国企煤矿管理之我见

第一篇：国企煤矿管理之我见

国企煤矿管理之我见

当前国有煤矿企业，内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清等问题，井下环境受到自然地质条件的影响和制约，瓦斯、煤尘等对安全生产构成了极大的威胁，外部市场随着国民经济的发展，行业竞争日益加剧。因此，对于没有相对优势的煤矿企业，如何在竞争中取胜，是煤矿企业面临的最为突出的问题。

一、运用精细化管理 提升煤矿企业竞争力

精细化管理是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井。因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤矿企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。

精细化管理是提升企业管理水平的必由之路。企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。

一是推进精细化管理，可以实现煤矿的长治久安。精细化管理适应现代企业管理需要，特别是煤矿企业转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安的有效途径。通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的长治久安。

二是推进精细化管理，可以实现煤矿的高产高效。推行精细化管理是从全局角度出发，按照系统优化的总体思路，要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。推进精细化管理，应抓好“四个环节”。精细化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点要抓好“四个环节”： 一是转变观念，做到事事有安排。工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。

管理干部只有转变观念、转变作风、加强学习，才能在安排工作中做到科学合理，有利于工作任务的完成。二是完善制度，做到事事有标准。

煤矿管理制度是煤矿员工在生产经营活动共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，煤矿就不可能正常运行，因此，要保证煤矿的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。三是强化责任，做到事事有人管。责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人都权责清晰、责任明确。四是严格奖惩，做到事事有考核。通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨就必然导致精细化落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。

二、运用人本管理战略提升煤炭企业向心力

随着市场经济的不断深入，企业之间的竞争愈来愈激

烈，要使企业在市场竞争中立于不败之地，获取更大的经济效益，传统的管理模式已不适应企业的发展要求。而企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。只有实施好企业人本管理战略，才能增强煤矿企业的竞争优势。

人本管理的意义。所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。企业中的人本管理，就是首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业中人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力。台湾著名管理学家陈怡安教授，把人本管理的核心总结为三句话，即:“点亮人性的光辉;回归生命的价值;共创繁荣和幸福”。这三句话，全面地体现了人本管理的目标和最高宗旨。煤矿企业人本管理的途径。煤矿企业要有效地进行人本管理，必须建立一整套完善的管理机制，激励员工奋发向上，形成“以矿为家、矿兴我荣、矿衰我耻”的意识，使员工和煤矿企业真正形成命运共同体，实现员工与企业的共同发展。

一是建立健全人本管理机制。主要有动力机制有，实施利益激励机制，即：创造满足员工各种需求的条件，激发员工的上进动机；压力机制，即：在用人、选人、工资、奖励

等管理工作中，充分发挥优胜劣汰的竞争机制；保证机制，即：除法律保证外，健全社会保障体系，保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下能够正常生活。同时，建立企业福利制度，因为企业福利也是一种激励和增强企业凝聚力的手段等等。二是开展人本管理工程。主要有精神风貌工程，即：通过各种精神激励手段，振奋员工的精神。教育员工树立正确的人生观、价值观，增强事业心、责任感、职业道德；环境影响工程，即：进一步加快煤矿企业技术装备的现代化进程，加强煤矿安全生产管理，改善煤矿员工的工作条件和环境，加快矿区绿化、美化建设；煤矿员工培育工程，即：全面提高煤矿员工素质，不断培育员工成长和进步等等。

总之，当前煤矿企业只有逐步推进精细化管理向更高层次发展，通过转变观念、强化责任、严格考核，建立健全人本管理机制，切实开展好人本管理工程，才能在激烈的市场竞争中取得优势，才能真正实现煤矿企业与员工的共同发展。

第二篇：云贵地区煤矿管理之我见

云贵地区煤矿管理之我见

董荣彬

我在云南、贵州的地方煤矿工作了二年多，积累了一些经验，得出了一些结论，为更好地让用人单位了解我，也让用我的单位作为煤矿管理之参考，现将我的管理经验和认识论述如下：

一、做好和煤矿所在地政府、行管、村民和村民委员会的沟通，为煤矿安全生产创造一个温和的气候

到了一个陌生的环境，首先要端正态度，要想到自己是来求财的，做到靠近人、了解人、相信人、尊重人、抬举人、顺从人。

靠近人就是要主动去和一切与煤矿有业务关系的部门和人接触，拜访山头乃第一要务，且面面俱到，不可怠慢了任何部门和人。

了解人是要弄清当地的风俗习惯和禁忌，掌握人的喜好和主要特点、特长，对关键人要弄清其主要社会关系，甚至要细到掌握人家的生日，为结交打下良好的基础。

相信人就是要相信别人说的话，听别人说话要全心全意，要表露出你相信他、并且依靠他；

尊重人要做到知礼、懂礼、行礼，绝不可以貌取人，要一视同仁，握手要人人到位，端茶递烟要人人到位，要点头哈腰仰视人；与人交往切记真诚两字，万不可当面一套背后一套：当面讨好人，回去就骂人。

抬举人要认真地把别人的长处说出来，特别是别人自己在你面前强调过的标榜自己的优点说出来。

顺从人是要重视政府、行管部门的意见，尽最大努力满足他们提

出的要求，如准备了去做一定要快、不折不扣，要注意倾听农户的意见、满足农民的合理要求，顺从人但要不卑不亢，确保公司的利益最大化。

二、按国家政策和地方政府要求，完善好相关证照和手续，为煤矿安全生产创造一个合法的环境

完善好相关证照和手续是一个系统工程，但作为一线管理人员在矿井的建设期要按照安全专篇的要求，完善好矿井的主要安全装备和设施、主要的峒室，按要求施工好主要的井巷，按要求做好相关的鉴定，按要求对相关人进行培训并取得相关的资格证书，建立、健全煤矿各项安全生产责任制度，完善好相关图纸、资料，为试运转验收打下良好的基础。

为使矿井能合法还有一项工作是必须要做的，就是完成安全评估、评价内容规定的工作。在云南基本每年一次安全评估、评价，贵州大约三年一次，安全评估、评价是对煤矿基础资料、安全系列化装备、煤矿安全生产条件的一次全面验收，作为煤矿管理的一线人员要按照验收的要求认真的检查和准备，确保在验收到来时能顺利过关。

三、做好煤矿领导班子的组建工作，重视一线技术人才的培育，为煤矿安全生产提供人才保障

矿长的选择是最关键的一环，一要认同公司，和公司保持一致；二要懂煤矿管理，针对不同的煤矿条件选择相应特长的人当矿长；三要有良好的沟通能力；四要有领导才干。

但有几种人是绝对不能让其当矿长的，一种是频繁跳槽的人；一

种是当矿长经常出事的人、出过大事故的人（受牵连而受处分的不在其列）；还有一种是见钱就贪、见利就上的人、不把煤矿财产当回事的人。

矿长选好了，副职的选择也是很关键的，最好的办法就是由矿长定好人选，公司或上级部门把关，矿长要有权利罢免副矿长，但矿长也要臵于副矿长的监督之下，矿上的大事要有讨论后才能决定，不允许矿长搞一言堂，这样有利于组建一个团结的领导集体。

还有一个值得关注的问题是：在云贵煤矿采、掘一线的技术人才短缺、电钳技工短缺、抽放瓦斯的钻工奇缺、防突技术工人奇缺、锚网支护技工奇缺、综采、综掘技工奇缺，有点这方面技术的人被挖来挖去，煤矿的质量标准化工作和技术水平很难提高。

解决缺技术人才最好的办法就是培训，恒鼎公司是这样做的，是送到煤炭技校去培训的。但一个好的技工光靠学校是培养不出来的，要有丰富的实践经验，在现场必须要有一至二年的甚至更长时间的磨练才能成为一个优秀的技工。培养固然是根本，但没有一个好的激励机制，培养出来的人也会流失，在云贵有很多小煤矿老板就经常算这笔帐，培养一个技工要很长时间、要很高的成本，还不如用优厚的待遇直接把人才挖过来，这就使得技术人才的价格越炒越高，流动性也非常大。恒鼎是用逐年增加工龄工资和提高技术工人待遇的办法，但实际效果还是不很好。

我想恒鼎所采取的办法是对路的，只是技术工人的待遇还有待提高，要建立、健全激励机制；恒鼎最大的缺点是领导班子很不稳定，让人没有归属感，人情淡薄，完全根据决策者的好恶来安排人，从不考虑员工的曾经贡献和对公司的忠诚。中国自古就有一朝天子一朝臣的说法，矿长被换了，这些技术工人有相当大一部分是这个矿长挖来的，他们和他已经是一个整体，这个整体一旦失衡，那这些人就会很容易地被别人挖走，这个时候待遇对他们来说不是太重要了。

领导班子的选择对与否，是人才管理的重要一环。一旦选错了人，这个人下来后受打击，有创伤，难愈合，这时要用感情去感动人，一个好的企业要有自已的文化，要关心、爱护自己的员工，绝不可像国企一样当了领导就排除异己，要大度、包容，要考虑员工特别是老员工的曾经贡献。有了一支肯为企业出力的队伍、把企业当作家的队伍，就能留住人才、人尽其才，就能为煤矿的安全生产提供人才的保障。

四、抓好矿井的生产准备（采掘接替）工作，才能正确处理好安全与生产的关系，矿井才能长治久安

要确保煤矿的健康发展抓好生产准备、保证采掘接替正常是关键。重采轻掘是短命行为，一个矿长合格与否是不能以一年的出煤多寡来判断的，要看矿井的采掘接续关系是否正常。

要确保采掘关系正常，首先要有公司或老板的支持，公司或老板在下达产量指标时要根据现状考虑，要鼓励煤矿抓好生产准备。

恒鼎公司有很多激励机制，比如对完成开拓进尺的矿井实行重奖等很多好的做法，但效果不是很好。我分析了一下，这和恒鼎的职工队伍不稳定有很大的关系，生产准备要有好的筹划，还要有过硬的职工队伍，一支本不稳定的队伍不可能过硬得起来。在恒鼎矿井开拓工

作大部分是用招投标的形式由招收来的队伍在做，按理说是没有问题的，但问题就出在招投标上：一种是价格确实太低，投标人拿下标后转给没有资质的队伍来完成；别一种就是招投标有问题，挂羊头卖狗肉的中了标。至于内包就更是不行了，是一些乌合之众，没有几个技术工人，不可能拿出合格的质量和进尺。

而煤巷掘进的关联就更多了，在云贵的煤矿大都是高瓦斯、煤与瓦斯突出矿井，抓好瓦斯治理是抓好掘进的前提，在高瓦斯矿井瓦斯能治理好掘进进度就能上去。为了解决瓦斯这一瓶颈问题，除了在技术方案上要合理安排外，必须要有一支强有力的钻工队伍，打好钻才能抽出瓦斯。除了打钻，还必须完善煤矿的瓦斯抽采系统，没有一个畅通的系统就不可能抽出瓦斯。

恒鼎在瓦斯治理上很高调，抽放泵很大，抽放管很粗，钻机很先进，防突参数测定仪要多少有多少，但是投入很大，效果不好。我分析了很久，得出结论是恒鼎缺少能打好钻的技工，没有钻孔的深度和数量是抽不出瓦斯的；另一个很重要的原因就是等米下锅，大部分矿井都是采掘接替紧张、失调严重，没有备用掘进面，打出了钻也没有时间抽，这就形成了恶性循环，抽不出瓦斯掘进速度就不可能上去，掘进上不去，接替就更紧张，就更不可能有抽瓦斯的时间；还有一个原因就是很多老系统本身服务年限不长了，人们都期待新系统的形成后一次完成抽放系统的更新，而老系统的井巷小也不便于改造。所以抽放瓦斯要和生产方案联系起来考虑才对。

抓好支护管理、推广应用新的支护技术能有效地促进矿井的生产

准备工作。在云贵地区很多矿井的地质条件差、地压大，前掘后垮、变形的现象时有发生，现在比较好的支护方式是煤巷锚网支护形式。此技术在国有煤矿是很成功的，但在云贵很缺乏煤巷锚杆支护的技工，培育并提高技工的薪酬是当务之急。

提高掘进速度是促进接替工作的最有效办法，要充分依靠科学技术的优势，现有的综合机械化掘进是最好的办法，但要因地制宜，要有熟练的技工。

抓好生产准备、确保采掘接续工作正常是煤矿安全生产的系统工程，是抓好煤矿安全生产工作的根本，是煤矿安全文化的重要内容，作为煤矿控制人要正确认识，稳妥安排。

五、抓好矿井的安全管理，必须要有文化的支持。

煤矿第一把手或煤矿实际控制人必须正确认识安全与生产的关系，必须亲自主持召开安全办公会，要把通风瓦斯管理当作关键工作来抓：在瓦斯治理上遵循“先抽后采、监测监控、以风定产”的方针，在瓦斯抽放上实行“多打孔、严封闭、综合抽”的办法，在通风瓦斯管理上做到“通风合理、系统可靠、监控有效、抽采达标、管理到位”。煤矿质量标准化工作是安全管理的基础工作，要舍得在质量标准化方面的投入。安全投入是保障，涉及到安全上的设施、设备要不吝投入。矿领导跟班作业，带头遵章守纪，树立良好的按章办事的习惯。在生产指挥时要坚决做到不安全不生产，营造一个“以人为本、安全第一”的安全氛围。企业文化是第一把手创造的，安全文化也是一样的，第一把手重视了动真格了才是文化，才能抓好煤矿的安全管理。

第三篇：煤矿企业精细化管理之我见.

企业精细化管理之我见

所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

如何搞好我矿的精细化管理，笔者认为应从以下几点来认识：

一、转变观念是推进精细化管理的核心

精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作，也就是在管理的各个环节中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环相扣、道道把关，在细节上做文章，要实现这一目标，就要求领导干部、职工群众必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。因此，在推进精细化管理的进程中，各级领导干部思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。

其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。企业的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。

精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。

二、提高认识是推进精细化管理的前提

我矿实施精细化管理，是推进安全生产，建设和谐矿区的可靠保证。通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，将精细化管理的各项指标渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使不同岗位的职工按标准操作，才能减少工作盲目性和随意性，把安全隐患消灭在萌芽状态，从而确保安全生产。

实施精细化管理，是提升生产能力，减少资源浪费的坚实基础。精细化管理，按照系统优化的总体思路，采取科学、有效的手段，对生产过程中的人员、机器、材料、方法、环境等进行控制，理顺生产过程中各个环节的关系，形成科学、规范、顺畅的生产流程，提高工作效率和生产能力，为煤炭资源的充分开采利用、减少资源浪费、实现资源效益最大化打下坚实基础。

我矿推进精细化管理，就要健全和完善各项规章制度，使制度建设进入一个新的层次。一是规范。使每项工作都要用制度的形式固定化、明细化，严格界定责任，避免责任不清。二是科学。制定的制度既要科学合理、符合实际，又要便于操作执行，充分体现企业整个管理的过程条理清楚，层次清晰。三是周密。制定的制度方方面面都要考虑到，用完善的制度整合管理功能，细化业务流程，力求管理高效力和高效率。同时，进一步制定和完善岗位作业标准，保证人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，形成完善的岗位工作标准体系。

三、落实措施是精细化管理的关键

1、抓住关键，精细管理。一是精细安全管理。从企业文化的高度审视安全，用人本思想管理安全。从抓基础工作入手切入安全，严格执行各项安全管理制度和安全技术措施，建立严密的安全管理防线。二是精细生产管理。统一制定生产精细计划，超前预测可能出现的各种风险，超前化解各种不确定因素，及时调整生产重点和生产方案，分阶段落实生产任务，促进各个生产环节协调运转。三是精细经营管理。树立全面、科学的效益观，强化经营目标考核，构筑内控管理机制，提高财务控制、资金控制、成本控制能力，确保各项经营指标可控。特别是在成本管理上，要建立完善以价值为导向的成本精细管理体系，细化成本指标，横向分解到系统、部室，纵向分解到单位、区队、班组和个人，确保每项成本指标控制在计划之内。

2、严格考核，落实责任。把落实责任作为推动精细管理的“牛鼻子”，详细制定每个岗位的责任目标，形成可落实、可执行、可考核、可奖惩的责任体系。加大责任落实力度，严格责任考核，做到人人被考核、考核无缺项，推行工作“问责制”，奖惩分明，责任清楚，使追究责任与推动工作形成完整的闭合运行系统。

3、塑造精细化管理企业文化。在今年公司精细化管理现场会暨企业文化建设推进会会上，公司xxx同志提出了励志文化、亲情文化、感恩文化、管理文化、大家庭文化、孝敬文化、安全文化、廉洁高效文化、节约文化、人才文化、质量文化十一个方面的企业文化建设，包含了企业管理的各个方面、各个系统，为我们今后的企业文化建设工作指明了方向，所以我们一定要以这次现场会为契机，狠抓落实，组织职工群众切实搞好我矿的企业文化建设，并通过坚持不懈的精细化管理，确保企业实现又好又快发展。

第四篇：煤矿企业管理之我见

煤矿企业管理之我见

当前我国主要能源是煤炭，而煤矿井下环境受到自然地质条件的影响和制约，瓦斯、煤尘等对安全生产构成了极大的威胁，同时外部市场随着国民经济的发展，行业竞争日益加剧。因此，对于没有相对优势的煤矿企业，如何在竞争中取胜，是煤矿企业面临的最为突出的问题。

一、运用精细化管理 提升煤矿企业竞争力

精细化管理是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井。因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤矿企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。

精细化管理是提升企业管理水平的必由之路。企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。

一是推进精细化管理，可以实现煤矿的长治久安。精细化管理适应现代企业管理需要，特别是煤矿企业转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安的有效途径。通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的长治久安。二是推进精细化管理，可以实现煤矿的高产高效。根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。推进精细化管理，应抓好“四个环节”。精细化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点要抓好“四个环节”： 一是转变观念，做到事事有安排。工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。管理干部只有转变观念、转变作风、加强学习，才能在安排工作中做到科学合理，有利于工作任务的完成。二是完善制度，做到事事有标准。煤矿管理制度是煤矿员工在生产经营活动共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，煤矿就不可能正常运行，因此，要保证煤矿的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。三是强化责任，做到事事有人管。责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人都权责清晰、责任明确。四是严格奖惩，做到事事有考核。通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地

要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨就必然导致精细化落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。

二、运用人本管理战略提升煤炭企业向心力

随着市场经济的不断深入，企业之间的竞争愈来愈激烈，要使企业在市场竞争中立于不败之地，获取更大的经济效益，传统的管理模式已不适应企业的发展要求。而企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。只有实施好企业人本管理战略，才能增强煤矿企业的竞争优势。

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。企业中的人本管理，就是首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业中人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力。台湾著名管理学家陈怡安教授，把人本管理的核心总结为三句话，即:“点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福”。这三句话，全面地体现了人本管理的目标和最高宗旨。煤矿企业要有效地进行人本管理，必须建立一整套完善的管理机制，激励员工奋发向上，形成“以矿为家、矿兴我荣、矿衰我耻”的意识，使员工和煤矿企业真正形成命运共同体，实现员工与企业的共同发展。

一是建立健全人本管理机制。主要有动力机制：实施利益激励机制，即创造满足员工各种需求的条件，激发员工的上进动机；压力机制：即在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，充分发挥优胜劣汰的竞争机制；保证机制：即除法律保证外，健全社会保障体系，保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下能够正常生活。同时，建立企业福利制度，因为企业福利也是一种激励和增强企业凝聚力的手段等等。二是开展人本管理工程。主要有精神风貌工程：即通过各种精神激励手段，振奋员工的精神。教育员工树立正确的人生观、价值观，增强事业心、责任感、职业道德；环境影响工程：即进一步加快煤矿企业技术装备的现代化进程，加强煤矿安全生产管理，改善煤矿员工的工作条件和环境，加快矿区绿化、美化建设；煤矿员工培育工程：即全面提高煤矿员工素质，不断培育员工成长和进步等等。

总之，当前煤矿企业只有逐步推进精细化管理向更高层次发展，通过转变观念、强化责任、严格考核，建立健全人本管理机制，切实开展好人本管理工程，才能在激烈的市场竞争中取得优势，才能真正实现煤矿企业与员工的共同发展。

机电动力部胡云峰

2011-3-28

第五篇：管理之我见

浅谈管理之我见

目前，不利的外部环境使公司的发展面临严峻的挑战。加强自身管理，改变传统管理模式，是我们从这场困局中走出去的唯一出路。笔者结合基层工作的实践，浅谈自己的一些关于内部管理的认识。

一、加强管理队伍的建设，降低管理队伍的素质成本，包括政治素质、领导素质、技术素质和身体素质，避免由于项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给公司和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目是公司的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。项目管理者应当具有高度的责任感和强烈的事业心及较强的市场竞争意识，要正确认识项目管理工作的目标，是为企业奉献还是为个人？其次，加强对管理队伍技术素质的培养，尤其是对管理储备人才的培养，使其在工作中做到心中有数，合理组织，管理有方；此外，应当以管理队伍的素质培养为起点，以点带面，加强员工素质的建设，建立通过为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益的正确工作观念。因此，应当将管理队伍的建设培养作为工作的“龙头”来抓。

二、促进管理制度的执行力度。为什么要将执行放在第二位来讲？我们工作中存在两个很突出的问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。而机制不健全首先是由于执行不力，导致不能及时发现解决问题，从而难以在机制上推出有效的新举措，难以适应管理的需要。由此，执行在管理中的重要程度可见一斑。执行不力受多方面原因的影响，一是管理层的管理态度，二是劳务用工过分照顾关系，导致了大量的人浮于事，工作需靠领导安排才能得以继续，不仅加重了管理者的负担，造就了闲散懒惰的不良工作氛围，同时管理者凌驾于制度之上，隐形地增加了项目风险。有的项目，公司机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，表面看来很美好，等到问题严重了，再去摆平处理，如此等等。我们每天都在付出沉重的隐形成本。

三、加强劳务分包队伍的管理。从某种意义上讲，工程质量的优劣取决于劳务队伍素质的高低，工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。选择素质高、信誉好的包工队，是提高项目管理水平、降低工程成本的有效途径之一。目前，1 公司对劳务队伍的招选机制不健全，致使项目管理很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当分包队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场，在分包队伍提出调价索赔时难以拒绝或反索赔，使项目经营管理陷入两难境地。因此，健全完善分包商管理制度，使其在分包商的招用和管理过程中得以有效执行是当前势在必行的重要任务，必须充分体现合理的竞争机制，从源头控制工程成本，从而提高项目管理效益。

四、加强人力资源管理体系的建设，增强用人制度的弹性。公司目前面临的情况是：老一代专业技术人员和中级以上职称的专业技术人员调走、离岗或退休的较多，青年人才经验不足；由于历史和文化的原因，公司内部 “裙带”现象严重，部分人力资源配置是用亲人和“关系人”，而不是用强人，因人设岗，而不是因事设岗，削弱了公司内部凝聚力，导致人力资源利用效率低下，内部出现个人与岗位不匹配的现象。从人力资源管理工作的角度来看，相关制度不完善，缺乏高效的制度平台和先进的人力资源管理工具，薪酬体系虽然较为完善，但在项目的执行情况不佳，没有岗位测评体系、工作绩效测评体系，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，又对其实行静态管理，忽视对现有人才的培训开发，导致公司人力资源的浪费和内耗严重。此外，人员考评欠科学，实际考评难操作，客观上流于形式，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”现象得不到根本解决。

公司应当树立人力和人才是第一资源的观念，提倡优胜劣汰的竞争机制，创新奖罚分明的激励机制，建立科学的培训机制，立足于未来，在人才开发上进行适宜的时间和金钱投资，帮助员工进行职业生涯设计，努力使员工的职业成长与公司的发展及目标的实现协调一致，融为一体，减少人才的流失。

五、加强企业文化建设，培养亲和的文化氛围。利用企业文化这面旗帜，凝聚人心。在企业文化的熏陶下，员工长期受企业价值取向和企业精神的影响，慢慢地将其演变为个人的一种生活方式，这是增强员工凝聚力的最高境界，是企业长远发展的坚实根基。