管理学个人总结

第一篇：管理学个人总结

管理学个人总结

我认为，学好管理学，关键是要采取系统的学习方法。不能将管理系统管理思想和管理职能割裂开来。具体方法包括：第一，熟练掌握管理的基本概念和基本属性，认识和理解管理的基本职能。第二，参考管理学书籍，尤其是罗宾斯的管理学第7版。第三，学会分析管理案例。管理案例的分析必须在深刻掌握管理理论的基础上才能展开，否则不容易找到切入点。如果光是背诵的话，就不会作灵活的案例分析题，关键是树立一种管理思想。管理思想的建立是在大量阅读管理学理论和管理史的基础上。最后，注意将管理心理学与管理学相结合。参考资料：课本及老师所讲述的管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，是一种科学与艺术的统一体。管理学是一门综合性的交叉学科。管理学的出现与发展是根源于社会发展的需要，学习、研究管理学也是这种需要所使然。管理学一经出现就显示了它的巨大的推动社会发展的功能，在当代社会，无论是生产经营，还是社会管理，如果不自觉地学习、研究管理学，用管理理论武装自己，是很难有所作为的。我认为学好管理学的基本前提是从实际出发、理论联系实际。学好管理学的第一步是要对理论进行系统的学习，最好在课余的时间多读一些外国的管理学著作，掌握主要的几种分析方法。在课堂上的效率是最好的，如果课堂认真听讲，听得很好，课下再复习的时候就会轻松很多，或者基本不用怎么复习。所以一定要利用好课堂的时间，听老师讲课；第二步，就要多学习案例，多进行实际情况的分析。学好了理论，当然要和实践相结合。在掌握理论的基础之上，对不同的案例进行仔细的分析，并尽可能应用到所学到的理论去分析；第三步，利用管理思维，变换思考问题的角度。对于非管理学专业的我们来说，把课堂上的知识点掌握好以及案例分析好基本够用了。另外我个人认为，管理学与心理学联系的相当紧密，在某种程度上，管理学就是心理学的分支。既然管理学研究的主体是处理人与人之间的关系，那么在处理的过程中必然要考虑到对方的心理，就是怎样的处理才能让对方的心理更舒服，更容易接受。我个人认为，管理学更偏重于心理学，平时多看一些关于心理学方面的书对这门课程的学习也是相当有好处的。对于学习一门课程来说，学生是主体，是学得好与不好的主要的决定者，老师只是负责的给大家授课。对于老师，我希望在课堂上老师能多介绍一些国内外的先进的管理经验及有关的最新的书籍，并给我们多一些的案例进行分析，更重要的是交给我们分析的方法，以便我们能够在没有老师的情况下，对某些简单的情况能够运灵活的用学过的知识进行的分析。我认为，学好管理学，关键是要采取系统的学习方法。不能将管理系统管理思想和管理职能割裂开来。具体方法包括：第一，熟练掌握管理的基本概念和基本属性，认识和理解管理的基本职能。第二，参考管理学书籍，尤其是罗宾斯的管理学第7版。第三，学会分析管理案例。管理案例的分析必须在深刻掌握管理理论的基础上才能展开，否则不容易找到切入点。如果光是背诵的话，就不会作灵活的案例分析题，关键是树立一种管理思想。管理思想的建立是在大量阅读管理学理论和管理史的基础上。最后，注意将管理心理学与管理学相结合。

第二篇：管理学总结

管理的二重性。

（1）自然属性。管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然需要。（2）社会属性。管理与生产关系相联系，是“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。

四大管理职能

计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标而进行的活动。

泰罗科学管理的主要内容

1）工作定额原理2）劳动时间定额3）对工人科学培训晋升4）标准化原理5）实行差别计件工作报酬制度6）双方认识到提高效率都有利7）明确划分计划与执行职能8）管理和劳动分离

两大贡献一管理要走向科学，二劳资双方的精神革命。

法约尔的一般管理理论

理论要点 归纳出管理组织原则 合理的组织结构 管理职能

2.主要存在的不足 组织原则笼统抽象 忽略了对“人性”的研究忽视了外界环境的影响

韦伯的组织理论

特点：1）明确的分工2）清晰的等级3）成员的选用与保障 4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系

梅奥及其霍桑试验：结论：影响生产效率根本因素是工人本身、决定工人工作效率时，团体融洽性和安全感比工资更重要。

人际关系理论：

1.职工是“社会人”，而不是“经济人”2.新型的领导在于通过对职工满足度的增加，来提高士气，达到目的。3.企业中存在着非正式组织目标管理（MBO）是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。

目标管理优点：1）避免盲目性2）提高协调一致性3）改进组织结构的职务分工4）解决了控制标准和控制手段两个难点5）有利于调动员工主动性积极性6）有利于改善人际关系 缺点：1）目标难以定制2）对组织稳定性要求高3）人性假设不一定存在4）受劳资关系影响大。

组织结构类型

3）直线职能制型结构特点： 职能机构作为直线管理者的参谋和助手 优点:既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点:直线人员与参谋人员关系难协调。

4）事业部制 特点：集中决策，分散经营。优点： 提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 缺点： 独立倾向管理费用高

5）矩阵制组织结构 特点：采用双重指挥链、项目组具有临时性特点 优点：加强各职能部门的联系 有利于开发新技术、组织的灵活性。缺点：容易产生多头领导问题、2、由于来自各部门，对工作的好坏没有奖励与惩罚

3、结构稳定性差

领导5个基础权力：强制权，奖赏权，合法权，专长权，参照权

领导权变理论：1）菲德勒模式 ：有效的群体绩效取决于下属相互作用的领导者的风格和情境与领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。2）领导生命周期理论：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。

人性的假设：

1、经济人假设 亚当·密斯认为人的本性是懒惰的，人的行为源于经济原因，必须以计划、组织、激励、控制建立制度

2、社会人假设 认为人的主导动机是社会需要

3、自我实现人假设 实现自我价值 激励定义3个关键因素：努力、组织目标、需要。

主要激励理论

1、马斯洛的需要层次理论 ：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要

2、阿尔德弗的ERG理论：生存、相互关系和成长

3、赫兹伯格的双因素理论（保健-激励理论）

保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，它们不能对人产生激励作用，只能起保（维）持作用，故也称为维持因素。

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素：成就；承认；工作本身；责任；晋升；成长保健因素：公司政策；管理监督；人际关系；工作条件；工资；地位

公平理论与管理

公平理论提示管理者：要重视了解员工的公平感，要建立公平的奖惩制度，要实行量化管理，增加公开性，综合设计，加强对员工的教育。

第三篇：管理学总结

第一章

管理的定义：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程 管理的核心是处理各种人际关系 管理的二重性。

（1）自然属性。管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然需要。（2）社会属性。管理与生产关系相联系，是“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。2．管理的科学性和艺术性

科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。

艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。

管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。

效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事

管理的核心是处理各种人际关系计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。四大管理职能

计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标而进行的活动。

“领导”与“管理”的区别 管理者是由组织任命的，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的，因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。

A领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。B领导和管理活动的特点和着重点有所不同.C在理想的情况下,所有的管理者都应该是领导者，但领导者不一定是管理者。第二章

泰罗科学管理的实质内容

分工管理 标准化管理 科学化管理 优化管理2.优缺点 优点：开创了科学管理新局面不足：视野狭窄“经济人”假设法约尔的一般管理理论

理论要点 归纳出管理组织原则 合理的组织结构 管理职能

2.主要存在的不足 组织原则笼统抽象 忽略了对“人性”的研究忽视了外界环境的影响

韦伯的组织理论

特点：1）明确的分工2）清晰的等级3）详尽的规章 4）非人格化的关系5）管理人员职业化

优点： 1）稳定2）高效

梅奥及其霍桑试验：结论：影响生产效率根本因素是工人本身、决定工人工作效率时，团体融洽性和安全感比工资更重要。人际关系理论：

1.职工是“社会人”，而不是“经济人”

2.工作态度和人际关系是影响效率的关键因素 3.企业中存在着非正式组织 第三章：计划战略预测与决策

3、计划的种类

按时间长短：长期计划、中期计划和短期计划按计划对象：综合计划、局部计划、项目计划按层次：战略计划、施政计划和作业计划按应用范围：政策、程序、规则、规划和方法

按组织内部层次逻辑：宗旨、使命、目标、政策、规则、程序、策略、规划、预算 按照管理等级：公司层次、业务层次、部门层次

计划程序：估量机会、确定目标、确定计划前提、制定可供选择方案、评价备份方案、拟定派生计划、编制预算。目标管理（MBO）

是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。

特征：明确目标、参与决策、规定期限与反馈绩效 程序：建立体系、明确责任、组织实施、考评反馈。目标管理法的实质：

是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。计划与决策的关系 决策是计划的前提，计划是决策的细化；决策与计划相互渗透。区别在于：两者所要解决的问题不同。优点：

强调以目标为中心的管理 强调以人为中心的主动式管理 更好的管理弄清楚组织结构 鼓励个人投入

有效控制工作的开展 局限性：目标难以确定 目标期限短 专注结果

SWOT分析S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。

在某些领域可能面临各种威胁，要把这些劣势消除采用防御战略。利用那些机会这是公司真正的优势，采用增长型战略。

某些领域有潜在机会，把这些领域劣势加以改进采用扭转型战略。对目前优势领域进行监控，采用多种经营战略。第五章：组织

组织设计的影响因素:环境因素；战略因素；技术因素；组织规模因素与生命周期的影响

管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量

影响管理幅度的因素：1）管理者的素质和能力2）下属的素质和能力3）工作相似性 4）环境： 稳定---幅度大； 不稳定---幅度小5）计划的完善程度 事业部制：特点：集中决策，分散经营。•优点： 提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务有利于企业内部竞争有利于全面型管理人才的培养 •缺点： 独立倾向管理费用高

直线职能型特点直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设

置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 优点:既保

证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点:直线人员与参谋人员关系难协调。第六章 领导 管理方格论

(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。

(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。

(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。(9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。双因素理论（保健-激励理论）

保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，它们不能对人产生激励作用，只能起保（维）持作用，故也称为维持因素。

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素：成就；承认；工作本身；责任；晋升；成长保健因素：公司政策；管理监督；人际关系；工作条件；工资；地位

一、强化理论

1）正强化——鼓励应肯定的行为

2）惩罚——通过强制措施减少或消除消极性的结果

3）负强化——通过预先告知，避免不符合要求的行为出现。4）忽视——不予理睬某种行为 公平理论与管理

公平理论提示管理者：要重视了解员工的公平感，要建立公平的奖惩制度，要实行量化管理，增加公开性，综合设计，加强对员工的教育。领导的权力

一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。制度权

二是来自管理者自身的个人权力。主要靠管理者自身素质及行为赢得的。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。自然权 第七章 控制

前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。

如：提前招聘员工、适时增加原材料库存 •现场控制：主要为基层管理人员采用。

•反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。最终成果或中间成果（季度、月度检查）八章;其他

影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？ 1有效沟通的障碍

个人因素,主要包括：有选择地接受；沟通技巧的差异 人际因素,主要包括：信任程度；信息可靠性；相似程度

结构因素,包括：地位差别；信息传递链；团队规模；空间约束 技术因素,主要包括：语言；非语言暗示；媒介有效性；信息过量2有效沟通的实现

充分重视并正确对待沟通工作;用心倾听并着力提高其水平;努力改善沟通环境;“缩链拓渠”保畅通;建立有效的纵横向沟通机制,构建高效的信息网络和良好的人际关系网络

第四篇：管理学总结

二简答题

1.管理的基本原理和方法：

任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。

管理的基本原理包括：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理和伦理原理。

管理方法的分类

1、管理的法律方法

2、管理的行政方法

3、管理的经济方法

4、管理的教育方法

5、管理的技术方法

2.决策的过程

1、识别机会或诊断问题

2、确定目标

3、拟订备选方案

4、评估备选方案

5、作出决定

6、选择实施战略

7、监督和评估

3.组织设计与人员配备的原则（P289）

组织设计原则

1、因事设职与因人设职相结合的原则

2、权责对等的原则

3、命令统一的原则

人员配备的原则

为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循一定的原则：

（1）由事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。

（2）因才器使的原则。根据人的特点来安排工作，使人的潜能充分发挥，人的工作热情得到最大程度的激发。

（3）人事动态平衡原则。使每个人都得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。

4.影响管理幅度的主要因素

影响管理幅度的因素

1、领导的能力；

2、下级的素质；

3、授权的明确性；

4、计划的周全性；

5、政策的稳定性；

6、考核的明确性；

7、沟通的迅速和明捷；

8、深入下层调查研究状况；

9、增强组织的凝聚力。

5.需要，动机，行为以及需要，动机，行为和管理之间的关系

需要的概念

需要是指人由于缺乏某种生理或心理的因素而产生的与周围环境的某种不平衡状态，也就是人对延续和发展其生命所必须的客观条件的需求的反映。简单讲：人对某种目标的渴求与欲望。

动机的概念

动机是引起和维持个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。

动机是一种主观的精神状态，它对人的行为起着

引发、维持、推动和导向的作用，它驱使一个人的行为趋向预定的目标。

行为的概念

行为是指人在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反映。行为是人类在日常生活中所表现出来的一切动作的统称。

需要、动机、行为与管理的关系：

需要、动机、行为与管理的关系是: 制定合理的管理措施是为了满足人的需要，激发人的动机，控制和促进人的行为，实现组织目标。管理者首先要针对实际情况，采取有效的管理措施，满足组织成员的正当需要，激励其动机与行为，要想方设法搞好需要引导和目标引导，以强化组织成员的动机，刺激成员的行为，促进管理目标的实现。

6.控制的过程与原则

过程：

一、确立控制标准

二、衡量实际业绩

三、进行差异分析

四、采取纠偏措施 原则：

一、重点原则

二、及时原则

三、灵活原则

四、经济原则

7.预算的特点和作用

P517

由于预算的实质…….三论述题

1.决策的科学性

决策的概念：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

定义：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。为了提高决策的科学性应该遵循以下几点：

决策的特点（1）目标性：决策要有明确的目的；（2）可行性：决策要有若干个可行的备择方案；（3）选择性：决策要进行方案的分析、比较和选择；（4）满意性：决策的结果是选择一个满意的方案；（5）过程性：决策是一个分析判断过程。（6）动态性：决策是一个不断循环过程。

2.勒温理论

P410…

勒温理论（P410）

以权力定位为基本变量。把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制作风、民主作风、放任自流作风。

1、专制领导作风。是指以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导作风。

2、民主领导作风。是指以理服人、以身作则的领导作风，把权力定位于群体。

3、放任自流的领导作风。是指工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员。

根据研究结果，放任自流的领导作风工作效率最低；专制领导作风通过严格管理达到了工作目标，而成员之间关系融洽差；民主领导作风工作效率最高，不仅完成工作目标，且群体成员之间融洽，工作积极主动，有创新。

3.公平理论

公平理论是由美国心理学家亚当斯于1965年提出的。这一理论主要研究工资报酬分配的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影 响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行社会比较。可用下列表达式：QA/IA=QB/IB

该公式如果“ = ”，就认为是公平的，就会成为激励力量，能激发人的积极性；该公式如果“ ＞ ”，就会感到自己得到了较高的评价，其工作积极性会得到保持；该公式如果“ ＜ ”，就会感到吃亏了，工作积极性会下降。公平理论认为，人们将会根据公平与否的感知来调整自己的行为，采取不同的对策。

1.管理者在现实中公正无私的对待每个人。

2.克服平均主义的旧思想

3.改革不合格的制度，实行民主管理

五名词解释

1.管理

管理的概念：管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人才资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。

2.管理学

管理学的定义：管理学是一门研究一般管理的原理和理论的科学。管理学是一门应用性很强的综合学科。管理学是科学性和艺术性的有机统一。

3.管理思想 管理思想就是人们在社会实践中对管理活动的思考所形成的观点﹑想法和见解的总称。它是人们对管 理实践中种种社会关系及其矛盾活动自觉的和系统的反映。管理思想是在管理实践基础上逐渐形成发展起来的，它经历了从思想萌芽﹑思想形成到不断系统与深化的发展过程。

4.管理哲学

是指关于管理世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。各种管理方法之间的相互联系形成管理方法体系，而作为管理方法体系前提的是管理方法论，即管理哲学问题。

1.决策

决策的概念：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

定义：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

2.风险型决策

所谓风险型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。

3.不确定型决策

所谓不确定型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。

1.组织

组织的概念： 组织是为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。

2.组织管理

组织管理的概念：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。强调两个要点：一是组织内部结构，二是组织中的相互关系。

3.环境

存在于一个组织外部，影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。

4.管理幅度

管理幅度的概念：管理幅度也叫管理跨度或管理跨幅，是指组织中的每个层次所管理人数多少。

1.领导

领导的概念：领导:是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现共同的组织目标而努力的过程。

2.领导理论

领导理论的概念：所谓领导理论，就是关于领导的有效性理论。

3.激励

激励的概念：什么是激励?激励的定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。”从心理学角度讲，激励是指激发人的动机，鼓励人充分发挥内在的动力，朝着所期望的目标，采取行动的心理过程。

4.需要，动机，行为

参考上面„

1.控制

控制的含义：控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。也可理解为检查和纠偏的过程。

2.预算

预算的概念：预算是一种以货币和数量表示的计划，是一项关于完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明。

3.控制比率

？……

4.盈利比率

盈利比率：盈利比率是企业利润与销售额或等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。

5.财务比率

1、流动比率 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。

2、负债比率 负债比率是企业总负债与总资产之比。

3、盈利比率 盈利比率是企业利润与销售额或等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。

第五篇：管理学总结

★管理创新的过程

管理创新就是创造性地提出和解决管理问题。其基本活动如下图：由纵横两维组成，纵向结构对应于管理创新的逻辑过程，横向结构则对应于管理创新的心理操作，包括发散和收敛加工。

1、搜寻信息（寻找机会）： 着眼大处，留心小事。

多角度审视，换位观察，克服习惯和思维定势 打开空间，五个“关注”：关注外部环境；关注外部人才；关注决策“外脑”；关注其他行业；关注外地机遇。

扩大配置资源的半径，放眼全球寻找资源。

利用公共信息；运用信息技术；随手记录“一闪念”。

2、提出问题：

增强问题意识

建立反馈机制

缺陷—期望分析（三个步骤：

1、缺陷分析：把问题分成若干层次，尽量挑出其中的缺点；

2、期望分析：尽量提出对事物的期望点或理想点；

3、期望与缺陷比较：进而寻找可以改进的问题。)

3、分析问题 ：发现问题之后并不一定就能立即着手解决，往往还需要对问题进行深入剖析，以弄清问题的实质与结构，以及轻重缓急。

分析问题时需要重点搞清如下事项：

1、问题的适应性

2、问题的结构

4、生成方案：（1）路径—目标法

（2）目标—路径法

分解与组合法

蓝图化法

专家咨询法

5、选择方案：确定选择标准

不忘风险分析

要具备的四个基本功：

理清思路：关注目的，关注结果；

抓住时机：顺应趋势，顺应人心；

抓住重点：敢于放弃，敢于行动；

勇于创新：敢于冒险，敢于试错。

5、执行计划 ：动员与激励

营造创新文化

坚持不懈

及时评价 ★创新主体的构成 ：领导者：管理创新的核心和主导

管理者 ：管理创新的关键和中枢

组织员工：管理创新的基础 ★创新主体的素质：

创新能力

组织实施能力（主要包括：

1、资源筹集能力：扩大资源配置的半径。

2、沟通与协调能力：有效解决各种冲突。

3、团队建设能力：发挥集体特殊效用。）个体倾性 创新主体应具备的能力：良好的记忆力

敏锐的观察力

丰富的想象力

严谨的抽象力

娴熟的操作力

准确的评价力 管理创新的外环境

创新思维要实现五个转换：

1、由用小看大转换到用大看小。

2、由排斥差异转换到重视差异

3、由单向思维转换为多向思维

4、由单脑思维转换到多脑思维

5、由直线思维转换为反向思维 ★管理创新的内环境

内环境：由组织内部的物质环境和文化环境构成

1、内部物质环境

（1）组织结构（注意战略的先导性与组织结构的滞后性）（2）内部资源（人、财、物、技术、信息）

2、内部文化观念：创新价值观（海尔，华为）

创新英雄人物（包起帆）

创新文化礼仪（如表彰会、光荣榜、事迹报告会等）组织结构 可能影响管理创新的因素

在考虑资源时，要注意以下几点

1、区别对待不同资源

2、考虑更有效地利用资源

3、立足于自力更生。

4、不要忽视组织外的闲置资源。

第十章

管理方法 ★管理方法的概念

管理方法是运用管理原理，能够实现管理职能，达到管理目标，确保管理活动顺利进行的手段、途径和措施的总和。管理方法的实质：是人们对管理对象实施干预的自觉作用的手段，以便同各种自发的因素相抗衡，稳步达到组织目的。

管理方法的运用：

1、从实际出发，具体问题具体分析原则。

2、管理方法相结合原则。管理方法的完善：

1、管理方法内容的完善。

2、管理方法表现形式的完善。所有的管理方法都需要权变选用，需要综合考虑管理问题的性质、产生问题的背景条件（如组织特性和环境特性）、解决问题的目标要求和约束条件、被管理者和管理者的特性及态度等因素。选用管理方法最根本的目的是：尽快、彻底地妥善处理问题。如果脱离这个目的，必然引起以下不良后果：

1、延误“治疗”，丧失解决问题的最佳时机，导致问题严重化，使组织受到更大的损害

2、过于频繁地更换方法种类，影响管理方法正常发挥效用，或多种方法之间相互冲突，诱发紊乱。

3、不能按适用条件和 适用范围应用管理方法，误用管理方法引发新问题。★管理方法的分类

1、按管理信息沟通的特征分类：权威方法、经济方法、精神方法

2、按管理者类型分类（管理就是决策）专制方法、民主方法、民主集中制方法

3、按管理精确程度分：定性管理方法、定量管理方法

4、按时间分类：传统管理方法（行政、法律、经济、咨询、教育）、现代管理方法（社会学、心理学、系统工程、管理战略）

5、按管理的推动方式分：物质方法、精神方法、政令方法

6.按管理方法的适用程度分：⑴ 专门管理方法 ⑵ 通用管理方法 7.按管理方法的层次分：⑴ 哲学方法

⑵ 一般方法

⑶ 具体方法 通用管理方法：任务管理方法

人本管理方法

目标管理方法

系统管理方法 系统方法的一般步骤：1.确定问题，收集资料

2.系统的模型化

3.系统分析

4.方案决策

5.实施计划

★行政管理方法的概念和实质 行政管理方法：是指行政机构或行政领导者，运用行政权力，通过强制性的命令、指示、规定、条例等行政手段，按照行政系统和层次直接对管理对象施加影响的方法。

其实质：是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。行政管理方法的特点：权威性

强制性

垂直性 法律方法的特点：严肃性

权威性

普遍性 法律方法作为一种行为规范，由三部分组成：

1、“条件”

2、“规则”

3、“制裁” 常用的经济管理手段：工资、奖金、罚款、津贴 精神管理方法：心理行为方法、思想教育方法 柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动的一种管理方法。

其本质就是依据人们自身的心理和行为规律，运用柔性管理方法的原则，对管理对象施加的软控制。

柔性管理方法的职能：教育、协调、激励、互补

柔性管理方法的特征：

1、在思维上表现为模糊性

2、在量的方面表现为非线性

3、在管理方法上强调感应性

4、在职能上表现为塑造性

5、在管理效果上表现为滞后性

柔性管理方法的基本原则：内在重于外在 直接重于间接

心理重于物理

个体重于群体 身教重于言教

务实重于务虚

组织结构的类型：直线型

职能型

直线——参谋型

直线——职能参谋型

事业部型 矩阵型

直线型组织结构 特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权

优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。缺点：在组织规模较大时，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。适用于：该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。

职能型组织结构

特点： 在上层管理层下设立职能机构，并赋予各职能机构相应的职责和权力，各职能机构在自己的业务范围内直接指挥下属。

优点: 有利于减轻各级主管领导的工作负担；对整个企业实行专门化的管理，适应了管理分工的特点；充分发挥了企业各职能机构的管理作用。

缺点: 由于实行多头领导，容易出现政出多门、指挥和命令不统一的现象，防碍企业生产经营活动的集中统一指挥，造成管理混乱，不利于管理责任制的推行，也有碍于工作效率的提高。

适用于：这种组织结构在实践中应用较少。

直线—参谋型（直线职能型）组织结构 特点：直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，它把组织管理机构和人员分为两类：一类直线指挥部门和人员；另一类是参谋部门和人员。优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。

适用于： 该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。

直线—职能参谋型组织结构 特点：结合了直线－参谋制和职能制组织结构的优点。它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，他们可以在权限范围内指挥下属直线人员；同时还要向他们的直线主管负责。优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。适用于： 该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。

矩阵制组织结构形式 特点：由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务划分的管理系统。优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺点：稳定性较差，易产生临时观念，缺乏长远眼光；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。

适用于：矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求。

事业部制组织结构形式

事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。

优点:它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，使最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。

缺点：内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，各事业部之间协调困难。适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。

委员会式组织结构 特点：委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策，集体行动。

优点：集体决策，防止权力滥用；便于沟通、协调；各集团利益得到体现；有利于调动下级积极性。

缺点：妥协折中，决策较慢；职责分散，责任不清；效率较低，成本较高；易形成少数人专权。

适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。

按照管理宽度与管理层次的不同情况，组织可以形成两种结构：扁平结构和直式结构

扁平结构的特点

优点：

1、有利于发挥下级积极性和自主性；

2、有利于培养下级管理能力；

3、有利于信息传输；

4、节省管理费用。

5、组织机构精简、工作效率较高。

缺点：

1、上下级协调较差，不利于控制；

2、对管理者和下属的素质要求高；

3、横向沟通与协调难度大。直式结构的特点

优点：

1、权责关系明确，有利于控制；

2、上下级易于协调的特点；

3、有利于增强管理者权威；

4、为下级提供晋升机会。

缺点：

1、管理人员的迅速增加，管理费用增加；

2、协调困难；

3、影响信息传输；

4、影响下级人员的主动性和创造性。