绩效系数确定的案例（本站推荐）

第一篇：绩效系数确定的案例（本站推荐）

第一：绩效系数不是组织价值的体现，而是组织或者员工价值创造的体现；绩效系数作为价值评价的载体，用于企业的价值分配；

第二：倒推过来，一般绩效系数是有绩效考核分数而来，当然也可以直接由考核期末的绩效表现直接生产系数，挂钩方式很多；绩效分数转化为系数大致有五种方法，最直接的就是“绩效考核系数=考核分数/100“，其它的转换方法，可以参考郭京生教授的《绩效管理制度设计与运作》，里面有详细介绍，但是基于实践的角度，我认为绩效考核分数转化为考核系数没有必要太复杂，都是数字游戏；

第三：考核分数如何确定？这个要看是否在绩效计划阶段设置规范的公司级和部门的考核表，然后在绩效考评阶段根据预设标准获取绩效考核得分，一般公司级绩效考核得分主要与财务指标挂钩（销售收入、回款、净利润、净资产收益率等），也可以直接与单一重要财务指标挂钩直接确定公司经营系数，比如说公司净利润目标是1亿，可以直接锁定经营系数为1，净利润完成1~1.5亿，公司经营系数为1.2····；部门的考核得分和员工的考核得分同样的道理获取；然后再转化为考核系数；

注意事项：

1、最好事先设置规范的部门考核表，如若没有，那么考核期末只能是主观评价；如若实在没有条件或者能力达到，也要约定部门的几个关键指标，最后进行评价得分；员工的考核表不一定都一一设置；

2、当然，有些岗位系数，比如研发中有些项目是比较难的情况下，可以根据一些因素设置项目难度系数用来调和各项目的难易程度，最终在考核期末确定各部门的绩效考核系数和岗位的考核系数；

第四：考核系数主要用来核算绩效工资，一般公司经营系数用来核算员工的年度绩效工资，为了让员工关注团队的效益，员工的绩效工资最好与部门的绩效系数挂钩，比如：员工年度绩效工资=公司经营系数×部门考核系数×员工绩效工资基数×员工考核系数

为了避免绩效工资超支，也可以引入奖金包的概念；比如一个部门有11人，那么经理的年度绩效工资为：

经理年度绩效工资=公司经营系数×（部门考核得分×80%+经理能力态度评价得分×20%）×经理绩效工资基数；

员工的绩效工资先计算基层员工的可供分配的奖金总额T为：部门考核系数×（∑员工i绩效工资基数）；

员工A的绩效工资=T×[（员工A的考核系数×员工A的绩效工资基数）/（员工A的考核系数×员工A的绩效工资基数）+（员工B的考核系数×员工B的绩效工资基数）+········]

第二篇：洪港镇卫生院绩效工资分配系数

洪港镇卫生院绩效工资分配系数

一、岗位系数（25分）

1、临床35分

2、护理、公卫、辅检25分

3、药剂、合管、行政后勤20分

二、执业系数（25分）

1、执业医师40分

2、执业助理、注册护士25分

3、无

执业15分

三、职责系数（25分）

1、副院长55分

2、院委会35分

3、大科室主任35分

4、小科室主任30分

5、员工20分

四、职称系数（25分）

1、副高级55分、中级45分、初级师35分、初级士25

分

2、助理级、高级工25分

3、员级、中级工20分

4、初级工18分

第三篇：绩效案例答案

天宏公司简化版答案：

一、考核中的问题

1、整个考核体系在设计时就没有明确考核的目的，考核的目的是为了改进或提高工作绩效；

2、考核指标的设计未充分考虑各部门不同的工作性质；考核的方式方法上没有考虑到层层推进，而是“眉毛、胡子一把抓”

3、考核的侧重点应着重于工作业绩；

4、考核工作的统计数据多、工作量大是由于参与评价的方式不正确，没有考虑到可行性与操作性。使考核留于形式。

二、考核没能真实反映实际情况的原因在于：

1、业绩出色的人或岗位刚好是业务较专业，做具体工作的人员，这些人员由于工作技术性强、要求高，在工作中与周围的人员接触少，而考核评价是全员参与，有很多人在凭感觉评分。

2、在许多工作中，作为HR不知道是否发现，工作干的越多，出现的问题也就会越多，不干工作当然不会有什么问题；

3、在职能部门中往往是监督、管理执行部门最容易得罪人、而该公司的全员参与、民主评议的特点刚好就掩盖了工作性质的真实性

4、考核指标设计太大众化，没有针对性，也没有考虑到各个部门的工作重点和工作职责；

三、该公司的考核指标设计问题

1、指标设计无针对性，没有突出各部门工作重点；

2、考核体系在设计时，没有深入调研，使指标的设计脱离了实际；

3、考核指标的设计应结合工作目标；

4、考核内容结构还处于传统的人事阶段，没有上升到人力资源的管理与开发的高度；

5、考核的目的在概念上模糊；

四、结合实际

1、要区分工作的性质，部门工作的内容与职责不同；

2、指标的设计要有软指标，也要有硬指标，像车辆设备部可以设立硬指标即全年安全事故率，安全生产、机器保养培训课时达到的小时数等，而对综合服务管理部门可采用工作评价与工作效果结合考虑；

3、对评估管理干部的工作业绩应层层递进，从部门的整体工作情况来体现；

4、评估的参与人员应有直接上级主管、有关配合服务部门等，同时要考虑评估分数的权重，没必要全员参与。

五、改进

1、对人力资源部进行培训，明确考核的目的；准备时要深入了解、调研征求有关部门或分管高层的建议；

2、明确公司工作目标和发展方向；

3、制订部门工作职责和职务说明书，明确各岗位工作的责任与权利；

4、考核指标的设计除有公共考核项目外，在工作业绩方面要加大权重，指标的设计因部门而益，同时结合工作目标和工作职责；

5、考核评价的参与人员要有要求，不能全员参与，同时降低了考核统计工作的工作量。

冰箱案例答案提示：

厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果年底全厂销售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。年中，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。

案例五答案提示：

1、该校支付给秘书的工资比私营企业的低，薪酬外部无竞争力，因此考评成为变相加薪留人的工具，管理者惧怕考评导致人员流失；由于对考核人未进行考评操作培训，考核标准也不细化，导致图尺考评法运用失败。

2、分为

1、比较法；

2、特性法；

3、行为法；

4、组织行为修正法；

5、评介中心法；6结果法；

7、质量法。排序法属于比较法这一类。

3、其实，关于绩效考核的方法很多，如行为对照法，行为锚定等级评价法，关键事件法等等较为科学合理交替排序法则恰好适用于一些无法用量化指标表达的工作质量和效率，却依然要对众多被考评者拉开绩效档次。而由于管理者的惧怕加上秘书职能难以量化，其他考评法均不太适合。

案例六答案提示：

1、使用评分方法：

第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。

第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。

2、考评方法的不足与改进建议

①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。

②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。

③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。

四、论述题

1、目标管理运用于绩效管理中的优缺点? 答：优点：从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定评价法或行为观察量表法那么花力气，必要的信息通常由员工填写，由管理者批准或 者修订。另一优点是，它使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也有利于加强员工与管理者之间的沟通。

缺点：

1、确定目标并不是件容易的事；

2、目标管理法比较费时间；

3、与下属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工与管理者之间的冲突；

4、尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上但它没有具体指出达到目标要求的行为；

5、目标管理倾向于只注重短期效 益，而忽视了长期绩效的实现；

6、绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为相互比较提供共同的基础；

7、目标管理经常不能被使用者接纳。

2你认为绩效管理的目的是什么？ 答:绩效管理是通过在一特定的目标、标准和能力的宽架范围内,更好地理解和管理运作以在公司、部门和个人方面获得更好的结果的一种手段。他是为实现目标而达成共识的过程,是在长期或短期中管理和提高人们的能力的一种方法,由部门来管理实施的.3、你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些? 答:绩效管理的步骤包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励。(1)绩效计划

绩效计划阶段的主要任务是制定公司、部门和个人目标，并进行深入沟通，使之建立共识。绩效计划是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及经营计划，在公司、部门和个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重各层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任。(2)绩效辅导

绩效辅导阶段的主要任务是观察与记录绩效信息，进行中期评估与调整。并适时进行辅导与反馈。具体来说，绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导是基于反馈基础之上的一种 双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。(3)绩效评估

绩效评估阶段的主要任务是进行个人绩效评估和组织绩效评估，并对评估结果进行沟通，达到共识。具体来说，绩效评估是更为正式和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。(4)绩效激励

第四个阶段的主要任务是根据绩效结果，进行薪酬福利的调整、职务的调整，以及根据绩效差距制定培训发展计划，同时确定出下一阶段的绩效改进计划。具体来说，绩效激励是指根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升和发展手段等。同时，也可 以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。

4论述绩效管理的战略地位？

答：绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。

一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢？

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方 向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平提高员工的自我管理能力。

5、谈谈你对综合平衡计分卡的认识？

答：综合平衡计分卡则是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。为了实现这个目的，综合平衡计分卡被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，而不是单纯的控制系统。综合平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或操作性的评价系统，而是一个战略管理系统。其核心主要体现与：

1、对战略的具体化；

2、战略目标和评价方法的宣讲；

3、战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接；

4、加强战略反馈和学习。

6：谈谈你对360度绩效评估的认识？

答360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

7谈谈你对关键绩效指标的认识？

答：企业关键绩效指标(KPIKeyPerformanceIndicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

第四篇：绩效管理案例

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第四章 绩效管理

案例一

韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄中国最大的人力资源服务商

学习像呼吸一样自然 的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。

问题：

（1）指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。

（2）一个有效的绩效评估体系具备什么特征？

参考答案：

1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价； 轮流坐庄倾向；中国最大的人力资源服务商

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人际关系倾向。

2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是：

（1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的；

（2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望；

（3）应该用标准化的方法对员工进行评估；

（4）选择合适的评估者；（5）让员工了解评估结果。

案例二

A公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考中国最大的人力资源服务商

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核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体中国最大的人力资源服务商

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会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

问题：

1． 绩效评估系统有哪些作用？

2． 请你为A公司设计一些绩效评估系统的改进办法。

参考答案：

1． 绩效评估包括以下作用：

（1）引导和激励作用。通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。

（2）约束和监督作用。约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效 评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法。

（3）为人力资源管理决策提供信息和数据基础，在人力资源管理当中以准确的评估结果 为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有中国最大的人力资源服务商

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公平性，才会对员工的士气有激励性。

2．绩效评估系统的改进办法：

（1）获得支持。获取全公司各层面对绩效评估支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者认可。

（2）选择适当的评估标准和评估方法。只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力，从而有效地发挥评估系统的作用。

（3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。

（4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增中国最大的人力资源服务商

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加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题：

（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。

答案要点：

（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。

（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；

（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；

（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？

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请回答下列问题：

（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？

（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？

答案要点

1、A公司的绩效评评估所存在的问题有：

（1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。

（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。

（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。

（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

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2、应该注意

（1）明确考核的目的；

（2）重新设计考核周期；

（3）有利于员工绩效信息的收集；（4）重视绩效面谈的作用；

（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。

案例五

某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

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这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请你对该公司的绩效管理做出分析，为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计基本依据。

答案要点：

1、分析说明公司在员工绩效考评方面存在的主要问题，如在考评指标，考评的方式和方法的选择上存在着的问题，以及绩效评价结果与薪酬的人为联结。结果造成了公司人员的流失、员工关系紧张。

2、考评方案应当包括以下内容：

（1）管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法，销售人员采取以结果、行为、品质为导向的考评方法；

（2）说明考评的主要指标和标准（列表说明）

（3）说明绩效考评的具体步骤和要求。

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第五篇：绩效面谈参考案例

绩效面谈记录

对象：检修班：肖新忠

时间：2011年10月20日

地点：工区会议室

准备工作：

1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表；

2、班长与肖新忠约定好面谈时间，做好工作交接。

绩效面谈：

班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强交流沟通，更好地促进工作业绩改进。

首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈，能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩效管理的目标与考核标准。

肖新忠：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。

班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。

肖新忠：这个月，我狠抓了现场的安全管理，完善了安全管理制度，对现场安全管理制度进行了完善和规范，加强了班组现场安全管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到100%，设备检修工作多次获得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强对现场安全管理新知识的学习。

班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的非常好，本月现场作业为安全隐患，无违章现场，作业顺序及各类安全措施的实施都很到位，做到了一名安全员应进的义务。

本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好安全关，按时安全完成了设备检修任务。

肖新忠：这是我应该做的，也是我的本职工作。

班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设备抢修的及时快捷。

肖新忠：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得现场安全管理知识更新快，我单位在现场安全要求上又有新的变化，我想明年加强这方面的培训。

班长：我们会向人力资源处申报明年的培训计划，安排你参加培训。

肖新忠：谢谢领导。

绩效面谈记录

对象：检修班：艾尼瓦尔

时间：2011年10月20日

地点：工区会议室

准备工作：

1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表；

2、班长与艾尼瓦尔约定好面谈时间，做好工作交接。

绩效面谈：

1、面谈(周四11：50，工区会议室)

班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强交流沟通，更好地促进工作业绩改进。

首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈，能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩效管理的目标与考核标准。

艾尼瓦尔：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。

班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。

艾尼瓦尔：这个月，我狠抓了技术培训这一块，完善了技术培训管理制度，对现场技术培训进行了完善和规范，加强了班组现场技术培训管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到100%，设备检修工作多次获得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强对现场技术培训新知识的学习。

班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的非常好，本月现场作业按要求施工，无隐患和任何缺陷，这与你的培训息息相关，总体来说工作做的不错

本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好技术关，按时按要求完成了设备检修任务。

艾尼瓦尔：这是我应该做的，也是我的本职工作。

班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设备抢修的及时快捷。

艾尼瓦尔：谢谢领导夸奖！