长江轻工设计院 管理学案例分析

第一篇：长江轻工设计院 管理学案例分析

长江轻工设计院 管理学案例分析

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。

（4）企业经济效益显著提高。

问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

第二篇：长江轻工设计院的案例分析

长江轻工设计院的案例分析

文叶艳丽（20117268）工商三班

本案讲述的是长江轻工设计院（以下简称设计院）这所部属设计单位由于原室主任老张升迁为所长，室主任一职空缺，于是室内王工、李工和刘工相互竞争，希望当选。舆论认为王工能力强，最有希望当选，而李工因为和院长有私交也有可能当选，最没机会的是能力平平做事没主见的刘工。但是最后院长却出乎意料选了刘工。当上新室主任的刘工因为他的能力不足以让人信服，依然没有作为，还是听从院长老张的安排。李工原本因为落选愤愤不平，后来知道院长老张只是把刘工当傀儡，私心还是向着自己的。老张越权管理，帮李工推掉去内地某省的穷乡僻壤设计一家中型造纸厂的任务，故意吩咐刘工安排可以到美国出差的肥差事给李工。而最有资格接这项任务的王工因为这件事消极负气应对，接连多天告病不上班，等再来上班也是一反过去高效率和泼辣作风，上班迟到早退还偷懒，另外也一改过去孤芳自赏，目空一切的态度，对室内同事热情起来。王工还鼓动员工上班学英语，以致严重影响室内设计任务的进度和质量，但室内同事从此更追随王工了。一个月后李工从美国满载而归，正准备大干一场时，却遭到同事的冷落。刘工对此也不作为，他想到了有权在手时要为自己谋点福利，于是当再有出国考察机会的设计任务时，他悄悄一个人接了任务去了欧洲。赴欧归来刘工对全室工作散漫也不闻不问了。院长老张终于发现情况失控了，撤了刘工，重选王工为室主任。刘工为此也不沮丧，王工则不但拒当，反而辞职另谋高就了。

为什们会出现这种状况呢？设计院的管理到底出现了什么问题呢？是什么原因使事态演变成这样呢？以下是分析：

1、设计院的组织制度相当的不科学，管理制度相当不成熟，严重影响了生产效率。由于设计院是一家部属单位，还没有实现从政府单位到事业单位再到企业的转型。设计院当前的内部分工协调和权责分配等相当的混乱，处理问题的方式、标准和原则也不统一。特别是在治理结构和领导制度上，权责不明，甚至出现了权力大于法力、越权越级管理、官僚作风的情况，已严重制约了效率的提高和长远的发展。

2、设计院的领导不力，使设计院的发展波折重重。作为领导人的院长老张没有意识到领导的责任，他没有做好分析内外环境，以确定设计院的目标和愿景，最终以定下计划的大工作；他也没有沟通和协调好组织目标和个人目标，同时老张玩弄职权、越权管理。而作为新任室主任的刘工权力被架空，没有威信和影响力。致使设计院的发展没有方向，员工没有向心力。

3、设计院的人才选拔制度不合理，造成人才的流失。由于设计院院长老张领导素质不高，专权独大，人才晋升与任务分派全凭私心，没有做到公平、公正、合民意。造成员工工作没有热情和干劲，甚至于选择辞职逃离体制内。

4、设计院的组织文化建设欠缺，没有形成一套与制度相合的规则，员工没有归属感和对自身行为的规则约束；同时设计院对于非正式组织的引导不够，已经严重影响了设计院的正常工作和长效发展。因为设计院没意识到企业文化是构成组织有效驱动力的“软约束”力量，没有发挥到组织文化的凝聚功能、导向功能、提高素质功能、塑造形象功能。

以上的问题已严重制约了设计院的发展，那么要如何解决当前的困境，增强竞争能力，实现长效发展呢？以下几项工作要做好：

1、推进设计院的企业化建设。完善设计院的领导管理体制和内部管理制度（领导、决策、监督、民主参与与管理、劳动人事和分配制度等），要实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的目标。

2、各级领导做好领导工作。身为院长的老张在工作中应更注重策略性、方向性、引导性的角度，做好领导活动的先行、指导、奖罚、浇灌、沟通；同时要确立设计院的目标和愿

景；及时发现院内的重大错误并纠正。作为各级领导者也要培养自己的能力和威信，工作中要公正公平合民意。

3、完善人才选拔和晋升制度。建立基于职位和能力的薪酬体系，实施以KPI为核心的绩效管理体系。做好人力资源的选、用、留、育。

4、构建设计院的组织文化，及时引导非正式组织向积极方面发展。首先要选择价值标准。然后要规范组织行为和强化成员认同，组织价值观的实施要经过全体成员的了解、领悟和实践。最后要巩固落实，丰富发展，如建立相关奖惩制度、改革不合时宜的制度规则等。

第三篇：红旗轻工设计院案例分析

案例：红旗轻工设计院

思考题：

1、刘工的管理风格是什么样？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

5、这个案例对你有哪些启示？如何认识领导者权力的来源？

参考答案：

1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论，它们分别介绍了不同的领导风格，通常，我们以民主型和独裁型进行分析。刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格，也不是典型的独裁型管理风格。他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理，但也不是很典型。他的个性偏软，管理偏软，此人四平八稳，对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使，在他的领导下，组里显得毫无秩序。这是他在素质上存在问题。

2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。

案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质：对下级应公平、公正。在知识素质上，刘工不精通管理科学的知识，不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。在身心素质上，刘工不能很好克服自己的消极情感，在工作碰到抵制，不顺利时，没有做到临危不乱、机智幽默的加以处理。一开始上级的对他的任命就是错误的。也许院长也认识到这点，看到组里已经失去控制了，只好撤了刘工的职务。

3、王工的个人素质特点：他技术强，外语水平高，很会搞好人际关系，很能笼络人心，很优秀，但他个性太突出，影响他向管理上发展。领导者要有能力，有个性，但这些是为了更好地完成组织目标，而不是为了谋私利。王工的个人素质不能适应设计院的文化环境，只有象乡镇企业的单位才能给他的个性有发挥的空间，使他的个性、才华得以释放，在设计院他只能成为一名专家，不可能成为领导者。一开始院长也许也考虑到这点，所以没委任他为组长。

4、用管理风格图理论分析院长的管理风格特点：他在关心组织上不是很高，当发现组织出现问题时，他要去控制，但又没严格控制，不亲自去操纵，而是把权力下放给基层；在关心人上也不够，对下级关怀不够，对刘工没给予充分的支持。他的管理风格类似于管理风格图理论中的5，5型（中间型）管理风格：对人、对生产的关心都不高，但能平衡，缺乏创新，追求正常效率和比较满意的士气。这种管理风格适用于设计院的需要：保持稳定，不需要创新，工作上不要大起大落。

5、这个案例给我很多启示，比如，第一，作为领导者进行人事安排应懂得知人善任，人的个性、能力都存在着差异，各有所长，各有所短，都有相应适合的工作，不能简单地看这个人是否比较听话来决定是否委任为领导；第二，作为领导者作出重大决策要适时、及时，不能随意。象案例中组长的位子空了一周后，人们议论纷纷时，才出人意料产生；等到刘工到处碰壁、组里的局面失控了才重新委任王工为组长，这些动作都太慢了，最后造成局势无法扭转；第三，作为领导者应时时保持与下属畅通无阻的沟通，及时了解各个方面的状况，及时发现问题，帮助下属及时解决；第四，作为领导者应用人不疑，对已经委任的基层干部，应给予全力支持，帮他们排除困难，使他们尽快熟悉工作，迅速开展工作，而不是放任不管。

关于领导者权力的来源问题，在领导过程中，领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。这种权力带有很大的强制性，下级不得不服从。案例中，刘工被任命为组长，组织就赋予他作为组长应有的权力。

个人权力，也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。案例中刘工虽有职位权力，但因他自身缺乏作为基层干部应有的条件，如没有与其他同事形成良好的人际关系；他对上级惟命是从使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏丰富的管理经验；对待下属缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素质上的原因，他不具备作为领导的个人权力，最终，他这个组长当不下去了，只能被撤职。

第四篇：《管理学》案例分析：

案例分析：升任公司总裁后的思考

二、案例分析

实践是培养管理者的重要一环。郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任加重了。要成功的胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力这三项基本技能，要扮演好联络官、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。

三、思考?讨论?训练

1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应该如何去适应这些变化？

2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？加以分析。

3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？

请问郭宁怎样才能成功地胜任总裁的工作？

郭宁当上公司总裁后：

决策：果断精准梳理战略建立全局观系统观（大局观），正直的人格，力排众议的勇气，团结合作的精神，明智的执行手法对外界变化的适应能力，了解个人及企业的核心价值，遵循公司目标，为员工提供克服困难的信心和帮助，洞察先机及环境危机的能力，多角度多层面动态化思维，高效的沟通技巧及说服能力，超强的识人育人用人能力

1、跳出生产环节，从各方面了解企业自身环境，定位目前企业情况。

2、深入了解企业历史及进行产品市场调研，最大限度收集信息，剥离出有用信息，寻找产品机会。

3、根据原有企业宗旨，分析过去企业计划情况，结合实际，发展与制定短期及长期计划，如企业最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向发展？

控制：未来市场有多大极可能产生的产业结构与产业位置，企业根据这个结构和目标所选择的愿景与目标是什么，如何实现这个愿景，现在能做什么，董事会要为一个品牌的营销投入多少资源，包括早期市场培育阶段的产品销售低价格所造成地战略性失误，挖掘优秀人才所付出的代价以及引进怎样地先进思想，做出决策后主要工作是亲自统领与协调资源。重点在于控制管理层之间的工作效率、人事变动、信息传达与交流沟通；了解目前本公司控制机体是否达到控制成本最优化，及时调整控制结构，根据公司计划增删人员，制定相关奖惩机制。

组织：解决问题是的逆向思维能力，考虑问题是的换位思考能力强于他人的总结能力，解决问题的方案制定能力，目标调整能力，领悟企业文化能力，自我安慰的能力及强大的心理素质。及时与公司其余部门沟通，通体了解公司整体情况，熟悉其余部门现阶段做什么，根据企业计划，告知各部门总体规化及各部门具体事宜重点，需要各部门之间的合作达到什么效果。

领导：必须有目标，秩序，重视人才和组织能力的建设，号召力，人格魅力，在下属中树立威信，不失亲和力，协调能力，带动大家积极性，解决突发问题的能力。实行奖励机制，多与员工交流，注重创新人才培养，鼓励员工开发新技术

案例分析二：

某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不

久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

**

分析要点：

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析三。（P24页）

IBM公司的具体环境发生了哪些变化?

①公司外部环境的变化。

由于计算机技术的发展，市场需求发生了变化，越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，而对高利润的大型计算机的需求减少了。个人计算机已成为可互换的大众化商品，在几家主要的计算机公司之间开展了激烈的价格竞争。苹果公司等新崛起的计算机制造商瞄准了需要，不断开发新产品满足日益增长的顾客需要，成为IBM公司强有力的竞争对手。而IBM公司由于对市场的变化情况估计不足，低估了其他竞争对手的优势，同时没有及时主动地采取策略，导致自己在计算机市场的垄断地位受到严重的侵害，市场份额由原来的50%跌落至仅占２５％的个人计算机市场。1991年，IBM公司遭受了８０年来第一次巨额亏损。

②公司内部环境的变化

⑴企业文化落后。适用于IBM成长及温和竞争时期的高度束缚的保守文化，在现在动态的环境中成为发展的主要障碍，以及IBM公司在60至70年代由于高收入、高职业保障机会吸引到公司来的一批人，与当前所需的变化和创新文化不相适应，已成为公司的负担。

⑵竞争意识松懈。由于IBM在市场上的垄断地位，产生了自满自大的情绪，放松了竞争斗志，以致于在不知不觉中被竞争对手迎头赶上，并被甩在后头，失去了市场的霸主地位。

⑶经营思想落后。在市场竞争日益激烈的形势下，IBM公司没有把主要精力放在产品的开发创新、扩大销售渠道、策划竞争策略上，而是仍然坚持对顾客服务一成不变的永恒承诺，把筹码压在服务上。因此，使IBM在产品竞争实力方面已明显落后于竞争对手。

⑷管理方法落后。IBM公司对自身的问题不是从经营思想、竞争策略和自身文化上找根源，而是频繁地进行大规模的重组，以及调换、裁减人员、降低员工职务，使公司失去了原来享有的高收入、高工作保障的美誉和员工自我实现的机制，造成员工队伍的动荡不安，公司也失去了原有的凝聚力。

2IBM的文化及环境的近期改变是如何制约公司的高层管理者的?

IBM公司的创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制订了规矩，严厉的规矩和制度使员工不敢越雷池一步。且这些制度从创业开始就一如既往延续到现在，形成了IBM公司的保守文化和保守形象，严重制约了公司高层管理层的创新意识和改进意识，甚至养成机械、教条的管理方法和工作作风，无法适应新的竞争环境，削弱了IBM公司的竞争力。3如何运用管理象征论来描述IBM公司的前期的成功和近期的困境?

60年代，计算机行业刚刚起步，市场需求量大，制造商少，竞争温和，IBM公司处于极为有利的初始需求的市场环境，这是IBM成功的外部条件。

从公司内部来说，IBM在管理方面主要有以下特点：

①严明的纪律,严格的规章制度。

②标准化的工作条件和工作方法。

③重视教育，培训员工，丰富知识，提高技术水平。

④高增长和高工作保障的激励机制，增强了凝聚力，极大地激发了员工的积极性，从而保证了员工队伍的稳定和整个组织体系工作效率的提高。

从以上特点可以看出，温和竞争环境适和IBM公司成长，因而给IBM公司带来了巨大的成功。

随着科学技术的迅猛发展，IBM的保守文化无法适应当前所需的变革和创新精神，陈旧的观念、陈旧的制度、陈旧的产品使IBM公司面临竞争对手的严重挑战，并且逐渐陷入了困境。且在受到挫折时的反应是频繁地、大规模地重组、解雇、降低员工职务，造成员工队伍的动荡。按照法约尔的管理理论原则，IBM陷入困境有两个致命因素：一是缺乏创新精神，二是人员不稳定。按权变理论，企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变,没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，而IBM公司一成不变的保守文化显然不能适应市场形势的变化，其结果必然是竞争失败，陷入困境。

此外，按梅奥的行为科学理论，人是组织中最积极最活跃的因素,IBM公司对自身问题的反应是解雇员工，裁减管理人员、降低员工职务，严重地挫伤了员工的积极性，从而也导致公司失去凝聚力，陷入恶性循环的困境。

案例分析四：（第三章 管理思想运用）

李伟是一位冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种高奶油含量的冰淇淋。在过去四年中，每年销售量都稳步递增，但今年情况发生了变化。到8月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比所计划的减少15%，缺勤率比去年高出20%，迟到早退现象也有所增加。李伟认为此情况可能与管理有关，他就此去请教管理专家。20分

问题：假若李伟分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想、权变管理思想的三位专家，你认为这三位专家将如何诊断该厂的问题，他们各自会提出什么样的解决问题的方法？如果你是李伟，你将采取什么措施解决目前企业存在的问题？

**

案例分析要点：

科学管理思想：把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，因此会采取制定标准化的工作流程以提高工作效率，制定严格的制度（如考勤制度、奖惩制度、任务书）来保证产量和销量，对工作表现好的重奖，表现差的重罚。

行为管理思想：强调对人性的全面关注，重视非正式组织，主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。因此会较多地关心工人家庭情况，生活情况，工作条件，给予较多的人文关怀，尽量满足工人的各种需要，注重激发工人的积极性、主动性、创造性，让其在一定程度上参与管理。

权变管理思想：认为管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化。因此会注重条件的变化并采取相应措施，外部条件如市场、原料、同类产品及企业、国家政策、产业调整等；内部条件如企业规模、企业在行业中所处的地位、企业生命周期、企业的盈利状况等；个人因素如学历和经历、需求偏好、个人爱好及特长等，采取相应的权变管理措施，如在激励时采取物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合的办法。

你会采取的措施：首先要做深入细致的调查调研，找出问题症结所在，销量及产量下降、缺勤增加是由于工作懒散，不遵守纪律引起的严格奖惩，对违反或带头者严肃处理，以儆效尤（科学管理）；对工作积极性不高的，了解其家庭生活是否困难并给予照顾，吸收其参加管理决策，给予挑战性富有激情和成就感的工作（行为管理）；对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降，因原材料成本增加或机器老化引起的产量下降，因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因，加强管理，对症下药，总之要针对企业内外部生产环境的变化及时采取不同的应对措施。

案例分析五:(第四章管理原理)

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

案例分析要点：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例分析六：（第五章 沟通）

案例分析题

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。

美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？

希腊员工：没有做声。（认为是命令）

15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）

美国老板：你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例分析七：（第五章P88）

1． 没有共同话题，关注的焦点不样，乔关注的是看晚上的联赛，凯茜关注的是如何在今天晚上完成项目的评审报告；凯茜对项目负责，而其团队成员乔对此项目居然说：“ 什么？没人告诉我。”

2． 凯茜要不反思一下是不是真如乔说的：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”，如果真的如此不如选择放弃；要不申请项目延迟，做好充分的准备后再开项目评审会，否则开会也是白开，不能解决问题。

3．我认为乔也要反省一下，为什么这个项目的凯西既发了邮件又在上周分发的日程表，既不反馈问题，也不对应问题---应该对自己的工作负责。

4．凯西和乔应该换位思考，然后考虑是否有必要对此项目重新评估，如果认定要继续，乔要主动的配合凯西，要不放弃该项目，否则继续了也不会出成果，或者凯茜需要重新项目的成员来替代乔。

5．为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，凯茜应该开此项目的说明会并分派任务，并及时跟进项目的进度，不是靠自己的埋头苦干来完成项目的，要学会利用现有的资源。项目是要靠整个团队来完成的，否则要不累死也不见得出成绩的。

案例分析八：（第6章 P123）

该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：

(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场

项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。

(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。

(4)没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。

案例分析9：（第七章开篇案例）

答案：1.尽管远大公司已是一家具有一定规模的多元化私营企业，但与企业的决策民主化、科学化的管理要求还相差甚远，如果想取得长久的生存和发展，就势必要对企业的内部进行彻底的规划和整改，对内统一战略指导思想，制定明晰的中长期战略发展方针和规划，进行准确的目标定位，完善职能管理机构、班子配置和人事编制，在抓好基本平台建设的基础上改革创新，才是最积极和最明智的做法。

2.总体战略：

1）根据经营环境和经营状况，结合企业内、外的有利条件，进行资源重组。选择保留贸易公司和建筑装饰业务，放弃房地产业务，选择进入基础设施和柴油机代理行业，在十年内吧远大建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的多元化企业。

2）建立核心领导团队，把由个人经验性决策转向民主科学性决策，减少决策失误。树立正确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和方式。是企业有长足的、稳定的发展空间，大力发展强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心竞争力。

3）加强对专业技术人才的培养，全面提升企业而在营销、设计、施工方面的综合能力，使其达到行业领先水平，提高企业的生存质量和进一步发展的能力。

第五篇：管理学案例分析

案例一 县长为什么不能很好地履行职责

某县一位年富力强的青年县长工作不力。他对记者说“我没有安排时间的主动权，进了会议室有开不完的会议，进了办公室有看不完的文件，特别是有接待不完的来访者。上级领导来视察要接待，有关部门来了人要寒暄，下级汇报工作要决断，甚至基层单位的具体问题也会越级找到你面前。你不听，又怕骂你官僚主义。还有亲朋好友，同学老乡都不断来找你办事，你不理，就会挨骂。整天忙忙碌碌，感觉根本不能履行一县之长的职责。”

案例提问：

根据上述材料，请分析该县长为什么不能很好地履行职责？ 造成青年县长工作不力的一个最重要的原因是他作为领导者没有建立一个高效的组织机构和一套科学的规章制度，如会议制度、上访制度等。

同时他也没有调动和发挥好职能部门的作用，以致越级汇报，自己事必躬亲而陷于琐事的缠绕之中，不能很好地履行领导者的职责。

因此现代领导必须重视和搞好领导体制的组织建设和规范制度建设，并能使制度正常运转，充分发挥职能部门的作用，尽量减少自己的事务性工作，认真履行县长职责。

案例二 如何选择副县长候选人

县委常委在讨论一名副县长候选人。摆在常委面前的是以下两个人的基本情况：

（一）张某，48岁，初中文化程度，在本县工作已27年，现任经委主任，曾分别在地委胡副书记、地委宣传部长手下工作过，很受两位领导的器重。为人比较灵活，善于协调上下左右之间关系。经济上，曾有人反映，他在营建私房中向基层单位索要了大批原材料，还有人向组织、纪检部门揭发他有作风问题，但未查实。

（二）李某，41岁，大学毕业，工程师，1975年从外地调回本县工作，曾任县乳品厂厂长，任职期间，大搞技术改造，使该厂全脂奶粉两次获部优、省优产品奖。此后，被提拔为商业局副局长，县财贸副主任。因曾同前妻离婚，受到了一些非议。工作方面，曾有人反映他在乳品厂期间，虚报浮夸，骗取荣誉，但也未查实。

案例提问：

请根据上述案例，结合领导学的有关内容加以评述。1）选择任用领导干部需要注重领导者的素质，因为领导者素质是领导活动成功的重要因素。

（2）从两位候选人的情况看，论文化知识素质，显然李某强些，他大学毕业，工程师，并在实际工作中做出过重大成绩，而这方面张某显得有些逊色，从这个角度看，李某是合适人选。

（3）金无足赤，人无完人。任何人都有优点和缺点两个方面。在用人的时候应避短，用人之长，容人之短。材料中反映的某些未经证实的问题，不应成为影响用人的因素。

案例三 徐彬副局长苦恼的解决之道

一年前，38岁的徐彬由原橡胶制品厂厂长提升为某市副局长，分工负责企业管理工作，成为该局有史以来最年轻的副局长。徐彬深感领导的信任和组织的重托，就任副局长以来，他几乎将整个身心都投入了工作。他每天工作十几个小时，连节假日都不休息。下面是他一天比较有代表性的工作纪实。

7：30到办公室，开始批阅文件；8：25去市政府礼堂召开先进生产者表彰大会；10：00回办公室与干部处长讨论跃进化工厂厂长和党委书记的人选问题；10：50到光华化工厂检查安全生产；12：00用午餐，与光华厂负责同志商谈人才培养问题；13：10返回办公室，向宣传处负责同志布置关于加强安全生产的宣传工作；14：00听取保卫处长关于第三橡胶制品厂溶液仓库失火处理意见；15：00去医院探望因病住院的橡胶制品厂职工；16：00接待群众来访；17：00审批工会活动计划；18：00去宾馆参加化工局一家工厂与外商合资办企业的合同签字仪式，并参加晚宴；20：30回家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流会的发言稿。

徐彬的工作日程基本上天天如此，总感到时间不够用，工作越积越多，怎么干也干不完，而且工作绩效也不像在基层那样突出，为此徐彬感到很苦恼。

案例提问：

请根据徐彬的一天工作纪实，找出解决问题的办法。

随着我国干部的新老交替，大批中青年干部走上主要领导岗位，他们的知识、素质和能力面临新的考验。从年龄上看，中青年干部年富力强，能承担繁重的领导工作，这无疑是一大优势，但是由于年轻干部资历浅，缺乏必要的工作经验，往往不敢大胆指挥职能部门而采取事必躬亲的工作方法，结果陷入“文山会海”中。

从知识结构上看，有些中青年干部是技术型干部，知识面相对狭窄，往往硬知识有余而软知识不足；

从能力素质上看，新上岗的年轻干部一般政治素质较好，又开拓创新精神和实干意识，但他们在上岗前多是一个部门或基层单位的负责人，习惯于具体工作的思维方式和工作方法，而对宏观政策环境不熟悉，在宏观管理、战略规划和整体效应方面显得力不从心。

因此，他们面临三个转变：知识结构从专才向通才、思想方式从微观向宏观、工作方法从适应局部向适应全局的转变。

案例中徐彬一天的工作纪实表明他确实够忙的，但从领导角度来看，有些问题值得思考。首先是职责不清，权限不明；其次是没有充分发挥职能部门的作用；第三是没有掌握好时间的运筹。因此对他而言，要明确职责，学会授权，掌握时间管理。

案例四 县委县政府为什么能制定出正确的政策

某县为了搞活经济，县委县政府结合本县实际寻找农村经济的新的增长点，经过调查分析认为，该县有自己的优势和特色——山地面积广阔，共有山地面积366万亩，占总面积的72％，而且劳动力资源丰富，消费市场广阔，如果开发利用，办农业和多种经济基地，农村经济就会有一个大发展，这是农村经济一股潜在的强大劲流。在此基础上，他们召开了两个会：一是智囊研究人员、咨询参谋人员会；二是各部门的主要负责人及相关专家、学者参加的会议。通过这两个会议，对全县农业企业的现状、山地开发的潜力及其可行性进行了反复的讨论和详细的分析论证。并组织专门班子，以国土规划和农业区划成果为依据，拟定几个开发山区的方案，供县委县政府选择。最后，县委县政府领导在综合比较各种方案的基础上，作出“开发山地资源，兴办农业企业，建立商品基地”的决策。同时组织专门班子制定出全县开发山地资源的总体规划，并且准备分阶段实施该规划。决策方案制定后，县委县政府立即将方案付诸实施。一方面多渠道筹措山地开发资金，并实行各种优惠政策，以调动农民的积极性；另一方面又组织专门人员具体管理山地开发工作。由于该县决策正确，措施得力，因而农村经济取得了较大发展。案例提问：

根据上述材料，分析县委县政府为什么能制定出正确的政策？

县委县政府能够制定出正确的政策，是因为他们在制定政策时，形成了一套严谨的科学步骤，从而决策有序，政策制定合理。

首先县委县政府对全县的实际情况进行了深入调查研究，在此基础上确定了正确的行政目标；

其次在确立目标后，又召开各方面专家、学者和实际工作者反复分析和论证了实现上述目标的各种方案，为决策提供了科学依据；

最后，县委县政府在综合比较的基础上确定了具体政策，而且立即组织实施，因而获得成功。