《领导管人,流程管事》读后感5篇

第一篇：《领导管人,流程管事》读后感

《领导管人，流程管事》读后感近段时间，我在读曾伟写的《领导管人，流程管事》这一本书，书本的内容给我的印象颇为深刻，中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。我觉得这句话就是这本书的精髓。

书本的第一章提到，“人事不分，问题不断”这句话很清晰的说到现在职场生活的一个现象，确实如此。在我们现在的职场生活中，存在大量这样的例子，作为一个管理者，如果我们一心按照规章制度去做好一件事，必定会得罪很多人。相反如果我们把人做好了，但是却把事情给耽误了。介于这两者之间，我怎么怎么去把握这个度呢，这就涉及到一个流程的问题，首先，我们作为一个管理者，想要把人做好，那么，我们要给自己定下标准，用标准来衡量自己的。同样，我们想要把事情做好，我们要给别人定下规矩，让别人有章可循。

在现代职场，任何事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产，没有别的路可走，有这样一个例子，海尔张瑞敏搞流程再造，在中层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到了剥削。这其实是一场博弈和较量。若干年后，张瑞敏深有感触地说，我庆幸我搞了流程再造，否则，我跟科龙的命运是一样的。我们好多企业就是在这个问题上搞不明白，一想到要提高效率，一想到要提高产量，第一个念头就是：招几个好领导来！结果你发现，产量是上去了，但是成本上升得更快！

我们很多中小企业没有突破一个瓶颈，就是没搞清楚究竟是领导在起作用还是流程在起作用。模式没转变过来，所以你的企业就大不了！因为你一大，就要更多的管理人员，就要更多的“领导”。海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”当年他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。

我个人认为，用流程而不是领导来做管理，我们首先要改掉靠领导做管理的毛病！精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导在管。在丰田、雅马有这样一个生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片（上面有规格、数量），就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。在这个例子中，都能体现出管人管事需要的一些技巧，当我们能灵活应用好这些手段，那么，才能把自己的人带好。

从书本上我能体会到制度比人更可靠，刘杨华曾经说过，但世界上没有尽善尽美或一劳永逸的制度安排，“在制度变迁过程中，没有最好，只有更好”的忠告，着力实现“制度管人，流程管事”。以推行一体化管理为主线，按照现代化管理的要求，科学调

整机构、定岗定编，进一步明确岗位职责，清理完善规章制度，梳理和再造业务流程，修订和提高各项工作标准，健全并落实检查监督和责任追究机制，做到事事有规范，人人守规矩。

《领导管人、流程管事》这本书的以管人管事贯穿整个篇幅，即使书本举的例子都多么的经典，但是，我们想要做好自己现实的工作，还需要具体问题具体分析。相信功夫不负有心人，今后的工作，在《领导管人，流程管事》这本书的指导下，会把工作做的更好。

杨鹏

2013-7-24

第二篇：《就这样管人管事》读后感

《就这样管人管事》读后感

——《每周只到公司一天》有感而观

“工欲善其事，必先利其器”，远古时代就对此已经有了经典的故事和注

解，当读到《就这样管人管事》一书的时候，让我想起了以前经常听到的一句话：“专业的人才和团队，使用专业的工具，本着专业的态度，才能得到专业的效果”。一个人之所以会成功，不在于他自身的能力有多强，而在于众多的工具帮助他对目标进行管理才能够成功，同时也是因为他在做事的过程中善于通过利用各种工具不断的改进他做事的方法，只有利用各种专业工具才能让他每天都能够离成功更进一步。

纵观书中所有的章节，其实该书是一个产品营销策划的重要理论书籍，该书通过案列和学术相结合的方式，向我们充分展示了一个软件产品的重要性，在当今企业管理中，企业家公认的“马斯洛需求层次理论”是：“三流的企业卖产品、二流的企业卖品牌、一流的企业卖文化”，该需求理论恰恰为我们的产品打开市场做了一个很好的市场营销定位：作为当今市场中的企业，绝大部分的企业都是希望自己的公司能够跻身一流企业行列，但是很多企业家都不知道如何才能做到，他们都忙、累、烦，大事小事都得亲自抓，说的直接点就是胡子眉毛一把抓，企业家们也想脱离出来，但是他们做不到。那么如何才能做到呢，那就是相关产品的市场优势：统一管理模式——统一思想、统一方法、统一行动。

首先该书的一些观点解决了市场需求。

最初我们的客户就是一个婴儿，他们不知道什么是CRM，所以同类产品公司做了一个CRM的简化版：OA系统；第二代客户就像一个青年，他们认识了OA系统，但是在使用的过程中仅仅是简单的秘书工作——众多功能堆积而成的软件；第三代客户终于认识到了秘书与助理的不同（也就是普通软件堆积与具有灵魂的产品合同的差异化竞争，详见后文阐述），而我们所需要的是将有灵魂的CRM产品完美的展现在客户面前。

让我们的目标客户企业家们对该类产品的需求有了一定的认识，那么就需要对我们公司自身产品进行品牌整体营销包装，那样才能有效避免同质化竞争，以免到时候自己将市场打开了，但是同类产品进入市场，我们产品无差异化竞争，最后落得为他人作嫁衣的结果。

第二、我们必须为产品制造“差异化竞争的优势”。

当今市场上还有很多同类产品的存在，通过书中对同类产品的介绍，很多同类产品都具备了书中提到的几点要素：

1.信息化≠上软件

2.软件需要有灵魂，而不是功能堆砌

3.运营管理的信息化，不复杂，可以套路化

4.运营管理信息化不仅是大企业需要，中小企业一样需要

5.买软件就是买品牌、买服务

因此在我们对产品进行整体品牌营销策划推广的同时，必须有效的选择“差异化竞争优势”，其实市场中所有的产品都是一样的，但是我们要做的不是选出我们产品的与其他公司产品的差异化，而是当今最先进的营销战略中重要的一点：制造差异化优势。

下面一个例子让我们充分认识“最先进的营销战略——制造差异化”的效果，众所周知，茶叶其实就是一种文化产品，茶叶的各种竞争都已经进入了白热化状态，那么作为一个文化产品如何在众多茶叶中脱颖而出呢。

四川书画家安琰石为我们呈现了一次经典制造差异化竞争的案例：他创始的“熊猫茶”已经正式上市。这些产自四川省雅安市顶峰村熊猫生态茶山上的茶叶，是安琰石从2011年11月起，先后用了近10吨熊猫粪便种植出来的，“稀品”每斤售价竟高达219865元，安琰石已经打算借此申报吉尼斯世界纪录——世界最贵茶叶。贵，要贵得有名堂，安琰石的推理是这样的——“贵为国宝”的熊猫主食是竹叶，竹叶里含有一定的抗癌成分。而熊猫的消化能力有限，粪便里保留了竹叶的成分，所以用“国宝”粪便滋养出来的茶叶，同样带有防癌效果。从炒作的角度来看，安琰石的“变废为宝”很轰动。由此产出的“熊猫茶”，让很多人因此知道了世界茶文化发源地是熊猫的家乡四川雅安。

简单的一个茶叶，通过差异化营销已经让我们认识了一种茶文化和营销策划的结合，《每周只到公司一天》书中也提到了同类产品非常重要的制造差异化营销的精髓：软件灵魂。

软件灵魂让我想到了一个管理学讨论很热烈的一个案例：一个管理人员是需要秘书还是助理。用我的看法就是：秘书一职就是一个各种功能堆积的软件集合，而助理一职就是具有灵魂的软件与人体有效结合的合体；他们中秘书仅仅是被动的接受信息，然后处理那些信息，至于处理效果如何，那么不是他关心的事情，他要的仅仅是过程而非结果，有问题汇报就是完成了他的职能；而助理是将各种信息进行有效的整合，然后通过自己专业的运算预测，计算出最合理的一种运作模式，然后通过各种工具去完成该项目的完成，他是一种灵魂与工具的合体。

我们需要做到的就是将我们的产品的核心竞争力：制造差异化竞争优势——软件灵魂，将软件灵魂放到我们公司产品整合营销策划中的重要位置，让他从众多的同类产品中脱颖而出，才能为我们公司的产品销售达成一个圆满的目标。才能成为市场同类产品中的佼佼者。

第三、利用培训营销的模式，完成营销重要一步：制造需求，通过制造需求将差异化竞争优势——软件灵魂完美的展现出来。在当今市场营销盛兴的时代，已经形成了“人人营销、事事营销”，因此

很多公司的市场营销已经是江郎才尽，营销模式毫无新意。而作为营销中第一步：市场需求，现在比较先进的营销观点：弱者放弃市场需求、强者把握市场需求、智者创造市场需求。

作为我公司重要的一种营销模式：培训营销模式，在进行培训营销模式之前必须做充足的准备工作，才能将我公司的差异化竞争优势——软件灵魂完美的展现。当今同类培训管理公司，大多都在将培训的理论作为销售作为工作中重要的一个环节，以至“培训时激动万分，过后一动不动”的局面；还有是许多同类的软件管理公司，一味的为了追求销售而销售，因此很多公司都已经进入了一个营销怪圈。而我们公司现在将营销提到了一个新的高度---培训营销时代。下面我就许多“为了培训营销而开展培训”，至使培训进入了泛滥的时期，培训的效果已经急转直下，究其原因，很多都在于以下几点：

1.公司服务手段单一，预热模式单一而且太过传统；

2.对专家讲座等模式已经越来越没有感觉，甚至因为虚假专家盛行导致

大家对专家的反感；

3.受众对培训营销中的产品实际效果持有怀疑态度；

基于以上几点培训营销常规问题，建议在开展培训营销模式销售之前做出以下几点改进：

1.改变“迎合市场客户需求”为“创造市场客户需求”，改变邀约理由和方式，过去往往是利用小恩小惠或者一些大众关注问题去吸引客户参加培训，那样的方式与客户的切身利益没有必然的相关联系，客户多半采取不来、来了走过场、走过场之后毫无音信的结果。因此我们必须“创造客户需求”，具体措施举例如下：

a)创造需求：成立，某种形式的会员俱乐部，该会员俱乐部的形式为非盈

利模式的一种民间组织，该组织的宗旨就是为了大家能够进行互动交流的一种方式而存在。

b)创造需求：每个客户的公司无论大小，都或多或少的具有一定的管理问

题，在进行培训营销之前，由每个客户人员或业务人员，对相关客户制

定简单的客户解决方案，让客户在参加培训之前有强烈的目的性，有的放矢的参加培训，大大增加培训营销的成功率。如果因为工作量问题，不能客户制定简单的客户解决方案，那么就简单的根据客户公司实际情

况，制定简单的客户问题分析，该分析增加客户问题的比重，使得客户

增加参加培训的需求。

c)创造需求：针对较大准客户，对该客户进行重点考察，在成本合理的情

况下，通过评估各种评估方式，预先对该客户进行管理问题考察，在考

察结果的基础上，邀请该客户以及该客户的人脉圈子参加培训，从而增

大培训参加的成功率。

2.改变培训营销过程中大部分由专家讲座的模式，因为专家讲座内容大多与客

户的实际需求是具有一定差异的，不能很好的结合客户实际情况解决客户问题，建议采取一些诸如实际案例分析、头脑风暴等方式完成客户最关心的、与客户切身利益相关的问题的解决方案。

3.营销模式的不断创新，其中重点为体验式营销中的互动营销模式。在以往的培训营销模式很多都是：邀约—拜会—参加培训—再次拜访的流程，该营销模式成本极大，尤其是在培训营销的力资源成本极高，尽量采用互动式营销模式，让客户与公司、客户与客户之间进行互动，充分利用客户的人脉关系，吸引客户参加培训。如何进行互动营销呢？根据公司实际情况的不同可以采取很多不同的方式：依托会员俱乐部为会员之间搭建一个人脉桥梁，让会员之间充分感受互动的利益，吸引更多的客户参与互动营销，为公司产品销售打下坚实的基础。

4.在进行培训营销的过程中，必须重视文化渗透，因为很多参加培训的企业家

或者企业，其目的不仅仅是做一个赚钱的企业，而是做一个有文化的企业，因此我们作为培训型企业必须做一个文化表率，才能让客户信服我们的品牌们的人员、我们的产品。

其他诸如：会议流程、培训讲师的控场能力、培训过程中的细节工作、培训工作的筹备工作、培训后的跟进工作等在此不进行一一列举。

此次对《就这样管人管事》的欣赏，深有感悟，让我认识到了“云计算云管理时代”公司管理的真谛，同时也让我更加深刻的体会到了市场整体品牌营销战略的前瞻性。当然最重要的是我为本书的作者能把如此深奥复杂的管理问题用简单的生活化的例子为我们进行精彩阐述而由衷的敬佩！本书也是我第一次如此认真的边读边思考的软件管理类书籍，我想自己这么多年来也许一直在寻找这样的机会与平台，能把销售技巧与培训管理完美的结合，充分发挥自己的强项，这将是我人生又一次挑战！虽然我们面临的市场竞争复杂多变，我们肩负的责任重大而光荣，让我们在以市场客户为导向，创造需求、勇敢面对挑战，扎实工作，锐意进取，在公司领导的正确指引下我们一定能让“企业经营好，管理好，文化好！携起手来共同创造美好的明天。

肖玉萍

2012年4月22日

第三篇：浅谈用制度管事管人[范文模版]

浅谈用制度管人管权管事

俗话说“没有规矩不成方圆”，一个团队有无战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通、令行禁止，关键取决于是否有完善的制度，以及制度有效执行。只有大力推进制度建设，形成用制度管权、管事、管人的工作格局，才能实现队伍制度化规范化。

一、制度建设的过程就是树立正确导向的过程

制度建设是抓好工作的根本。邓小平同志曾极其精辟地指出：“制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性”，“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”中共中央总书记胡锦涛同志强调，“要着力在领导干部特别是高中级干部中树立法律面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的意识。”深刻地诠释制度的重要性。

制度建设是公平公正的保障。用制度管权管人管事是正确处理利益关系，妥善解决利益矛盾，促进和保障工作中公平正义最直接、最现实、最有效的途径。同样，遵循公平正义原则，制度就能得到公众认同和支持，社会矛盾就能得到有效调处，不同社会群体就能各得其所、和谐相处，社会就能安定有序。

制度建设是作风建设的长效机制。有了制度就有了明确、具体的标尺,既便于衡量,也便于检查监督,有利于防止和及时

纠正各种形式的不正之风,有利于划清不正之风和工作中的一些不当措施的界限,保护税务干部投身税收事业的积极性。有了健全科学的制度,就能够保障在长期税收工作中形成的优良传统和作风得以继承和发扬。健全、完善的制度既是对集体利益的保护，也是对其中每一个成员的爱护。

二、制度建设中存在的问题

一是监督不力，执行走样。在实际工作中，有的负责干部带头执行制度的意识不强，对人严、对己宽；有的重制定、轻执行；有些制度实施后，无检查、无监督，形同虚设；在一些工作上搞变通，搞上有政策、下有对策，在落实中变样走形。不仅没有发挥出制度本身的规范约束作用，反而会导致干部工作积极性不高、推诿扯皮等消极现象。

二是不完善不科学，难以执行。制定的各种制度很多，但发挥出的规范和约束作用甚微。究其原因主要：缺乏可操作性的制度，表现为过于细化、量化、标准太高太严等，这样使制度执行起来十分困难，使制度执行的成本非常大；制度的制定缺乏计划性，往往只考虑解决当下工作实际问题，而忽视了制度内在的科学联系机制，造成工作制度多，但与其配套的监督制度少；原则性制度多，而具体可操作的制度少。

三是缺乏实效，脱离实际。在实际工作中，制度实施了能否适应实际工作需要，能否最大程度的有效发挥作用往往无从

得知，缺乏有效的检查反馈调整机制，特别是导致对一些不合实际的制度不能及时修订，从而出现执行难或落实不到位等情况。

三、让制度落实成为每个人的自觉行动

制度体系不完善，监督机制失灵，个人权力过大，约束惩治不到位，是腐败案件发生的根本原因。只有建立起科学、完善的制度体系，使它真正形成对权力的监督和制约,才能有效遏制腐败。加强制度建设是促进事业科学发展、和谐发展的需要，是保障我们每个干部能快乐工作、幸福生活的保护伞。

（一）要培养“家”文化，促进规章制度落实。制度的执行必须依赖制度文化的力量，积极培养“家文化”，培育干部认同制度、执行制度的意识，营造尊重制度、以制度作为行动最高准则的文化氛围，促进各项规章制度落实。建立“以人为本”的管理制度，通过顺应人性的制度建设来凝聚人心，建立灵活多样的激励机制，使干部有成就感和归属感；做到公平、公正，在执行制度中对事不对人，以制度管人，在制度面前人人平等。培养干部的核心价值观，使干部感到“部是我家”、“部兴我荣”，引导干部立足岗位、建功立业，自觉履行职责、使命，从而尽职尽责、勤奋的工作。以典型引路，多层次培养业务标兵、学习标兵、助人为乐等不同类型的先进典型，引导、带领干部在日常的工作、生活中形成并践行核心价值观，让遵章守纪成为

每个人的自觉行动。

（二）要完善制度，规范约束个人行为。在工作生活中一切按制度执行，按制度运作，做到有章可循。

1、从规范权利上突出制度的建设。

2、从规范内部管理上完善制度建设。在人、财、物管理上制定完善《车辆使用管理规定》、《固定资产管理办法》等多项管理制度，用制度管人、管事、管物，真正达到有效目标。

3、从规范服务提高办事效力上完善制度建设。出台更好的服务群众、推进各项工作的相关制度。

4、从规范干部廉洁自律行为上完善制度。制定、完善《党风廉政建设制度》、《党风廉政建设责任追究办法》、《信访工作制度》等制度。

（三）要抓好制度完善，注重工作实效。各部门、干部在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行，若认为制度不合理的，可及时反映，由有关部门考虑是否需要按规定程序进行修订。对不完善的制度进行完善，对过于原则、不便操作的制度进一步细化。制度贯彻与落实必须真正在解决实际问题上下功夫，努力取得看得见、管长远的实际效果。要把是否堵塞了管理漏洞、促进了制度落实、推动了工作开展作为检验制度成效的重要标准，切忌搞形式、走过场。

（四）要严格落实制度执行力，加强监督检查。加强制度建设，要在进一步提高执行力上狠下功夫。要让制度建设实实在在地落实在具体行动上和实际工作中，使制度建设体现科学

化，绝不能仅仅是“写在文件上，响在会议上，说在口头上”。

1、要结合岗责体系建设，严格实行目标管理绩效考核，按照目标合理分类、分别设臵、任务量化到人、考核统一进行、操作精细规范的要求，切实提高工作效率。

2、要把“两权”监督与实际工作有机结合起来，及时发现并研究解决出现的问题，实行动态管理。要严格考核奖惩，加大过错责任追究力度，切实完善效能考核督查、督办制度，使得各项制度真正起到激励先进、鞭策后进、促进工作的作用。

3、要针对具体工作的落实执行情况，定时开展监督检查，对落实不力的严格按要求进行责任追究。

4、要在干部中树立“有错要问责、无为也要问责”的理念，彻底改变“少数人干，多数人看”的被动局面，调动干部积极性，推动各项工作落到实处。

第四篇：领导管人 流程做事

领导管人、流程管事

中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容： 订单乱、计划乱、销售乱、生产乱„„总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。乱的结果是成本高、效率低、质量差。

那么，内耗产生的根源是什么？很多人认为是观念的差异性，责权利的争斗而导致。其实这些不是根本，根本问题是人岗不匹配。

为什么说人岗不匹配是导致企业内耗的根源呢？凡是具有实践经验的管理者都有这样的认识，在日常管理活动中，由于各层管理不能把自己管理的事务及人员管理到企业组织要求的标准上来，这时就会出现，一方面，上级责怪下级，下级埋怨上级，你说我不对，我说你不对，从而导致内耗产生。这种内耗一旦产生就会直接影响到团队关系，使合作上出现困境。另一方面，当人与岗位不匹配时就会出现，上级插手，或者上级调配其他人员与部门插手。上级插手时下级就感觉到对自己不信任或不重视，或危及到自己权利，使其心理不舒服，出现情绪波动，或者抵触心理增强，工作激情下降与上级不配合，与同事不协作。当上级调配其他人员协作其工作时，不但不能够积极配合工作开展，还可能设置各种障碍来阻碍别人以证实自己能力不输于人，另其他人员及部门产生不满，工作效率更低。在一些大的企业就会出现帮派林立，在小的企业内耗最终导致团队分化瓦解。

综上所述，企业内耗的根本原因是人岗不匹配而造成，要解决这些问题，企业组织一方面要想尽一切办法提高人岗匹配的程度,加强流程管理； 流程是由工作程序、生产程序、购销程序等组成的序列，并形成各自的闭环系统。

流程与制度的区别。

制度是保证企业经营过程中纪律、效率、秩序和积极性，他是防止员工做“错”的事和不让“坏人”做坏事的作用。而工作流程是要求员工做正确的事（也就是对的事），并保证员工将正确的事和对的事做好。所以，国外企业管理者形象的比喻，即使员工是“傻瓜”按照流程工作也能把正确的事和对的事做好。

企业工作的三步骤。企业以人做事而形成工作，做事需要流程。它的过程。第一要明确个人和部门的职责，职责不清一切工作难以展开；第二要建立各项工作的流程，工作中出现推诿、不可追溯等等怪像，说明流程不健全或不标准；第三，做事就是有领导和员工共同来完成工作任务。

因此，领导和员工的能力、心态、素质和责任心关系到工作质量。

一、制度化管理的局限

我们常说国有国法、家有家规，没有规矩不成方圆等这些都是强调了制度化管理对于一个组织的重要性。但是在人心面前，制度是无能为力的。制度“化”不到人心里面去。因为人们来到企业，交出的是他的时间和劳动力，他并没有交出他的情感、他的心。他做什么你有权力管他，但他想什么你却无权力管。他上班的时候想他老婆，你是没有办法去干涉他的，因为你无法知道他在想什么。这就是制度的无奈，是制度的禁区。

秦始皇是统一中国的第一个皇帝，所以称之为始皇帝。他的统一离不开商鞅变法，商鞅在秦国实行了严酷的法制，才为秦国的强大奠定了基础。

说起商鞅的严酷，由下面这个例子便可见一斑：商鞅时期的秦国国君有一位哥哥，这位国君的哥哥是员虎将，同时兼任着太子的师傅，后来年幼的太子任性打死了几个百姓，按律当割去太子师傅的鼻子，但太子的师傅、国君唯一的亲哥哥希望商鞅砍掉自己的手臂，也不要割去鼻子，因为这是对他极大的侮辱。但商鞅毫不留情地割去了国君哥哥的鼻子，可见商鞅是一个真正执法如山的人。

这样一个冷酷无情的人，也不得不承认：法不诛心。就是再强大的法律，在人心面前也是无能为力的，人心不是靠制度能治住的。

其实，西方式管理也并不是纯粹的制度管理，西方人的心是靠宗教来管住的，宗教并不属于制度的范畴，它只是一种信念。正因为有了宗教信念做基础，人心靠信念的力量得到统一和控制，制度才能在西方的各项事务的管理中发挥强大的作用。可以说，西方人宗教对人心的管控和制度对事务的管控是相辅相成、相得益彰的。显而易见的是，西方人的制度管理也没有“化”到人心的领域，制度也没有“化”到管人的各个领域。

所以，制度管理是正确的，制度化管理是错误的，因为它无法“化”到管人的各个领域，什么都靠制度来管是荒谬的。

企业中很多可以称之为制度主义者，就是抱着靠制度解决一切的思想而在企业实践中碰壁，既给企业造成了麻烦，也为自己带来了灾难。

二、人情化管理的局限

很多文化不高的所谓的土老板其实凭着直觉就明白了上述道理，他们在长期的社会实践中积累了丰富的与人心打交道的经验，这些管人心的方法，不是大学的MBA所能比拟的，也不是一大摞的文件所能替代的，甚至这些方法几乎就没有几条可以变成文字成为制度的东西，但它们管用。

这些老板们就靠着这些在中国流传了几千年的东西，把一群人聚拢了起来，让成百上千的人跟着他，创办了企业。

这些方法的核心点就是“人情”二字。“人情”是与“制度”相对应的一个词，人情管理强调感应、感动、感染，而不是命令。强调付出和回报，又因为在这种付出和回报关系中，管理者往往是首先付出方，所以，他极容易得到被管理者的认同，让被管理者产生回报行动。管理活动就在这种付出和回报的互动中，产生让人意想不到的效果。这是靠外力的强制所达不到的效果。所以，人情管理在人心的管控中是能弥补制度管理之不足的。

但人情管理同样也不是万能的，人情化管理也同样是错误的，它“化“不到事情的管控当中去。因为如果事情的管控都靠人情来管，这就势必造成做事的人将事情当成对管理者的回报，而不是自己必须完成的任务，当他觉得管理者对自己不怎么样的时候，他就会将工作大打折扣，事情的效果就得不到真正的保障。

并且很多人还会用自己的标准，来判断自己完成的任务对不对得起管理者，这样，当管理者要批评、处罚被管理者时，管理活动就很难进行下去了。这种管理模式用在管事上面就变成了一种求着下属做事的管理了，显然，事情只会越管越糟。

综上所述，人心的管控靠制度也是无用的，西方人靠宗教，中国人靠人情。事情的管控靠人情也是不行的，必须靠制度。人情与制度各管一块，分而治之。互相都不要试图替代对方，都不要“化”到对方的领地里去。相互配合，相得益彰。

从这种意义上来说，人情化管理与制度化管理都是错的，人情管理与制度管理的结合，各自在管人与管事上分开发挥作用，这才是有效的管理。于是，人事分开管就成为了管理活动有效进行的基本前提。

三、人事分离才便于形成有效的管理模式

一般而言，受过高等教育的经理人比较倾向于制度管理，他们擅长做流程、定职责、搞奖罚。而绝大多数老板，特别是文化不高的老板，都比较倾向于人情管理，他们擅长笼络人心，赢得员工信赖，让员工出于感恩之心努力工作。

理解了人情管理与制度管理的局限后，我们便不难理解这两种人的局限了。显然，经理人更擅长于管事，老板则更擅长于管人，事实上很多企业就呈现了这样两种态势。具体事情往往是经理人在管，而人心的管理、团队的管控则往往由老板负责。这当然是一种理想的分工了。

但也有的企业没有这么好的运气，老板始终找不到理想的经理人，于是只好自己一肩挑，既管人，又管事，结果一个人情化管理搞下去，搞得企业内部像是一帮江湖兄弟，关系好得不得了，但事情却坏得不得了。

原因何在？老板只会搞人情管理，事情也用人情管，最终结果只能如此。这里面最为可笑的是，竟然有些老板还以为自己人情管理的思想没有问题，只是下属不懂得做事而已，教他们做事或是找些能干的人就解决问题了。

其实，只要用人情管理的方式管事情，再会做事的人也会不认真做，因为没有真正的压力，谁愿意辛苦做事？在没有标准的情况下，任何人只要做点事就认为对得起你老板了。这是正常心理。

也有些职业经理人，以为制度能解决一切，结果搞得企业制度不少，人心失控，处罚满天飞，人员猛流失，高傲的职业经理人还不知道自己错在哪里。错在以为制度万能。

有些职业经理人出身的人去创业做老板也会犯这样的错，他们用职业经理人的心态组建团队，企业还不大，人心还不齐，就订立许多条条框框，与员工相处，处处算计着在员工身上的投入产出，结果搞不了几天，生意还未见起色，骨干却走得差不多了，最终只得草草收场。

所以，管人、管事必须分离，两种模式，分工互补，才能形成理想的管理模式。

管人和管事需要不同的模式，管人需要人情，管事则需要流程（即制度），人情意味着模糊、灵活、宽容，流程意味着明确、死板、较真，所以，我们应该把人和事分开来管：让领导来管人，流程来管事。

实施领导管人、流程管事以后，人和事相对分开管了，企业在事情上强化管理，不会动不动就牵扯到领导，不会让整个领导层惶惶不可终日，不会让我们领导动不动就交辞职报告，因为事情的问题有担责任的人。领导层稳定，管理的改变才能持续地做下去。

反过来，人事分开以后，万一某个领导为了维护自己的个人势力，不顾企业利益，我们需要动他，也不会影响到事情，因为下面这些人做事是按流程在做，他们不需要事事请示领导。

所以，人事分开，我们解决事情的问题，不会动那么多领导，相对稳定，事情就好解决。反过来，个别的领导出于私利，一定要阻碍企业变革，动他也不会影响到事情，人的问题也好解决。

所以，一个企业变革真要成功，老板一定要介入，介入什么呢？不是介入流程探讨，不是介入表格制定，而是介入对领导权力的限制。你出面

才限制得了，你不出面，仅仅是那个流程限制不了谁。所以，变革要成功，要有人保驾护航，这个人是老板。当然，也包括高管。

老板和高管在理念上要统一，要同心同德，为变革扫平障碍。当下面那些经理们、主管们动不动就违反流程的时候，要告诉他们：你们要懂得新的游戏规则——流程大过总经理，这就是新的游戏规则。

老板带队来管人因为每个企业一定要有一个精神领袖。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。

珠三角很多比较知名的企业，它们的成败的都可以说明这一点。科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后是徐铁锋，再往后是顾雏军，最终科龙被海信收购。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力丧失，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。

所以，一个企业无论多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。

部门横向来管事管事要靠职能部门，而不是行政这条线。如品质管质量、财务管钱通过职能部门来管事，并明确他们的责、权、利，这样才能形成横向制约，人人有事做、事事有人管。

界限分明、避开陷阱管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。

一个组织如果能真正做到人事分离，领导管人、流程管事的主张，并搭建起“老板带队来管人”、“部门横向来管事”、“界限分明、避开陷阱”的人事分管的基本框架并加于实施，最起码就可以算一个合格、正常运转的组织了

第五篇：用制度管人、流程管事-让各项工作有章可循

用制度管人、流程管事，让各项工作有章可循

人力资源部：张玉山

有人说,企业靠人情管理更要靠制度管理,最好是靠文化管理,而实质上,文化的形成也是长期坚持制度的结果,因此,文化管理的核心也是制度管理。制度是为了维护企业正常工作秩序,确保各项政策执行和工作开展所制定的具有指导性和约束力的条文总称。流程在企业管理中是指各项管理行动的路线,以及做事情的顺序、内容、方法和标准。＂制度管人、流程管事＂,就是用制度规范全体员工行为,用流程保障全部事项运行。

“治国无法则乱，守法而弗变则悖，悖乱不可以持国”。2013年中央出台了“八项规定”、“六项禁令”。在中国共产党第十八届中央纪律检查委员会第二次全体会议上，总书记发表了重要讲话，要有腐必反、有贪必肃,坚持“老虎”、“苍蝇”一起打；同时要加强对权力运行的制约和监督，把权力关进制度的笼子里。十八大至今，总书记的治国理政思路，“依法治国”贯穿其中。无论是改革还是反腐，都要在法治的框架下进行。杭瑞陶瓷也审时度势地提出了“制度管人、流程管事”的发展要求。

“制度管人、流程管事”的发展要求的主要目标是知法依法、依法立规、科学立规、依规决策、依规运行的工作格局，形成领导有力、分工明确、全员参与、考核到位的工作机制，进一步显现从严治企效果。面对陶瓷产业市场竞争白炽化，公司着力向内挖潜力、向管理要效益，大力推进体系化，公司从生产、品质、销售、人力资源四维方面全面推行体系化、模式化管理，力求达到：建立科学的、全面的管理制度，凡是生产活动、产品品质要求、销售经营活动、员工思想培养活动都必须依照已有的制度、流程去运行，打破“凡事由某个把持权力人说了算”的约定成俗。

“法，有要於时也”。一个国家的管理要靠法制，一个单位的管理要靠制度。依法依规，就是要在遵守法律的前提下定规，用制度管人、流程管事，让各项工作有章可循。但由于随着社会环境的变化和时间的推移，制度就会显现出缺乏针对性、与实际脱节、操作性不强、更新不及时等的问题，就会给企业管理带来较大难度。制度的功能在于规范和约束行为，由于行为主体存在人性弱点、行为能力差异以及行为环境的不断变化，制度规范和约束的功能指向往往侧重于消解人性弱点、增强行为能力和克服客观环境的不利因素。“时变而法不变”，不适的制度反而会成为企业发展的阻力。

流程其实就是做事的顺序，流程的本身也是制度。在企业运营过程中，流程贯穿了企业运营的始终，每一件事都在流程控制之中，企业运营的高效率一定是依靠流程来产生的，即第一步做什么、第二步做什么；第一步怎样做，第二步又怎么做。并且这种顺序必须像水流一样保持绝对的速度和方向，忽略流程、轻视流程，流程就会滞留、逆流或者乱流，这就是绩效低下的根源。

“举事必循法以动，变法者因时而化”。做好制度建设，可从几方面入手：

一是加强制度制定。推进制度建设，要本着“于法周全，于事简便”的原则，“良剑期乎断，不期乎镆铘；良马期乎千里，不期乎骥骜”，能解决问题的就是好办法、好制度。“世易时移，变法宜矣”，要及时完善、修订、废止有关制度，逐步建立起一套科学合理、符合实际的规章制度体系，解决无章可循的问题，做到靠制度管人、按流程办事。

二是加强制度宣传和政治思想工作。实行严格的规章制度后，必然会有部分成员感到不适应，甚至牢骚满腹，这就需要我们实事求的面对，做耐心细致的思想政治和宣传工作。既坚持制度的标准不变，消除员工的疑虑，化解不满。同时我们也应把思想政治工作制度化，使单位上下所有成员都把思想政治工作当作一种必须遵守执行的制度，使他们在工作之余能得到必要的心理慰籍，出现困难能得到及时有效的帮助，让职工感到无时不在的关怀，而自觉地工作和执行各种规章制度。坚持政治工作领先，思想工作领先的原则，通过宣传使广大员工领会制度精神、熟悉制度内容、增强制度意识，是实现制度化管理的一个重要的保障。

三是加强监督检查和责任追究。要实现制度化管理，在一个单位，只有科学合理、符合实际的规章制度还不够，还必须建立与这配套的相应的考核制度。建立监督检查机制，以随时掌握制度执行的反馈情况，及时发现解决问题，为制度执行创造良好条件。建立制度执行的问责机制，落实到各职能部门，减少弱化不作为现象。考核是检验规章制度落实情况、评价规章制度是否合理可行和便于操作的方法。对于有令不行、有禁不止、随意变通、恶意规避等严重破坏制度的行为，要从严处理，切实维护制度的权威性。

四是领导干部带头。要想实现制度化管理，必须从领导班子抓起。“火车跑的快，全靠车头带”，抓制度化管理首先要从领导抓起，从领导班子的制度化抓起，也就是说一个单位的制度化管理，必须从领导集体的制度建设开始。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。领导干部要带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度。主要领导干部要带头执行制度，坚持原则、敢抓敢管，切实维护制度的严肃性，把各项制度落到实处，杜绝说、做“两张皮”的现象。

五是多头并举。制度的建设和落实，与企业的绩效考核、制度的宣传等工作紧密联系，同时着手、同时建设、同时改进，互相兼容、共同发展。按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的原则，推进规章制度、业务流程、岗位职责“三位一体”，全力贯彻落实公司“四维一体”的战略部署，不断提升依法治企水平。

“没有规矩，不成方圆”。制度是用来规范我们行为的规则、条文，制度根本性、全局性、稳定性、长期性的特点，保证了企业良好的运转秩序。制度建设既是企业的建设内容，又是企业建设的重要保障。制度在执行中会产生约束力，它是制度执行的结果，是制度管权、管事、管人的实际效力。制度的约束力，是做好各项工作的重要基础。提高制度的约束力，可以有效克服工作中的随意性，克服重人情世故、轻道德约束、靠经验办事等圈子文化的潜规则，弱化减少 “你懂的”、“大家都知道”等社会现象。用制度管人、流程管事，让各项工作有章可循，对于推进企业的建设具有积极重要的基石作用。