案例：精工企业在钟表业的多品牌策略

第一篇：案例：精工企业在钟表业的多品牌策略

精工企业在钟表业的多品牌策略

背景

1988年，全球钟表业的营业额大约高达200亿美元，而一家最大的钟表制造商竟独占15%的份额！这就是“世界钟表技术的领导者”——“精工”Seiko!今天，精工企业在全世界每天卖出40万只手表和10万只时钟，年营业额达30亿美元。

战略

精工的巨大成功，与精工企业的独特的品牌战略是密不可分的。

虽然“精工”品牌本身是公司最重要的一种产品，然而，公司采用的是由与另外三个重要品牌组成的一种多品牌策略：它们是拉塞尔(Lasule)，琶莎(Pulsar)以及洛斯(Lorus)，每种都有不同的定位。四种品牌不同定位的陈述面向不同收入的消费者诉求。在金字塔顶尖的“拉塞尔”，既现代又不乏古典味，最高售价为900美元；接下来是更有运动味的“精工”，最高售价为600美元；“琶莎”明显针对追求时尚的女性市场，而“洛斯”则意在吸引刚开始自食其力，只能购买100美元以下的第一块手表的年青人。

采用多品牌策略，有几个明显的好处：首先，可以为企业争得更多的货架空间，这样也增加了零售商对生产商品牌的依赖性；其次，可以用新品牌来截获“品牌转换者”，以保持他们对企业产品的忠诚；再者，创用新品牌能给生产商的内部组织机构带来刺激和效率；最后，也是重要的一点，就是通过对每一品牌进行个别的定位，来获取不同的细分市场。一个新的名称，可以制造新的刺激，建立新的信念，也就让品牌有了一个先天的定位优势，比如，“琶莎”，从语音象征角度看，就是一个针对女性市场的好名字。

从精工企业的四个品牌的不同定位中，也可看出，“精工”品牌针对一个较广泛的市场，而其它三个品牌则针对三种更特殊的市场。这对支持和维护“精工”这个主品牌起到了相当大的作用。1988年，在世界著名的形象管理和策略规划顾问公司兰顿（Landor）机构对美国、日本、欧洲最有实力的品牌名称调查中，“精工”与可口可乐、IBM和麦当劳等一起，位居全球十大顶尖品牌之列。

点评

对于一个专业性的大公司来说，确定品牌线的最佳长度（品牌个数）是个重要问题。如果公司想要作为完善的品牌线的经营者来定位，或意欲追求较高的市场占有率，有效防止竞争者的侵入，那么，一般则要具有较长的品牌线。如果公司为了追求最大的利润，那么，品牌线的长与短则需要经过实际的估测。有时候，经营由精心挑选的品牌组成的较短的品牌线也可获得高额利润率。

第二篇：管理会计在企业中的实践案例

管理会计在企业中的实践案例

摘要：本文以浙江普瑞克纸业有限公司为例，列举了该公司在建立和推行管理会计体系时实施的具体措施，并通过这些措施取得了怎样的成果，以期能够为同行企业提供一些经验。

关键词：管理会计 企业 实践 案例

财浙江普瑞克纸业有限公司是一家成立于2003年，致力于生产并销售茶叶袋及咖啡滤纸的企业，目前为全球三大主要茶叶袋及咖啡滤纸的供应商之一，产品主要出口到一些传统茶叶和咖啡生产及消费地区，诸如俄罗斯、斯里兰卡、德国及北美地区等。公司为英国普瑞克集团公司在中国投资的一系列企业之一，为该公司的全资子公司。作为一家处于传统制造业领域的外资企业，公司长期以来一直不断改善管理水平，并特别重视管理会计在企业中的应用。

公司成立伊始就建立了管理会计报告体系。不同于主要由三大表组成的主要针对外部报告使用人的外部报告体系，内部报告体系更加关注企业经营过程中与决策有关的所有经济信息。报告对象为企业内部高级管理人员以及董事会成员。报告除传统的基本资产负债表、损益表和现金流量表外还涵盖生产、消耗、成本、销售、采购、存货、人力资源、资金、边际贡献分析等等涉及企业经营的各个方面。同时还有和以前同期比较分析，和静态预算的比较分析，以及和动态预算的比较分析。通过不同维度的分析，能够向决策者及时准确地提供企业目前的经营状况、过去的状况以及未来的发展状况。同时还可以对经营过程中出现的问题进行深入分析并找出可能的原因。帮助决策者做出准确的判断及行动方案。

管理报告能够在多大程度上得到采纳、信任乃至发挥决策支持作用，可称为报告的有效性。这种有效性除数据呈现方式外，在很大程度上是由报告中数据的准确性、重要性、相关性和及时性决定的。企业在日常的经济业务中产生海量的业务数据，如何从中提炼有价值的信息并进而生成对决策有益的报告是我们关注的重点。

ERP系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。通过信息系统来优化和管理企业的资源，将企业生产经营过程中各个方面统一及协调起来。

为此公司将ERP建设作为提高管理的重要抓手，通过建设及改善ERP体系将会计系统和业务系统连接起来。从而使管理会计贯穿公司经营全过程，并进而支持业务发展。在此主要介绍成本核算体系的建立及应用。

公司从2007年开始引入某软件的ERP系统建设自己的ERP管理体系，几年来陆续建立了涵盖采购、销售、存货管理、生产计划、财务以及物料管理的ERP系统以及相应的条码系统。通过ERP系统能够做到从接到订单到生产计划，下发生产工单以及材料采购计划，完成生产过程并打码检验入库直至交付订单收回货款的全过程。但成本核算却未能通过ERP计算，由此产生的问题包括成本核算周期较长、产品核算分类较粗、期末结账慢、掩盖了部分不盈利的产品，不能正确指导制定合理价格等。

我们公司主要产品为茶叶袋纸，属于传统造纸业。成本计算在ERP之前采用实际成本计算方法，平时由班组管理人员按实际生产投料填写物料报表以及生产工艺表，按实际产出填写生产日志包括产品种类、产量、作业时间、不合格品等信息。月底成本计算员收集上述信息，以不同产品品种为中心归集与生产该产品有关的变动成本，分别按照产量或生产工时分配直接人工和制造费用。表面看起来也简单准确，但实际上由于我们的细分产品较多也即在同一大类产品下，由于客户的机型不同，要求不同又分出了很多不同细分产品，这些产品工艺虽然接近但配方有或大或小的区分，对成品率的要求也不一样，反映在成本计算上就相差很大。同时由于改换产品，一个作业周期内可能更换好几个批次，这样也带来统计上的困难，最终会影响产品成本计算的准确性。并且由于造纸的生产特点是流体连续生产，这样在计算月末在制品时需要计算约当产量，而人工计算的约当产量有时有很大随意性，对成本影响较大。

另一方面，我们的产品在纸机上生产成大卷后还需要通过分切工序进行再加工切成符合客户要求的小尺寸。这实际上相当于以上一工序的产品为原料进行二次生产。而上一工序由于订单和生产计划等原因还会出现库存，影响本期分切时的领用成本和实际完工成本。

在成本分析环节，虽然有Excel电子表的帮助，但由于没有标准数据库，任何临时性的分析或成本比较都耗时耗力，并且分析结果还不尽如人意。

为更加准确及时的核算产品生产成本，我们在现有的ERP基础通过扩展功能来核算产品成本。主要有：

1.通过已建立的产品标准工艺配方，建立产品标准消耗；2.所有生产及分切工单通过订单生产；3.所有物料领用根据工单完成；4.所有投料单都关联到当时正在生产的工单和批次上；5.根据实际领料成本和标准单位材料成本折算约当产量；6.重新划分设定成本要素；7.设定额定工时用于分配制造费用，月末或一个计算作业期按实际值修订；8.对纸机下来的半成品建立条形码管理，后续加工时也通过条形码领用；9.建立标准成本分析模型，开放给管理人员自己对其关注的各类成本相关问题加以分析。

通过一些列改进后，成本核算有了比较明显的改善。主要表现在几个方面。1.更及时，成本计算不必要在月末才能计算出，而是可以根据需要特别是内部分析的需要，在生产完成时立即测算出；2.更准确，由于所有成本要素都和工单直接对应，因此根据工单归集计算出的成本更加准确；3.成本信息构成更加规范详实；4.成本要素统一，信息可追溯。最终产品的成本不仅可以追溯到上一工序半成品成本，还可以直接核算出所耗原材料成本；5.同时计算出了产成品和中间半成品成本，实现了分步核算；6.成本核算分析维度增加，通过ERP核算成本不仅可以按产品类别、工单也可以按批次核算，提供了多视角的成本分析方法；

借助于ERP的成本核算带来的成果，使我们有可能对产品的生产效率和边际贡献做更加深入的分析。通过ERP的报表分析功能，我们对生产过程中材料消耗、成品率、采购价格对成本的影响、能源单耗及价格对成本影响、批次生产和标准工艺比较、产品边际贡献、客户边际贡献等都可以进行实时分析，并可以指导制定合理的目标价格和帮助决策对订单的取舍。在过去有一些特殊订单，工艺要求不同或者由于质量要求很高对成品率有影响，由于核算不够细致，可能会出现其成本由于被其他产品分担制造费用等比实际要低，从而高估边际贡献，接了不该接的订单。通过细化核算有效地避免了这种现象。

综合来看，通过加强管理会计在企业中的应用，通过加强对业务活动数据的管理分析，加强对业务全过程的经济分析，能够帮助企业管理者和决策者，甚至每一个班组、员工有效地提升管理，改进作业流程，提高资源使用效率和投资回报率。

（作者单位：浙江普瑞克纸业有限公司）

第三篇：浅谈企业培训师在案例教学中的角色定位

浅谈企业培训师在案例教学中的角色定位

摘要；实践证明，案例教学法是一种行之有效的培训教学方法。一位优秀的企业培训师之所以具有很强的驾驭课堂能力，是因为他能理解案例教学的精髓，扮演好教学中的角色，并具备一定的知识储备和调控教学活动的经验与能力。关键词；企业培训师；案例教学；角色定位

20世纪初，哈佛大学创造了案例教学法。即围绕一定培训的目的把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例(通常为书面形式)，通过独立研究和相互讨论的方式来提高学员的分析问题和解决问题能力的一种方法。这种教学模式的核心在于，师生围绕特定选题进行讨论，学生通过激烈辩论形成观点，培训师只对辩论结果进行分析评论。

通过多年实践，笔者认为，把案例教学法广泛应用于企业培训过程中，收到了很好的教学效果。而在运用案例教学法组织教学时,最重要是如何选取或编写教学案例以及培训师在教学过程中如何扮演角色。本文将对案例教学中培训师的角色定位进行探讨。

一、在企业培训中运用案例教学的特殊性及优点

（一）案例教学的特殊性

目前在激烈的市场竞争条件下，一个企业要想有长足的发展，就必须重视员工培养，提高其综合素质。只有通过培训，才能使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。

在企业培训中，涉及到培训对象不同，如车间员工、班组长、分公司经理、一般管理人员、中层管理人员等。这就要求培训培训师在教学中要根据学员的变化进行教学设计的调整,从而对案例教学提出了更高的要求。

涉及到培训内容不同，如新员工岗前培训、安全知识培训、企业文化培训、专业技能培训等。这就要求培训培训师在教学中要根据培训内容的变化对案例教学进行及时的调整。

（二）案例教学的优点

教学案例是基于实践中一个个鲜活生动的真实事件而创作的故事，符合学员的关注焦点和兴趣点，能充分调动学员参与讨论的主动性和积极性，从而能在深入探讨中提高自己的综合能力。总结起来主要表现在三个方面：

1.有利于培养学员识别信息、发现问题、确定问题、分析问题和解决问题的能力；

2.具有个性化学习和团体性学习相结合的特点，为学习者提供了相互借鉴和改善思维方法的机会，有助于提高学员的心理素质；

3.通过不同经验的汇聚，创设发散思维情景，成为学员创造性思维的智能迁移平台。

二、案例选取和编写原则

在运用案例教学时，关键是如何选取案例或者是根据实际情况编写案例，一个好的案例应该既能融会相关知识，又能激发学员的学习热情。通常情况下，教学案例有三种来源，一是借鉴使用别人编写的案例；二是充分发挥学员的积极性和智慧，将其所在企业的典型案例和感兴趣的案例提供出来，即从学员中征集案例，；三是自己编写案例。即培训师通过报纸、杂志、网上查询等搜集的案例素材编写或者培训师深入到生产一线通过参加社会实践活动收集素材编写。

具体来说案例的选取和编写应遵循下列原则： 1.要坚持理论联系实际的原则。

一个好的案例，既要典型又要贴近生产实际。要做到这两点，培训师在上课前要对案例进行巧妙设计，在进行教学设计时主要考虑以下几点：要充分考虑所设计的问题能否激起学员争论，是否存在热点，应该能以问题为主线，使讨论步步推进，逐步达到讨论的高潮；案例所涉及的学习内容能否被学员理解；通过学习学员是否能在专业能力、方法能力和社会能力上有所提高；案例所涉及的学习环境是否有以点带面的指导意义。2.要有典型性。

培训师要从搜集到的原始资料中，结合所讲内容分门别类地选取或整理出具有代表性的案例。重点考虑案例要解决的问题是什么，是否能够引起学员的共鸣等。例如，在企业安全培训中，引入“危险化学品爆炸的预防”案例，通过结合教材中的理论阐述，通过对某厂曾发生的氯酸钾爆炸事故这一典型案例的分析讨论，实现了如下教学目标：⑴氯酸钾的化学特性；⑵氯酸钾在生产储运过程中如何正确操作；⑶危险化学品的操作规程都有哪些。通过这样的案例教学，能够培养学员的实践能力和综合素质。

3.要有针对性。

一是要紧扣教学内容选取案例。相关性比较高或针对性比较好的案例是短期培训中获得高满意度的关键因素。培训师通过案例分析，不但能使学员加深对抽象理论知识的理解，而且能够运用所学知识提高解决实际问题的能力。只有贴近教学内容的针对性较强的案例，才能激发学员的学习兴趣，促进其深入案例进行细致分析，从而取得较好的教学效果，从更高层次提高学员发现、分析和解决实际问题的能力。

二是要做到“因人而异”，这需要培训师平时就要善于总结、分析学员的特点，如车间主任的工作有全局性、车间员工的工作有具体性、行业部门的学员有自身的专业性。适应学员的特点，就需要培训师在每一次的培训中都要调整案例和素材，甚至角度都要有所变化，才能增强培训的针对性和实效性。

三、培训培训师的角色定位

教学实践证明，在实施案例教学过程中，只要培训师引导学员搞好双边互动，并把握好教学角色转换，就会取得令人满意的效果。如果角色定位不准确，教学效果就要大打折扣。案例教学与传统教学模式相反，是以学员为主体，以培训师为主导，培训师不再是教学活动的中心，而是教学过程的辅助者，要做一个“配角”，决不能角色错位。

在案例教学中培训师要扮演好如下角色： 1.是教学活动的控制者

培训师按照课堂教学设计对教学步骤及时间分配做统筹安排，控制好进度、掌握好节奏。在互动环节当学生遇到难以解决的问题，导致讨论无法进行下去时,培训师要及时给予引导；当讨论偏离主题时,培训师要控制住局面,保证讨论不偏离教学目标，将讨论主题引向正确的方向。

2.是学员讨论的倾听者

培训师的任务是在讨论过程中尽可能让学员发言、思考，做出判断。尽可能将自己置身于学员讨论之外，让学员体会到被重视的感觉。培训师只在关键时刻或纠正错误观点，或提出反问，或点评发言。在这一过程中要求培训师的话不在多，而在于精、适当、适时、到位。3.是建立学员联系的沟通者 培训师的沟通者角色主要是在学员针对某一问题讨论后，总结陈述学员的核心观点，便于学员之间互相辩论。是学员之间实现有效沟通的重要角色。

4.是实现教学目标的引导者

培训效果的好坏主要取决于是否达到教学目标，而在案例教学中培训师的能力主要体现在能否将讨论的主题始终锁定在教学目标上，保障教学有序进行。具体表现在三个方面：一是在学员讨论进入“白炙化”状态时，往往导致学员情绪失控或者由于观点问题使矛盾激化，培训师应及时将争论引到主题上，避免无谓的争吵与攻击；二是在学员讨论陷入“冷场”时，培训师应及时将补充案例知识背景或者转移话题，避免讨论无法进行； 三是在学员讨论出现偏离主题的现象时，培训师要及时干预，通过参与讨论把问题重点引到正确轨道上。

5.是归纳总结人

培训本身就是一个总结提炼的过程。培训师在学员讨论后，要用几分钟的时间对本次培训内容进行一个简要概括。在这个过程中应注意两点：一是培训师对讨论结果不应简单做出结论，只需将整个讨论情况做出整体评价，指出讨论的优点和不足，并对学员提出的问题进一步引导其深入思考，这是保证教学质量的关键所在。二是培训师在表述自己的观点时，不要用绝对性的语言来强化自己的正确。只有把讲评重点放在学员讨论的质量上、思路上，才能真正有助于提高其综合分析问题解决问题的能力。

综上所述，一个优秀的企业培训师要想运用好案例教学法，必须具备一定的理论基础，能够提炼编写经典案例，不断思考和分析案例教学的实践经验，提高自身素质,以将全体学员都组织到讨论活动中为着眼点，准确定位自己的角色，扮演好控制者、倾听者、沟通者、引导者、总结人的角色，就一定能提高案例教学质量。参考文献

[1]余凯成，程文文，陈维政。人力资源管理[M].大连理工大学出版社，1999.[2]杜静。案例教学法的特点与应用[J].中国吉林网，2010.

第四篇：浅析工会组织在多经企业中的作用

浅析工会组织在多经企业中的作用发挥

【摘 要】作为铁路多经企业基层工会组织负责人, 笔者对新形势下铁路多经企业内部存在的问题和外部面临的困难进行深入思考, 从发挥工会组织作用的角度进行认真分析, 提出首先通过工会组织在自身素质、组织建设等方面进行突破, 进而加强工会组织在企业民主管理、职工救助、职工维权等方面的工作, 从而适应新形势下多经企业对工会组织的要求, 为创建和谐企业、实现多经企业又好又快发展发挥工会组织的保障作用。

【关键词】铁路多经企业 工会工作 思考

近期, 我利用全国工会系统开展的“面对面、心贴心、实打实，工会干部深入基层大走访”活动调研的机会,按照“党员干部受教育, 职工群众得实惠”的要求, 深入到一线车间班组, 通过和干部职工一起座谈、讨论等多种形式, 围绕铁路落实市场主体权责，大力开展多元化经营的课题,就如何加强和改进工会工作, 提升“三不让”帮扶救助水平,切实 解决职工生产生活中遇到的实际困难, 提高企业员工参与企业生产经营活动的热情等问题, 广泛听取干部职工的意见, 进行了认真的分析与思考。

一、存在的主要问题

随着多经系统经营管理体制的几次改革和企业重组, 企业覆盖范围扩大, 不同的地域差别, 不同的人文习惯, 给做好新时期工会工作提出了新的课题: 一是企业现有人员结构复杂, 员工综合素质与科学发展观要求不相适应。企业经过几次整合,人员结构复杂化,人员层次多样化, 给职工队伍稳定带来了压力。二是经营管理格局专业化和区域化, 现有工会工作管理方法与科学发展观要求不适应。企业经过多次整合后, 经营管理链条延伸区域扩大, 但工会组织还沿用原有的管理方法进行工作, 已不适应当前形势发展的需要。三是企业员工思想异常活跃, 工会组织作用发挥程度与科学发展观要求不相适应。工会组织作为职工心声的代言人、职工利益的维护人, 在企业与职工中架起了一道沟通桥梁。但受全球经济危机的冲击, 企业的各项经营工作遇到了一些困难, 在这种情况下, 工会组织必须及时深入到员工中, 按照“三不让”帮扶救助的要求, 及时解决职工在生产生活中遇到的实际困难, 团结职工与企业共同克服难关, 发挥工会组织在企业生产经营工作中的重要作用。

二、解决问题的思路与对策

工会作为一级群众性的组织, 应该正确认识和审视企业面临的严峻形势, 及时调整工会工作新思路, 应对企业经营工作中遇到的新情况、新问题, 用科学发展观的理论指导, 团结和带领职工为企业献策出力, 在企业发展中发挥工会组织应有的作用。

1、抓住厂务公开这一有效形式和载体, 激发职工参与企业民主管理的积极性

实行厂务公开民主管理是发展社会主义民主政治的基础, 是落实科学发展观、构建和谐社会的必然要求。作为工会组织, 我们坚持“以人为本”的发展理念, 通过实行厂务公开民主管理, 把企业发展的目标任务、政策措施、管理办法、面对的经营形势以及职工关注的热点、焦点问题纳入到厂务公开的内容中来, 以最快捷的方式传递给广大职工, 引导职工群众理解各项举措的重要意义, 清楚各项工作的具体安排, 明确自己担负的责任。以次提高厂务公开工作质量，推进厂务公开工作制度化、规范化、常态化建设。

同时, 工会组织还要始终代表职工的根本利益, 始终维护职工的合法权益, 紧密围绕职工群众最现实、最关心、最直接的利益和权益来履行自己的职责, 既要代表和维护职工群众的政治利益, 又要代表和维护职工群众的经济利益;既要敢于维权, 又要善于维权;既要源头维权,参与制定重要法规和规定, 又要在贯彻执行法规过程中维护职工合法权益。面对企业整合给职工正常的工作、学习和生活带来一些暂时的困难, 工会组织要积极融入企业发展的大局, 把维护好职工的合法权益作为工会组织的第一要务, 积极协助企业解决好涉及职工切身利益的问题, 既要有效地维护好职工群众的合法权益, 又要协调好职工群众与管理者的关系, 化解矛盾, 减少劳动纠纷, 维护企业的稳定。、落实“三不让”这一民心工程 , 积极为企业营造和谐稳定的经营环境

构建和谐社会, 救助弱势群体, 是工会组织所承担的一项重要政治责任。各级工会组织要按照部党组提出的“不让一名困难职工生活在贫困线以下, 不让一名困难职工子女上不起学, 不让一名困难职工看不起病”的“三不让”帮扶救助要求, 按照科学发展观的要求, 紧密结合企业实际, 把这项职工高度关注、事关职工切身利益的民心

工程抓实、抓好、抓出成效。

部党组提出的“三不让”帮扶救助, 是促进铁路发展、确保铁路改革发展稳定的重要保证, 也是衡量与检验各级工会组织工作成效的主要标准。面对企业经营管理的新形势,工会组织和工会工作者提高对落实“三不让”帮扶救助重要性的认识, 理清工作思路, 有序组织, 全力推进, 使落实“三不让”帮扶救助真正成为工会工作的品牌工程;通过广泛走访调研, 逐家、逐户地对职工家庭收入情况、子女就学情况、家属患病情况进行全面的走访调查, 准确掌握了第一手资料;通过各级领导干部和相关人员及时做好日常走访、慰问和包保写实工作, 及时掌握困难职工的动态情况, 全力帮助他们解决日常生活中的实际困难和问题。如铜川车务段多经一线职工在工会的帮助下，筹措8万元作了心脏瓣膜修复手术，彻底解决了病魔缠身的问题，本人为工会送了锦旗，此事在职工中反响较大。不断帮助困难家庭研究探索使困难职工从根本上摆脱困境、脱贫致富的有效途径和方法是工会的重要职责, 变以往单一的“资金补助”为“输氧造血”, 使这些困难职工在组织和职工的大力帮助下, 在短时间内走出困境。韩城车务段一名患眼疾的职工，生活非常困难，通过路局和公司两极工会努力争取了无息贷款和帮困救助资金开办了服装店，基本上走出了生活的困境。帮扶救助活动在“稳定人心、凝聚人心、振奋人心”上发挥了工会组织不可替代的作用。

3、推进增收节支这一攻关项目, 增强职工的主人翁责任感, 为完成公司的各项经营任务献策献力

开展增运增收、节支降耗活动是铁道部党组应对经济危机, 完成生产经营目标而采取的一项有力措施。企业根据路局“关于在全局开展增运节支降耗活动的决定”,进一步细化了企业的节支措施。全面实施全成本预算管理, 即以 2011 年各单位实际消耗的各项支出明细为基础,逐个单位、逐个项目进行核实, 除了工资、固定资产折旧等部分固定性成本支出外, 将大幅度控制变动成本的支出额度,面对这一史无前例的经营压力, 工会组织充分调动职工的主人翁责任感, 通过采取组织职工开展“我为增运增收、节支降耗”献良策和“当节约先锋、做称职主人”活动, 进一步调动职工参与企业生产经营工作的积极性。2011年，在多经企业开展的“增运增收、节支降耗”“金点子”合理化建议中，收到“金点子”986条，仅炉料公司“开展跨局物流业务”和“局管内循环列”建议就创效356万元.同时, 工会组织职工代表组成“视察团” , 围绕增收节支措施, 深入管内企业开展增收节支降耗“视察”活动, 共同寻找增收节支的新方法、新措施, 为增收节支活动添一把柴、多出一份力。

三、几点思考

科学发展观, 第一要义是发展, 核心是以人为本, 基本要求是全面协调可持续, 根本方法是统筹兼顾。通过学习实践活动, 使我 对科学发展观理论有了更深层次的理解。

一是在自身素质提高上实现新突破。面对企业经营工作面临的新形势、新任务, 一定要加强自身学习, 通过学习, 增长知识, 提高才干, 以新的视角、新的观念、新的方法来谋划工会工作;要通过学习,不断提高工会组织和工会干部服务企业和服务职工的综合能力, 为促进企业各项工作的协调、健康、可持续发展作出新的贡献。

二是在工会组织建设上实现新突破。通过不断完善厂务公开的各项措施, 使厂务公开做到制度化、规范化、科学化。不断推进厂务公开向企业管理各个领域全面延伸,进一步调动职工参与企业民主管理的积极性。通过组织职工开展“增运增收当先锋、节支降耗作贡献”, 激发职工的主人翁责任感, 带领职工为完成企业全年经营任务而努力。

三是在关心职工困难上实现新突破。面对各种各样的困难职工，作为工会干部一定要按照胡锦涛总书记的指示：要坚持服务宗旨，竭诚为困难职工多办实事、多做好事、多解难事，真正成为党和政府联系职工群众的桥梁和纽带。要和困难职工交朋友，了解困难成因，帮助克服解决，用行动引领职工、凝聚职工，实现企业的和谐稳定发展。

第五篇：人才测评在企业中的实施与应用案例（推荐）

人才测评在中国石油化工股份有限公司广州分公司的实施与应用

一、背景描述

中国石油化工股份有限公司广州分公司（以下简称“中石化广州公司”）是华南地区最大的现代化石油化工企业之一，是广州地区最大的成品油流通企业和主要供应商，拥有雄厚的石油化工产品开发、生产、检验和营销的技术业务力量。

中石化广州公司自2003年10月广州公司与省石化销售公司重组后，机关管理人员严重超编，人员素质和岗位技能参差不齐。根据省公司2005年工作会议精神，为激发队伍活力，优化队伍素质，达到“精简效能”的目的，该公司拟通过竞聘上岗的方式对机关管理人员采取“两步竞岗一分流”的办法进行人才的优化配置。即第一步：先对中层管理人员竞争上岗；第二步：再对一般管理人员竞争上岗；一分流：对落聘人员分流到经营一线。

2005年3月，根据省公司的统一规划，作为广东地市级公司中层竞岗的试点单位之一，中石化广州公司在省公司人力资源处及中国人才素质测评网智尊人才测评中心的全力协助与精心指导下，顺利地完成了第一步工作，按照“人岗匹配，人企匹配”的原则为各部门优化配置了中层管理骨干。第二步工作是中石化广州公司的重点与难点。

主要的难点表现在：

1、人员众多，编制不足。按照省公司的用人编制，广州公司一般管理人员只有81个编制，但现有的一般管理人员达120多人。

2、人际关系敏感复杂。与其他国有企业一样，由于不可避免的历史原因，公司内外部各种人际关系相对比较复杂，疏忽任何一个环节，都会给人才选聘工作带来不利的影响。

3、工作量大，时间紧迫。由于有关的竞岗方案一个月前已公布，如果不能及时高效地完成这一步工作，将可能影响员工的工作热情与积极性，员工心态的不稳定甚至可能影响企业的正常经营。

如何确保竞聘工作公平、公正、公开，既能真正选出胜任岗位的管理人才，又能避免选聘过程中产生的不必要的误解与震动？成了中石化广州公司领导班子必须慎重考虑的关键问题。

由于有了第一步竞聘工作的成功经验，中石化广州公司的领导班子深刻体会了人才评价中心技术的作用与好处。经过研究，他们决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。，为人事任免决策提供客观、公正、科学的依据。

二、中石化广州公司人员测评方案的设计与实施

1.人员测评指标体系的建立

能力是内在于人体之中的体力和智力的总和，每个人的能力都是由各种素质要素耦合而成的综合体，因而衡量人与人之间的能力差异首先要建立一套表示人员素质及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系，只有在此基础上，我们才能通过测量个体在各个素质要素上表现出来的差异来全面的衡量人的能力。一般说来，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几个要素组成，其中心理素质包括智力、人格和价

值观等要素；身体素质包括健康状况与体力状况两个方面；文化素质由知识素质与工作经验素质构成；而工作技能包括专业知识与专门技能。

能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和，然而，在企业实施人员测评不可能针对每一个要素都进行测量，因此合理选择与工作绩效密切相关的要素进行测评往往成为人员测评成功的关键。中石化广州公司人员测评指标体系的建立，实质上就是根据中石化广州公司实际情况筛选出绩效相关要素并据以设计测评指标的过程。

中石化广州公司人员测评指标体系的设计大致分两步进行：首先，通过对中石化广州公司员工的学历、工作年限、工作性质等项目的总体调查，发现参与测评的员工以事务性工作为主，较少的参与体力劳动，因而剔除了身体素质要素；接着便与中石化广州公司各部门员工代表进行访谈，并依据访谈结果确定绩效相关要素，最后设计测评指标体系。

2.人员测评方法体系的设计

明确了测评指标，接下来就需要确定用什么方法进行测评才能让个体能力在各项指标上表现出差异。常用的测评方法有心理测验法、笔试法、面试法、情境模拟测验法、评价中心法和评定法等几种。中石化广州公司此次测评综合使用了多种方法，其测评方法体系如表1所示。

表1 中石化广州公司人员测评方法体系

上述测评方法体系之所以没有涉及心理测验法和评价中心法，是因为这两种方法主要用于企业招聘与甄选、人力资源开发及更高层次管理人员的选拔。

在现代企业管理实践中，笔试被广泛的运用于人员招聘、选拔和培训开发。在此次测评中，笔试主要用于测评员工的工作技能；为了提高测评的效度，我们将情境模拟测验法

引入笔试，让被测者直接针对实际的或模拟的工作内容和需要解决的问题进行分析；与此同时，为了增强试卷的区分度，试题的难度也依次有所变化。试题最后一项内容为结合本职工作写一篇建议书，它综合考核了被测者的工作能力。

学历是一个人综合智力的反映，而工作经历则是对工作经验的一个综合评价。面试法有结构化面试与非结构化面试两种，综合考虑两种方法的优缺点，中石化广州公司此次测评采用了以结构化面试为主，非结构化面试为辅的面谈方式。具体说来，就是事先确定面试的题目、顺序和分项评分标准，而在实际面试过程中，针对每个人的实际情况，部分的运用非结构化面谈方式了解必要信息。

中石化广州公司此次人员测评对象主要是企业的在岗员工，其中在中石化广州公司工作5年以上的就有65人，占总人数的81％，因而，基于岗位职责对员工绩效进行考评与分析将为人员测评提供充分的信息，从而大大提高了人员测评的信度和效度。事实上，用于人员配置的科学的测评体系是建立在科学、合理的绩效考评体系的基础之上的；实践证明，运用目标考核与过程考核相结合的方法可以较好的评价员工的工作绩效，其中目标考核是在明确岗位职责的基础上，运用五个左右的关键绩效指标考核员工的工作量、工作质量、工作效率、工作能力和差错率；而过程考核主要考核员工的工作态度、服务质量等。群体评议是我国常用的人事管理工具，俗话说“群众的眼睛是雪亮的”，谁干得好，谁干得不好，每个人心里都有一杆秤，所以，这种方法用于人员测评具有一定的可靠性，比如测评员工的人际交往能力。如果采用案例分析试题测评测评这些能力，要么不真实，要么显得比较单薄，显然用群体评议对这些能力进行测评更合理些。

上述五个测评项目各有侧重，因而此次测评依据各个项目测评的指标的重要程度确定了各个项目测评结果对测评总得分的影响程度，也即权重。

3.人员测评方案的实施

中石化广州公司人员测评方案的实施可以分为两个部分，一是测定法的实施，主要包括笔试与面试两个方面；一是评定法的实施，主要包括绩效考核与群体评议；至于学历与工作经历的评定主要参考已有的员工档案信息，比较容易开展。

笔试与面试的实施过程比较简单，只需要依据上一步设计好的笔试试题与面试步骤按部就班就行了，不过需要注意的是确定一个合理的测定标准。比如，笔试试题最后一部分是一份建议书，由于这是主观试题，即使面对同一份试卷，不同阅卷人的评定也不会相同，这时就需要确定一个标准，这个标准包括测定项目，如对本职工作了解的深入程度、创新精神、建议可行性等，以及测定等级，如有重大创新得10分，具有一定的创新精神得5分等。

绩效考评的实施分以下几步进行：

首先，分发问卷并进行工作分析，确定每个岗位的职责；

接着，依据岗位职责确定关键绩效指标；

第三，根据年初目标分解到各个岗位的各项指标，确定目标值；

第四，根据实际完成情况考核各指标完成情况，得出目标考核成绩；最后，根据过程

考核指标进行问卷调查，得出过程考核成绩。

群体评议的实施需要注意以下两点：

第一，评议人员的选择。通常群体评议是在一个评定单位（如一个部门）内进行，因为这个范围内的员工工作联系较多，互相之间比较了解，然而，具体到每一个人，还需要确定与其岗位职责密切联系的其他人参与评定，这些人包括上级、下级、其他部门员工或者是客户，只有这样评议结果才能全面。

第二，等级评定法与排队法相结合。一般说来，在进行评议时，主要是将评定指标按照程度的不同分为ABCDE五档，然后由评议人选择；但是，假如评议人认为在一个评定单位（如一个部门）内，评议对象之间的差别不大，这时候，我们就需要运用排队法对等级评定结果进行修正。

4.人员测评信息处理与反馈

在实施人员测评的过程中，施测方会获得各种各样的数据和主观印象；所谓人员测评信息处理就是将这些信息汇集成有用的测评信息。由于每种测评方法都是针对相应的测评指标进行的，所以信息处理的第一步就是将各项测评指标得分进行归集得出分项得分；对于用不同方法测评同一指标的情况则需要根据测评方法的可靠性确定权重得出加权分。获得了单项指标得分后，就可以按照预定的权重计算得出总得分。需要注意的是，实施过程中的获得的测评信息不是百分之百准确的，而且常常会出现不同测评方法获得的信息相互矛盾的情况，这时就需要在信息处理过程中进行适当修正。比如某一会计人员在测评财务专业知识时得分很低，而其工作绩效表现良好，这时就需要对其本人进行求证，如果是由于其他原因影响了知识测试成绩，那么，我们就需要对该员工重新测试，修正原来的测试成绩。

所有信息处理完成以后，最后须将所有的信息反馈给被测方和被测个人。在此次测评中，中石化广州公司每个员工的单项测评成绩及总得分一方面反馈到管理层，作为进行人力资源配置及开发的依据；另一方面反馈给员工个人，作为员工全面认识、评价自己的工具，为员工绩效改进提供依据。除了数据信息的反馈，信息分析与专家意见也是反馈的一个重要组成部分。比如，某员工测评结果反映学历高，学习能力较强，但是人际交往和管理能力较弱，施测方就会对管理层提出任用建议：该员工不适合提拔到管理岗位，而应该放到专业技术岗位；而对员工本人则提出改进建议：如果对管理岗位感兴趣，最好参加一些管理技巧和人际交往技巧的培训等等。

三、结论与启示

人的能力素质从运动形式来看包括能力的形成、能力的发挥和能力的发挥效果三个方面，学历和工作经历主要从能力的形成过程来考察人的能力大小；绩效考核则重在衡量人的能力发挥效果，这种方法比较实用，但是人的能力发挥效果常常会受到环境因素的影响，所以还需要其他方法的补充才能客观衡量人的能力水平；心理测验、情景模拟、评价中心等方法剔除了特定环境因素的影响，让所有的被测人员在同一测试标准或模拟环境下考核

其能力的发挥，可以弥补绩效考核的缺陷，然而在测评实践中，这些方法常常受测评技术水平的限制而表现出不稳定的测评效果。因此，人员测评不仅仅只是心理测评，更重要的是结合工作岗位的测评，中石化广州公司就为企业基于绩效考评的人员测评提供了实例。

当然，适用于一个企业的测评方案不一定适用于其他企业，要想设计一套适合企业需要的测评方案还需要注意以下几点：

（1）依据测评对象设计测评方案。基于绩效考评的测评方案只适合对在岗员工的测评，对于新员工而言，根本就没有绩效记录，所以，这时候设计测评方案应以学历、工作经历、面试、情景模拟等方法为主。

（2）依据测评目的设计测评方案。对于希望对多数员工进行测评，以优化人员配置的测评目的而言，基于岗位职责的绩效考核可以提供有力的数据；然而，对于希望对少数员工进行测评，以从中选拔出一个或几个员工予以提升的测评目的而言，考核绩效就不一定有效，因为参与测评的少数员工可能都是在各自岗位上表现突出的，这时如果仅从绩效入手，很难测出他们之间的差别，而需要用心理测验、情景模拟、评价中心等方法。

（3）人员测评的经济性分析。实施人员测评是需要成本的，测评方法的选择也是基于一定成本的基础之上的，因此，只有在重要岗位的选聘时，才适宜采用一些高成本的测评方法。

最后，一次人员测评是否成功，还取决于被测方如何使用测评结果。人员测评不是万能的，它只是提供给管理层一些辅助决策信息；要用好人员测评还需结合企业管理实际才能真正的体现出它的作用。