一员上将，往地上一扔，把个赵云给感动的眼含热泪，热血沸腾，立马表态：云虽肝脑涂地，犹不能报也。当时刘备给人打的无立足之地，可是还有那么多谋臣猛将誓死相随，以致于一句“刘皇叔乃当今仁义之士，仁义著于四海”，最后大撤退时还引得数十万百姓相随，其收买人心的效果可见一斑。也给自己省下了不少的管理成本，尽管没有高官厚禄给他们，可他们还是对刘备死心塌地，更别说反水投敌了。
一、再看现在有的企业，不注重经营人心，不注重团队建设，不注重制度的执行，内部混乱不堪，具体表现有如下几点：
1、制度方面朝三暮四
一套制度几乎一个季度就要改一次，改的也是跟员工福利待遇有关。只要看到员工提成多了就想法设法改变制度让你拿不住钱;新的一年销售任务上去了，工资待遇却下来了，员工要求涨工资时次君半小时居然不说一句话，说一句话就是现在生意不好做啊。原有的福利说没就没了，以致于当初自己签发的白纸黑字的公司制度果真成了一张白纸。这样干下去员工心里能有底么?以前大家都盼着开会的时候修缮制度，现在是开会时候怕修改制度。
2、用人任人唯亲
用人唯老乡而用之，自己老乡干得再不好也不会说什么，听之任之;不是亲信做的稍微有点不足便大棒挥来，大呼小叫，不骂你个狗血淋头誓不休，这位可能是看到了邓小平的“一国两制“效果不错，想效仿一下，无奈自己只是那个徒增笑耳的东施，“一司两制”也发挥了它巨大的作用，即搞得团队如沙盘，人心涣散。
3、多头管理严重，效率低下
如果你在调整时间的时候只有一个人有手表，那他给你说的时间你会深信不疑，但如果有两个人都有手表的时候你就该疑惑了：究竟是哪个时间准确啊?进而犹豫不定。企业中的多头管理造成当事者左右摇摆，拿不定主意，到底该听谁的呢?这个事情还没办完，那个又交代事情做，这是说要这样做，那个说要那样做，无奈两个都是领导，都得听啊，结果事情办糟了两头落埋怨，平日里一天就可以解决的事情这下要三五天还没办了。结果当事者还落个办事效率低下、能力不强的评价。
4、各方面低于行业标准
工资待遇方面已经低于行业标准了，而休息日方面行业里基本上都是月休息4天，人家就2天，行业八点半上班，人家就八点，这半小时可以干好多事呢!员工吃饭时间不许超过半小时，当然不吃饭更好，这样他们就可以创造更多的效益，嘿嘿，任凭你们骂，如今可是金融危机啊，处处减员裁员搞得你们很不好过吧，就算我想办法克扣你们也得忍气吞声。你们还应该感谢公司给你们就业的机会，给你们发工资，再敢胡说就炒了你们一个个，虽然吃人是犯法的，可俺可以效仿扒皮周先生，这样就不犯法了嘛!嘿嘿，俺还是没事偷着乐吧，谁说金融危机不好啊，以后俺就天天高唱：金融危机好，金融危机好，金融危机下俺的支出费用减少了。如此小家子气，怎能成大器?员工怎肯卖力?
5、不尊重和体恤员工
晚上八点多到了仓库看到员工在吃饭，见面第一句话居然是问货发完了没有。听到此话笔者无言，处处讲以人为本，如此看来应该是干活时以人为本。
如此这般这个团队能有凝聚力么?团队能够产生向心力么?员工能够对公司忠诚么?劣币驱良币，有能力的越来越少，几乎走光，即使留在这里的也是在等待时机。一旦有好的平台，毫不犹豫走人那是肯定的事情。没人了就继续招聘，再继续培训，这个成本也不小，最后发展到盘点库存居然要销售经理亲自上阵，呵呵，公司上下忙得不亦乐乎。销售后勤一片混乱。
终归一句话，就是该公司不注重制度的执行跟人性化的管理，公司所有者带头破坏制度，进而造成员工人心惶惶，进而团队缺乏凝聚力，公司如此也难以让员工产生对它的向心力，又怎有忠诚度可言，长久下去工作缺乏激情，消极怠工。整个团队战斗力下降，管理成本上升，受损失的还是公司。如此这般都是不懂得制度化管理，不懂得笼络人心的表现。
建议 ：
1、以人为本，善待员工
工作是平台是载体，关键还得靠人去做，工作是舟，员工是水。能载亦能覆，善待员工就是善待自己，人心都是一样的，讲求将心比心，你对他好了他怎肯不为你处理，如果你能达到刘备那种境界，有人肯为你卖命;能带到牛根生那种境界，那么你的企业也怎会不急速飞升?
2、起到好榜样的作用
公司的领导者要给员工起个好头，做个好榜样，制度是自己制定的，更要自己带头去遵守。如果带头去破坏的话，你的诚信力度又能有多高呢?舵都歪了，船能不触礁么!
3、任人唯贤，不设人才进入壁垒
开公司是为了赚钱的，不是养老院。如果能够为你创造效益，你又何必管他是哪里人呢?管他黑人白人旁人瘦人，能给自己带来效益的人就是自己需要的人。一味的坚持认为自己的老乡是亲信，办事肯定会为自己着想，肯定会尽心尽力那就大错特错了，数不定他就是树倒的时候跑得最快的那只猢狲呢!如何让企业文化与管理制度有机结
企业文化理念是企业员工在长期的价值实践中，经过不断选择、积累沉淀、反复提炼而逐渐形成的，是企业管理制度制定的依据并构成了企业文化的核心，它从理念上告诉企业员工该做什么，不该做什么，并对员工的思想和行为具有强烈的制约、规范和导向作用。“利己”和“利他”的动力机制及管理
探讨企业文化理念与管理制度对人的行为的作用机理，必然要从员工心理谈起。对此，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，从管理学角度讲，人的行为分为“利己”和“利他”两大动力系统。
“利己”动力机制是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即：为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会。而管理制度的作用机理是通过控制员工的利益控制员工行为。
“利他”动力机制是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。而企业文化理念的作用机理是通过控制员工思想控制员工行为。
当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，为避免这种情况，企业必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益。更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，对企业利益的关爱和维护则大打折扣。
当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，也将面临一个非常的实际问题，那就是现实生活中“利他”动力机制的人即毫不利己专门利人的人始终是先锋而占少数，多数人的思想境界还是利己为主或是先利己后利他，如果这些人自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，也不利于企业管理和终极目标的发展。因此，过分依赖“利我”动力与过分依赖“利他”动力都不能保证企业获得长远发展。如果能将这两种动力机制通过有机结合，均衡作用于员工行为，便构成了“法、理、情”的完整动力体系，这正是企业管理者如何将管理制度与企业文化理念分别作用于员工行为的努力所在。由于中西方的文化传承的背景不同，价值观也有差异，并对企业文化和管理理念产生直接的影响。在建立中国特色社会主义市场经济中治理和发展企业，不能离开传统的文化背景和依此产生和提倡的价值观，价值观就是是非观及判断标准。按照中西方价值观的分类，价值判断方法是“逻辑思维和辨证思维”、价值基础是“个人主义和集体主义”，价值目标是“物质主义和精神主义”，实施途径是“法制主义和德化教育”。
个人主义与集体主义。个人英雄主义是西方价值观的一个重要组成因素。西方人对于个人与集体的思维是侧重于从个人来看集体，他们认为集体是由个人组成的，关注重点在个人向上，强调个人的作用、能力、奋斗、拼搏等。而中国的思维体系强调的是集体主义，习惯从集体来分析个人，个人只不过是集体中的一个组成部分而已。在这种价值观的影响下，西方人关心的是自己怎么看，而中国人关心的是别人怎么看。
物质主义与精神主义。西方人对于物质需求一直都认为是天经地义的，追求利益是社会发展的需要，也是个人价值的体现，因此追求卓越的价值观是社会认同的标准。而中国人向来认为商人“重利轻义”，因此不提倡强调物质利益而提倡以文化人，强调人的追求是通常自我修身从而达到无我境界。
法治主义和德化教育。中西方对于人性的假设是不一样的，西方主要假设人性是恶的，所以强调法律对人的行为进行规范。但中国文化侧重人性是善的，一方面认为人是可以教化的，可以被感悟的。另一方面，更强调“天人合一”，期望通过自身的内化修炼而达到价值的目标。
企业文化理念应把握的几个原则
坚持辨证思维的价值判断方法，定位中国式的哲理式企业文化。辩证的看待中国的传统价值观在世代传承中合理性的同时，积极地吸收和融合西方合理的价值观念，走理念体系与管理体系密切结合的思路。即：定位于哲理文化。哲理文化的特点是：“刚柔并济，以柔克刚；内外兼修，以内主外”。“刚柔并济，以柔克刚”就是将管理制度的刚性与管理理念的柔性相结合，并以管理理念来指导管理制度，这就是管理文化；“内外兼修，以内主外”是指管理文化与形象文化并进，并以管理文化指导形象文化。
强调集体同时也要重视个人。强调集体，突出和谐是中国传统文化的一个特征，因此必须在保持集体观念团队精神的基础上，建立基于能力的企业管理制度和文化，增强能力主义，打破平均主义，实施绩效管理，建立等级差别的薪酬福利体系，提倡结果导向等价值观。
强化精神境界但不可淡化物质。企业是有利润才能够生存，但并不仅仅是为了生存而存在。人不可能只是为了金钱而活着，但，没有金钱就很难生活立足。因此，要重视员工的物质需求，重视企业物质文化，包括重视产品开发、服务质量、产品信誉、生产生活环境、文化设施、员工待遇的健全和改善，使企业具备深厚的实力的物质基础，吸引和留住人才。
强调文化引领但必须强化制度管理规范。企业不以承担社会责任为唯一生存目的，因此，企业文化建设要以制度管理为基础，失去制度基础的企业文化建设将使文化精神化、空虚化。通过制度规范，使企业文化理念的转化，固化于制，内化于心，外化于行，通过规范和培育在市场经济条件下员工的职业精神，提高工作效率，强化职业责任感，实现形神高度统一的员工自觉行动，促进企业管理升级。
强调管理艺术但必须实施科学管理。管理既是科学的又是艺术的，但任何艺术都是以科学为基础的，如果仅仅强调艺术，那就很容易陷入到“人治”“权谋”的陷阱里面，成为虚无主义，实施科学的管理应是企业生存发展的本能。
提炼出明确的企业核心价值观和理念。首先，从企业发展经验总结入手，对企业历史和现实文化素材进行收集、整理，取其中精华，上升为企业文化理念。其次，从企业文化特征上入手，对本企业各个时期和各个活动领域的文化特征加以归纳、总结而形成企业文化理念。再次，从历史传统入手，对历年遗传下来的优秀思想、作风加以整理、概括，提出企业文化理念。四是，从企业典型范例入手，对有代表意义的人物、团体和事件进行重点剖析，从中提炼出那些适用于整个企业的思想，确定为企业文化理念。五是，从企业的发展目标和宗旨入手，结合本企业现阶段生产经营的实际，提出企业文化方面的决策，把这种决策作为企业文化理念。将提炼的企业精神、理念或价值观进行宣传，让员工学习、体会，进而产生认同，指导企业的具体行动，而成为引领管理的第一步。
树立典型，示范贯彻价值观或理念。用故事、绘画、书法、音乐等手段充分挖掘和反映企业文化理念的人与事，让这些理念通俗易懂、喜闻乐见、可亲可信，使企业理念故事化。对企业生产经营中有突出贡献并具有良好人格魅力的员工，进行评选、表彰，并以举办“事迹报告会”等形式进行学习、宣传、教育和引导，形成“学习有榜样，赶超有对象，先进有人夸，落后有人帮”的良好局面，使企业理念人格化。开展各种文化阵地和学习会等形式进行企业价值观灌输和教育；开展主题演讲、主题岗位实践活动和企业歌曲大赛等教育活动，增强员工对企业价值观的认同，使企业文化理念“进团队，到班组，入人心”，使企业理念自觉化。
建立完善管理制度规范机制导向，以企业理念与价值观为导向，制定管理制度，让制度先行，让红绿灯先竖起来，对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行规范引导、否定或处罚，使员工能看到下有处罚的“底线”，上有“不封顶”的价值观念典范，做出企业需要的行为。并通过改革分配制度，真正体现工效挂钩和按资、按劳、按绩分配的原则，鼓励多劳多得，解决管理者积极性、创造性不高的问题，突出激励机制。通过实行竞聘上岗、优化组合和末位淘汰，解决管理僵化、缺乏生机与活力等问题，突出竞争机制。通过建立各个环节的严格责任制度、廉政制度、关键岗位的工作流程，加强考核和督促检查，解决管理混乱、经营失策、监管失控、职务犯罪等问题，突出约束机制。通过实施目标责任管理、技术创新、物质奖励和精神鼓舞等方式，解决企业持续发展的后劲问题，突出动力机制。特别应强调的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，强调对制度的执行力将十分重要，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平，赏罚严明，否则，管理制度在这些人和事上的“失效现象”，将会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行，严重时，还会使人产生对企业理念与价值观的怀疑，导致企业的文化理念与管理制度的失败。反之，通过制度的严格执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观，并在企业中落地生根。
第三篇：管理学原理与方法概述
管理学原理与方法概述
《管理学原理与方法概述》以亨利·法约尔提出的计划、组织、指挥、协调、控制五个基本职能为核心设计框架体系，即根据管理者在从事管理活动中，为了实现组织的运转，必须履行五个基本职能，离开了这些基本职能，组织就无法正常运行为线索，确定全书各章节。这就是管理学需要了解的基本内容，它能够覆盖管理学的原理，是我们开启这一知识领域大门并且迅速浏览的钥匙。正如哈罗德·孔茨所指出的，一切最新的管理思想都能纳入某一管理职能中。管理理论是一个丛林，流派众多，观点不尽相同，方法存在差异。《管理学原理与方法概述》围绕管理及管理基本职能是什么和如何运用基本职能展开，主要介绍了管理、管理学的研究对象和任务，管理思想的形成与发展，管理的基本职能，各种管理职能的概念、目的、性质、内容、特点以及执行的方法和手段等。在此基础上，也对现代企业管理中普遍应用的激励职能、先进的管理方法、管理现代化的趋势等作了介绍，并附有案例供练习之用。作者简介
盛毅，1988年毕业于四川省社会科学院工业经济专业，获经济学硕士学位。曾任四川省社科院经济研究所副所长、四川经济社会发展对策研究中心秘书长，现任四川省社科院宏观发展研究所所长兼对策研究中心秘书长。四川省有突出贡献的优秀专家，四川省科技顾问团顾问，获省哲学社会科学一等奖1次，三等奖3次。主要从事产业经济、企业管理的研究与教学工作，先后承担国家社会科学基金课题3项，出版《企业经营状况自我诊断》、《现代企业组织与经营》、《地方国有资产管理体制改革与创新》等专著。在《中国工业经济》、《经济学家》等刊物发表论文100多篇。
第四篇：MBA《薪酬管理学》案例集2010最新版
2010最新版 MBA《薪酬管理学》
案例集
MBA导师亲自编写并附案例解析指导
薪酬的起源与含义
“薪酬”一词所对应的英文单词有多个，我们通常见到的表达有：wage，salary和compensation。其中compensation是最近也是最广泛使用的词汇。从字面理解，薪酬的意思是平衡、补偿、回报的意思。它暗含着交换的意思。不同的国家对薪酬可能有不同的表达方法，但是其基本意思大体相同——所谓薪酬，指的是劳动者根据劳动所获得的收入。
在经济学的所有论著中，一般对于不同形式的薪酬都统一用“工资（wage）”一词概括。在经济学的历史中，对工资问题的研究由来已久。在经济学中第一个用“工资”这个概念的人恐怕是17世纪的英国经济学家威廉·配第。在长达200多年的历史中，产生了诸如威廉·配第、魁奈的最低工资理论、生存工资理论；亚当·斯密的工资差别理论；穆勒的工资基金理论；马歇尔、克拉克的边际生产力理论、均衡价格工资论；克拉克、多布和皮古的谈判工资理论、集体谈判的希克斯模型；舒尔茨的人力资本理论；威茨曼、马丁的分享经济论和效率工资理论等著名的工资理论。其中许多理论至今仍对薪酬管理实践产生着重要的影响。
根据孙剑平先生的看法，真正从管理学的角度对企业的薪酬制度设计进行研究，始于1911年美国管理之父泰勒对薪酬问题的研究。他令人信服地证明了，企业薪酬管理是可以作为科学研究对象的，并注意到了薪酬（尽管仅仅认识到金钱）的激励作用。同时实际分析了怎样发挥金钱的激励作用—－运用工作分析和工作评价的方法，探讨理性的薪酬制度的建立。（孙剑平，1999）
从管理学角度对薪酬进行的定义中，米尔科维奇和纽曼、约瑟夫J·马尔托奇奥和加里·德斯勒等人的观点比较具有代表性。
米尔科维奇和纽曼在《薪酬管理》一书中，把薪酬定义为，雇员作为雇佣关系中的一方，所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。并从社会、股东、雇员和管理者四个角度对薪酬的内涵进行了阐述。
约瑟夫J·马尔托奇奥（Joseph J．Martocchio）认为，薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的报酬(Rewards)。内在薪酬（Intrinsic Compensation）是指雇员由于完成工作所带来的心理收入，如成就感、个人进步等等。根据工作特征理论，个人的心理收入来自以下5个方面——技术多样性、工作的个性、工作意义、自主权和反馈的程度。外在薪酬（Extrinsic Compensation）包括货币薪酬和非货币薪酬。一般而言，货币薪酬又称为核心薪酬（Core Compensation），公司以货币形式支付的报酬。非货币薪酬又称为员工福利（Employee Benefits）或额外薪酬（Fringe Compensation），它包括保障计划（Protection Programs，提供家庭福利、改善健康状况，并为失业、伤残或严重疾病等灾难性原因引起的收入损失作出补偿）、带薪非工作时间（pay for time not worked，提供带薪休假）和服务（为其家庭提供补助，如学费补助和子女入托补助）。
加里·德斯勒认为，薪酬实际上是指员工因为被雇佣而获得的各种形式的支付。员工薪酬一般包括两个部分：（1）以工资、奖金、佣金和红利等形式获得的直接货币报酬；（2）以各种借鉴货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、带薪休假等。
国际劳工组织在《1949年保护工资条约》中对“工资”范畴做出了界定，“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位被雇佣者，为其完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。”
驴子与骡子的故事
有一位农民，养了一头驴子和一头骡子。平时，他们都干一样的活，驴子拉磨，骡子也拉磨。由于磨房比较狭窄，骡子的力气也施展不出来，他们磨出的面粉也差不多。但是吃起饲料来，骡子吃的却比驴子要多很多。驴子觉得很不服气。一天，农民带着驴子和骡子去市场上卖面粉。天不亮出发，他们先越过两座大山，又趟过一条大河，刚开始，驴子觉得还很轻松，但随着路途不断地加长，驴子觉得自己背上的面粉越来越重了。面对眼前又一座大山的时候，已经汗流浃背、气喘嘘嘘的驴
子终于累倒了，再也爬不起来了。看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上。甚至还半开玩笑地对驴子说：“小兄弟，你现在知道我为什么平时比你吃的多了吧？” 现实版的驴与骡的故事
驴子和骡子的故事有非常多的现实版。位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。公司的主要产品是教育软件。小张和小李是JL公司的技术骨干。两个人以前是大学同学，后来又一起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好朋友。
小张和小李分别负责不同的产品研发，小张负责A产品、小李负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场。但市场表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来了很大的效益，而B产品却表现平平。
由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增加工资。而小李负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小李的耳朵里。小李找到公司领导谈话。小李认为自己受到了不公正的评价，因为B产品表现不好，并不是因为产品本身的因素，而是B产品被市场接受需要一段的时间，公司为小张增加工资，小李觉得自己的辛勤工作没有得到公司的认可。而公司领导认为市场会评价一切工作，没有接受小李的意见。
没有多长时间，小李离开了公司加入了竞争对手DD公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品。DD公司在该产品上取得了良好的收益。
能力一定等于绩效吗？
在企业管理中，很多领导都是以结果为导向的，他们认为能力都会从结果上体现出来。其实，这样的理念忽视了一个问题，就是很多能力不会马上体现出来，而需要经过一段时间后才能体现出来。如果采取完全的结果导向，按照结果来激励员工，按照结果来发放工资，就会给拥有这些能力、而在短期内没有体现出该能力的员工造成打击。驴子和骡子的故事和JL公司的案例都说明了这个道理。骡子的力气比驴子大，从力气的角度上讲，骡子大于驴子。但是平时在拉磨的过程中，并没有体现出来驴子和骡子有多大的区别，在长途跋涉去集市的过程中，就充分地体现出了骡子比驴子的能力强。如果主人在平时给驴子和骡子一样的草料，那到了关键时刻骡子也不可能有力气背更多的面粉。JL公司的小张和小李的技术水平差不多，两个人负责不同的产品项目，小张负责的项目市场接受的时间短，公司从中获利，而小李负责的产品市场接受时间比较长。由于公司没有考虑小张与小李的能力之间的平衡问题，而导致小李因为心理的失衡而跳槽。如果充分考虑了二人之间的平衡，肯定会在B产品上有更多的收获。
看来企业在薪酬制定中，需要考虑能力的问题。但什么是能力？企业究竟为什么样的能力而付费呢？这是个非常复杂的问题。
平衡计分卡
1990年，Nolan Norton研究所发起了一个研究项目“未来的组织绩效评估方法”。该项目基于这样一种理念：过去企业中主要基于财务指标的绩效评估方法，已不能满足时代的需求；过分依赖概括性的财务指标，会破环企业持续发展的能力。研究所的负责人大卫·诺顿（David Norton）亲自负责该项目，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan），以及来自制造、服务、重工业和高科技行业的12家企业代表受邀参与。
经过项目组的反复研讨，计分卡的内容逐渐扩大，最终归结为四个构面：财务、客户、内部流程、学习和成长，从而形成一套新的绩效评估系统，称为“平衡计分卡”（Balanced Scorecard，简称BSC）。项目组的成员将平衡计分卡的思想带回企业中进行实践，并将使用信息反馈。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿总结研究成果和企业实践，于1992在《哈佛商业评论》发表了第一篇关于平衡计分卡的文章“平衡计分卡：驱动绩效的度量”（The balanced Scorecard：Measures that drive performance）。
文章发表后，企业界反响重大，许多企业开始引入平衡计分卡。其中几所公司在实践中，提出了一个重要观点：绩效评估指标必须与公司战略一致。这个道理似乎浅显明白，但是许多企业都做不到。大多数企业都会致力于现有流程的优化，如降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别是一些创新性的流程。因此，平衡计分卡必须表达公司战略。作为公司的“战略地图”，平衡计分卡是公司战略的表述、澄清和沟通工具。基于这点认识，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰于1993在《哈佛商业评论》发表了第二篇文章“平衡计分卡的实践”（Putting the balanced scorecard to work）。
以后更多的实践反映出：平衡计分卡还可以成为一种战略管理工具，可以基于平衡计分卡建立重要的管理流程，如计划
预算、资源配置、薪酬激励、反馈和学习等，进行整合绩效管理。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿总结这些经验，1996年在《哈佛商业评论》发表了他们的第三篇文章“作为战略管理工具使用的平衡计分卡”（Using the balanced scorecard as a strategic management system）。
在这三篇文章之后，创始人和其他研究人员持续不断地进行研究与发展，逐步深化了平衡计分卡的思想，丰富和扩充了平衡计分卡的功能：从一种更全面的绩效评估工具，到战略表述工具，到最终的完整的战略管理系统。
其实，平衡计分卡的演进集中地体现出绩效管理（包括结果管理和过程管理）要同公司战略融合在一起的这种趋势。对平衡计分卡功能演进的研究过程，也就是对绩效管理与战略管理探讨的过程。研究越深入，人们会发现绩效管理的作用越发重要，因为绩效与战略将密不可分；同时也会发现，战略的制定与执行可以得心应手地把握，战略不再像神明一样虚幻，而是像绩效管理一样步步为营、实实在在！
胡雪岩以财揽才
办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。
胡雪岩在筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的“档手”。经过考察，他决定让原大源钱庄的一般伙计刘庆生来担当此任。钱庄还没有开业，周转资金都没有到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年200两银子的薪水，还不包括年终的“花红”。
靠厚利，胡雪岩一下子就动了刘庆生的心。当他将200两银子的预付薪水拿出来的时候，刘庆生激动地对胡雪岩说：“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没有听说过。铜钱银子用得完，大家是一颗心；胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好！”从一开始就让刘庆生心悦诚服了。
与此同时，胡雪岩还替他考虑到家里的事情，让他把留在家乡的父母妻儿接来杭州，上可尽孝，下可尽责，解决了后顾之忧，以便倾尽全力照顾钱庄生意。
一次的慷慨，便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他几乎可以完全放手不管了。
胡雪岩对有功者，特设“功劳股”，这是从盈利中抽出的一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有贡献的人。功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世为止。有位叫孙永康的年轻药工就曾获得此项奖励。有一次，胡庆余堂对面一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看无情的火焰扑向胡庆余堂门前的两块金字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，迅速冲进火场，抢出招牌，头发、眉毛都让火烧掉了。胡雪岩闻讯，立即当众宣布了给孙永康一份“功劳股”。
同时，胡雪岩还设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。当然，不是人人都可以得到阳俸和阴俸，需以对胡庆堂有过贡献为前提，含有论功行赏的意义。虽然，阳俸、阴俸成了胡庆余堂一笔不小的开支，但收到了解除员工后顾之忧、促使人们争强好胜的客观效果，由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。
而现代企业使用的福利管理即从工资奖金之外的激励手段分析如何留住公司需要的员工。
农民工工资问题
湖北省劳动和社会保障厅发出紧急通知，要求全省各级劳动保障监察机构确保在2005年春节前清完拖欠农民工工资。用人单位拖欠劳动者工资的，不仅要补发工资，还要向劳动者支付经济补偿金，并会被劳动监察部门处以5千元到3万元罚款。
湖北省劳动和社会保障厅劳动监察处负责人向记者介绍说，全省还有700万元农民工工资没有清欠完毕，截至2005年10月底，全省已清欠农民工工资2.92亿元，占拖欠总额的97.7%，清欠率全国领先。根据省政府的要求，湖北省2003年底以前拖欠的农民工工资，2005年春节前必须基本清欠到位。
湖北省劳动和社会保障厅出台的《湖北省劳动和社会保障监察条例》于2005年12月1日起实施。这位负责人提醒民工朋友，当权益受到侵害时，要及时向当地劳动保障监察机构举报，要注意保存好证据。
分析：
农民工的工资问题包括其目前的状态，为什么是这样的状态及这种状态产生的后果。农民工对城市经济发展产生了很大的作用，但是其工资在很长一段时间内都没有变化，而且始终保持在一种低水平的状态。这种状态一是由于中国人口众多，产生了众多的过剩劳动力，二是由国家的经济结构所致，因为农产品价格不高，农民在农村不能创造更大的价值和财富，三是我国的农业政策，一般西方国家农民都是享受政府补贴的，而我国相应政策还不完善。另外，有些问题是历史遗留问题，不是一时半会就能解决的。农民收入偏低产生的影响，一是中国在世界产业布局和产业竞争力格局中，我们生产的产品总是处于低端的产品，二是农民的素质和生活水平很难得到提高，从而使国民的素质和生活水平也不能得到整体高速的提高。解决之道就是主动提高农民工的工资，最重要的就是使农民工看到希望，使他们看到政府正在想办法使他们的工资与城市人口的收入更加接近。
管理人员薪酬战略
Newco公司属于一个管制非常强的行业，现拥有雇员2000余名。几年前，该公司几乎要破产，但最终成功地从困境中挣脱出来。原先，Newco公司实行雇员持股计划，在转变期间，管理层接受了低水平的、缺乏竞争力的货币工资来协助公司度过难关。
管理层知道，在转变期间，要证明对管理人员授予股票期权的正确性是很困难的，主要是由于人们已经根深蒂固地接受了雇员持股计划这种所有权模型的理念。然而，在成功避免了全面的财政危机后，公司管理层成功地进行了股票首次共同发行来增加资本、减少负债和扩大收益。另一方面，公司的成功转变使得该行业注意到其高层管理人员的业务素质，因为高层经营管理者经常碰到有竞争力的跳槽机会。管理层决定改变组织的薪酬结构来适应变化的环境，以对它的管理人员在过去和未来为公司财务成功运转所作的努力进行奖励。
为了实施这一薪酬战略，Newco公司手下建立了管理人员的薪酬结构，该薪酬结构主要考虑一些驱动因素和限制性因素：
事业战略：Newco公司需要为降低债务和未来进行兼并存储现金资源。这样他们希望为实行可变薪酬计划而强调财务绩效指标，并将股票权益作为一个薪酬工具。
人员战略：现在的管理队伍使公司的价值大大提升，并且认为这种趋势能够继续下去。然而，仍需要招聘一些具有财务管理技能和业务开发技能的关键人员。这些人将从外部招聘进来，这些人应该具有创业精神。这些情况表明，浮动的货币工资、股票期权或其他权益工具将被要求作为主要的薪酬因素。
风险-收益框架：尽管Newco公司已经取得了相当好的财务业绩，但行业中的激烈竞争，未还清的债务和未解决的诉讼都显示了这个组织面临着相对较高的风险。管理层的感觉、外部法律顾问和投资银行专家都认为高水平的获得报酬的机会是适合企业的高风险特性的。
所有权结构：雇员持股计划有助于组织的内部公平。因此，坚持雇员持股计划的理事认为，通过股票期权授予导致的管理层收入不平衡很难说是合理的。理事赞成在主要应用货币工资的薪酬结构基础上增加适量的股票期权。这种观点代表一种传统的薪酬结构。据考察，以前该种结构在权益方面没有对其他类似于Newco公司的内部公平产生过严重影响。
财务能力：大家都认为，公司储存的现金最好能够减少现有债务，清理资产负债表，并分配到将来的兼并。因此，薪酬开支就与财务绩效目标和非货币工资的应用联系在一起，而非货币资金的应用有利于增加流动资金。
法规限制：作为雇员持股计划的拥护者，该计划委员会负责人当然有义务依照《雇员退休收入保障法》来保护会员的利益。现在的管理人员挽留和招聘高素质人才的能力可以从长远利益来考虑。然而，委员会负责人将面临一旦开始大量授予股票期权就会造成会员减少的局面。另外，考虑近期的股票首次公开发放，由于长期激励产生大笔开支，从而对公司收益有负面影响，所以不可能应用任何的长期激励工具。
竞争实践：研究表明，在公司转型期间，企业家通常会从雇主那里得到相当可观的股票激励，以分享公司的一部分利润或平衡低于市场水平的货币工资。然而股票期权并没有被特定行业的竞争者作为重要的报酬形式采用，主要是因为行业中大部分企业都是所有权与经营权合二为一的。研究表明，大部分管理者得到的货币工资大大低于同类国内公司的标准。有关竞争实践的一个不同意见是应该对以下三类公司加以分析：特定行业公司，处于转型期的公司和实行雇员持股计划的公司。调查发现，所有这三类公司都广泛使用了股票激励。特定行业公司对于管理人员似乎更支持广泛退休计划、附加管理人员退休
计划、延期支付计划和额外补贴方案。
在上述情况下，董事会提出了如下的薪酬战略并最终获得通过。
1．薪酬结构。管理人员薪酬包括以下部分：
（1）基本薪酬，因为经验和能力达到预期水平而付给管理人员的报酬；
（2）奖金，奖励管理人员超越的战略、财务和运营目标，这些目标被认为有利于公司持续发展和对盈利有至关重要的贡献；
（3）长期激励，以股票期权形式，允许管理人员合理分享公司未来的成长，使他的经济利益和雇员持股计划相一致，并吸引和留住管理人员。在少数情况下应用受限股票来达到特殊的招聘和保留目的；
（4）将不为管理者提供退休方案和额外补贴，因为这些计划普遍缺乏绩效激励，并且其他雇员也未应用。
2．竞争定位。Newco公司的薪酬方案有如下性质：
（1）为避免Newco公司的职员由于薪酬原因被竞争对手挖走，管理人员的现金薪酬是参照同一行业中规模和收入处于同等水平的公司或其他性质相近的受管制行业的企业而确定的；
（2）为了在有效处理公司财务的同时提供合理的有吸引力的薪酬水平，规定如下：如果达到本年的财务、战略和执行目标，货币工资将被定为市场第50个百分位的水平；如果超过公司预定的目标，将提供达到市场第75个百分位上的总货币工资水平；
（3）为保证公司雇员持股的水平，初步的长期激励的授予将参照它们的稀释影响而确定，这一点可以参照那些实行雇员持股计划的公司和被认为已陷入困境或正在转型的公司的稀释比率；
（4）为便于管理和保持一致性，长期激励仍然参照确定货币工资时所参照的同类规模公司以评估提供给管理人员的现金报酬；
（5）长期激励的最迟授予期比市场上普遍的为留住关键人才的授予期更长。
3．绩效指标和标准。为了将管理人员的薪酬和公司目标联系起来，Newco公司的管理人员报酬将按照以下提示进行：
（1）为了支持组织财务目标并使股东获得最大利益，短期激励主要决定于组织绩效，并对依据于对组织目标的个人贡献大小授予不同奖励，同时保持适度的弹性；
（2）为了在2—3年内，达到完成股票首次公开发行的组织目标，绩效指标应该是可量化的、客观的，并与组织的战略增长和利益创造直接有关；
（3）为了满足公司的战略财务需要，绩效将主要依据财务结构进行衡量，这些财务结果包括原始收入，现金流，总收入的年增长；
（4）为了使公司从同行业中脱颖而出，绩效考核将同时参考内部财务预算目标和行业中同等规模公司的相对绩效；
（5）为了使管理人员集中精力于产生稳定而持续的财务增长，绩效考核将在相对窄的范围内进行，当绩效低于期望财务业绩的90%时就不会得到奖金，如果绩效超过期望值的110%，奖金就会达到上限值；
（6）依据首席执行官对每个管理者的努力程度的评价来确定管理人员通过股票或股票期权分享公司的收益增长的资格。这一评价将接受薪酬委员会重审。
结论：
没有两个组织是完全相同的：它们拥有不同的雇员、资源、使命和雇员事业战略来完成它们各自的使命。这样就没有理由用同种方法来支付薪酬。组织应该依据其内部和外部业务的、人口的和组织的特征来执行薪酬实践和政策。
从薪酬福利到工作体验：IBM等企业的实践
案例1叙述：IBM公司
20世纪90年代中期以前，IBM公司可以说是财大气粗，近乎垄断的地位使得IBM可以支付任何同类企业都无法匹敌的薪酬福利，然而，在竞争越来越激烈的90年代中期，蓝色巨人却徘徊在濒临崩溃的边缘，如果不是那位从一家食品公司空降过来的首席执行官郭士纳先生展开大刀阔斧的改革，我们今天恐怕已经见不到这位蓝色巨人的身影了。郭士纳在IBM的改革首先从薪酬福利体系动手，他改变了IBM公司原有的官僚化薪酬体系，将薪酬与市场接轨，将员工个人的薪酬更多地与绩效以及客户等因素联系起来，同时还将股权从高层管理人员大规模地扩展到了一批优秀员工。
郭士纳的改革无疑是成功的，但是在逐渐走出危机之后，IBM并没有停留在仅仅依靠薪酬福利来吸引、留住和激励员工上。近些年来，IBM在大力推行全面报酬的新实践，尤其是在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新。第一，IBM公司设立了各种各样的认可奖项，其中既包括由同事提名的奖项，也包括由管理层提名的奖项。这些奖项可以用来对员工长期服务等各种表现提供奖励和认可。第二，IBM公司制订了专门的生活和工作计划，将公司原来的很多方案整合进来，明确了平衡员工的工作生活和家庭生活的公司目标。第三，IBM公司文化的变革很明显，同时也很微妙，大家清一色穿着蓝色制服的现象不见了，公司把重点转移到通过高层管理团队来培养各层次员工的领导力方面。第四，作为电子商务领域的领袖，IBM充分利用在线的方式进行知识管理，员工可以进行在线学习和职业生涯规划。第五，IBM公司采取了各种措施来改善员工的工作条件，为员工充分提供各种工具和资源，来确保他们工作上的成功。
IBM公司做出的上述努力，使它在与微软等一些实力更为殷实的企业进行竞争的时候，仍然能够保持对优秀人才的强大吸引力。在IBM公司中，负责企业系统部、个人系统部以及软件和技术部的薪酬总监安德鲁·里其特博士说：“我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能够激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个驱动性因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失。”因此，“尽管我们是在和一些腰包非常鼓的公司竞争，但是我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理的机会以及让人们发挥自己的作用和影响力的工作场所。如果员工的工作体验不好，人员流失数字马上就会告诉我们正在发生的一切。”
案例2叙述：美国西南航空公司
不仅IBM，世界航空史上的一大奇迹——从来没有亏损过的美国西南航空公司，也正是依靠在企业内营造快乐工作的氛围，让员工找到了一种在其他企业无法感受到的美好工作体验，最终取得了令其他航空公司望尘莫及的成就。西南航空公司员工的低流动率和高敬业度并不是拿钱买来的，其支付的薪酬在航空业中仅属于一般水平。西南航空的这种成就实际上得益于公司创始人罗伯特·凯勒在西南航空一手培植起来的关爱、尊重、庆祝以及认可的文化，以及公司塑造出来的一种让员工感到安全、快乐从而可以全力投入工作的良好工作环境。
第一，西南航空创建了一种像对待客户一样对待员工的公司文化，公司坚持为员工提供一种稳定的工作环境，在30多年的经营中，即使是在“9·11事件”发生后，国际航空业面临极大打击的情况下，从来没有解雇过任何一位员工。此外，西南航空还鼓励员工具有一定的灵活性，并且对他们进行各种跨职能、跨领域的交叉培训，一方面让员工拥有学习和追求个人成长的机会，能够充分发挥自己的才干，另一方面确保他们具备参与企业战略规划和决策的能力。
第二，西南航空非常看重让员工在工作中找到乐趣，所以经常鼓励员工以轻松的心情看待他们的工作和竞争，公司也努力创造一种充满欢乐气氛、笑声、幽默感、创造性的工作环境。西南航空认为，工作愉快的人一定比较主动，员工不一定要抱着严肃的态度才能完成工作。因此，公司允许员工在工作岗位穿着自己感觉最舒适的衣服，当员工能够以轻松的休闲穿着工作时，他们常常会把工作当成一种游戏。
第三，西南航空从成立之初就形成了浓厚的赞赏和庆祝文化。凯勒非常重视对员工工作的认可和鼓励，他每年亲笔签发给员工的感谢信多达上万封，同时还经常出其不意地邀请优秀员工与自己进餐。西南航空认为，庆祝实际上是人的一种本性和需要，庆祝可以提升人性，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同时还能舒缓紧张情绪，帮助员工建立自信。因此，西南航空不放过任何一个对员工的工作努力以及所取得的成就加以庆祝的机会，凯勒本人也积极出席各种员工庆祝大会，甚至会以猫王、巴顿将军、骑士的扮相出场，与员工同乐。
西南航空的很多做法我们在这里无法一一列举，但是很显然，正是由于西南航空为其两万多名员工提供了良好的工作体验，才导致公司不仅创造了极高的员工忠诚度以及生产率，同时还使公司的低成本、低票价、高安全性、高准点率经营战略得到了坚决的贯彻和执行，取得了骄人的业绩。
案例3叙述：惠普公司
不良的工作体验往往导致企业人才流失严重，经营业绩滑坡。在这方面，惠普公司首席执行官卡莉·费奥瑞娜在今年年初的黯然谢幕就是一个典型。惠普公司过去曾经被喻为“一家最不像美国公司的美国公司”，因为惠普公司从1939年创立之日起，两位创始人就奠定了惠普公司关心和信任员工的文化基调，而这种充满人情味的文化和氛围恰恰是吸引大量优秀人才加盟惠普并长期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上台之后所采取的很多措施，包括通过兼并康柏、进行大规模的人事调整、改革薪酬体系、削减福利以及强硬解雇公司高管等做法让员工失去了安全感，没有了在企业中长期职业发展的前景，实际上破坏了惠普人长期以来引以为自豪的“惠普之道”。结果，卡莉不仅没有改善惠普的业绩，而且导致了惠普公司员工的强烈不满，一些曾经在惠普长期工作的人不得不忍痛离开惠普。看看卡莉下台的消息公布之后，惠普人几乎弹冠相庆的热闹
场景让我们不能不反思，让员工愉快地工作，让他们有美好的工作体验是多么重要。
国内外的企业管理实践表明，工资水平最高的企业并不一定是员工自愿流动率最低的企业，也不一定是生产率和绩效最优的企业，要想打造一支高生产率、高绩效和高承诺度的员工队伍，企业必须从薪酬、福利以及工作体验三个方面做好全盘规划，不仅让人才进得来，还要留得下，而且不仅要留住员工的人，还要留住员工的心。
分析：经济全球化进程中，各国企业已经越来越清醒地意识到，能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，说到吸引、保留和激励员工，大部分企业马上会想到薪酬和福利，很多企业甚至将薪酬福利视为激励的全部。无可否认，一流的薪酬福利在吸引员工方面有着明显的优势，这是因为，一位没有进入某一企业的求职者，他在不同企业进行比较和选择的时候，只有企业所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同时也是最容易在不同企业间进行比较的。至于说让人愉快的工作氛围、上级的重视和认可、个人的发展机会以及良好的组织文化等软性因素，只有进入企业才能真正地体会到。
上述三个公司的案例告诉我们，除了薪酬和福利，工作体验也是全面报酬体系中的一个重要组成部分，对于留住企业员工有重要的影响。
所谓工作体验，是指对于员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素。它主要包括员工的努力和绩效得到认可和赏识、工作和生活的平衡、组织文化、个人发展机会以及环境等五大方面的因素。
1．认可和赞赏
一个组织各个层次上的员工都需要感到自己所做的工作是被组织看重的，被视为有价值的，能够获得工作的成就感。而使员工有这种感觉的并不仅仅是与绩效挂钩的个人加薪或者奖励等，能够达到类似效果、成本更低并且可以经常给予的则是上级提供的及时、具体、真诚的认可和赞赏。此外，还有组织以发放奖品或礼物、召开庆功会等各种非货币形式对员工及其群体的努力和成绩所给予的认可和鼓励。这一方面要求企业必须学会如何在日常工作中有效地赞赏和鼓励自己的员工；另一方面也要求企业必须在传统的薪酬和福利之外，去寻找更加丰富多样的、能够对员工进行奖励和认可的形式和手段。
2．工作和生活的平衡
现代社会的发展，使得越来越多的人将关注重点从工作和经济收入转变为重新关注个人和家庭生活质量，对于很多经济收入水平较高的真正有能力的高层次人才来说尤其如此。在这种情况下，企业如果试图像过去那样，通过提供高水平的薪酬福利来换取员工的拼命工作，作为对员工家庭生活损失的一种补偿，其效果会越来越差，那些不能使员工保持家庭生活和工作生活平衡的企业将会无法留住自己所需要的人才。这样，企业就必须在灵活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划等方面进行大量的投入。其中，前者包括弹性工作时间安排、远程工作、非全日制工作、更短的日工作时间或周工作天数等；后者则包括儿童看护、老人看护、锻炼和保健、洗车、购物等各种服务。
3．组织文化
关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的比喻，他说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”员工在一个组织中工作时，只有当他个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。因此，一个组织要想让优秀人才不仅能够加入本公司，而且能够留下来，同时还能够尽心尽力地努力工作，就必须培养一种对员工有吸引力的组织文化。
良好的组织文化一旦形成，它不仅能够自动将那些与公司的价值观不相符合的人筛选出去，而且能够在没有规则的时候成为指导员工采取何种行动的一种事实上的程序手册。组织文化能够创造真正的员工忠诚度，而不仅仅是满意度。正如斯坦福大学商学院教授杰弗里·P·费符所说，要想培养一种高绩效的组织文化，除了要有一整套宣扬员工重要性的价值观和哲学之外，还必须能够把这些价值观转化为实际的一整套管理实践。
4．个人发展机会
个人发展机会包括学习机会、得到指导和培训的机会、职位发展机会以及参与决策的机会等很多方面的内容。由于企业和员工之间的契约早已从传统的终身雇佣转变为长期就业能力的培养，因此，一家仅仅能够提供高薪，却不能为员工提供长期发展机会的企业越来越难以留住人才。因为如果在一家企业得不到个人发展机会，他们就会到其他能够提供这种机会的企业中去工作。
然而，随着组织的扁平化，传统的晋升阶梯的数量被大量削减，仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法所受到的约束越来越大，在这种情况下，企业必须寻找一些创新性的方法来对员工进行开发。比如，为员工配备资深员工或管理人员充当他们的教练或导师，对他们的职业发展和进步进行指导和帮助；给员工更大的授权；对员工进行跨职能或跨地区的调动，增加员工的工作内容，丰富员工的工作经历；在企业内部为员工提供创业平台等。美国著名管理顾问公司美世公司甚至允许自己的员工到其他企业中暂时工作一段时间，然后做出自己的选择。有人担心这种做法会导致人才流失，但是美世公司却认为，公司能够为大家提供这种机会本身，就向员工表明，公司对于员工的职业发展是真正重视的，这种做法只会使公司对于员工更加有吸引力，而不是相反。
平衡计分卡重塑DHL
在2002年的一年中，中外运—－敦豪国际航空快件有限公司（DHL）的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。
这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。
服务关系到企业的未来发展。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡计分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本。2001年年底，在准备推出平衡计分卡的动员会上，公司董事总经理谢耀侬这样说：“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡计分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”
DHL的平衡计分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。
在推行平衡计分卡之初，谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。一年多时间过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。
“差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做‘困兽斗’，把不同的指标定下来，”谢耀侬笑着说，“前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。”
在运行的过程中，许多目标都经过了微调。以客户满意度调查为例，开始的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布39个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。后来让区域管理办公室审查辖区的分公司,按照公司表格内的问题来了解员工的服务态度、解决问题的能力等。但是此法影响到调查结果的客观性，公司则决定改为跨区域公司互访，北方区打电话到南方区，尽量把不公平的元素抛开。
2003年2月，一年一度的DHL中国经理年会在杭州拉开帷幕。整整一天，大家忙着讨论2003年公司应该拟订哪些平衡计分卡指标，每一个指标对应的目标又是什么。相对于半年前的沟通，这次会议显然轻松多了。大家已经达成了一种无声的默契和共识，因为与DHL关键战略因素相对应的平衡计分卡，不仅提高了客户服务能力，甚至在某种程度上改变了DHL的管理基因，重新塑造了它的竞争力。
分析：本案例是企业应用平衡计分卡取得高绩效，赢得竞争优势的好例子。
首先回顾一下卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，从结构上看，他们认为考核应该考四个方面：财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标。
财务指标，主要考核企业在股东眼里的表现如何，销售额、利润率、资产的增长。
客户指标，考核企业在客户眼里的表现，主要是客户满意度，新客户增长率、老客户保留率，客户服务的设施。
内部管理管理指标，考核在内部流程的每个环节上，比如财务、生产、销售、研发，是不是做到最好。
学习与成长指标，主要考核员工的能力，比如核心员工的数量，核心员工知识的增长情况、积累情况，员工满意度。
本案例中，我们看到了什么？——DHL是怎样运用平衡计分卡进行考核的。
1．使用平衡计分卡明确了考什么的问题，建立了考核指标体系。打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，DHL的平衡计分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。并将各指标再细分。
2．确定考核的绩效标准（指标目标）。有两点：群体沟通，高层、职能部门、区域负责人、地区和分公司经理特别重
视沟通，并定期沟通；目标在实际中都经过微调，使之更可行、更有价值。
3．谁来考？尽管案例没有明确说明，但是人力资源部一定是考核过程中的重要成员（总部职能部门的有关人员）。其他还有谁？区域负责人、部分优秀地区经理、某些分公司的负责人（在公司层考核中，他们正相当于基层经理）。
通过本案例，我们没看到却能联想到什么？——“原装”平衡计分卡有四个方面，DHL的平衡计分卡只有三个，少掉的是“学习与成长指标”。如何看待这一问题？
这其实也是一部分国内企业都存在的情况，如果不考虑企业的特殊因素，而仅作为共性现象，我们可以作以下判断：
1．对员工能力的评价较易被忽视。平衡计分卡主要适用于公司层和部门层的考核，对这样的层次而言，业务业绩（比如财务表现、成本和效率、客户）具有显性的特点，是股东评价他们的主要方面。员工能力则相对隐性，对他们的关注则可能较低。
2．“学习与成长指标”不可少。一个企业要想有好的财务指标就必须有好的客户，如果要有好的客户就必须以好的内部管理为支撑，如果要有好的内部管理，就必须有好的员工。反过来也是一样：好员工——好的内部管理——好的客户——好的财务结果。这是缜密的逻辑，拥有好员工是根基性的因素。所以，针对员工的“学习与成长指标”不可少。
福利激励，解决后顾之忧
《寓言故事》猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们会逐渐老去，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？所以不如现在省些力气延缓衰老啊！”
猎人分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。于是，猎狗们的积极性又被调动起来了，捉到的兔子又多起来了。
分析：
寓言中的猎狗只是在向猎人要求着养老保险这样的保障，其实整个故事在是引出福利这种激励体制的重要性。福利为员工解决着后顾之忧，能够让员工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的过多影响。
近年来，福利的确对企业员工产生了很大的吸引力。
“方正电子给员工的薪水并不算多。但是仍有许多优秀人才选择了方正，同时人才的流失率也比较低。这在很大程度上归功于方正为员工提供的良好福利保障。”方正电子有限公司人力资源部的主管说。据了解，方正为自己的员工提供了不短的带薪休假和良好的素质培训等项目。
调查显示，GE、Microsoft等国际型企业中，比较常见的是下面几种新型福利。他们对国内企业都有着很强的借鉴作用。
第一，生活周期福利。这种福利基于一个人的特定生活阶段，包括儿童看护和老年看护等等。其中，儿童看护在外企非常流行。这个项目最基本的福利就是免去了不菲的托儿所费用，同时员工可以常常去看望孩子并与他共进午餐。
第二，健康项目福利。不少企业都建立了自己的健身中心或运动中心，或者为员工负担参加健康俱乐部的费用。而美国著名的网络公司INVOLVE则是在一年的工作日中给员工一个经济酬劳，比如在属于正常工作日的日子里，员工利用非上班时间每慢跑1英里给1美元，以鼓励他们锻炼。
第三，自助式福利。这种形式允许员工自己控制并选择所受的福利，允许员工把那些适合他们个人需要的福利组合在一起享受。
从传统定义的福利计划转变过来
在产品和服务市场化的今天，不仅每一个人每天都面临着竞争，并且公司也面临着吸引和留住优秀员工的竞争。所以，柯达正在将他的退休计划从一种传统定义的福利养老金计划转变为一种将现金平衡计划与401K计划公司配套资金相结合的模式。
员工们可以选择既有的计划，也可以选择新的计划，他们必须在1999年12月前完成这一选择。以下是员工们可选择的项目：
现在传统定义的福利计划
1．401K计划（没有公司配套资金）
2．公司提供退休人员健康保健和牙齿保健
3．公司提供退休后的人寿保险
4．进入财务计划
新计划
1．现金平衡养老金计划（每年的增加额为收入的4%）
2．401K计划（工资和奖金的3%作为公司配套资金）
3．公司不提供退休人员的健康保健和牙齿保健
4．公司支付$10,000退休后的人寿保险
5．进入财务计划
如果员工选择新计划，他的现金平衡计划账户中的开放平衡将会根据现有传统福利计划下累积的福利总价值来计算。柯达在选择新计划的人数上没有预定的目标和任务。
柯达发展他新的退休计划，使之无关成本——在从传统的退休金计划转变到新计划的过程中，公司没有产生明显的成本或节省。
变革的原动力
像许多其他美国公司一样，柯达正在改变他的退休计划以吸引和留住那些能够促使公司获得成功的员工。很少有候选人喜欢传统定义的福利计划，很多人都更青睐公司提供的401K计划和股票计划。向新的退休计划的转变有利于柯达与其他公司在人才竞争上赢得优势。这种转变已经在人才招聘中显示出它的优势。
还存在其他一些因素，导致了选择现金平衡计划作为新的退休计划的一部分。
一、公司重组
当实行传统的福利退休金计划的公司通过出卖业务或者减小规模（以临时解雇的方式）进行重组时，在福利开始有实质性增长的情况下，那些工作时间较短的员工将会面临相当的困难。这里有很多苦闷的说法，比如“如果我可以呆一个月、六个月、三年或更长，我就可以获得多得多的退休福利。”
新的退休计划解决了这个问题。在现金平衡计划中，员工的账户是稳步增长的，没有必要为了得到相当比例的退休福利而工作到一个特定的日期。
保留技术工人
在传统的福利养老金计划下，员工即便在100%地获得享受退休福利的资格后仍然留在公司，他们有时也会觉得他们的工作一无所获（working for nothing），并且看起来可能离职。新计划则减少了这样的念头。因为员工每年都得到一笔相当可观的福利，不论他们在公司工作多长时间。
易于沟通
新计划更易于理解和沟通。柯达发现除非临近退休了，否则员工对传统退休计划的理解十分匮乏。一个更为简单的计划意味着员工不但可以更好地理解该计划、能够意识到它的价值，而且能够更好地执行它。
提供员工选择
大多数企业会选择即将退休的“祖父级”员工并提供过渡福利以协助那些服务较长时期的员工获得与原先计划同等的收益，而不是提供多样选择。因为，大部分柯达人已积累长期服务却未接近退休，祖父级员工的数量有限。即使在重要的过渡福利下，一些长期服务的员工还是会在新计划下产生与原有计划的收益落差。尽管管理层高度关注前后两种计划的保持和沟通，但提供选择看起来还是最佳方法。这也是由柯达的核心团队所确定的。
因为柯达给所有员工提供了一种在现有计划和新退休计划之间的选择，因而就需要关于这种选择的广泛的培训。柯达提供了如下步骤：
1．详细的决策指导，以对比前后计划；
2．对于两种计划的福利性进行个性化的对比；
3．由财政专家主持的员工会议；
4．由财政专家进行电话热线协助；
5．采用模型软件以允许员工通过不同的假设和因素组合（如利息率、项目薪酬增长等）来进行直观的对比；
6．企业内部网络建设，用以经常性地对出现的问题进行回答；
7．展示大量的时事文章。
很明显，无论是在人力方面还是在金钱方面，提供这些物质和服务的责任都是巨大的。举例来说，准备个性化的报告书就需要六个月的努力。因此要有一个时间构架用来决定需要提供什么样的数据和信息；要把这个报告书展示到多么好的程度才行，以便参与者能够把它看成是“苹果之于苹果”的比较，而且“苹果”越多越好，从而最终对该报告进行测试，并对特殊情况进行预测、制定规则。（特殊情况包括以下类似事情，比如：兼职雇员，本年份在休假人员、服务中断人员、新雇用人员、从附属部门调上来的人员、来自并购或已破产公司的人员、享有延期工资和特殊福利安排的人员。）
一个由来自福利部门、沟通部门、法律部门和人力资源部门等人员和自动售货机组成的跨职能团队，成员们在一起能够工作得非常有效。Kodak近期把这个工作团队作为团队工作日的庆祝项目之一。
员工反馈
Kodak在设计与沟通程序中利用了雇员聚焦小组。这种雇员投入对沟通结构的设计有特殊的帮助。
员工对新计划和沟通方案的反馈非常地积极。即使那些很有可能保留在现有方案中的长期服务的员工对新计划也持积极态度，并且对公司的改革理由表示理解。公司对当期现金结余公开化，员工们相信每个人都会得到对退休计划的一种选择。
美国安泰Aetna保险公司——现金结余计划的发展过程
一、背景与起源
安泰公司发展史上制定过两次注定不会维持较长时间的经营决策。一是在上世纪50年代，猫王盛行时期（Pre-jumpsuit Elvis），采用固定缴费的福利养老金计划（Defined benefit pension plan）。二是在上世纪70年代，摇滚盛行时期（Disco Inferno），添加丰厚的养老金津贴（generous subsidy），以鼓励提前退休从而削减劳动力。
1996年，安泰公司确立企业新的发展目标——寻求成为一个高度多样化增长的企业。为此，企业要吸引并保留最高质量的、数量保持在32000左右的员工，以支持其高质量的客户服务系统高效运转。为达成这个目标，企业采用了一种“现金结余”养老金计划。
二、具体发展
1．安泰公司最初并未意识到这一工具/计划的独特性。但在参看媒体对于届时一些其他的养老金计划的报道后，企业认为应关注计划的目标、原则、问题以及企业数据，以体现出该计划的几点特殊性，而这将有助于获得相对满意的员工反应。
2．计划内容
（1）采用复杂的公式/规则Complex formula（每种年龄及服务年限都存在一个不同的缴费率contribution rate）；
（2）收取保险金（premium）以开启结余（open balances）；
（3）8年过渡计划（Eight-year transition plan）：当前参与者可以选择新、旧计划中较多利益的那一个；
（4）不以生硬的成本削减来管理/控制支出，而是通过两个方式：第一，最高不超过50%的保险金一次性提取政策（a limit to 50 percent lump sum）；第二，对新员工终止早期采用的养老金津贴制度。
上述新计划的执行活动，均由广泛的企业内部的沟通与信息传递（Extensive Communications），以及企业辅助性的财政培训和计划来支持（Company subsidized financial education and planning）。
3．解释为什么要修订养老金计划，以及具体如何执行是很重要的。
（1）商业环境驱动变革（Business Situation/Drivers of Change）。
有六个因素推动安泰公司于1996年修订其养老金计划，并且促使其检验整个薪酬与福利计划的设计和执行。
A．由于安泰卖掉了其保健产业（Casualty Business）的全部产权并且与美国健康保险公司（U．S．Healthcare）合并，企业由多向保险经营转为一家卫生保健与财政服务公司（A health care and financial services company）。产业战略发生巨大变化。其主要竞争对手变为较小型公司，并且具有较高的灵活性和攻击性。
B．在安泰与美国健康保险公司间的合并使得新公司的养老金计划需要翻开崭新的一页。两家企业原本的养老金计划截然不同，并且改变任何一家企业的计划都不大可行，全部改变，更不现实。
C．在过去的养老金执行后，安泰公司内部员工人口统计发生变化。这样的人口统计性变化如今对企业来说很常见——劳动力市场的变动性越来越大，较高的员工更新率，服务时期变短，员工年轻化等等。
D．在养老金计划的设计与人力资源管理战略之间存在不匹配。企业停止依赖早期的退休计划，作为控制劳动力数量的工具。早期退休计划的特点也不再能够吸引新员工。
E．对项目的再评估。正常的管理职责包括持续地再评估那些已制定的计划，并通过再评估去促进成本收益率的最优化。
F．企业需要为自身定位以支持增长。企业的增长要通过较好的服务，建立更健全的供应网，扩大广泛的消费者网络，资产增长，对于资产管理客户而言更有效率的定价，针对股东的较高收益等。
（2）养老金计划的变革需要通过一系列的管理途径和阶段来完成。
A．确立关于企业和员工的目标（Setting objectives with respect to company and employees）；
B．制定计划的可选方法（Developing design alternatives）；
C．制定（新旧计划的）过渡方法（Developing transition alternatives）；
D．数据分析（Data analysis）；
E．测试目标组（Testing with focus groups）；
F．设计最终方案及批准（Design finalization and approval）；
G．执行方案（Operational implementation）；
H．组织内信息传递及沟通（Communications）；
I．财政培训（Financial education）。
（3）重新设计养老金计划的其他目标
A．品牌形象（Brand image）。由于安泰的产品之一是员工福利计划与服务的销售，因而其组织自身的员工福利计划必须具有最高的品质，否则无法赢得客户信任。新计划的目标是首先使员工对于安泰的福利感到满意，这是他们转而向顾客去描述与讨论的重要基础。
B．对员工关系保持敏感（Sensitivity to employee relations）。所有管理层，包括海外成员，在企业刚刚完成缩减及重组后，都对于是否有消极因素注入组织内部保持敏感；并且十分关注如何保持现有员工并令他们向客户传递优质服务的问题。
C．了解细节（Understand the detail），并关注过去的经济影响下的员工处境（design with an eye toward addressing the economic impact over time to each employee）。确保养老金的最终计划和过渡方案对员工是公平而有效的，在此基础上同时符合所有预期的目标。
D．要求与养老金计划执行并行的行政外部采办。（Concurrent administration outsourcing was required）安泰的产业发生变化，需要通过外购来协助缩减企业开支。
（4）分析过程（Analysis Process）
理论上，将员工按项目福利水平分解为若干单元（cells）。
这些单元均有三个维度——X：服务的长度（length of service）；Y，年龄（age）；Z：收入（pay）。
每名员工均在新旧计划下进行分析，然后计算两种计划的差值（Deltas）。
差值Deltas基于各种假设情况，在不同的设计方法下反复计算数次。
最后，差值Deltas用以检测过渡计划模式，并决定哪种计划公式的组合最合适，以一个公平而适宜的基点开启结余和过渡计划。
最终的模式相当复杂，必须通过购进强大的PC机以完成分析。而这种准备/辅助工具也是计划成功的关键点之一。
（5）新计划规则与过渡的决定
新的现金结余计划取代了旧的传统的固定缴费计划，于1999年1月1日对新员工生效。
长期服务的员工将在未来八年内按新旧计划中较多福利的那一种获利，八年后，他们仍有权选择冻结旧计划的福利水平，或是开启新的养老金计划。
新计划规则，例如：要求21岁的没有服务积累的员工缴纳收入（base，bonus，overtime）的1.3%。缴费率随年龄及服务年限的积累不断提升，一直到65岁的，有超过25年服务积累的员工，缴纳收入的14%。这与社会保障工资基础的缴费
百分率有所不同。
计划执行最初，企业几乎没有任何成本节省。但慢慢的，当不符合旧计划条件的员工开始启用新养老金计划及其津贴福利后，企业将每年通过养老金结余计划节省2百万美元。在20年后积累将近4千万美元。员工的更新率也会影响计划，但到目前为止，安泰公司的员工运转情况一切正常。
员工从旧计划向新计划的过渡是极具挑战性的问题。1997年公司曾针对“祖父级”（Grandfather）老员工，暂时批准了一项试验性的制度转变，但由于新旧员工服务积累多少所形成的固定的意识，难以同时满足多级员工的心理预期。
在一系列的讨论与咨询后，安泰建立了在一段时期内，对于当前员工采用“一前一后”（Tandem）的新旧计划并行方案。经过一定的努力，企业能够跨越阻碍，过渡计划取得了良好的效果。
在设计中，有两个涉及的问题值得解释：
一、为什么选择八年时期？
简言之，这是在给定的计划公式、结余开启及参与者人口统计值的基础上所得到的最佳时间，使新旧员工的价值达到一致。
二、旧有计划允许员工一次性提取高达总额50%的福利，使得员工能够真正获得双重计划下的最佳利益。
（6）沟通与培训（Communication and Education）
企业养老金计划是员工福利计划的一部分，如果没有良好的沟通则再好的工作与资源投资都是无效的。
退休计划的主题是复杂的，因而需要首先通过有效的沟通确保项目被员工所理解和接纳。
在安泰，每名员工在新计划实施前都收到了一份关于年终促进的通知以及包括养老金分析报告的个人化的评述。
进行人力资源专业人员的切实的培训，以使员工能够得到引导，从而针对计划的实施，给以清楚的回应，并配合计划的实施。
总之，成功的关键在于——
1．集合强大的团队，并确保每名成员具有明确的职责和共同的目标；
2．进行适当的准备工作，以确保在特定的企业环境下能取得最正确的设计；
3．双赢的“一前一后”的过渡计划；
4．高层领导的判断，支持和耐心；
5．良好的沟通；
6．由拥有正确技巧和明确的职责划分的团队执行新计划。
某大型公司薪酬制度
第一章 总 则
第一条 宗旨
为建立现代企业薪酬制度，强化工资分配的激励职能，进一步调动员工的积极性和创造性，更好地吸引、留住人才，增强企业的人力资源优势，提高公司核心竞争力，根据《公司法》及国家有关政策规定，结合公司实际，在大量汲取原有薪酬制度精华的基础上，制定本制度。
第二条 基本原则
（一）坚持以目标为导向的原则。薪酬制度的确立要以支撑公司战略目标的实现为出发点，服从并服务于公司总体战略。
（二）坚持以岗位和能力为主线的原则。非工程技术类员工的工资以岗位为主线，使工资充分体现岗位劳动价值与贡献的差别；工程技术类员工的工资以能力为主线，鼓励能力的提升。
（三）坚持业绩增长分享的原则。公司的发展需要全员的努力，当公司业绩获得增长时，员工有权分享公司的经营成果。
（四）坚持薪酬体系整合的原则。薪酬体系是一个综合体，要从全局的视角出发，使薪酬体系的各个组成部分协调一致、有机结合。
第三条 制度框架
公司根据不同的用工模式和劳动特点，实行多种薪酬分配形式；在主体薪酬制度的基础上，还辅以经营者年薪制、特殊人才的协议工资制、操作服务人员的市场价位工资制等薪酬制度。
第四条 薪酬水平
公司在进行市场调查的基础上，采取市场领导型的薪酬策略，保证本公司薪酬水平在劳动力市场上具有较强的竞争力。
第五条 适用范围
本制度适用于公司总部所有员工，以及分公司管理层员工和正式职工。
第六条 本制度的地位
本薪酬制度是公司薪酬管理领域最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供了全面的准则和依据，所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于它。
第二章 基本工资
第七条 非工程技术类员工的基本工资以岗位工资为主，工程技术类员工的基本工资采用能力工资；此外，全体员工都享有年功工资。
第八条 岗位工资结构
（一）薪等、薪级的界定
1．薪等是指包含相同或相似的职位价值的区间。根据职位评价结果，将不同的岗位归入27个薪等。
2．薪级是指同一薪等中工资的浮动区间，一个薪等被划分为6个薪级。利用矩阵法，根据员工的职称和经验，将处于同一薪等中的员工划入不同的薪级。薪级初始化时，原则上不超过本薪等中的第三薪级。
3．随着职位价值的增大，薪级所涵盖的薪酬区间也逐步扩大，使得在职位不变的情况下，工资提升的空间增大，以弥补较高职位晋升空间小、激励弱化的缺陷。
4．较高薪等的薪酬区间和较低薪等的薪酬区间之间存在重叠，以便于岗位工资的动态运行和平衡岗位之间员工能力素质不同产生的影响。
5．每个薪等的每个薪级都被赋予了特定的职位系数。（详见《公司职位系数表》）
6．岗位工资结构示意图
工资
（二）薪等和薪级的调整
1．薪等的调整原则上只与职务和岗位的变动相关。如果员工的职务或岗位改变了，则须随之进行薪等的调整。
2．薪级的调整原则上只与员工的绩效考核结果相关。薪级的调整在每年末的员工综合绩效考核后进行。绩效考核结果和薪级调整的对应关系为：
绩效考核为A等级的，晋升一个薪级；
连续两年绩效考核为B等级的，晋升一个薪级；
连续三年绩效考核为A等级的员工，第三年晋升两个薪级；
绩效考核为D等级的员工，降低一个薪级。
在薪等不变的情况下，薪级上调的顶线是本薪等的第六薪级，薪级下调的底线是本薪等的第一薪级。
（三）岗位工资的结构由公司薪酬委员会管理。
（四）对本岗位的薪等、薪级划定或调整不满意的员工可以向薪酬委员会提出申诉，由薪酬委员会酌情进行处理
第九条 岗位工资的计算
计算公式：
岗位工资=职位系数×岗位工资基值
岗位工资基值指职位系数1.0对应的岗位工资标准。岗位工资基值由公司薪酬委员会管理，半年调整一次。岗位工资基值随公司经济效益情况进行浮动。
第十条 能力工资结构
（一）薪等的界定
1．以职称作为划分薪等的依据，即根据“首席专家、主任工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、见习工程师”，将工程技术类员工划入6个薪等。
2．将工程技术类员工的工资与非工程技术类员工的工资进行对接，首席专家对应17—19薪等，主任工程师对应15—17薪等，高级工程师对应13—15薪等，工程师对应11—13薪等，助理工程师对应9—11薪等，见习工程师对应8薪等。（参见《公司管理人员序列与工程技术人员序列职级表》）
3．职称确定后，该员工的工资就在本薪等相对应的区间内浮动。
4．能力工资结构示意图
（二）薪等的调整
薪等的调整原则上只与职称的变动相关。如果员工的职称改变了，则需随之进行薪等的调整。
（三）能力工资的结构由公司薪酬委员会管理。
第十一条 能力工资的计算
计算公式：
能力工资=基值×（最小值+浮动系数）
1．基值定为岗位工资基值
2．最小值是指该员工所处薪等对应的最小系数
3．浮动系数的计算方法为：
设浮动系数为X，则计算方程式为
X/极差=能力考评得分/能力考评满分
第十二条 年功工资
（一）界定
年功工资即仅依据员工在本公司的服务年限而支付给员工的报酬，它独立于现有工资体系之外，单独计算。
（二）年功工资的计算
计算公式：
年功工资=基数×在本公司的服务年限
基数由薪酬委员会确定，并且基本固定不变。
第十三条 基本工资调整机制
（一）岗位工资体系的调整机制如下：
1．由职务、岗位的变动，带来薪等的变动，岗位工资随之调整；
2．由员工绩效考核结果的优劣，带来薪级的变动，岗位工资随之调整，调整的频度为每年一次，在年底员工综合绩效考核之后进行；
（二）能力工资体系的调整机制如下：
1．根据职称的变动进行薪等的变动，工资变动的区间随之调整；
2．根据员工在“工程技术人员序列能力考评”中的实际得分与满分的比，来确定员工在本薪等中所处的位置，从而获得相应的工资，调整频度为每年一次，在能力考评后进行。
（三）非工程技术类和工程技术类员工均可根据在本公司的服务年限而获得相应的年功工资，年功工资随服务年限的增加而增加。
第三章 奖金
第十四条 奖金计划组成
公司的奖金计划包括基于绩效考核的个人绩效奖金、基于公司业绩增长的部门目标分享奖金以及基于杰出贡献的总经理奖励。其中，以个人绩效奖金为主体，部门目标分享奖金和总经理奖励为补充。
第十五条 个人绩效奖金
（一）个人绩效奖金是综合考虑职位系数以及绩效考核结果而定的现金奖励。
（二）计算公式：
个人绩效奖金=职位系数×个人绩效奖金系数×个人绩效奖金基值×考核兑现系数
1．个人绩效奖金系数体现个人绩效奖金与岗位工资的比值关系。
2．个人绩效奖金基值由薪酬委员会根据公司当期效益情况确定，原则上与岗位工资基值相等。
3．考核兑现系数：
高级管理层以及分公司经理的考核兑现系数即为其个人考核系数。
部门经理的考核兑现系数=部门考核系数（BX）×70%+个人考核系数（GX）×30%
一般管理层员工考核兑现系数=部门考核系数（BX）×30%+个人考核系数（GX）×70%
第十六条 部门目标分享奖金
（一）部门目标分享奖金是对公司业绩增长的一种分享制度，它使员工得以分享企业发展的成果。同时，通过这部分奖金，公司将员工收入与公司业绩联系起来，引导员工的团队合作，激励整体绩效的提升。
（二）计算公式：
部门目标分享奖金=增长利润×提取比例×部门分配比例。
1．提取比例由董事会和公司薪酬管理委员会根据公司的经营业绩决定。
2．部门分配比例由公司薪酬管理委员会根据各部门的绩效考核结果以及各部门在公司目标实现过程中的重要程度商讨拟订。原则上考核不合格的部门无权获得此项奖金。
注：∑部门分配比例=1
（三）各部门目标分享奖金额确定后，部门内部按照员工个人现有的职位系数进行奖金分配。
计算公式：个人分得的部门目标分享奖金=该部门奖金额×某员工职位系数/∑职位系数
注：∑职位系数表示该部门员工职位系数的总和。
（四）部门目标分享奖金来源于公司的利润增长，并根据公司经营业绩和部门绩效考核结果于每年年底发放。
第十七条 总经理奖励
（一）为体现公司“岗位贡献收入大于岗位收入”的价值观，建立有效的激励机制，对为公司做出突出贡献的员工给予总经理奖励。
（二）总经理奖励的种类包括：特殊贡献奖、年终效益奖。
（三）两类奖项的评选标准由考核委员会制定，每年统一进行评选，并将结果交总经理审核、核定，最后进行公示。
（四）奖励项目为现金、住房、旅游、培训等，以自助的形式提供，由员工自行选择。
（五）公司确定每年×月×日为“总经理奖励日”，每年这个时候公司举行全员聚会，并当众宣读获奖者的先进事迹，由总经理亲自向获奖员工颁奖。
详见《公司总经理奖励办法》
第四章 福利计划
第十八条 为吸引和留住优秀人才，增强员工对公司的忠诚度以及归属感，调动员工的积极性，公司根据国家、当地政府有关劳动、人事等政策和公司规章制度，结合公司生产、经营、管理特点，为员工建立福利计划。
第十九条 公司各项福利统一由人力资源部进行系统化管理，主要负责员工福利需求调查、福利项目的开发与设计、各项福利的发布与具体实施、福利水平的调整、国家相关法规的动态跟踪等。
第二十条 公司为员工提供的福利包括核心福利和职位性福利两类。
1．核心福利，以国家规定实施的法定福利（社会保险和法定假日）为主体，辅以公司补充建立的企业年金（即补充养老保险与个人储蓄性养老保险），旨在为全体员工建立生活保障，解决员工后顾之忧。
2．职位性福利，包括福利补贴和实物发放，以薪等为分配依据，原则上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等员工的福利按职级高低呈阶梯差异，体现职位价值。
第五章 其他薪酬制度
第二十一条 年薪制
（一）年薪制是以为单位，根据经营者所承担的责任、风险和经营管理业绩确定和发放其工资收入的分配制度。年薪制的对象为集团公司总经理。
（二）年薪的构成包括基本年薪、风险收入和模拟激励期股。
（三）年薪标准的确定和支付详见《公司经营者年薪和模拟激励期股制暂行规定》
第二十二条 协议工资制
（一）对公司急需并具有特殊作用的重要管理岗位和关键技术岗位的特殊人才实行协议工资制。
（二）人力资源部在岗位薪酬调查的基础上，根据公司支付能力，参照市场工资价位确定工资协商标准。协议工资标准随市场工资价位和所聘人员工作业绩予以调整。
公司与所聘人员在协商一致的基础上，就工资、福利标准、业绩考核指标、支付办法和双方应享有的权利、义务等条款签订协议。
（三）实行协议工资制的员工不执行适用于公司其他员工的薪酬福利制度。
第二十三条 市场价位工资制
（一）市场易招聘到的简单操作岗位人员参照市场价位确定工资。
（二）市场价位工资主要由岗位工资和奖金两部分构成，其中，岗位工资相对固定，占员工收入的70%左右，奖金根据工作业绩发放，占员工收入的30%左右。
第八章 薪酬的调整机制
第二十四条 薪酬的调整包括两方面内容：薪酬总额的调整和薪酬平均水平的调整。
第二十五条 薪酬总额的调整
详见《公司工资总额决定办法》
第二十六条 薪酬平均水平的调整
参考劳动力市场工资指导价位和国内同行业工资水平确定企业内部不同人员的薪酬水平。
第九章 薪酬的支付
第二十七条 支付时间及形式
（一）公司实行月工资制，月工作天数以国家法定工作日数为准，平均每月20.92天。
（二）员工基本工资于每月12日发放。如遇节假日，于法定节假日前一天发放。
（三）员工个人绩效奖金于每年的年中、年底各发放一次；部门目标分享奖金于每年年底发放；总经理奖励于每年年底发放。
（四）各项福利的发放时间详见具体规定。
第二十八条 加班工资
加班工资以基本工资为计算基数，具体支付标准按《劳动法》有关规定执行。
第十章 附则
第二十九条 本制度实施后，原薪酬制度停止执行，其他有关薪酬的规定与本制度相抵触的，按本制度执行。
第三十条 本制度由公司人力资源部负责解释。
第三十一条 本制度自 年 月 日起施行。
第五篇：工商管理学课设
2009级工商管理（统计学）专业 管理学课程期末考核试题--论文部分
论文题目：人力资源与无形资产的新界定暨人力资源管理发
展新趋势
专业：统计学
班级：091班
姓名：王峥
学号：090707017
时间：2009/2010（2）
[摘要] 人力资源是生产经营活动中最具活力的因素，是价值创造的惟一源泉。无形资产是人力资源智力劳动的成果，其本身在生产过程中不创造新价值，但作为无形资产的技术在价值创造中会起作用，但不是独立地起作用。本文以马克思的劳动价值理论为依据来分析人力资源和无形资产在劳动中的联系，以探索人力资源与无形资产的界定问题。并通过对我国21世纪经济环境变化的分析来阐述人力资源管理发展新趋势，以及对人力资源管理角色的重新定位。根据这些新的发展趋势来调整企业的人力资源管理，尽快与国际接轨，提高管理效率。
[关键词] 人力资源无形资产技术价值，人力资源管理角色定位战略决策再造工程。
在科学技术高速发展的知识经济时代，人类社会步入了以人力资源为主要支柱的第三次产业革命。其重要标志就是突破了传统的现代技术和工业内容，转向高新技术的研究和开发，从而把世界范围内的竞争从自然资源、资本资源的竞争转向对人力资源的竞争。在人力资本理论的指导下，与此相关的人力资源会计及无形资产会计的理论研究取得了突破性的成果，并开始在实践中初步运用。而在对人力资源以及无形资产的界定方面，不少学者将其列为同类，有的直接将人力资源列作企业的无形资产进行核算，笔者认为这种提法有待商榷，本文将以马克思价值理论为基础，围绕这一问题作提出不同观点。
经济全球化格局的形成，使国际人才争夺日趋激烈，国际竞争的深化必然推动企业生产要素在全球内流动并进行优化配置，当然更包括人力资源的全球配置。这就导致人力资源管理不论从理论角度还是实践的角度都出现了一些新的趋势，需要企业及时更新观念，在新形势下抓住机遇来获得长足发展。人力资源与无形资产的新界定
一、人力资源与无形资产的内涵
1.人力资源的内涵
人力资源是指存在于人体内的，可以作为生产要素投入到社会经济活动中创造物质财富和精神财富或为社会提供劳务和服务的人的脑力和体力，是某一人口总体所拥有的劳动能力的总和。人力资源作为一种特殊资源，具有以下内涵:
(1)人力资源具有质和量的规定性
人力资源的质的规定性是指人力资源所具有的体质、智能、知识、技能等，体现在劳动人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，这是人力资源不同个体或总体之间的相互区别的关键。人力资源的量的规定性是指可以创造物质财富和精神财富或为社会提供劳务和服务的人力资源的数量。衡量一个国家人力资源的量，可以直接用其绝对数，也可以看其相对数——人力资源率，即劳动力人口总量与人口总量之比。人力资源率越高，表明一个国家或地区可以投入经济活动的人力资源越多，作为单纯消费者的人口越少。从人力资源内部的替代性来看，人力资源的质对量有较强的替代作用，而人力资源的量对质的替代作用较差，甚至不能替代。
(2)人力资源包括个体能力与群体能力
人力资源的能力不仅包括了人力资源的个体能力，而且还应包括人力资源的群体作用。往往个体能力不能做的事或不能达到的目标而群体作用却能做到或达到，特别是现代化的生产条件下，人力资源的群体作用更是不可忽视的且起决定作用的因素。而群体作用并不是每个个体作用的简单相加，而是高素质、高智慧的所有个体间的相互联系、相互影响、相互作用的结果。譬如空间技术，就是一项动用几乎所有现代科学技术的“神经”组织起来的系统工程，我国载人航天飞船计划的实施和完成就是人力资源群体作用的代表作。
(3)人力资源素质的提高有赖于科学技术的发展
从人力资源的素质提高看，由于科学技术的发展极大地推动了生产的进步，改善和提高了人们的生活质量，因此，科学技术的发展是劳动者素质技能提高的结果，是由劳动者通过其劳动来推动的。资本主义机器大工业初期，劳动以体力劳动为主，劳动本身在简单劳动和复杂劳动之间的区别还不大。随着社会的进步，劳动者受教育的机会越来越多，程度越来越高。劳动者素质的不断提高又推动了科学技术的不断的发展，但科学技术的不断发展并不能改变劳动在价值创造中的决定地位——不能改变劳动创造价值这一基本点。
2.无形资产的内涵
我国的会计准则中对无形资产的定义是指由一定主体拥有或控制的，长期使用但没有实物形态的，而对生产经营长期持续发挥作用并能带来经济效益的经济资源。国际会计准则中关于无形资产的概念是指一定主体拥有和控制的，长期使用但没有实物形态可辨认的，预期会给企业带来经济利益，并能用货币进行计量的资产。两者的区别仅在于能否用货币进行计量和能否辨认。
无形资产应具备以下几个特征:一是附着性。是指无形资产往往附着于人力资源和有形资产而发挥其功能。人力资源和有形资产往往成为无形资产的载体，从而无形资产具有伴随作为载体的人力资源和有形资产而发挥作用的因变性。无形资产物化于有形资产的广度从根本上决定着无形资产作用的范围;二是共享性。无形资产区别于人力资源的一个重要特点是，它可以由不同的主体同时共享。一项先进技术可以使一系列企业提高产品质量，一项专利技术在一个企业使用，并不影响转让给其他企业使用。但是，由于市场的有限性和竞争性，当无形资产的使用者超出一定规模妨碍垄断利润时，这种技术或专利可能就会被更新更先进的技术代替;三是积累性。一项无形资产的作用往往建立在一系列其他成果的基础上;四是替代性。一种无形资产总会由新的无形资产所取代，这取决于该领域内技术进步的速度，无形资产创制的竞争，从而注定无形资产的使用寿命。
二、人力资源与无形资产在生产中的联系
1.无形资产是企业人力资源的资源
无形资产是企业内部人力资源创造并为企业提供服务的资源，人力资源是企业生产经营活动中最活跃且起决定性作用的因素，是惟一具有主观能性和创造性的因素，只有经过劳动者的劳动，并由劳动者组织、控制、协调等，物质资源才能完成生产和再生产，才能增加社会财富，人力资源在社会生产和再生产过程中具有无可替代的重要作用。企业的人力资源是企业所拥有的劳动者的能力，是企业中体现在员工身上的才能。企业无形资产的开发、设计、创造等一系列活动，都是由人来运作的，人才素质决定着一个企业无形资产数量的多少、质量的高低和管理的优劣。在人类进入新世纪的第三次产业革命的今天，专有技术和专利等在生产活动中运用得越来越多，发挥的作用越来越大，而这些要素无疑都是作为人力资源重要表现形式的脑力劳动的成果。这种成果一旦产生出来，就作为一种独立的力量对生产活动和整个的社会活动产生重大而深远的影响。
2.人力资源创造新价值
人力资源不同于一般商品，它的使用并不属于一般的消费，而属于生产和劳动过程。在生产过程中，人力资源的使用同生产资料的作用相比，具有截然不同的性质。生产资料仅是生产的物质条件，前者却是财富和价值的创造者，它在把生产资料的价值转移到新产品中的同时，还往新产品中加进了新价值。这部分新价值，除了补偿劳动力本身的价值以外，还有一个剩余额即剩余价值。人力资源商品独特的使用价值就在这里。如果说，在简单商品与货币关系中，使用价值仅是作为生产的一个要素，作为表现价值的一种被动形式而起作用的话，那么，在资本生产场合，劳动力的使用价值则表现为创造价值的决定性要素了，即变成了一种规定经济形式的因素了。因此，即使是智能机器的产品，也仍然有活劳动的对象化和客体化，本质上仍然是活劳动的产物，仍然是劳动创造使用价值和价值。
3.无形资产参与使用价值的创造
无形资产作在生产过程中和人力资源紧密相联系，参与使用价值的创造。无形资产通过人力资源的作用，在生产过程中才能发挥出它的作用，如将专利等具体体现在其生产的产品之中，就会生产出技术和知识含量更高的产品，人们使用了这些新产品之后能够产生出更大的经济效益。在生产过程中人的劳动能力是主体生产力，而体现高新技术的机器和无形资产、原材料则是客体生产力，一旦人使用了高科技的生产工具对原材料进行加工，当这些原材料被活劳动之火点燃和发动，生产中的客体生产力就转化为主体生产力，高新技术就转化为被增强了人类的活劳动能力。而人类进行新技术革新机器设备，提高原材料的科技含量和品质的一切努力，都缘于增强人类劳动的物质装备，把更强大的客体生产力转化为人类劳动的生产力。由此可见，无形资产在企业的生活经营过程中能够有助于提高企业的经济效益，具体说是提高企业的劳动生产率，生产出更多的使用价值（而不是价值）。
三、结论
综上所述，人力资源是生产经营活动中最活跃的因素，它是创造新价值的惟一源泉，但随着科学技术的发展，对人力资源的要求不再单纯是体力劳动，而是要有知识、技术的高素质的脑力劳动力。而作为无形资产的技术、技能、专利等是脑力劳动的产物。新技术在生产中的作用必须通过劳动者的素质技能，转化成劳动者的劳动力，才能在生产经营过程中发挥作用。因此，当我们说劳动创造价值时，已经包括了劳动者的体力和脑力，而这个脑力主要的就是技术。技术必须是劳动的组成部分，是劳动的要素，但它不是和劳动并列的一个要素，更不能说无形资产包括了人力资源。技术在价值创造中起作用，它不是独立起作用，而是在劳动中起作用，是劳动的内在因素。不能设想没有技术的劳动力，也没有不在劳动中发挥作用的技术。由此可见，人力资源和无形资产有明确界限又相互联系，那种把人力资源当作无形资产的说法是不准确的。
人力资源管理发展新趋势
一、21世纪新经济环境特征
随着人类的发展，经济作为人类活动的主要组成部分，已经表现出其与以前时代所不同的特征。21世纪是新经济的时代，与传统经济形态相比它表现在经济全球化、知识经济、服务经济。首先，在世界范围内、各国各地区的经济相互交织、相互影响并融合成统一整体，形成“全球统一市场”。所谓“经济全球化”指在市场经济的基础上生产要素在全世界范围内的自由活动和合理配置，逐渐以至最终完全消除国家间的各种壁垒，使其渗透、相互储存并不断加深，从而把世界变成一个整体的过程。其次，我们知道21世纪的经济是世界经济一体化条件下的经济，是以知识决策为导向的经济。知识经济对人类经济社会活动的各个领域，对现有的生产方式、生活方式、思维方式等正在产生重大的影响。另外，改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，经济结构发生了很大变化，消费者主权越来越明显。企业应时时领先消费者，培养消费者的偏好，占领市场份额。而不仅仅停留在售后服务环节，应转向吸取消费者意见并反映到产品上走到消费者前面，也就是21世纪的服务经济应围绕服务价值链开创新的服务模式。
二、人力资源管理的变革趋势
1.人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。人力资源可以说是企业最重要的资源。其不仅仅是人事部门的事情，而是整个企业的战略性工作之一，是企业董事会和最高层管理者必须关心的事情。因而所有的企业在设计自己发展战略的时候，都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务，各项人力资源管理理念和方法之间应达成有效的切合。
2.人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的增值,价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值。因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，从权力中心走向服务中心。
3.人力资源管理边界呈日益模糊状态。一直以来，人力资源管理一直不被企业重视或仅仅是企业组织内部的一项管理活动，有其独立的工作范畴。近年来，随着业务外包、战略联盟、虚拟企业等各种形式的企业网络组织的出现和迅猛发展，使人力资源的管理边界日益模糊，其管理已经跨越组织的边界，不再仅仅局限于企业内部的管理事务，而是面向于更为广阔的管理空间。
三 我国企业人力资源开发管理几点对策
1.改变观念，从提高企业竞争力的角度积极推进人力资源管理及其改革，使人力资源部门成为企业战略决策层的战略伙伴，参与企业战略决策过程。大家知道，竞争力是企业生存和发展的基础，也是企业能否搞垄断性经营的关键条件。但是企业要具备竞争力和搞垄断性经营在现代经济条件下只有拥有核心技术才能实现。而核心技术的创造只能由技术创新者来完成，所以技术创新者作为人力资本的首要要素而存在，而技术的市场化要求需要由职业经理人来完成。正因为人力资本非常重要，所以其作为资本形态已经开始登上历史舞台，成为决定企业体制的制度性要素。人力资源管理不应再是企业经营战略的一个执行者，而应参与甚至主导企业战略的决策过程，应从传统的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。所以，企业想提高竞争能力，实现可持续发展，加强人力资源管理是关键，将其提升到战略高度。在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助
企业赢得竞争优势更好地承担起战略经营伙伴的角色,与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。
2.顺应企业外部环境变化，积极推进人力资源管理的再造工程。20世纪90年代初期美国兴起了一次管理变革的浪潮，哈默等人提出的业务流程再造掀起了一场管理学革命，为企业的运作机理提供了一个全新的视角和分析工具。流程改造起源于对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片断化、追求局部效率优化而整个流程效率低下的再认识。我们知道，在企业经营过程中，传统的功能使组织已经逐渐失去对环境的应变能力，如果想打破过去传统的运作模式，建立一个快速反应的组织，就必须对企业的组织结构进行再造工程。而工作流程和组织结构的重新设计必然要求配套的人力资源管理来适应，才能保证再造目标的实现。这就要求重新构建人力资源管理体系，不断提高其灵活性和适应性，培养一批具有综合技能的高素质人才来适应新的环境变化。那么首先，要从思想上重新定位人力资源管理，提升人力资源管理的重视程度及认识其战略价值；其次，要将人事部门从传统的事务中解脱出来，从原来以“管人”为核心的机制转化到竞争环境下以“开发和激励人”为核心的机制层面上来；另外，要对员工进行积极的培训，灌输新的思想观念及对新的管理模式的认识，提高员工的主动参与意识及创新能力，保持企业的核心竞争能力。
3.注重能本管理，尽快建立一支高水平的专业化的人力资源管理队伍。一个国家的经济竞争力归根结底体现在企业的竞争力上,而企业竞争,人才为本,人才的竞争力才是核心竞争力。现在，人力资源管理的重要性已经逐步被企业所认识，其功能的显现和地位的提升也同时对人力资源管理者提出了更高的素质和能力要求，“能本管理”成为人力资源管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。这就要求企业尽快培养一支合格的人力资源管理队伍，使他们必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，即能管理又能协调。企业可以通过建立促进人才成长和吸纳人才的开放，系统来改善人才环境；通过加大员工资本投入，开展与公司发展相适应的员工教育培训来提升员工的学习能力和综合素质；通过激励和约束机制及绩效改革的建立来提升员工的工作效率，充分发挥员工的积极性和创造力。
参考文献：
周三多《管理学》 高等教育出版社；
王洪波 商业经济 Business EconomyASPT来源刊CJFD收录刊；
《人力资源管理》杂志；
罗宾斯 管理学PDF版。
点击咨询 