管理学知识总结（优秀范文五篇）

第一篇：管理学知识总结

管理原理与方法

1.特征：a客观性b概括性c稳定性d系统性e稳定性

2.系统原理：系统是指由若干相互联系、相互作用的部分或要素组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体。系统特征：目的性b整体性c层次性d独立性

3.人本原理: 管理要以人为本，人是管理的主要对象，组织的重要资源。

4.分工原理：企业级企业管理是一个可分的有机系统，对企业管理的各项职能与业务按照一定的标准进行适当分类，并由相关单位或人员承担各类工作。

5.弹性原理：组织能适应条件变化的可调性。

6.反馈原理：管理的有效程度取决于反馈系统的灵敏，正确，有力程度。

7.封闭原理：任何一个系统内的管理手段都必须构成一个连续封闭的回路，才可形成有效的管理。

8.能级原理：建立一个合理的能级，使管理的内容动态的处于相应的能级。

9.动力原理：管理必须有一个正确的，使管理运动持续而有效的进行下去的强大的动力。（物质，精神，信息三大动力）

10.动态原理：企业管理系统随企业内外环境变化而不断更新经营观念，经营方针和经营目标。

11.效益原理：尽量少的消耗资源生产最多的产品，提高经济效益和社会效益。

12.管理方法是指在管理过程中,为提高管理功效和实现管理目标而采取的各种有关管理的方式、办法、手段和措施的总和。

13.管理方法的特点：a刚柔结合b定性定量结合c理论实践结合14.管理方法一般可分：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法和数学方法。

决策

1、含义：指为了达到一定的目标，从两个或两个以上以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

2、特征：超前性 目标性 选择性 可行性 过程性 科学性

3、作用：a是决定组织管理工作成败的关键b是实施各项管理职能的根本保证

4、构成要素：a决策主体b决策客体c决策理论和方法d决策信息e决策结果

5、类型：a个体决策 群体决策b程序性决策 非程序性决策c战略决策 战术决策 业务决策d高层决策 中层决策 基层决策e中长期决策 短期决策f确定型决策 风险型决策 不确定型决策g定量决策 定性决策 综合决策

6、原则：a全局性b科学性c可行性d效益性e民主性f反馈性g创新性

7、程序：a调查研究经营状况与环境b明确经营问题，确定经营目标c拟定可行方案d对方案进行分析、评价、选择e方案的实施与反馈

8、定性决策方法：a头脑风暴发b德尔菲法c哥顿法e名义小组技术f电子会议

9、定量决策法：a确定性决策方法b风险型决策方法c非确定型决策方法（悲观法 乐观法 折中法 后悔值法平均法）重点

掌握决策树的计算

计划

1、含义：指确定组织的目标，制定目标实现的战略，提出统一的提前的安排

2、基本特征：a统领性b前瞻性c可操作性d稳定性e灵活性

3、作用：a指引方向，指导工作b预测未来，降低风险c减少浪费，提高效益d提供标准，以利控制

4、形式：宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算

5、原则：a统筹性原则b弹性原则c许诺原则d客观性原则

6、类型：a按期限分（长期计划 中期计划 短期计划）b按管理者层次分（战略计划 战术计划 作业计划）c按计划明确性分（指令性计划 指导性计划）d按内容分（专项计划 综合计划）

7、计划工作的原理：a木桶原理b许诺原理c灵活性原理d改变航道原理

8、计划的方法：a滚动计划方法b网络计划方法c预算方法

9、战略计划：为实现组织的目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展全局出发而做出的较长期的总体性的谋划和活动纲领。

10、战略选择类型：a总成本领先战略b差别化战略c专一化战略

11、战略计划的程序：a环境调查与分析b发现机会与威胁c分析组织资源d战略选择e战略规划f战略实施和管理

组织

1、含义：为了实现某一特定的目的而形成的系统集合2、要素：a共同的目标b人员与职责c协调关系d交流信息

3、作用：a实现决策的基础，实现管理目标的保证b实现管理综合效益的合理结构体系c创造良好的工作环境，激发成员工作积极性

4、组织工作的基本内容：a组织设计b组织运作c组织变革

5、组织设计依据：a战略b规模c技术d环境

6、组织设计原则：a统一指挥原则b例外原则c 等级原则d部门化原则e分权原则f适度管理幅度原则g弹性组织原则

7、组织设计程序：a确定组织目标b确定业务内容c确定组织结构d配备职务人员e规定职责权限f联成一体

8、管理幅度：一名主管人员有效的直接管理下属的人数。管理层次：组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理幅度与管理层次存在反比关系，管理幅度越宽，层次越少。管理幅度 ×管理层次＝组织规模 当组织规模一定时，其管理组织结构的形式呈扁平结构。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈直式结构。

9、组织结构的基本形式

A.直线型组织结构 优点：①结构简单②责任明确③管理成本低，便于统一指挥。缺点：①下级缺乏自主权，横向联系差②管理者负担重，信息传递速度慢◘适用范围：一般只适用于小型组织

B.职能制组织结构优点：按职能分工，有利于专业化管理。缺点：容易形成多头领导。职能型组织结构并不实用，是一种理论假设。

C.直线与职能制组织结构优点：有利于专业化管理和统一指挥缺点：下级缺乏自主权 职能部门联系不紧密，不利于协调。信息渠道阻塞适用于组织规模不大，管理内容比较简单的组织。

D.事业部组织结构 优点：有利于发挥各事业部门的积极性：有助于培养综合性的管理人才和增强组织整体的环境适应性；有助于专业化管理，提高组织管理效能；有助于高层管理者摆脱日常琐事，集中精力搞好战略决策大事。缺点：机构重叠，管理成本高，各部门相互协调性差适用于大规模企业

E.职能部门按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。优点：加强了横向联系，有利于发挥专业人员的技术专长。缺点：稳定性差；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位.领导

1、含义：指激励，引导和影响个人或组织，在一定的条件下实现组织目标行动的过程。

2、领导的三要素：领导者、被领导者和领导环境。

3、领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用、沟通作用

4、领导的权利：法定权 强制权 奖励权（前三者可划为正式权力）专长权 个人影响权（非正式权力）

5、领导的素质：心理素质 品德素质 专业素质 身体素质

6、领导的方式：专权型领导（领导方式效果居中）民主型领导（领导方式效果最好）放任型领导（领导方式效果最差）

7、领导特质理论：主要研究领导者特殊品质的共性问题。（具有追求成功的自信 具有多谋善断的能力 具有言行一致的品格 具有更新知识的愿望）

8、领导行为理论：主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效

领导权变理论：有效领导 = F(领导者L，被领导者B，环境H)

沟通

1、含义：就是信息交流，是指一方将信息传递给另一方，期待器作出反应的过程。

2、信息沟通的三要素：信息发送者、信息接收者、所传递信息的内容

3、沟通的功能：a.沟通是润滑剂b沟通是粘合剂c沟通是催化剂

4、沟通的基本作用：降低经营模糊性 实现有效管理 满足员工对信息的需要构建和谐的工作关系

5、有效沟通的障碍：个人感知语义歧义 信息过量 地位冲突 其他因素（时间 环境 利益）

6、有效沟通的措施：改善沟通技巧与方法（表达 听取 换位思考 双向沟通 例外与须知的原则）

改善沟通的制度性措施（建立常用沟通形式 职工会议 建议制度）

激励

一、含义：指管理者运用各种管理手段，激发或培养人的工作动机，促使人为实现既定的目标，增强行为努力的过程。

二、激励要素

a、动机：推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。

b、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。

c、外部刺激：是激励的外因，主要指各种管理手段及相应的管理环境。

d、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的过程。

三、激励的作用

a激发人们工作的热情和兴趣，提高工作积极性

b促进个人目标与组织目标的统一，提高人们工作的主动性与创造性

c促使人们保持持久的干劲，提高工作绩效

四、人性的假设

“经济人”（X理论）：一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益的人

“社会人”：重视社会需要和尊重需要，而看轻物质利益和经济实惠的人

“自我实现人”（Y理论）：以自我实现为最高价值的人

“复杂人”（超Y理论或权变理论）：需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异的人

“文化人”（Z理论）：人的行为及价值选择是有所处的文化决定的，有什么样的文化，就会有什么样的人的行为

五、激励相关理论

1.需要层次理论生理需要安全需要 社交需要 尊重的需要 自我实现的需要

2.双因素理论保健因素激励因素（引起人们对工作满足与否的因素）

3.成就需要理论人们在生理需要得到满足以后，还有三种需要，即：成就需要、权力需要和归属需要。

4.期望理论一种行为倾向的强度取决于这种行为可能带来的结果的期望强度。

5.公平理论人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响

6.强化理论人通过学习可以改变其所处环境，保持和强化其积极行为，抑制和克服消极行为，将消极转化为积极行为

7.挫折理论不同人在遭受挫折时，由挫折感会导致种种挫折性行为。

六、激励的要求

因人而异了解真实需要 设定合适目标把握公平原则区别对待

七、激励的方法

经济激励精神激励目标激励 参与激励 关心激励 公平激励 权利激励 晋升激励 领导者激励惩罚激励

控制

1、含义：是指系统的设置标准，以此对照进程，必要时采取的矫正措施，将工作纳入规划和预定的轨道。

三层含义：很强的目的性；通过监督和纠偏来实现；控制是一个过程，需要具体分析控制过程，方法，时点和效益。

2、基本类型：据时机划分（前馈控制，同步控制，反馈控制）据作用关系划分（直接控制和间接控制）

3、控制内容：对人员 财务 作业 信息 组织绩效的五类控制

4、控制的作用：a控制是计划的保证b控制可以提高组织效率c控制促进创新d控制有助于组织适应环境

5、控制的原则：a能反映计划的要求b与组织结构相适应c控制应突出重点，强调例外d及时性e客观性f准确性g灵活性h经济性

6、有效控制的前提：a要有计划b依据准确适用的信息c要有组织d建立起明确的责任制

7、有效控制的特点：a适时控制b适度控制c客观控制d弹性控制

8、控制的程序：a拟定控制标准b据标准评定工作绩效c鉴定偏差并改进工作

9、控制的方法：a预算控制b质量控制（产品质量 员工工作质量 产品生产工序质量）c成本控制

第二篇：管理学最新知识

26.变革管理Change Management

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，愈无法因应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：

一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

二、组织不同部门的冲突加遽，冲突造成部门本位主义取代团队合作。

三、组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。

四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。

企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：

一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。

二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。

三、谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

27.工作生活品质Quality of Working Life

所谓工作生活品质（Quality of Working Life）的起缘，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活品质概念的提出。

推行工作生活品质，对员工做「全人关怀」，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括：

一、身心灵发展：给与员工一个安心工作，健康的环境，可以学习，很少污染，可以分享，可以终老，愿意待一辈子的工作环境，这是一种感觉的部份。

二、工作环境（安全与卫生）：安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效，提高人们工作意愿。例如，高品质的照明系统等，这是实体的部份。

三、生涯发展（教育与训练）：这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的，公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划，员工才会满意。

四、决策参与（适才所适）：公司是否让员工参与决策，有良好的沟通，可以满足员工内在的成就动机。

五、工作保障与福利：工作权的保障及各种福利措施的设计，满足不同员工不同阶段的需求。

六、信息分享（公开管理）：对于有些人而言，工作不只是工作，如果不能够分享信息，感觉会像个生产的机器。反之，经由信息分享可以提升一体感与满意感。

研究发现：整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响，简单说，有满意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质，可以提供高品质的服务，替企业创造绩效，企业必须重视工作生活品质才有竞争优势，才可达成永续经营的目标。

28.情境领导Situational Leadership

管理学者肯？布兰佳（Ken Blanchard）博士说：「没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态」。情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修练，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导型态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导型态；约定领导型态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导型态。

情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给与必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，给与多一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有满意的员工。

29.灌能Empowerment（empower为允许，empowered person为全权代理人）

灌能（Empowerment）的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。

当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划打拼，想尽办法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。

有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使成本降低。灌能一直是二十世纪末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：

一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。

二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。

三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。

四、让同仁能够真正分享决策权和参与权。

五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。

六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。

七、领导者给与每位成员适当的表现的机会。

八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。

九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。

30.团队建立Team Building

团队建立（Team Building）的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质：

一、目标（Purpose）：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。

二、灌能（Empowerment）：每一个人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。

三、关系与沟通（Relationships and Communication）：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。

四、弹性（Flexibility）：团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。

五、最佳绩效（Optimal Performance）：善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳决策。

六、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。

七、士气（Morale）：个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。

通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题，才能形成真正的团队。

第三篇：旅游管理学相关知识

管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。实质资源成本最小化。

组织具有特征1每一个组织都有一个明确的目的2每一个组织都是由两个或两个以上的人组成的3每一个组织都发育出一种系统性的结构用以规范和限制成员的行为。组织的成员分为两类：操作者和管理者。效率是管理的及其重要的组成部分，它是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。管理就是要使资源成本最小化效果通常是指“做正确的事”，既所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，效率和效果是互相联系的。一般将管理的职能简化为：计划、组织、领导、控制四个基本职能。

计划职能包含规定组织的目标制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开以便协调和将各种活动一体化。1组织职能包括决定组织要完成的任务。2领导职能：激励下属指导他们的活动选择最有效的沟通渠道解决组织成员之间的冲突。3控制职能：将实际的表现与预先设定的目标进行比较4人际关系角色：指所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。5信息传递角色：指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和搜集信息。6决策制定角色是做出抉择的活动

管理者的技能分类1技术技能2人际技能 3概念技能管理实践、管理思想、管理理论，三者相互依存 马基雅维利，提出的管理中领导的原则也被后人称为王权存在，国家管理的四条原则：群众认可、内聚力原则、危机原则、领导能力原则。

产业革命时期的管理思想 基本特点：工厂所有者主要凭借个人的经验和才能进行管理；工厂所有者即管理者，直接组织指挥生产，独立的管理阶层尚未形成；管理者与被管理者直接对立。

亚当·斯密的管理思想 1776年出版的《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）系统地阐述了资产阶级古典政治经济学原理，为资本主义经济的发展确立了理论基础，标志着资本主义商品经济理论体系的构筑完成。影响最为明显的是其关于劳动分工问题和“经济人”的观点。

弗雷德里克·泰勒最著名的是1895年发表的《计件工资》和1903年发表的《工厂管理》以及1911年发表的《科学管理原理》阐述了科学管理理论确立了他作为科学管理之父的地位。

法约尔法国人，现代经营管理之父 《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验和管理思想的总结。标志着一般管理理论的形成。管理思想1）从企业经营活动中提炼出管理活动 2）倡导管理教育3）提出五大管理职能。将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论4）提出十四项管理原则 管理的成功更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的一系列原则。

马克斯.韦伯 德国人,组织理论之父 主要贡献是提出了所谓的“理想的行政组织理论”。韦伯的理想官僚行政组织 一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。行为科学是由人际关系学说发展起来的，它和工业心理学有密切的关系后来又融合了人力资源学而现代的管理心理学和组织行为学是行为科学的主要组成部分。

人际关系学说的建立一职工是社会人二企业中有非正式组织三）新型的领导能力在于提高职工的满足程度 需要是人行为的起点，它是人体内部的一种匮乏状态，所匮乏的可以是人体内部维持生理活动的物质需要也可以是社会环境中的心理因素。动机就是由需要导致的紧张而产生的内部驱动力，动机会产生寻找能够满足需要的特定目标的行为。一级生理二安全三感情和归属 四地位或受人尊重五自我实现的需要。道格拉斯.麦格雷戈最著名的理论是关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。X理论是人性的消极观点Y理论提出积极观点。麦格雷戈相信Y理论假设最恰当地抓住了工人的本质对管理实践具有指导意义 管理是为了有效地实现某项活动的最佳目标而进行的包含计划、组织和控制等职能的综合性活动。第一层次的要素是“人”二“员工是上帝”的观念是抓好员工管理的基本理念

管理的哲学二重性（一自然属性（二社会属性管理的基本原理是某种客观事物的实质及运动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理它是实现管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。

管理原理的主要特征

一、客观性

1、管理原理是对管理的实质及其客观管理的表述

2、管理要顺应和利用原理,也就是说顺应和利用规律

二、概括性1管理原理是在总结经验基础上，高度综合和概括得出的具有普

遍性和规律性的结论2原理不能主观臆想否则是违背管理原理特征的 三稳定性

1、管理原理是相对稳定的2原理不是一成不变的四系统性，特点主要是指管理原理是由系统原理、效益原理、人本原理和责任原理等四个部分要素构成的有机整体。

系统原理要点

（一）整体性指系统之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体。

（二）动态性原理系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。人本原理的主要观点 1人是组织的主体组织是由诸多要素构成的。2有效管理的关键是职工参与 职工参与要做好两方面的基础工作:一是创造职工参与的机会;二是提高职工参与的意识。

3管理的核心是使人性完美发展人性即人的本性，满足人的需要就是要给予、要付出、要奉献、有爱心，对你的员工要关心、爱护和帮助4管理是为人服务的。尊重人、依靠人5责任原理管理是追求效率和效益的过程。要挖掘人的潜能责权利三角定理（等边三角形）权限 职责 利益能力（中线）

效益原理

一、效益的概念*效果——由投入经过转换而产生的有用成果。注意：有效果不一定有效益 效率——单位时间内取得的效果数量。注意：效率与效益不一定是一致的 *效益——产出与投入的比值 效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。这种追求是规律可遵循的。

效益的追求有五个要点 一.管理的根本目的是追求效益二.管理思想的正确与否非常重要。三，追求局部利益与全局利益的一致性 四追求短期效益与长期效益的有机结合。五确立管理活动的效益观念。

帕累托效应 按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·帕累托所提出。“80/20”原理对管理者的时间使用者的重要启示便是应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。

SWOT是一种分析方法用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势 机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合1竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。竞争优势可以是（1）技术技能优势（2）有形资产优势（3）人力资源优势（4）组织体系优势（5）竞争能力优势

2.竞争劣势（W）竞争劣势是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。因素 1缺乏具有竞争意义的技能技术 2缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 3关键领域里的竞争能力正在丧失 3公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。发展机会是：1客户群的扩大趋势或产品细分市场 2技能技术向新产品新业务转移 3前向或后向整合 4市场进入壁垒降低

4.危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动 外部威胁是：出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动

SWOT分析的步骤

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁

2、优势、劣势与机会、威胁相组合形成SO、ST、WO、WT策略3对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略:SO战略：依靠内部优势，利用外部机会ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。

决策是指人们为实现既定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的过程。特点

1、目标性

2、可行性

3、选择性

4、满意性

5、过程性

6、动态性

7、普遍性类型

（一）根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是指组织最高管理层对组织未来的整体发展作出全局性、长远性和方向性的决策。战术决策又称管理决策是指组织的中间管理层为实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而作出的决策。业务决策又称执行性决策，是指组织中的基层管理者在日常工作中为提高生产效率和工作效率而作出的决策。

（二）根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策。三）根据决策环境的控制程度将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

（四）根据决策问题的重复程度将决策划分为程序化决策和非程序化决策组织中的问题一般可分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。五）根据决策影响时间的长短将决策划分为长期决策和短期决策，决策的地位与作用，决策是管理活动的核心是管理人员的主要任务。决策贯穿整个管理活动，是管理的基础。组织环境不断变化，也要求管理者不断作出新的决策。

决策是管理者的首要工作是管理者水平高低的重要衡量标准。管理者主要是解决例外问题，例外问题没有规律可言，因此需要管理者发挥创造力、判断能力和分析能力，作出正确的、科学的选择。

决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。不同层次的管理者都在做决策工作，决策正确与否决定了决策的执行结果。错误的决策导致的结果不仅不能够实现组织的目标，还有可能影响组织的生存与发展，尤其是高层管理者的战略决策。

决策的基本原则，1最优原则由科学管理理论的创始人泰罗提出的2满意原则 3合理性原则

决策的一般程序

（一）识别机会或发现问题

（二）确定目标

（三）拟定备选方案

（四）评估备选方案

（五）选择决策方案

（六）选择实施战略

（七）监督和评估

决策的影响因素一环境二过去的决策三决策问题的性质四决策者对风险的态度五决策主体的因素

定性决策法又称软方法是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”，是在决策过程中利用已知的。一）头脑风暴法集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想创始人奥斯本 根据业务增长率和相对竞争地位的高低之分四类：（1）“瘦狗”经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润应该采取收缩甚至放弃的战略。（2）“幼童” 经营单位经营单位市场增长率较高，目前市场占有率较低。（3）金牛特点是企业拥有较高市场占有率相对竞争地位强（4）“明星” 经营单位市场增长率和企业相对竞争地位都较高代表着最高利润增长率和最佳投资机会。

2意义：（1）为经营单位确定活动方向。（2）为企业经营业务组合提供依据。可以将金牛经营单位所产生的资金转向明星或幼童，使得资金在企业内部得到有效的利用。

风险型决策特点是：根据概率计算期望值。风险型决策主要采用决策树法。

决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。

决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。

领导就是率领、带领、引导、指挥的意思。作为管理职能的领导，由领导者和领导行为构成。

领导就是指挥、带领、引导、和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程，实施并完成领导职能的主体是领导者。三个要素：有部下或追随者，有影响追随者的能力或力量，目的是通过影响部下来达到企业目标 领导过程的特点1领导的本质就是群体或组织成员的追随与服从。2领导是一种特殊的“投入”与“产出”3领导是领导者被领导者及环境的函数。

领导过程实际上是由领导者、被领导者和他们所处的环境所组成的复合函数。用公式表示如下：领导= f（领导者×被领导者×环境）。即领导过程的效果既取决于领导者自身的能力与素质、被领导者的素质与接受领导的程度和环境条件这三个因素又取决于这三个因素的内在联系。

领导的权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。领导过程中影响他人的基础是权力。

权力是指个人所具有的并施加于别人的控制力。影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。职权则是企业组织中某一职位所赋有的权力。三者之间具有密切的内在联系

领导与管理的区别1领导只是管理的一项职能。领导工作不等于管理。2领导与管理其他职能的区别表现在与人相联系的特征上。领导者与管理者的区别领导者不一定是管理者。

领袖魅力领导理论指当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力

领导方式理论又叫领导风格理论或领导作风理论。在引导和影响组织成员的过程中领导者对所获得的权力的使用方式称为领导方式或领导风格。

一）勒温的领导方式理论 美籍德国心理学家勒温根据领导者控制或影响被领导者方式的不同（权力定位不同）把领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。大多数是混合式。

（二）利克特的领导方式理论 美国利克特教授，提出了四种领导方式，即专制——权威式、开明——权威式、协商式、群体参与式。领导行为四分图理论，提出了四种基本的领导行为，高组织低关心人的领导者最关心的是工作任务；高关心人而低组织的领导者较为关心与下级之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛；低组织低关心人的领导者，对工作对人都不关心；高组织高关心人的领导者，对工作对人都比较关心。高组织高关心人的领导效果最好，效果最差的是低组织低关心人的领导行为。管理方格图理论布莱克和莫顿在1964年提出 领导权变理论又叫情景理论。领导效能不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。典型的权变理论主要有领导行为连续统一体模型、菲德勒权变模型、领导生命周期理论、途径——目标理论和领导参与决策模式。

领导连续统一体模型1958年由美国学者坦南鲍姆和施米特提出。他们指出领导风格并不是只有专制和民主这两种极端的方式，而是在这两种极端之间，以领导者为中心还是以下属为中心程度不同而存在着一系列领导方式，这些领导方式因以领导者授予下属的权力大小的差异而不同。

美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物

菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随

（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。

科曼——赫西和布兰查德在领导行为四分图的基础上提出了领导生命周期理论。领导者的风格应适应其下属的“成熟度”。“成熟度”是指个人对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

罗伯特·豪斯 开发的途径－目标理论模型确定了四种不同的领导方式：1指导型：让下属明了领导者对自身的期望、成功绩效的标准和工作程序2支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求 3参与型：与下属共同磋商，在决策前充分考虑他们的建议4成就导向型：设定挑战性目标，期望下属实现自己的最佳水平。路径－目标理论提出了环境因素和下属自身因素这两类情境变量。环境因素决定了所要求的领导方式类型，而下属的个人特点决定了个体对环境和领导方式如何解释。

领导者是使下属获得更好的激励、更高的满意程度和工作成效的关键人物，领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需求的机会，并使下属清楚哪些行为能导致目标的实现并获得价值即奖励。即领导者应为下属指明达到目标的途径，理论是由埃文斯以期望理论和领导行为四分图为依据建立起来的。

领导参与模型是由弗鲁姆和耶顿提出来的。它试图确定出适合某些特定环境和情景的领导方式，这些不同的领导方式是由下属参与决策的程度决定的。它强调在各种决策活动中应允许下属参与，因此它也为决策，包括下属参与决策确定了标准和准则。

需要是指人们在生存与发展的过程中，感到欠缺某种条件而又力求满足时的心理状态。它是客观需求在主观上的反映，具有客观的对象，受到环境的影响。需要是人类行为的心理基础，是行为的内动力，人的需要通常是复杂的、变化的。

动机是推动人行为的直接动力，是需要与行为的中介。即人主观有某种需要，客观环境具备了一定满足需要的条件（诱因）时，就会产生追求实现这一需要的念头，这种“念头”就是动机。

行为是指人们在社会生活中一切动作的统称。可分为动机性行为与非动机性行为。“激励”可以表述为：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的持续过程。

（一）需要层次理论人本主义心理学家马斯洛率先对人的需要进行研究，1993年在其《人类动机理论》一文中首次提出了需要层次理论

（二）ERG理论奥尔德佛是马斯洛的学生。他在工人中进行需要调查，并对马斯洛的理论进行了修正、发展，提出了ERG理论

（三）成就需要理论 美国心理学麦克利兰 对生理

需要基本满足的人们进行需要状况调查，提出了成就需要理论有的又将其称为三种需要理论

（四）双因素理论美国心理学家赫茨伯格根据调查的结果提出了该理论

（五）期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出来

（六）公平理论又叫社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯提出的。该理论主要研究工资报酬分配合理性、公平性对员工工作积极性的影响。

（七）强化理论 美国心理学家斯金纳 提出了强化激励理论。该理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数。管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。沟通即“信息沟通是指两个或两个以上的主体之间传递和交流信息、情报、知识和意见的过程。管理沟通是指围绕组织目标，通过信号、媒介等途径，有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的过程。管理沟通主要包括个体之间的沟通，即人际沟通；团队内部成员之间的沟通，即团队沟通；组织与组织之间的沟通，即组织沟通。

信息沟通必须具备三个要素：信息的发送者，信息的接收者，所传递的信息内容。

沟通的作用

（一）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁

（二）沟通是组织协凋各方面活动，实现科学管理的手段

（三）沟通是领导者激励下属，履行领导职能的基本途径

（四）沟通有利于满足员工的心理需要，改善人际关系

按沟通的组织系统分类1正式沟通指的是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。优点是，沟通效果较好，有较强的约束力。缺点是：因为依靠组织系统层层传递。

2、非正式沟通

方式分类

1、口头沟通

2、书面沟

3、语言沟通

4、非语言沟通(四)按信息传播的方向划分

按沟通方向的可逆性分类1单向沟通是指信息的发送者和接收者的位置不变的沟通方式，2、双向沟通

五、沟通障碍及其克服对策

在沟通过程中，信息发送者、沟通过程、信息接收者三个环节都可能出现沟通障碍，为了提高沟通效果，必须设法克服这些障碍因素的消极影响

（一）信息发送者的沟通障碍及改善

1、障碍 从信息发送者的角度来讲，发送者的沟通目的不明确从而导致信息内容的不确定性、发送者表达模糊、信息选择失误、信息传递方式选择的失误都会影响到沟通效果。

2、改善①要有认真的准备和明确的目的性；②正确选择信息传递的方式；③沟通的内容要准确和完整； ④信息发布者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离；⑤沟通者要注意运用沟通的技巧。

管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程，组织的本质是分工与协作。组织设计的原则（一专业化分工的原则（二统一指挥（三控制幅度四权责对等（五集权与分权（六柔性经济原则（七部门化影响分权程度的因素：1）组织规模的大小2）政策的统一性3）员工的数量和基本素质4）组织的可控性5）组织所处的成长阶段

组织生命周期各个阶段的特点创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化；集合阶段：偏重于集权制、欠规范；规范化阶段：呈现官僚制特征；精细阶段：僵化、衰退。

组织结构的基本类型 直线职能型 事业部型 矩阵型 基于团队

无边界组织团队结构是与通常的职能结构或事业部结构的结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。

组织文化是组织在长期实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的就是提高组织的效能。

控制是一项管理职能，是指按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现。控制的必要性1组织环境的不确定性 二）组织活动的复杂性三）管理失误的不可避免 预算的是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。种类

2、投资预算

1、经营预算

第四篇：管理学考点知识总结

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

泰罗的科学管理理论：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离

法约尔14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神

梅奥的霍桑试验及人际关系理论内容：工人是社会人，而不是经济人；生产率的提高和降低，主要取决于人的士气；企业中非正式组织的存在权变管理理论的概念：考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理理论和技术能力有效地达到目标。

决策的原则：满意原则，而不是最优原则

决策的过程：识别机会、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果 决策的类型：问题 环境 主体 重要性 起点

集体决策的优点：汇集更多信息、认同感、更好沟通与交流、更多方案；

缺点：花费较多时间、从众现象、权威影响、责任不明

头脑风暴法：优点--鼓励一切有创意的思想、禁止任何批评、让成员提出尽可能多的方案并记录；缺点--仅仅是一个产生方案的过程、不能对方案进行选择

德尔斐技术：优点--避免面对面争论、免崇拜权威、畅所欲言；缺点--决策时间长、信息处理量大

计划的概念（5W1H）：广义--包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义--仅指制定计划，是指为实现组织的目标，而进行的行动安排；计划--未来行动方案的一种说明。

1根据计划的期限：长期、中期和短期；○2根据制定计划者的层次：战略和战计划的类型：○

3根据计划内容：综合、部门和项目；○4根据计划执行者的约束力：指令（具体）性和指术○

5西蒙：程序性和非程序性。导（指向）性；○

计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性

计划的作用（补充）：

计划的层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规划、方案、预算

1确定目标○2认清现在○3研究过去 ○4预测并有效地确定计划的重要前提计划编制的过程：○

5拟订和选择可行性行动计划○6制订主要计划○7制定派生计划⑧制定预算并用预算是条件 ○

计划数字化

外部一般环境（PEST）：政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境 SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

行业五种竞争力量：现有企业间的竞争、入侵者、替代品生产商、买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力

三种基本竞争战略：成本领先、特色优势、目标聚集

一体化战略与多元化战略：前向、后向、横向；同心、横向、混合目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标、目标管理是一种程序、每个企业管理人

员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理、企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。

目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性

滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方

1计划更加切合实际○2缩短了计划的时期，3使长、法。特点：○加大计划的准确性和可操作性○

4增加了计划的弹性 中、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接○

组织设计的原则：专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济

大小型组织的区别：规范化、集权化、复杂化程度、人员结构比率

组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则、分工与协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则

组织部门化的五种基本形式，优缺点：

1、职能部门化：优--能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺--由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工，2、产品或服务部门化：优--各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。缺--企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。

3、地域部门化：优--组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。缺--企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

4、顾客部门化：优--企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺--可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。

5、流程部门化：优--组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺--部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。

组织层级与管理幅度的概念：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。扁平式组织结构：优--由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。缺--过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥型式组织结构：优--由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺--过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

管理幅度设计的影响因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。三种职权形式：直线、参谋、职能职权

几种典型组织结构、优缺点及适用范围（补充）：

授权的概念：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属；授权的含义：任务的分派、职权或权力的授予、职责的明确

原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则

人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量、选配合适的人员、制定和实施人员培训计划

外部招聘与内部提升的优缺点：外部招聘优势：具备难得的“外部竞争优势”、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系、能够为组织输送新鲜血液。缺点：外聘者对组织缺乏深入了解、组织对外聘者缺乏深入了解、外聘对内部员工的积极性造成打击。

内部提升优势：有利于调动员工的工作积极性、有利于吸引外部人才、有利于保证选聘工作的正确性、有利于被聘者迅速展开工作。缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生、可能会引起同事之间的矛盾。

员工培训的方法：导入培训、在职培训、离职培训

工作轮换：包括管理和非管理工作轮换。可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理的全貌，培养协作精神和系统观念。

绩效评估的概念和作用：为最佳决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的镜子、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

组织变革的动因：外部环境因素（宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，环境资源的影响，竞争观念的改变）；内部环境因素（组织机构适时调整的要求，保障信息畅通的要求，克服组织低效率的要求，快速决策的要求，提高组织整体管理水平的要求）

组织变革的类型：战略性、结构性、流程主导型、以人为中心的变革

目标：提高组织、管理者、员工的环境适应性

组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段。

组织变革的程序：诊断组织现状，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划。

组织变革的阻力：个人阻力（利益上、心理上）；团体阻力（组织结构变动、人际关系调整）组织文化的概念、内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范

组织文化的功能：整合功能，适应功能，导向功能，发展功能，持续功能

领导权力的来源：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力；专长性权力 集权式领导者和民主式领导者的优劣：

有效领导者的特性：努力进取、渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信、言行一致；充满自信；追求知识和信息

领导行为论（密歇根大学、俄亥俄州大、管理方格）：对人员和对生产的关心为维度，团队型管理（9，9）为最佳领导方式

菲德勒权变理论：职位权力、任务结构、上下级关系

了解领导生命周期理论：任务行为和关系行为为维度，授权型（低低）、参与型（低高）、推销型（高高）、指导型（高低）

需要层次论：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要 双因素理论：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素（企业政策、工资水平）； 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素（工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感）

成就需要论：成就的需要、依附的需要、权力的需要

X理论：1，员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2，以自我为中心，漠视组织要求3，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4，不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

Y理论：1，员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2，员工有很强的自我控制能力，在工作执行中完成任务的承诺3，一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担任务4，绝大数人都具备做出正确决策的能力。

公平理论：公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示是非常重要的，他告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。期望理论：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

强化理论：间断正强化、连续负强化

激励实务的四种激励方式：工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励

1.信息发布者（信源；沟通主体）○2.信息○3.编码○4.通道（信道，媒介）○5.沟通的过程：○

6.信息接收者（信宿；沟通客体）○7.反馈 解码○

了解正式沟通的五种形态：

单向沟通和双向沟通：时间、信息准确度、置信度、满意、噪音

1个人因素○2人际 ○3结构 ○4.技术 有效沟通的障碍：○

1明了沟通的重要性，正确对待沟通○2培养“听”的艺术○3创造一个相如何实现有效沟通：○

4缩短信息传递链，互信任，有利于沟通的小环境○拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完

5建立特别委员会，7加强平行沟通，整性○定期加强上下级的沟通。组成非管理工作组○促进横向交流

组织内冲突的原因：沟通差异、结构差异、个体差异

冲突管理的两方面内容：谈判方法（零和谈判、双赢谈判）；谈判原则（理性分析事件、理解对手、诚意谈判、坚定与灵活相结合）

控制的类型：前馈控制（①防患于未然②对事不对人③适用范围广，但需要大量信息资料）、同期控制（具有指导性功能，但控制范围较窄；在控制者与被控制者之间容易对人产生心理压力，形成对立情绪）、反馈控制（通过总结经验，使控制纳入良性循环，避免下一次再出现类似的问题；位于控制活动的终点，由于问题已经发生，属于“亡羊补牢”性质）

控制的基本过程：确立标准；衡量成效；纠正偏差（找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择适当的纠偏措施）

有效控制的特征：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。

第五篇：管理学总结

管理的二重性。

（1）自然属性。管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然需要。（2）社会属性。管理与生产关系相联系，是“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。

四大管理职能

计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标而进行的活动。

泰罗科学管理的主要内容

1）工作定额原理2）劳动时间定额3）对工人科学培训晋升4）标准化原理5）实行差别计件工作报酬制度6）双方认识到提高效率都有利7）明确划分计划与执行职能8）管理和劳动分离

两大贡献一管理要走向科学，二劳资双方的精神革命。

法约尔的一般管理理论

理论要点 归纳出管理组织原则 合理的组织结构 管理职能

2.主要存在的不足 组织原则笼统抽象 忽略了对“人性”的研究忽视了外界环境的影响

韦伯的组织理论

特点：1）明确的分工2）清晰的等级3）成员的选用与保障 4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系

梅奥及其霍桑试验：结论：影响生产效率根本因素是工人本身、决定工人工作效率时，团体融洽性和安全感比工资更重要。

人际关系理论：

1.职工是“社会人”，而不是“经济人”2.新型的领导在于通过对职工满足度的增加，来提高士气，达到目的。3.企业中存在着非正式组织目标管理（MBO）是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。

目标管理优点：1）避免盲目性2）提高协调一致性3）改进组织结构的职务分工4）解决了控制标准和控制手段两个难点5）有利于调动员工主动性积极性6）有利于改善人际关系 缺点：1）目标难以定制2）对组织稳定性要求高3）人性假设不一定存在4）受劳资关系影响大。

组织结构类型

3）直线职能制型结构特点： 职能机构作为直线管理者的参谋和助手 优点:既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点:直线人员与参谋人员关系难协调。

4）事业部制 特点：集中决策，分散经营。优点： 提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 缺点： 独立倾向管理费用高

5）矩阵制组织结构 特点：采用双重指挥链、项目组具有临时性特点 优点：加强各职能部门的联系 有利于开发新技术、组织的灵活性。缺点：容易产生多头领导问题、2、由于来自各部门，对工作的好坏没有奖励与惩罚

3、结构稳定性差

领导5个基础权力：强制权，奖赏权，合法权，专长权，参照权

领导权变理论：1）菲德勒模式 ：有效的群体绩效取决于下属相互作用的领导者的风格和情境与领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。2）领导生命周期理论：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。

人性的假设：

1、经济人假设 亚当·密斯认为人的本性是懒惰的，人的行为源于经济原因，必须以计划、组织、激励、控制建立制度

2、社会人假设 认为人的主导动机是社会需要

3、自我实现人假设 实现自我价值 激励定义3个关键因素：努力、组织目标、需要。

主要激励理论

1、马斯洛的需要层次理论 ：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要

2、阿尔德弗的ERG理论：生存、相互关系和成长

3、赫兹伯格的双因素理论（保健-激励理论）

保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，它们不能对人产生激励作用，只能起保（维）持作用，故也称为维持因素。

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素：成就；承认；工作本身；责任；晋升；成长保健因素：公司政策；管理监督；人际关系；工作条件；工资；地位

公平理论与管理

公平理论提示管理者：要重视了解员工的公平感，要建立公平的奖惩制度，要实行量化管理，增加公开性，综合设计，加强对员工的教育。