ERP系统在典型离散制造企业深入应用的案例分析2

第一篇：ERP系统在典型离散制造企业深入应用的案例分析2

ERP系统在典型离散制造业的深入应用

石煤机公司原属煤炭部，是一家集生产、研发、制造、销售为一体、实施多元化经营战略的大型装备制造企业，是国内最大的工程钻探设备、锚杆钻机、随车起重运输车、矿山井下辅助运输设备的生产基地，也是中国煤炭工业优秀企业、河北省明星企业、河北省诚信企业。2009年，被评为中国机械500强企业，公司综合实力在全国机械工业中排名第383，在行业内知名度很高。主要产品有掘进机、采煤机、掘进钻车、侧卸装岩机、锚杆钻机、工程钻机、石油钻机、钻机车、随车起重机、矿山井下辅助运输设备等，是典型的多品种、小批量离散制造企业。

一、石煤机公司实施ERP系统的背景

作为一家老国企，如何快速提高企业管理的现代化水平，是摆在大家面前的一个严峻课题。近年来，石煤机公司在管理的精细化方面下了很大功夫，完善管理制度，完善责任制考核体系，但苦于管理手段跟不上，各管理部门在管理上付出了太多的努力。为了大幅提高企业管理的手段，改进管理方式，真正实现精细化管理，经过充分调研选型，石煤机公司于2009年6月份开始实施ERP系统。

相对于流程制造行业，离散制造行业的ERP系统有其深刻的特点，实施难度更大。

从产品结构来说，离散制造的产品相对较为复杂，包含多个零部件。其产品结构，可以用“树”的概念进行描述——最终产品是由固定个数的零件或部件组成，零部件的关系非常明确。

从产品种类来说，一般的离散制造型企业都生产相关和不相关的较多品种和系列的产品。这就决定企业物料的多样性。

从加工过程看，离散制造型企业生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复杂的过程，其过程中包含着更多的变化和不确定因素。从这个意义上来说，离散制造型企业的过程控制更为复杂和多变。

离散制造型的企业的产能不像连续型企业主要由硬件（设备产能能）决定，而主要以软件（加工要素的配置合理性）决定。同样规模和硬件设施的不同离散型企业因其管理水平的差异导致的结果可能有天壤之别，从这个意义上来说，离散制造型企业通过软件（此处为广义的软件，相对硬件设施而言）方面的改进来提升竞争力更具潜力。

如果说ERP对连续工业作用是辅助性的（因其加工流程的刚性，通过软件对其生产周期改进效果甚微），则对于离散制造型企业则是起到决定性的作用，虽然具体到某一个零件或部件加工工艺过程具有一定刚性，但多个零部件关连、组合、配套则决定了其柔性，因此整个过程是可以优化的，制造周期是可以有效缩短的。

从ERP的发展历程来看，从早期库存物料管理到MRP到MRP-II再到ERP，其应用大多集中在机电产品制造领域，只是近几年才应用于其他类型的制造业。ERP理论和ERP软件产品也是在对离散制造业的研究和实践中逐步发展、扩充和完善起来的，可以说离散制造业为ERP生长的原产地。但是，离散制造业实施ERP系统的难度人所共知，太多的企业为ERP付出了太多的代价。石煤机公司经过慎重考虑、充分调研，决心迎难而上，取得实施ERP系统的成功。

二、石煤机公司及其ERP系统概述

石煤机公司采用的是北京科希盟软件有限公司的ERP系统,该系统是面向供应链的、以物流管理为基础、生产计划管理为核心、以管理会计为统领，全方位覆盖企业产、供、销、人、财、物各项资源和各项生产经营活动全过程的信息管理系统。实施该ERP系统的目的是实现物流、信息流、资金流的统一。

科希盟ERP系统在中国煤机行业被广泛应用，石煤机公司在实施过程中注重ERP系统与企业实际的结合，对原ERP系统进行了160多项个性化改造，部分修改项已纳入科希盟ERP系统标准版。

石煤机公司的ERP系统涵盖了以下八大模块：

（1）基础数据管理系统：包括系统管理、物料清单及工艺管理。（2）物流管理系统：包括库存管理、采购管理、销售管理。（3）人力资源系统：包括人事管理、工资管理、绩效考核。（4）财务管理系统：包括存货核算、采购核算、销售核算、应收应付核算、固定资产管理、总帐与报表、财务分析、报价管理等。

（5）生产管理系统：包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产控制、智能排产系统、质量管理等。

（6）决策支持系统：包括企业综合效益分析、生产进度分析、运营状况分析、市场分析、财务分析等。

（7）售后服务系统：包括售后服务派人、信息反馈、费用归集等。

（8）办公自动化系统：包括收发文、邮件、事务交办、BBS等。

三、石煤机公司ERP系统深入应用的典型业务介绍

1、系统编码使企业的标准化水平上了一个大台阶。

石煤机公司ERP编码涉及物料编码、部门编码、员工编码、库房编码、工作中心编码、客商编码等，编码的重点是物料编码。石煤机公司的物料编码历时一个半月，共编码126726条，其中原辅材料28051条，半成品56922条，商品41753条。

公司科技中心、物资采购部、物资管理部对物料编码的规则进行了深入的探讨，使物料编码符合公司的实际需要。在编码时主要考虑了编码的简洁性和实用性，结合有意义编码和无意义编码的优点，在编码中适度体现了物料的特征和属性，在简洁和实用之间寻找一个相对的平衡点。

原辅材料根据物料属性分级编码，前三级为分类码，第四级为流水码，编码中不体现厂家等信息。自制件编码中第一、二级是产品的类别，第三级是产品的版本号，第四、五级是原图号中的一、二级部件序号，第六级是流水号。物料编码简洁、明快，降低了编码的难度。

这些部门对所有原辅材料、自制件的名称、型号、规格、图号、厂家等信息进行数轮的核对，严格按标准化的要求进行规范。这次物料编码是对公司标准化工作的检验，也大大提高了公司的标准化水平。

系统编码使各部门使用的各种信息统一了“语言”，信息的传递更加顺畅、快捷、明晰、准确，降低了大家的沟通成本。由于标准化的提高，也减少了设计采用的原辅材料种类，降低了采购难度，提高了材料利用率。

2、生产、采购计划的科学性、准确性上了一个大台阶。石煤机公司商品计划的来源有两种形式，一是合同商品，一是预投商品。由于合同签订的不确定性，为了提高交货及时率，公司的大部分产品都采用预投方式。

石煤机公司ERP系统提供了3种MRP计划运算方式：考虑在制和库存、不考虑在制和库存、考虑本令号预先投放的计划，也就是投入时可以选择利库和不利库两种方式。考虑在制和库存方式又提供了只运算本次投入产品和运算全部主生产计划中的产品两种方式，前一种方式和后一种方式在运算时间上相差十几倍，两种方式结合使用，既能提高转计划的速度，也能在适当的时候平衡整个系统的自制件需求。

ERP系统根据总需求、库存、在制（在途）数量、工作中心能力等数据自动计算出自制件计划（工单）、请购单。工单计划细化到工序。系统的排产有倒排和正排两种方式。智能排产系统是生产计划系统中的一个亮点。该系统在总结现有排产与调度成功经验的基础上，吸收国际上先进的生产管理模式，并与企业生产实际相结合，提出推、拉结合、全局优化与局部优化结合、动态与静态优化调度结合、预测与反馈结合的分层智能计划与调度管理模式。该系统将MPS主生产计划管理、MRP倒排计划、正（顺）排计划、能力计划等相结合，综合市场需要、生产能力、供料情况、在制状态、生产效率、批量等情况生成周排产计划和可执行日计划，回答了当前最佳作业计划和客户的合理交货期，并辅助企业按周计划进行考核。

石煤机公司通过应用智能排产系统实现了生产过程的优化排产与调度，合理安排资源，有效控制物流，缩短制造周期，提高交货及时率，极大地提高了公司的生产组织效率。

ERP系统支持生产计划和采购计划的变更，包括计划需求时间的变更、计划的取消、工单的关闭。

3、技术资料、生产过程管理水平上了一个大台阶。石煤机公司在实施ERP以前在技术资料的管理上就有比较好的基础，管理比较规范。但由于没有物料编码作为唯一的标识，技术资料中图号、名称、型号、规格、备注信息的写法存在较大的随意性，给计划、生产、采购管理带来较大的困扰，甚至造成计划、生产、采购错误的情况。实施ERP以后，技术资料在物料信息中都作了规范的描述，技术资料的规范性、准确性、完整性大大提高。

以前石煤机公司安排生产凭经验，生产调度靠账本，生产过程管理粗放，生产效率低。在实施ERP过程中，公司生产部根据最近三年各车间、分厂完成的工时情况核定了各工作中心的能力，科技中心对偏差较大的工时定额陆续进行了调整，使工时、能力数据与实际更加贴近。这样ERP系统排出的生产计划就比较切合实际。如果企业的生产能力不能满足交货期的要求，可在系统中安排委外，然后重排计划，直到满足交货期为止。ERP系统比较精确的排产计划使生产管理人员对生产进度更加心中有数。

石煤机公司对生产系统的汇报作了严格的规定，工序完工必须当天汇报，上道工序汇报后，下道工序必须在24小时内进行接受。系统对整个公司的制造资源进行优化配置，找出并缓解了企业生产瓶颈，减少了等待时间，加快了零部件的流转速度，提高了生产组织效率，使车间在产金额下降860万元。

生产进度在系统中都有及时的反映，生产部调度人员打开系统就可以轻松地了解全厂的生产进度，再也不用像以前一样夹着厚厚的账本满厂转了。以前生产部的调度有5个人，现在只有2个人，管得比以前还到位。

4、采购、库存、销售管理水平上了一个大台阶。

石煤机公司以前采购员、库管员都登记手工账。采购员填写的票据有“材料交接、检验通知单”、“入库票”、“价格申报单”，要登记采购台账。库管员要登记“到货台账”、“材料明细账”，“材料交接、检验通知单”、“入库票”、“领料单”都要逐笔记账，材料会计逐笔审核。各种票、账繁多，重复劳动量巨大。

实施ERP以后，计划、采购、到货、检验、入库、发票、核算数据“一条龙”，信息高度集成、共享，相关部门人员从繁重的手工劳动中解脱了出来，可以把更多的精力放到更有价值的管理活动上。

石煤机公司在实施ERP之前就实行严格的比价管理，有了ERP系统更是如虎添翼，历次采购价格、最高、最低采购价格、价格曲线都可以方便的查询，为比价管理提高了充分的依据。

石煤机公司在实施ERP之前，标准件、部分橡胶件、部分五金件实行打包采购，也就是按施工号批量采购，整包入库、整包出库，以减少库房点数的工作量，包内物资少了厂家负责补齐。本来ERP系统不支持打包采购，大家积极想办法，在不改变BOM结构的前提下，将工单上需要打包采购的需求明细取消并合并为一个虚拟物料（一包物资），在ERP系统上实现了打包采购。这是一个ERP软件与企业实际相结合的典型案例。

以前库房的物资品种繁多，难免有账物不符的情况，因账上的库存数据错误造成配套缺件的情况时有发生，现在这种情况已基本消除。

实施ERP后，公司制定了原辅材料、半成品的安全库存，制定了采购批量、加工批量，为保证生产的正常进行、降低采购、加工成本，提高生产效率起到的重要的促进作用。制定了商品的订货点、订货批量，系统在库存商品数量低于订货点时自动生成预投计划，大大减少了商品计划投入的工作量。

在ERP系统中实现了代储点产品的管理。代储点产品是由石煤机公司设立的办事处管理或与客户签订代储协议由客户代为管理的产品。以前发往代储的产品开“销单”，发出以后就不再纳入库存管理，而由销售人员进行统计。实施ERP后，代储点作为公司的库房，发往代储点的产品开“调拨单”，正式销售时开“销单”，公司有关人员可以随时掌握代储点物资的库存情况，实现了代储物资的共享。这个功能也是软件公司根据石煤机公司的实际需要开发的。

在ERP系统上实现了库龄分析。库存积压是大家非常头疼的问题，但是库房那么多物资，统计哪些物资积压了多长时间在以前是很难做到的。现在ERP系统可以统计任何时段积压物资的情况，对已到报废期的物资也能做出提示，为公司做好库存管理提供了重要依据。从ERP系统上线至今原辅材料库已利库230多万元。

石煤机公司在实施ERP系统时取消了毛坯库。以前毛坯车间制造的毛坯，大部分都需要入毛坯库，即使实物不入毛坯库，也要在毛坯库办理出入库手续。毛坯车间只要入毛坯库就计算车间收入，毛坯库积压的情况很严重。为了加快毛坯的周转速度，抑制毛坯车间提前入库的倾向，在ERP系统中取消了毛坯库，而且规定毛坯只有加工车间接收了毛坯车间才能计算收入。

5、财务核算、财务管理水平上了一个大台阶。

以前财务核算特别是材料核算、成本核算工作量非常大。有4个材料会计进行材料核算工作，每个月要对几十本“材料明细账”进行审核、收票、记账。现在材料会计只有2人。以前成本会计每月要进行大量的数据归集、分配、计算，现在只要按几个按钮就可以把所有的产品成本算清楚。

由于ERP系统是业务、财务无缝链接的，因此进销存、应收、应付、成本、付款、报销等会计凭证都是自动生成的，大大减少了会计的工作量，而且在财务系统中可以方便的查询业务单据，业务系统对财务系统提供了更为直接的、全方位的支撑。ERP系统具有深入的财务分析功能，管理会计成为财务系统的灵魂。

以前由于材料入库单据量十分大，暂估材料不在“材料明细账”上进行正式登记，只进行辅助登记，不按暂估明细进行估价入库核算，而是进行总体估价，核算粗放，企业的库存、负债反映不准确。实施ERP后这一问题迎刃而解，暂估入库物资、开发票正式入库物资反映得清清楚楚，材料账、往来账也做到了真实、准确。

以前材料成本差异采用综合差异核算，也就是所有的材料汇总计算一个材料成本差异率，由于各种材料的实际差异率可能相差较大，这样计算的产品成本偏差可能也就比较大。实施ERP时，改为一个大类材料计算一个差异率，这样成本计算的准确性就大大提高了。

为了成本核算更加准确，在实施ERP时根据市场价格全面调整了原辅材料的计划价，根据最近三年各车间、分厂的小时费率调整了以前的小时费率，根据原辅材料市场价格和实际费率调整了铸造件的吨位成本，使原辅材料、自制件的计划价更加贴近实际成本。以前的成本核算采用定额成本加成本差异的核算方法，实际成本与定额成本之间的差异在所有入库产品和在产品之间分配，这种核算方法比较粗放，是“肉烂在锅里”，可是企业无法准确了解某产品的实际成本，给产品定价、产品利润分析、产品战略制定带来很大困难。在实施ERP时改为逐步结转法，产品成本随着工序的进展逐步卷积，制造费用在定额成本的基础上按工作中心的实际成本进行调整。这样计算的产品成本更加贴近实际成本。

公司的付款、报销审批也上了ERP系统。在进行付款审批时供应商的往来账情况显示得很清楚，为付款审批提供了明确的依据。公司以前有些往来账是“剪不断、理还乱”，实施ERP后往来账也变得非常准确、清楚。

6、售后服务管理水平上了一个大台阶。

北京科希盟软件公司根据石煤机公司的售后服务管理需要定制了售后服务管理系统。该系统实现了售后服务派人通知、售后服务信息反馈、售后服务领料、售后服务各种费用归集等功能。为产品使用情况分析、产品改进提供了一个数据平台。

四、石煤机公司实施ERP系统的效果

从ERP系统开始实施到现在一年多的时间里，ERP系统已经给石煤机公司带来明显的变化。广大干部、职工对ERP系统已经有了切身的体会，已经初步尝到了ERP带给大家的好处，都说“ERP是个好东西”，管理意识明显提高。

用相关因素合成法（PCP）计算经济效益如下：

1.第一因素S1：2009年6月底积压一年以上的物资1050万元，2010年6月底这部分库存已降至820万元，已利库230万元。

S1=Q1-Q0 =1050-820 =230万元

2.第二因素S2：2009年6月底车间在制金额2260万元，2010年6月底已降至1400万元，下降860万元。

S2=Q1-Q0 =2260-1400 =860万元

3.第二因素S3：与以前手工台账时相比，短缺件发生概率减少60%。实施ERP之前因短缺件无法按时配套造成的市场损失大约为650万元，现在该损失已减少60%，降至260万元。

S3=Q1-Q0 =650-260 =390万元

4.第二因素S4：在ERP实施之前一年当中计划员编制生产、采购计划的工作时间大约为938天，用ERP系统生成计划，该时间缩短为大约117天，一年节省工作时间大约821天。在ERP实施之前一年当中材料会计的工作时间大约为1056天，用ERP系统进行材料核算后该时间缩短为大约510天，一年节省工作时间大约546天。日工资按130元计算，可节省工资开支106730元。

S4=（Q1-Q0）*r =（(938+1056)-（117+510)）*130 =17.8万元

将单因素效益带入公式求得总的经济效益：

Ep=S1+S2+S3+S4 =230+860+390+17.8 =1497.8万元

石煤机公司将以只争朝夕的精神加紧完善ERP系统，在集成应用、深化应用上下工夫，期望ERP系统能为公司生产、经营带来更大的效益。

第二篇：企业ERP管理系统案例分析

企业ERP管理系统案例分析

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。

随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。完成数据互相连通，加速企业管理。

ERP系统主要实现的工作目标有：

1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享；

2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储；

3.实现对数据的授权控制机制；

4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率；

5.实现系统设备的应用安全可靠运行；

6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持；

7.建立进、销、存的统一管理机制；

8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。

在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。可以通过采购汇总表、销售汇总表、物料损耗表等进行具体统计。

ERP系统的管理思想主要体现在：

一.体现了对整个供应链资源进行管理的思想，ERP通过把经营过程中的各方的供应商、制造工厂、分销网络、客户纳入一个紧密相连的供应链中，有效的安排了企业的产、供、销活动，满足了社会高效的生产经营需求。

二.体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商等纳入了生产体系，由原来简单的业务往来，成为利益共享的合作伙伴关系，这种关系组成了一个企业的供应链。

三.体现了事前计划于事中控制的思想，ERP系统通过定义会计核算与核算方式，在事物处理的同时自动生成核算目录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务状况，追溯资金来龙去脉及所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

第三篇：制造企业ERP系统实施经验总结

制造企业ERP系统实施经验总结

2013-09-18 09:40:35 来源：CIO时代网万方数据

摘要： ERP系统作为企业管理的核心，在建设策略与优先级上处于紧急重要地位，制造业ERP系统建设需要从选型开始，正确认知ERP系统的核心功能。关键词： ERP供应链管理流程管理

在国家十二五推进两化深度融合政策指导下，信息技术在制造行业被认为是提升企业核心竞争力的必备工具，被广泛应用于企业管理各个环节，ERP（企业资源计划）系统作为企业信息化的核心系统，被越来越多的企业提上规划建设日程，但实施ERP系统对企业内部的流程管理、数据管理以及管理者的决策能力提出较高要求，选择适合行业的ERP系统，有效管理实施过程，是ERP项目成果上线的必备条件。ERP系统在制造行业管理定位

1.1 制造行业特征及现状

2001年起，中国就已经成为了“世界的工厂”，在彩电、冰箱、摩托车等中，“中国制造”均在世界市场占有份额中名列第一，制造业作为我国工业的主体，占到工业总产值的90%左右。但随着原材料与人工成本的上涨，粗放的管理方式给中国制造业带来了前所未有的挑战，企业标准化、流程化及信息化管理成为中国制造业快速转型与战略提升的必备武器。另一方面，随着中国市场的逐渐成熟，市场导向的营销对产品的客户定制及企业的快速反应提出更高要求，面向库存的制造模式逐渐向面向订单制造，面向订单研发模型转换，这也要求企业内部必须具备核心系统以打通内外部各部门之间的信息壁垒，实现公司整体资源的最优配置，以快速响应市场需求，实现利益最大化。

1.2 ERP系统定位与特点

ERP是EntERPrise Resource Planning（企业资源计划）的简称，最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具备的功能标准包括四个方面：超于MRPII范围的集成功能，支持混合方式的制造环境；支持能动的监控能力，提高业务绩效；支持开放的客户机/服务器计算环境。ERP系统体现了对整个供应链的管理，并对精益生产，同步工程和敏捷制造思想进行了体现，将事前计划和事中控制纳入了企业管理中。

从市场上比较成熟的ER P软件来看，无论是国际知名的SAP,ORCAL,INFOR还是国内的金蝶、用友、神州数码等产品，ERP系统功能都是将MRP作为ERP系统的核心功能，通过计划与平衡实现研产供销的协同管理，并最终汇总到财务模块，实现财务业务的一体化。ERP目前更侧重企业内部的管理，而将供应链的前端及后端纳入到SCM（供应链管理）的管理范畴，包括SRM（供应商关系管理），DMS（经销商管理系统），CRM（客户关系管理）等。在底层执行过程中，更专业的功能被MES（制造执行系统），LES（物流执行系统）、WMS（仓储管理系统）系统所替代。ERP系统实施经验总结

2.1 ERP系统选型管理

企业在决定实施ERP系统之前，首先需要对ERP系统有一个较为全面的认知。ERP系统它不擅长处理执行层细化到秒级的任务且具有行业适用性的问题。制造行业的计划排产与供应协同是困扰很多企业的难题，这在ERP选型时需要考虑是否有成熟的行业解决方案来支持业务改善目标实现。所以在ERP系统选型阶段，需要成立选型小组，在企业内部进行ERP概念和产品功能的宣讲，正确认知ERP系统能解决的问题和各ERP产品的特点，针对企业所处的行业及公司现状，挖掘管理需求，制定项目目标，进而选择适合企业发展的ERP系统。

2.2 ERP系统实施管控

ERP系统的建设应作为企业的战略项目进行管理，它涉及企业的各个部门，包括研发、生产、采购、物流、财务等，所以需要成立以“一把手”为领导的实施团队，对企业整体发展方向进行把控，对关键业务进行决策。ERP实施小组是IT与业务高度融合的团队，需要对未来有一定的前瞻性，对新知识有良好的吸收能力。在ERP系统实施阶段，数据管理、流程梳理及培训是项目成功的三大关键因素。

数据管理：ERP系统贯穿了企业多个部门，它打破了原来各部门单独管理、数据割裂的状态，数据的核对与清理以及新模式下的数据管理流程是ERP项目实施过程中必须解决的问题。关于数据清理，核对过程应以源头数据为基础，以现场执行数据为输入，对编码、BOM等基础数据进行核对和清理。另外，针对数据的收集还要关注收集后的变更管理以及系统上线后的更新流程管控，集中的管理方式将更利于项目实施阶段及系统上线初期的数据准确率把控；

流程梳理：ERP系统作为企业的核心系统，它的实施过程是产品价值体现的过程，在产品选型阶段，实施商的选择与产品同样重要，有经验的实施商对整个企业流程优化起到很好的领航作用。在流程梳理阶段，需要基于现状又要考虑未来。基于现状要求业务人员不能好高骛远，认为借助系统能解决所有的问题，将流程设计的过于理想，管理的细化是需要付出成本代价的，但也需要考虑业务战略规划，业务设计要至少支持公司5年的发展需要。制造行业典型的模式是离散制造，但随着技术发展，离散制造也在向流程管理模式学习，形成了一种新的生产方式：重复制造，例如汽车、机械等行业，大批量的定制生产需要对离散管理过程进行流程管理，ERP实施也需要考虑行业特点进行流程梳理工作。

培训管理：ERP系统的引入对业务人员的操作习惯进行了较大的变革，项目培训工作是变革的催化剂，充分的沟通与培训，确保每个业务人员熟知自己业务模式的变化点及系统操作方式，这是ERP项目成功应用的根本。据统计，ERP系统上线后，操作错误导致的问题占到问题总数的60%以上，这也反映出系统实施阶段应用培训的重要性。

ERP项目不仅仅是IT项目，它涉及企业管理的流程、绩效与管控，是一个管理提升项目。企业管理者要勇于决策，敢于创新，狠抓执行，才能确保数据的准确性与流程的先进性，以支持ERP项目成功上线并实现预期目标。ERP系统应用效果

企业借助ERP系统的实施，将推到各部门之间的围墙，将企业流程整体贯穿起来，并定制到系统中，这不仅加速了信息传递，消除了信息孤岛，更是降低了企业内控风险。ERP系统的实施与应用，将是企业的一个有效的防错工具，在数据管理与业务流程执行方面表现出了卓越的功效，为企业内控管理，绩效考核提供了有力支撑。结论

ERP（企业资源计划）实现了企业内部的财务业务一体化，是制造业管理提升的必备工具，本文通过对制造业的分析及ERP系统实施过程的经验总结，对ERP系统实施提供了很好的借鉴，对加快推进两化融合，在制造行业普及ERP系统建设，具有重要的理论和应用价值。

第四篇：ERP应用分析案例分析答案

某化工企业集团ERP应用分析

1、企业简介

某化工企业集团1994年是国内民爆器材的重点骨干企业，是省内同行龙头企业。公司销售网络健全，产品远销海外，深受国内外好评。因为企业的计算机比较少，但是逐步投入的PC也只能应对当时业务的增长，并且企业缺乏统一的规划，各部门之间的信息不能及时传递，并且企业的生产规模收到限制。由于生产的过程比较复杂，手工操作会出现误差，导致企业的工作重复、周期长，客户的满意度低。

企业选择了ERP-PS生产制造系统后，促使企业在管理思想、管理规模、业务流程、组织结构、质量管理、信息化建设和企业竞争力等进一步规范和提高。解决了企业在管理方面存在的很多问题，帮组企业提升管理水平和经济效益，达到预期的效果。

2、项目背景

在ERP实施前，公司只有财务部门才使用财务软件管理，其他部门都是用手工管理（如采购、库存、生产、质检等）。企业投放的计算机较少，只能应对暂时的业务增长。缺乏统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，部门之间不能互用，数据无法共享，市场信息不能及时传递到相关部门。

出现问题：

生产管理与计划的制定，对生产规模的壮大出现瓶颈，业务的增长企业的订单设定具体参数无法用简单的人工分解，无法解决整个生产过程的复杂性，使得生产过程中计划发生变更，造成一系列的延误和混乱。在仓储、质检方面也由于手工操作使得物料不统一，工作重复多、周期长、客户满意度下降。

措施：

企业高层觉得借鉴国内外先进的管理思想，对企业资源进行统一的管理。计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息中心。开启对信息化道路的探索，并且使用ERP系统。

第五篇：ERP系统案例分析

案例分析—ANC电子有限公司的ERP系统建设

公司背景：

ANC电子有限公司成立于1995年，是一家研究、开发、生产、经营、服务为一体的不间断电源专业厂商。公司从刚创建时只有几台PC到现在建成了Intranet环境下的企业信息管理系统，后期根据当时自身的市场状况和企业的自身实际情况，引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，实现了财务管理和库存管理软件化的目标。但是，这两种系统只能孤立地进行运行，无法实现对企业成本的控制。为了降低企业的生产成本，公司决定引入一套ERP系统,功能覆盖企业的采购、库存、生产销售、质量控制、售后服务和财务等。

ANC公司实施ERP系统前后产生的问题及其修改ERP系统做法的合理性：

ANC公司推行ERP建设的前后，产生了一系列的问题。ANC公司在实施ERP系统前，根据当时的市场状况和企业自身的实际情况，引入了对财务进行管理的金蝶财务软件和对库存进行管理的文惠软件，但由于销售、市场、售后服务等环节没有引入信息系统，后期公司组建的小型企业网，也没有利用起来集成信息，模块之间相对独立，相互之间缺乏衔接，没有起到实质的信息集成的作用。ANC公司在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终处于行业中等水平。无论规模还是成本与行业领先者相比都

有一定的差距。公司成立了成本中心、利益中心，但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效果不明显。郭总意识到必须要通过更有效的办法来帮助公司全面控制成本，快速响应市场。公司目前面临的主要问题还是严抓产品质量，从而在差异化不明显的情况下提高产品竞争力；全面控制成本，企业存在了过度控制产品结构成本的问题，因此还应从缩短生产周期、降低管理成本、销售成本等方面入手全面控制成本；加强信息沟通，为此，公司建议引入ERP系统。公司在实施ERP系统之后，财务部、采购部等部门都遇到了一些困难，整个信息流没有按照规范的流程方向传递，没有保证信息通畅。价值有些员工没有经过培训，不熟悉计算机，操作程度不高，系统操作相对比较复杂，使得整个系统没有按照正常的流程传递，影响了工作效率。

为了保持生产的稳定并兼顾已经开发的系统，公司领导决定对ERP进行修改的做法不合理。因为系统开发使用以后，员工的抵制情绪与不熟练的操作技术，使得系统没有得到正常的运行，所以必须对员工进行软件知识的培训，使之与自己所做的工作相衔接，在系统试用期中不断地对ERP系统进行改进。

ANC公司推行ERP建设的项目小组结构及其合理性；这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响？

这种结构不太合理，主要是人事关系的。郭总身兼多职，既要负责公司日常事务，又要负责市场开拓，把系统开发工作交给

网管小胡，由于没有更高的职务，使得小胡陷入无能为力的境地。作为其他的项目副经理在ERP系统引进之处就是持反对意见，使得整个管理成员都力不从心。我认为这种组织结构很不合理，应该专门成立一个信息部，由项目副经理担任信息部负责人，并把实际的执行任务交给小胡，各部门积极配合开发商的分析设计工作。

系统运行两个月来，每个部门都出现了很多问题。但是当时没有高层领导下令对部门经理安排培训，王总当初对建立ERP系统持反对意见，所以对目前的情况不闻不问，郭总经常出差，不知情，所以整个公司缺乏对ERP系统有效的实施和管理，使得整个系统运行不下去。

中小民营企业在实施ERP系统过程中遇到的突出问题以及怎杨避免这些问题？

国家对中小民营企业在资金和技术上都给予了极大的支持。就现在看来，要想提高工作效率，扩大生产，必须引入ERP系统。但是,使用ERP系统，中小民营企业要真正地运行起来，不仅要重视计算机硬件的开发和维护，还必须做到以下几点，才能避免一些问题的发生：

（1）首先是领导层面在当初开发软件时就没有达成一致的意见，后来后期出现一系列的问题时，没有得到行之有效的解决。为此，企业领导必须重视中小企业管理体制的改革与ERP系统工程的实施，使之互相衔接。

（2）公司全体工作人员把ERP 系统只看成是个软件，没有充分意识到该系统不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更是整套全新的管理思想。中小企业高层管理人员在上ERP系统之前，应该充分意识到该系统的实施会不可避免地冲击中小企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合中小企业的实际情况加以运用，实现中小企业的全面变革，才能发挥ERP系统带来的效率。为此，实现ERP系统时就必须同时实现中小企业管理的改革。在实施ERP系统时，要求系统模拟目前的运行状况试运行起来，而不能按照原有的管理方式进行，相互衔接和配套。因此，中小民营企业在实施该系统时，必须同时转变企业管理观念。从某种意义上说，这是中小企业成功实施ERP系统很重要的一步。

（3）该企业必须明确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析与其他竞争对手之间的差异，找出影响公司发展的原因，通过ERP系统得到解决，中小企业能够通过ERP系统知道目前公司的管理、财务等情况，知道成本控制的程度，自身所处什么样的竞争优势。在设计ERP的功能模块时，要充分考虑本企业的生产环境和生产类型，企业组织形式以及特点对软件功能的特殊需求。只有明确自己的需求和实施重点，才能更清楚地运用ERP系统来解决中小企业管理方面存在的问题和问题的严重性，并通过ERP系统来解决解决这些问题。

（4）改革旧的中小企业组织结构和管理模式。按照ERP的现代管理思想调整整个中小企业结构、改善生产经营管理模式和更新中小企业的文化。充分认识到改革中小企业管理模式的重要性和艰难性。必须对业务部门进行重组，对部门职能进行新的划分、对岗位职责进行调整，对权力利益进行充分分配。新的管理方式对人员素质提出了要求，引起部分人的岗位危机，进而产生抵触情绪。这也是ERP系统实施的难处。

重新组建ERP项目领导小组

加强对员工的培训，使更多的员工达成ERP的共识。提高公司全体人员的素质和职业技能。

建立ERP应用绩效评价体系。