第2讲6S管理的定位(二)

第一篇：第2讲6S管理的定位(二)

第2讲6S管理的定位

（二）【本讲重点】

品质文化及现场管理提升的基础（下）

规范及细节决定成败

中日企业现场管理的差距（上）

品质文化及现场管理提升的基础（下）

6S管理是提高品质文化的基础

有效地推行6S管理能够培养员工认真对待每一件小事的习惯，克服马马虎虎的毛病。另外，6S管理还能够促使员工培养起按照规定办事的良好习惯，减少不规范作业。国内外许多有影响的大公司的成功经验表明：以品质文化为重要内容的企业文化，是企业取得竞争优势的重要源泉。

6S管理是提升人的现场管理能力的基础

6S管理中有很多科学的意识和方法，如定点摄影、红牌作战和目视管理等。实施这些方法，就能够降低成本、减少差错、提高效率。如果企业有效地推行6S管理，管理者和员工就会发现：如此简单的6S管理竟然有这么大的效果。这样，大家将会对更为高深的TQM、JIT、6σ等管理方法产生兴趣。在此过程中，企业各层级的管理者的现场管理能力将会有很大的提高。

优秀的品质文化、管理体系和人的能力，决定了良好的工作结果和管理水平。企业想提高工作的绩效和管理水平，就应该寻求一种能在更大程度上影响品质文化、管理体系和人的能力这三者的管理模式。6S管理就是企业要寻求的这种管理模式，它是品质文化、人的现场管理能力提升的基础。6S管理是投资最少、原理最简单的管理活动和模式。

规范及细节决定成败

国内很多企业都很强调员工的责任心与质量意识，但实际效果却并不理想。这是因为，每个人需要记忆的事情很多，但人们不可能把所有的事情都记住。如果采用科学的管理方法，就能够避免出现这样那样的问题。例如，充分利用管理看板将管理可视化，让每个人随时都能知道自己该做什么。

规范及细节决定成败。因此，仅仅强调责任心、强调品质意识是远远不够的，更要注重规范和细节管理，防止人为疏漏带来的损失。国外许多优秀的企业都十分强调管理的规范与细节，而国内企业与它们的差距也正在于此。

【案例】

2004年4月，美国疾病预防控制中心发出通告，建议美国家庭暂停收养中国某儿童福利院的儿童。该儿童福利院的院长说，这是因为这批儿童没有按时注射麻疹疫苗。事情的经过是这样，2003年3月是非典时期，由于注射麻疹疫苗后人的体温会有所升高，为了避免不必要的麻烦，福利院就没有按时给孩子们注射麻疹疫苗，而今年福利院也没有及时给这批孩子补打疫苗针。

发生上述问题的根本原因在于：儿童福利院的管理流程不够细致、不够规范。如下图所示，如果儿童福利院能够采取管理可视化的方法，将每月要完成的工作条理清晰地记录下来，并按时检查落实情况，对未完成的工作采取补救措施，那么上述问题就不会发生。可见，正是管理流程的不规范以及忽视对细节的工作现场后，首先打开工具箱查阅维修手册，然后将工具取出并按照工具的使用顺序摆放在一块帆布上。摆好之后，按照顺序拆卸设备，同样要将每个零件按照顺序摆放在帆布上。全部检查没有发现问题后，再把零件按相反的顺序装配起来。最后，收拾工具，把帆布上的灰尘倒掉后再装进工具箱。这样，整个检查过程就完成了。反观国内很多企业，维修工十分不注重细节，到达现场后就开始拆卸零件，油乎乎的零件被随手扔在地上，很容易发生意外。

中日企业现场管理水平的差距（上）

面对与世界知名企业在管理水平上的巨大差距，中国的企业也没有停下追赶的脚步。国内众多企业在探索QC小组活动、TQC以及定置管理等先进理念的同时，也在强调生产现场的干净、整洁和规范，强调提升人员素质。应该说国内企业的这些举措取得了一定的成效。但是，与推行6S管理的日本企业相比，国内企业依然差距不小，其中的原因可以大致归结为两点：定位不同和方法差异。

对现场管理的定位不同

中国企业认为“脏、乱、差”只是卫生问题，不会严重影响工作；很多企业的管理人员认为只要花半天时间就能把生产现场整理得非常干净。因此，大多数企业认为生产现场整洁度与生产效率无关，突击搞卫生只是为了应付上级领导的检查。这是中国企业对现场管理的定位。

日本企业则强调现场管理的重要性，认为现场管理是企业生产正常运转的基础，连6S都做不好的企业不可能有良好的现场管理。良好的现场管理，正是日本企业能够领先于其他国家企业的法宝之一。因此，中国企业要谋求领先地位，就必须改变目前自身对现场管理的定位。

日常工作方法的差异

国内企业过于依赖精神的作用

中国的很多企业过于相信精神的作用，热衷于口号、标语、文化宣传和其他一些短期性活动，而不结合具体工作开展活动，这种做法对提升员工品质几乎没有任何帮助。

标语中常用的很多如“全心全意”的词汇由于缺少必要的标准，无法给予科学准确的评估，因而是没有意义的。企业的发展需要精神，但是不能仅仅依赖精神。当然，考虑到中国的历史传统和国内企业文化的需要，某些标语是可以考虑选用的。例如，“管理上的灵活或许是一种艺术，制度上的灵活则绝对是一种灾难”、“今天工作不努力，明天努力找工作”等。

第二篇：第3讲 6S管理的定位(三)

第3讲 6S管理的定位

（三）【本讲重点】

中日企业现场管理的差距（下）人的品质提升之利器

中日企业现场管理的差距（下）

日本企业注重文化及方法

与国内许多企业注重标语与泛泛的宣传相比，日本企业更注重企业文化与工作的方法。日本企业把6S管理看成现场管理必须具备的一项基础管理技术。6S管理明确具体做法，且融入到日常工作中，简单而有效，能实实在在地提升人的品质。

图2-2 日本企业工作方法举例

日本企业注重将个人的优良工作方法与经验转化为工作标准，使之成为公司的财富。图2-2展示了日本企业中大型设备的检点示意图，其中的颜色的深浅代表不同的含义：①代表开机前的检点线路，③代表每周的检点线路，②是运行中的检点线路。无论是谁，都是按照示意图的路线，运用同一种方法展开工作。这样，就能使效率最高化、效益最大化。

【案例】

国内某大型企业的老总在深圳观摩一家外资企业生产现场的情况，并注意到了各种改善实例的记录：改善前存在的问题，改善方法和改善结果（成本降低多少，效率提高多少，差错减少多少）。最令他惊讶的是，这些改善实例的主角都是20岁左右的小姑娘。对此，他十分感慨地说，“都说我们国有企业人员的技术好，但在我看来，这些外资企业的小丫头们做事情更专业！我们是个人技术强，人家是整体能力高。我认为这一点更加重要。经验的积累、集体的智慧，可以很快使员工从白纸变成绸缎！”

事实正如这位老总所说的那样，很多管理水平很高的外资企业都非常注重个人的经验，让个人的经验升华为小组的财富，变成企业的财富，最终实现现场规范化和标准化。这一点必不可少。

包括日本企业在内的许多国外优秀企业，都强调卓越的企业文化，强调动态管理。他们将一些重要的管理指标和参数在一定时期内的变化情况全部记录在管理看板上。在设备管理方面，这些企业将平均无故障时间（MTBF）、平均故障修理时间（MTTR）这两个重要指标全部记录在管理看板上。当这些指标状况比较差时，设备车间主任就会感到很有压力，不得不竭尽全力来加以改善；当这些指标状况有所改善时，员工们就会觉得很有成就感，从而产生进一步改善的信心和动力。日本、韩国、美国以及欧洲的企业都是如此，强调动态管理，强调不断追求卓越的企业文化，通过施加无形的压力和具体的操作方法来达到不断改善的目标。

有些企业实施6S管理成效不大，原因在于没有明确具体的标准和规范。虽然这些企业的高层也很强调干净整齐，但是，由于没有具体的标准和规范，每个员工都可以根据自己的标准，指责别人的摆放状况。一个缺少标准现场管理方式的企业，所培养出来的员工必定也是在细节上随意散漫的员工。因此，从某种意义上说，中国企业与国外先进企业的差距，很大程度上是规范与细节管理方面的差距。

6S管理是人的品质提升之利器

人与环境的相互作用 6S管理的倡导者认为，人可以改变环境，环境也可以培养一个人，这就是所谓的“人造环境，环境育人”。人与环境的关系是一个相互影响的过程。

6S管理的最终目的就是提升人的品质。很多企业领导只注意到6S管理能给本企业的生产现场带来很大的变化，却并没有意识到6S管理更能够改变人、提升人的品质。因此，作为一个企业领导，如果要成功推行6S管理，首先必须意识到推行6S管理的最终目的是改变企业员工的品质。

什么是“人的品质”

人的品质是人的言行以及对待各种环境的社会责任感。例如，雷锋的大公无私就是一种非常优秀的品质。而在6S管理中，“人的品质”的具体内容主要有三点：第一、革除做事马虎的毛病，养成凡事认真的习惯，即认真对待每一件事情；第二、遵守规定，养成按照规定去办事的习惯；第三、文明礼貌的习惯。通过推行6S管理，能够在这三个方面取得非常大的成效。

6S管理如何提升人的品质

如图2-3，如果员工出于习惯，看到什么地方有空位置就把文件放在什么地方，文件柜里乱七八糟。在这样的环境熏陶下，所有的员工都会无所顾忌，会误认为文件柜再乱一点也无妨。但是，实施6S管理之后，由责任人对文件柜负责，这时员工就会有所顾忌，也不忍随意破坏整洁亮丽的环境。他们会按照规定把文件放在恰当的位置。通过实施6S管理，环境起到了约束员工和提升员工品质的作用。在这个过程中，人的品质就得到了提升。

图2-3 推行6S管理前后文件柜状况的对比

6S能改变环境，在环境改善的同时，企业工作现场也得以规范。物品存放的地点、数量和存取规定都有记录和标识，员工行为规范与否都能一目了然，使得每个员工必须要求自己按照规定去做。久而久之，员工就能养成遵守规定的习惯，会认真对待每一件事，进而促使自身的品质得以提升。

【本讲小结】

良好的工作结果取决于品质文化、管理体系和人的能力。如果在企业中缺乏品质文化与人的能力，仅靠管理体系一项来提高企业的管理水平，是难以获得良好的工作结果的。而6S管理正是使这三个方面得以提升的一种基础管理模式。6S管理能帮助企业构建一个合理、全面而高效的管理系统，同时它是企业中人的品质提升的利器，也是人的现场管理能力提升的基础。因此，中国企业应当充分利用6S管理模式中的诸如管理看板这类管理工具，使企业管理可视化，并要注重规范和细节管理，尽快缩短与国外优秀企业的差距。

【心得体会】

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第三篇：6S管理案例二

6S管理实例

K公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。

接受6S挑战

K公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。

然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”„„

后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。

刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。

几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种脱胎换骨的感觉”。“鸡毛蒜皮”的震撼

推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。

从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。

这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。几天后，港方派来指导5S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼

Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。仓库里的情况也好不到哪里。

堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货

号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。

Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。而且，Mak先生发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。

在K公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在“碍手碍脚”；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些“不知道”—不知道这个是谁的；不知道是什么时候放在这里的；不知道还有没有用；不知道该不该清除掉；不知道这到底有多少„„

“在这种情况下”，Mak先生直率地问侯总，“你如何确保产品的质量？如何确信电脑里的数据是真实的？如何鼓舞士气？增强员工的荣誉感和使命感？”最后一个问题，Mak指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语，“视用户为上帝，视质量为生命”。

整理、整顿、清扫

Mak把推进5S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S”，即整理、整顿、清洁。整理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等）、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。整理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。“特别是电子‘垃圾’”，Mak告戒管理人员，“可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工作时间。”

整顿，就是要对每个清理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保证“随用随取”

听上去“整顿”很简单，从Mak的经验来看，其实是很仔细的工作。比如电脑文件目录，就是最好的例子。

“一般来说，时间、版本、工作性质、文件所有者，都可以成为文件分类的关键因素”，Mak结合自己的体会，向大家详细介绍了“什么是电子化的办公”。对一个逐步使用电脑、网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言，如何处理好纸质文件和电子文件的关

系，是养成良好的“电子化办公”习惯的重要内容。

“电子化的过程中，如果把手工作业环境里的‘脏、乱、差’的恶习带进来，危害是巨大的”，Mak说。

清扫，简单说就是做彻底的大扫除。发现问题，就及时纠正。但是，“清扫”与过去大家习惯说的“大扫除”还有一些不同。“大扫除”只是就事论事地解决“环境卫生”的问题，而“清扫”的落脚点在于“发现垃圾的源头”。用Mak的话说，就是“在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视”。

爽朗心情

随着3S（整理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌。但是，包括侯总在内的所有人，都没有觉得Mak先生引进的“灵丹妙药”有什么特别之处。

不过，侯总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。

这当然不是5S管理的全部。Mak先生结合前一阶段整治的成果，向侯总进言：“5S管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾；5S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。”

按Mak的建议，公司开始了推进5S管理的第二步：推行后两个“S”，一个是整洁（Seiketsu），另一个是素养（Shitsuke）。

整洁的基本含义是“如何保持清洁状态”，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准；素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚

Mak进一步说明道，后两个“S”其实是公司文化的集中体现。很难想象，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、浪费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率；此外，更不用说在一个“脏、乱、差”的企业中，信息系统竟然会发挥巨大的作用

第四篇：6S管理术语 2

6S管理术语

一、“6S”管理之概念

“6S”定义：是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、修养（SHITSUKE）+安全（Safety），因六个要素单词的发音均以“S”开头，故简称为“6S”。6S管理起源于日本，现已成为企业现场管理的经典之作。

二、“6S”管理内容

1、整理：对工作现场物品进行分类处理，区分为必要物品和非必要物品、常用物品和非常用物品、一般物品和贵重物品等。

1.1要点

1.1.1现场的必需品要适量，将必需品的数量要降低到最低程度。

1.1.2非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是完全无用的意思，应寻找它合适的位置。

1.1.3不要的东西则坚决处理掉。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、管理文件、表册单据等。

1.1.4当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地。1.2目的

1.2.1把占用的“空间”腾出来活用。1.2.2防止误用、误送。1.2.3防止变货和积压资金。1.2.4塑造清爽的工作场所。

2、整顿：对非必要物品果断丢弃，对必要物品要妥善保存，使工作现场秩序昂然、井井有条；并能经常保持良好状态。这样才能做到想要什么，即刻便能拿到，有效地消除寻找物品，避免时间的浪费和手忙脚乱。

2.1要点

2.1.1除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理的责任追究。2.1.2必需物品必须定置摆放，做到物各有其位，物在其位。

2.1.3实行目视管理，确保必需物品存放状态（名称，数量，型号，计量器材受控）符合规范。2.2目的

2.2.1工作场所一目了然，缩短前置作业时间。2.2.2压缩库存量，消除过多的积压物品。2.2.3塑造目视管理的工作场所。

2.2.4整齐、有标识，不浪费时间找东西。

3、清扫：对各自工作岗位周围、办公设施进行彻底清扫、使其干净、整齐、整洁，保持无垃圾，防止污染发生。3.1 要点

3.1.1全员参与，没有例外。

3.1.2区域划分清楚、明晰，责任到人。

3.1.3设备异常在保养中就能发现和得到解决，避免在使用中“休克”。3.2目的

3.2.1清除“脏污”保持工作场所干干净净、明明亮亮，使不足、缺点更明显化。3.2.2摆放好各种、各类物件。3.2.3稳定、保证品质。

3.2.4保养、维护机械设备；减少工业伤害。

3.2.5在每天下班后必须对所辖地段的工作场所现场认真进行清扫，使其达到没有垃圾、没有脏污的状态，只有在经常清扫的情况下，才能换取工作场所的干净、整洁。

4、清洁：将以上“3S”的做法制度化、规范化，并贯彻执行，使其生产现场时刻保持整洁，让良好的工作场所得到维护，并逐步纳入高水准化。

4.1要点

4.1.1清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。

4.1.2定置管理制度，促使清洁作业规范化，标准化。4.2目的

4.2.1工作场所清洁状态长期得以保持。

4.2.2通过制度化来维护上面“3S”成果，并显现“异常”之所在。

5、素养：将上述四项内容切实执行、持之以恒，人人依规章制度行事，从心态上养成良好的素质修养和习惯。5.1要点

5.1.1公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识。5.1.2提倡合作奉献精神和职业道德。

5.1.3创造一个具有良好氛围的工作场所。鼓励先进，鞭策后进，共同进步。5.2目的

5.2.1塑造一个守纪律的工作场所。

5.2.2提升“人的品质”，养成工作规范、认真，自发地形成一种良好的、极高的素质修养。5.2.3营造团队精神。

6、安全：上述一切活动，始终贯彻一个宗旨：安全第一。6.1要点：（含危险、警示标识）

6.1.1电的安全使用规定及《操作规程》。6.1.2设备的安全使用规定及《操作规程》。6.1.3消防的安全使用规定及《操作规程》。6.1.4特殊施工作业安全规定及《操作规程》。6.1.5厂区运输工具安全使用规定及《操作规程》。

6.2目的：所有的工作应建立在安全的前提下，杜绝安全事故，规范操作，以安全促生产，确保产品质量。

第五篇：6S管理宣传材料2

甘肃电投河西水电开发有限责任公司6S管理

宣传材料二

一流发电企业标准

一、达标企业的必备条件

（1）企业领导班子坚持党的基本路线，贯彻执行《中华人民共和国全民所有制工业企业法》、《全民所有制工业企业转换经营机制条例》和《中华人民共和国电力法》。党、政、工关系协调，团结进取，廉政务实，无因违法违纪行为受到处分。企业未发生造成不良社会影响的事件。

（2）考核完成主管局下达的发电量、厂用电量、发电成本、劳动生产率及调峰、调频等生产任务或指标。

（3）实现机电合一，集控值班。全员劳动生产率定额完成率大于或等于110%。

（4）考核和申报期内，企业未发生生产人身伤亡事故或性质严重的群伤事故（一次事故造成3人及以上重伤）及本企业责任的设备特大、重大事故（含洪水漫坝、水淹厂房构成的责任性事故）。

（5）大坝安全评价应达到正常坝，或虽为病坝，但加固方案已审定并开始实施。

（6）等效可用系数定额完成率应达到104%。

水能利用提高率应达到：多年调节水库大于或等于1.5%；其他调节性能水库大于或等于4%。

（7）思想政治工作强，企业职工精神振奋。生产、工作秩序井然，保持厂区、厂房和设备干净整洁，物见本色。

二、达标企业的考核指标 甘肃电投河西水电开发有限责任公司6S管理

宣传材料二

（1）安全指标及管理。（2）设备管理。

（3）经济指标及科学管理。（4）文明生产。

三、达标企业标准

达标企业必须同时满足如下两个条件：（1）具备所有必备条件。

（2）四项考核指标每项得分均在80分以上。

四、考核指标评分规定 4.1.1安全指标及管理

在考核内，无本企业责任事故，杜绝生产人身伤事故。

4.1.2.1安全第一责任者按规定到位；防汛及安全监察机构健全；全员安全职责明确，安全责任制落实；分级控制事故、障碍、异常、有目标，有措施并贯彻执行。

4.1.2.2认真执行《水电厂防汛管理办法》及《水电站大坝安全管理暂行办法》。防汛制度齐全，各级岗位责任制落实，制定并实施防汛措施，通信畅通，汛后有工作总结报告。

4.1.3.1正常开展安全活动，厂长每月召开一次安全分析会，汛期半月开一次；班组每周一次安全活动日，内容充实、记录齐全、注重实效。4.1.3.2每年至少进行两次安全大检查（包括防汛检查），对查出问题重点整改，检查、整改记录齐全。

4.1.3.3坚持“三不放过”，认真调查事故，并吸取教训，查清事故的原因甘肃电投河西水电开发有限责任公司6S管理

宣传材料二

和责任，及时上报，采取防范措施，消除事故隐患。认真学习、贯彻上级发布的事故通报和文件。

4.1.3.4大坝安全监测系统项目齐全。保持正常监测，观测资料按年整编、分析，有大坝安全自动监测规划计划并已逐步实施。

4.1.4.1杜绝恶性误操作事故（带负荷拉隔离开关、有电挂接地线、带地线合闸、误拉合断路器或隔离开关、误入带电间隔等），全面落实防止误操作措施。

4.1.4.2严格执行“两票制度”，工作票、操作票合格率要求达到100%。严格执行“三制”制度，即交接班制、巡回检查制和设备定期试验及轮换制。

4.1.5.1认真制定并实施反事故技术措施计划和安全技术措施计划。两措计划完成率达到100%。

4.1.5.2消能组织健全，有严格的管理责任制；明确重点防火部位，电缆、油库、油糸统，易燃品仓库等防火措施落实，电缆孔洞缝堵良好。4.1.5.3现场规程、制度齐全并符合实际，要求定期修订，且有关人员人手一册。做到全员持证上岗。对值长、班长等有关人员要按规定定期考试，对特殊工种人员需经专门训练并发证，不合格者不能上岗。4.1.5.4工作厂所照明和事故照明符合规程要求，安全可靠。4.2设备管理

4.2.1.1有不断提高设备可靠性，实现安全、经济、稳发、满发的规划，目标明确，措施具体，并且认真实施。

4.2.1.2设备可靠性管理的统计、上报及时准确完整，每月有分析并指导甘肃电投河西水电开发有限责任公司6S管理

宣传材料二

生产。利用现代诊断与检测技术，加强设备的状态分析，逐步从设备的定期检修向状态检修过渡。

4.2.2.1认真执行部颁主设备评级标准；主设备完好率达到100%，其中一类率达到90%以上；辅助设备完好率达90%以上。

4.2.2.2加强运行分析，及时采取对策，确保设备安全稳定运行。主要辅助设备及公用系统不影响电站的综合出力。

4.2.2.3设备缺陷管理制度健全并严格执行；消缺完成率主设备100%，辅助设备95%以上。

4.2.2.4认真执行检修规程和质量验收制度，检修总结及资料齐全。4.2.3.1自动装置投入率100%；正确动作率100%。4.2.3.2继电保护投入率100%；正确动作率100%。

4.2.4.1水情自动测报系统畅通率≥95%；可用度≥85%。最大一次洪水预报准确率≥92%；各次洪水预报平均准确率≥85%。

4.2.4.2防汛设备、设施（含闸门、启闭机及抽水设备等）完好率100%；泄洪设备有可靠的备用电源；汛期无影响闸门启闭机的重大缺陷。4.2.4.3有完整的大坝维护、消缺、加固工程等计划并认真执行，分析报告资料齐全。大坝安全监测设施完好率≥95%。

4.2.5.1认真执行技术监督规程及制度，各项技术监督指标符合部颁标准。压力容器使用登记全部完成。

4.2.5.2技术监督机构健全，责任制落实。4.2.5.3台帐分析报告及资料齐全。

4.3.1.1有提高全员劳动生产率定额完成率和经济效益的目标和措施并认甘肃电投河西水电开发有限责任公司6S管理

宣传材料二

真落实。

4.3.1.2建立健全经济责任制，层层落实并严格考核。4.3.2.1科技项目和资金完成计划的100%。

4.3.2.2技改工程项目和资金计划完成率：重点技措100%，一般技措90%。

4.3.3.1有节能制度、规划和计划，有节能分析，有措施，有实效。4.3.3.2有减低水耗，提高水能利用率的规划和计划，并认实施，事后有总结和分析。

4.3.3.3具备符合实际的有关计算参数和图表，包括水轮机运转综合特性曲线、水库调度图、库容曲线、尾水位与流量关系曲线、泄水建筑物的泄流曲线等。应按规定进行能量指标复核。

4.3.4.1培训计划层层落实，建立健全保证体系并认真执行。通过“减人-培训-再减人”的途径，达到提高“双效”的目的。

4.3.4.2各岗位人员培训标准齐全，要求一工多艺、一专多能。各级培训机构健全并建立了专业技术等级工作制度。4.3.4.3有小指标竞赛考核、奖励办法。

4.3.4.4班组各项制度健全，并有科学化、规范化的考核措施。4.3.5.1建立健全合理化建议制度，技术革新与合理化建议活动成效显著 4.3.5.2有推行现代化管理的规划和计划。

4.3.5.3加强信息、数据及可靠性管理；建立健全设备档案、设备运行、缺陷处理、事故及水库调度、可靠性指标等的数据库，进行计算机管理指导生产实践。甘肃电投河西水电开发有限责任公司6S管理

宣传材料二

4.3.5.4广泛采用目标管理、定额管理等，成效显著。群众性QC小组活动开展好，有实效（成果率≥40%）。4.4文明生产

4.4.1.1在岗职工着装和佩戴标志符合安全规程要求，监守岗位，秩序井然。

4.4.1.2根据电力生产特点，认真实行定置管理，设备标志清晰，介质流向清楚。

4.4.2.1厂区环境优美整洁，绿化面积达宜绿化面积的95%以上。4.4.2.2厂区、厂房、大坝及生产场所卫生责任制明确，做到清洁、整齐，无卫生死角、无杂物、无乱堆放设备材料，地面无积水、积灰、油渍等 4.4.2.3制定并认真执行检修现场文明管理制度，做到工完料清场地净。4.4.2.4设备见本色，安全防护设施符合要求，管道颜色规范，防结露设施落实，动力控制盘等柜盘内外整洁。沟道、孔洞盖板完好，遮栏、栏杆齐全。

4.4.2.5生产现场禁止吸烟

4.4.3.1班容班貌号，行为文明规范。

4.4.3.2生产管理的台帐、记录和各种数据齐全、准确、文字工整。

经营管理部

二○○六年九月十八日