信息科制度流程执行效果评价（5篇）

第一篇：信息科制度流程执行效果评价

信息科制度流程执行效果评价

为适应医院发展和信息化建设需要，信息科制定了相关管理制度及流程，并在2013年修订了10个管理规定、制度。

一、信息管理科协调执行相关制度及流程效果评价

通过修订《邹平中心医院数据安全管理规定》、《邹平中心医院敏感数据管理规定》、《邹平中心医院数据访问控制分级管理规定》三个管理规定及加强《邹平中心医院计算机网络安全管理规定》，明确了各部门的管理职责及工作流程，加强监管力度，提高了科室之间的协作效率，有效保障了信息数据的安全性，增强了科室数据信息查询工作的规范性。通过《合作公司住院工程师管理暂行规定》的执行，加强了对公司住院工程师的监督和管理，使工程师在我院的工作更加规范，加强了与科室的沟通，项目进度加快，各系统的问题及需求得到更好更快的解决，提高了工作效率，有效防止数据泄露，保障医院的信息安全。

二、信息科内部管理制度流程效果评价

《信息科心中午班和夜班管理规定》《信息科中心计算机终端维护制度》等十四个管理规定及制度经过不断的修订，得到了很好的执行。

第二篇：医嘱执行制度及流程

医嘱执行制度及流程

一：医嘱执行制度；

1.医嘱必须由在本院拥有两证（医师资格证和执业证）和处方权的医师开具方可执行，医生将医嘱直接写在遗嘱本上。

2.执行医嘱的人员，必须是本院具备注册护士资格证的人员，其他人员不得执行医嘱。

3.医生开具医嘱后，护士应查对医嘱内容的准确性及执行的时间，严格执行医嘱，不得擅自更改，对临时医嘱必须在15分钟内执行，如发现医嘱中有疑问或不明去之处，应及时向医师提出，明确后方可执行。必要时护士有权向上级医师及护士长报告，不得盲目执行。

4.在执行医嘱过程中，必须严格执行查对制度，以防差错和事故的发生。

5.一般情况下护士不执行口头医嘱，因抢救病危患者需执行口头医嘱时，护士应当重复一遍无误后方可执行。抢救结束后，护士应及时在医师补抄医嘱上签字，执行时间。

6.凡需下一班执行的临时医嘱，应向有关人员交接清楚，内容详细。7.患者手术、转出、出院、死亡应及时停止以前医嘱，重新执行术后医嘱。

8.护士每班应查对医嘱，医嘱是否完善，并在查对医嘱本上签字，发现错误立即更正。护理部定期抽查医嘱核对情况。

9.无医师医嘱时，护士一般不得给患者进行对症处理，但遇抢救危重患者的紧急情况下，医师不在现场，护士可以针对病情临时给予必要处理，但应做好记录并及时向主管医师报告。

10.根据医嘱和各项处置内容的收费标准进行累计收费，随时核对住院患者的医疗费用，及时进行补充收费。

二：遗嘱执行流程

1.主班护士（电脑班）接到医生医嘱后认真阅读查对，不得擅只更改。

2.查对无疑问后方可录入。

3.主班护士（电脑班）按医嘱执行要求转抄分配执行。

4.遗嘱执行后，认真观察疗效与不良反应，必要时记录并及时与医生反馈。

北京友爱医院护理部

2014年7月15日

第三篇：企业流程制度执行（定稿）

企业流程制度执行之痛

中国越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。

大量实例也证明了上述论点，改革开放20多年来，脱颖而出的中国许多优秀本土企业无不重视管理，都是把管理作为企业竞争的核心，北京的联想、深圳的华为与中兴、青岛的海尔，这些优秀企业在管理制度创新方面已经给中国其它企业做出了榜样。

在和国外的咨询顾问接触过程中，我们了解到，西方企业如果要进入新的业务领域，首先做的是查看有没有相应的流程来指导业务工作，如果没有，首先是建立相应的流程与制度，然后才是做事，这与中国企业先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不会建立流程形成天壤之别。

我们通过调研发现，也有一些中国本土企业建立了规章制度，如ISO9000体系文件、CMMI体系文件、GMP体系文件，但这些流程在企业中没有得到很好地执行，流程制度在企业中已经成了聋子的耳朵——摆设，一提到流程制度执行，成了老总们心中永远的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度又得不到执行。

国外企业为什么就能把制度贯彻执行下去，中国企业为什么就不能，这些表面现象背后的根本原因到底是什么?

经过对五十多家中国本土企业的调研诊断，以及和国外成熟的管理模式比较后，我们发现如下8个方面是导致流程制度执行效果不佳的主要原因。

一、企业领导对流程建设工作不重视

在许多企业中，领导们认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责，流程建立、制度优化无关大局，是流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在中国企业中是非常普遍的。

流程说大了就象一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、岗位工作职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程，在一些关键职责分配上，如果企业领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果;在新的流程推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守。因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要企业领导人在一些关键点上进行表态。深圳华为技术在引进IPD、ISC等管理变革时，CEO任正非总会在合适的关键点上讲话，如在IPD流程优化项目启动会上、试点启动会上所做出的讲话，成了许多企业在进行流程变革时争相传看的法宝。

我们通过大量的咨询项目的效果调查也发现，一个企业咨询项目的效果往往与企业领导人重视程度成正相关关系，领导越重视，咨询项目的效果就越好。

二、为认证而认证

现在许多中国企业开始重视管理体系的认证，从早期的ISO9000认证，到目前的CMMI体系认证、GMP认证，甚至有些地方政府对认证进行资助和鼓励，这些体系认证，无疑对企业管理改进指明了道路。

但是，有些企业对认证的做法已经变了味，“为认证而认证，为拿证而拿证，为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷，为了认证，他们往往花费几万元买一套流程，这种出发点，往往会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。

遇到这种情况，我们顾问往往会对企业管理者说，“企业要为管理提升而认证，认证不是目标，如果我们出发点是为认证，为拿奖励，不但制订的流程得不到执行，而且更重要的是破坏了企业的诚实做事的文化，这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。”为什么说破坏了诚实做事的文化呢，因为我们发现，这些企业为了对付外审，往往是在外审人员到来之前几天时间内，弄虚作假，补记录、补文档来应付外审，外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录。

三、业务人员参与不足

企业流程建设工作是流程部门和业务部门共同的工作，而不仅仅是流程管理部门的事情，针对业务部门人员，其中一个职责是参与公司业务流程建设工作。

流程管理部门在流程建设工作中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建立和优化。而一些企业认为流程建立与优化就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以了。这种建立流程的方式会导致以下结果的出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远，可执行性差;二是由于业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大;三是由于没有参与过程，给流程培训带来压力较大。

四、没有指定流程责任人

企业流程需要有明确的负责人，对流程的建立、持续优化、培训、解释负责。

一个企业的运作，有许多流程、制度、模板、指导书来支撑，仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化一般来说是不可行的，主要原因是管理与优化的工作量比较大，再者流程管理人员相对于业务人员来说并不比业务人员对业务流程更熟知，所以一般做法在流程管理部门统一组织下，由业务部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释、培训工作，这样在企业中如果某个员工做事情遇到流程疑问，将会有一个权威的人士来解释和辅导，也将有专人来负责对流程持续接收改进的建议并优化流程。

五、流程培训不足

流程发布后，要对执行的人员进行培训才能够执行得好。

流程管理人员、过程审计人员的其中一个职责是要对流程执行者进行培训，培训的时机可以选择在流程发布后，或者一个项目的启动阶段。特别是过程审计人员，应首先把培训放在第一位工作，然后才是对执行者进行过程审计，我们经常给过程审计人员讲，首先是一个牧师要进行布道，然后才是警察发现违规者并通报。

六、没有进行过程审计

流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈，一些公司流程执行得比较差，也与没有人监督执行有关，可以说没有流程审计，流程就得不到好的执行。

一谈到审计，往往人们会想到财务审计，但不知道流程也要审计。

在企业中，过程审计人员的职责就是负责流程培训与监督执行，通过周期性的、特定事件的过程审计，检查流程执行的情况：哪些流程、部门执行得好?哪些执行得差?好与差的原因是什么?是执行人员不熟悉流程?还是执行人员不愿意执行?还是流程本身有问题?要把这些审计的结果在由公司高层参加的例会上暴露出来。

流程审计，就象人大的执法检查，审计到位才能保证执行到位。

七、没有持续优化

流程不是僵死的，要随着公司的业务发展得到持续优化。

有些公司制订的流程从发布之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。为什么要优化，一方面是因为公司的业务在发展，另一方面流程本身存在一些缺陷。

因此，在一些成功的企业中，由专人对公司的流程进行管理，持续收集对流程的改进建议，持续收集公司管理的薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向公司发布。

八、电子固化不够

制度是需要电子系统来固化的，制度单独依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，所以一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。

中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在流程中跳过去或者绕道走都是不可行的。

以上八点，是企业流程得不到很好执行的主要原因，知道了原因，改变执行不力的现状就成功了一半。

第四篇：医嘱执行制度及流程

丹东市中心医院护理部 创建日期：2012.2.15 医嘱执行制度及流程

一、医嘱执行制度：

1.医嘱必须由在本院拥有两证（医师资格证和执业证）和处方权的医师开具方可执行，医生将医嘱直接写在医嘱本上或电脑上，为避免错误，护士不行代录医嘱。

2.执行医嘱的人员，必须是本院具备注册护士资格的人员，其它人员不得执行医嘱。

3.医生在计算机上下达医嘱后，护士应查对医嘱内容的正确性及开始的执行时间，严格执行医嘱，不得擅自更改。对临时医嘱必须在规定的时间15分钟内执行。如发现医嘱中有疑问或不明确之处，应及时向医师提出，明确后方可执行。必要时护士有权向上级医师及护士长报告,不得盲目执行。因故不能执行医嘱时，应当及时报告医师并处理。3.病区护士站的文员负责打印医嘱执行单，并交由管床的责任护士核对执行，责任护士执行医嘱后，在医嘱执行单上签署执行时间和姓名。4.在执行医嘱的过程中，必须严格遵守查对制度，以防差错和事故的发生。执行医嘱时须严格执行床边双人查对制度。

5.一般情况下，护士不行执行医师的口头医嘱。因抢救急危患者需要执行口头医嘱时，护士应当复诵一遍无误后方可执行。抢救结束后，护士应及时在医师补录的医嘱后签上执行时间和执行人姓名。

6.凡需下一班执行的临时医嘱，应向有关人员交待清楚，做好标本容器、特殊检查要求（如禁食、术前用药等）各项准备，并在交班报告中详细交班。

丹东市中心医院护理部 创建日期：2012.2.15 7.病人手术、转科、出院或死亡后，应及时停止以前医嘱，重新执行术后或转科后医嘱。

8.护士每班应查对医嘱，接班后应检查上一班医嘱是否处理完善，值班期间应随时进入工作站查看有无新开医嘱。护士长对所有的医嘱每周总核对一次。并在《医嘱核对登记本》上签名，发现错误应立即更正。护理部应定期抽查各科室医嘱核对情况。

9.无医师医嘱时，护士一般不得给患者进行对症处理。但遇抢救危重患者的紧急情况下，医师不在现场，护士可以针对病情临时给予必要处理，但应当做好记录并及时向经治医师报告。

10.根据医嘱和各项处置内容的收费标准进行累计收费。随时核对住院病人医疗费用，及时进行补充收费。

附：医嘱种类

（一）长期医嘱：有效时间在24小时以上，医师注明停止时间后即失效。

（二）临时医嘱：有效时间在24小时以内，应在短时间内执行，需要时立即执行。

（三）备用医嘱：根据病情需要分为长期备用医嘱（PRN）和临时备用医嘱（SOS）二种。

二、执行医嘱流程 ：

1.医嘱处理护士接医生下达的医嘱后，认真阅读及查对。2.查对医嘱无质疑后确认医嘱。

3.医嘱处理护士按医嘱执行要求的缓急分配给护士执行。

4.医嘱执行护士接医嘱执行单后，认真查对，严格按照医嘱的内容、时间等要求准确执行，不得擅自更改。

5.医嘱执行后，应认真观察疗效与不良反应，必要时进行记录并及时与医生反馈。

第五篇：事故隐患整改效果评价制度

事故隐患整改效果评估制度

一、整改责任

事故隐患坚持“谁存在事故隐患，谁负责监控整改”的原则，由存在事故隐患的单位组织整改。

二、整改要求：

（一）整改责任单位的主要领导人亲自抓整改，分管领导人靠上抓整改，工会组织督促协助、齐抓共管、协同配合，确保事故整改工作取得实效。

（二）整改责任单位要按照《事故隐患整改通知书》要求，对事故隐患认真整改，并于规定整改期限内，要采取有效的防范措施，进行专人监控，明确责任，坚决杜绝各类事故的发生有效防范和遏制事故的发生，落实各类事故隐患检查、治理和上报的责任，为企业创造良好的安全环境，长期保持稳定的安全生产形势。

（三）整改工作结束后，整改单位要按要求写出验收报告，由安全领导小组检查验收。检查验收合格后报告全部整改资料。

（四）整改措施不到位，检查验收不合格，事故隐患未消除的停止操作，下达停止工作。整改合格后安全领导小组检验验收，检查验收合格的可恢复作业。

三、整改资金的筹措

整改资金原则上由安全经费列支，职能科室负责人及技术人员对隐患进行评比、分析、研究，形成结论 安全专项资金中给予补助。复查、评估、分析等费用，由存在隐患的单位支付。

四、事故隐患的档案管理

整改责任单位要建立健全事故隐患档案，完善管理制度，做到专人负责，专人管理，及时准确，完整成套，长期保存。

五、考核和奖惩

对隐患整改实行考核，纳入安全管理评价和责任书考核。对落实责任，措施得力，整改及时，效果明显的单位和个人，经安全领导小组研究，作为安全管理评价、责任书完成的依据，对整改工作不力，措施不到位，未能达到安全整改要求的通报批评，记入安全管理评价和责任书考核档案。因整改责任不落实造成事故的给予必要的经济处罚。

六、效果评价

各单位要对井下的各类事故隐患组织定期、不定期的排查，掌握隐患的存在、分布情况，分析产生隐患的原因，配合上级安全生产管理部门依据有关法律法规、标准对事故隐患进行检查，对可以立即整改的事故隐患，落实整改负责人和整改限期，并督促检查整改情况。对短时间内难以立即整改的事故隐患，应采取防范、监控措施，确保过渡期内的安全生产，每月对人员、设备设施进行排查，将查出的事故隐患按要求上报。