浙江某家俱实业有限公司案例★

第一篇：浙江某家俱实业有限公司案例

浙江某家俱实业有限公司

第一部份：案例背景

◆

浙江某家俱有限公司（经过多年的努力，已经完成了企业的第一个战略阶段——生存，而且在红木家具市场上占有相当重要的地位,不但在产品、技术、市场、供应、生产等硬件方面具有相当优势，而且还打造了一批年富力强的管理队伍，以及富有前瞻性的经营理念和企业文化等软件。

◆

随着商业竞争环境的不断加剧，必然促使该公司迈向第二个战略阶段——发展，其中包括除继续加强红木家具的竞争力之外，还在积极拓展其他产业，如房地产、精制礼品等，正逐步向集团化经营模式迈进。但，无论是对现有业务还是正在拓展的事业具有决定性影响的是人才的因素，从某种意义上讲，人力资源的缺乏在很程度上制约了该公司的进一步发展，在有资金有项目的前提下，因为没有人才而导致项目进展艰辛。

◆

在公司高层领导金董事长高瞻远瞩的明智决策下，毅然开发社会资源，以协助企业快速良性的发展，其中包括聘请知名营运专家王先生入主总经理一职、外聘营销顾问公司负责市场营销体系的策略咨询与执行辅导在年年红的销、技、产、供和人、财、物、信各个经营环节当中，人力资源的质量与储备、管理与开发是目前需提升的环节之一，因而导入外部专业咨询机构以协助王总经理迅速完善整个管理体系是十分必要和适宜的。

第二部份：项目方案

柏明顿根据该公司的情况，设计并双方认可了以下咨询项目：

◆

管理诊断

◆

组织沟通与报告体系

◆

组织架构设计

◆

职务权限的划分

◆

部门职能职责的划分

◆

目标管理与绩效考核

◆

工作分析与岗位设计

◆

薪酬体系与激励机制

◆

岗位说明书的建立

柏明顿根据初步诊断，并安排以下培训项目

◆

面试与甄选技巧（8H）

◆

如何辅导部属改善绩效（14H）

◆

中层干部管理技能训练（32H）

◆

领导者与管理者的艺术（7H）

◆

非HR经理的HR管理（14H）

◆

授权艺术（13H）

第三部份：项目实施

柏明顿在几个星期内通过资料调研、管理者和员工的访谈、满意度问卷调研、召开小组讨论会等方式，获取了多方信息，其中，核心的人力资源问题为：

现 象

主 要 的 表 现

对 策

员工心态消极、士气低迷

岗位职责不明确

调整组织结构

重新编写岗位说明书，明确岗位职责

明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象

各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少

必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论

最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来

薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等方面尤其突出）

改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息

调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准

重新进行岗位评价，调整薪资结构

给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同）

提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况

工作效率不高

管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。

必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识”

个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训

在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选

建立培训体系，让员工能不断提升专业知识和技能

将不符合岗位要求的人员调离，让有能力的人来担当

部分部门职能重叠，资源浪费

营销中心与人事行政部的培训系统各自为政，没有很好的结合，造成人力、物力的浪费

建立统一的培训中心，由专人负责计划和安排全公司的培训工作

培养企业内部培训师队伍

缺乏人才储备和培养的意识

各部门几乎没有后备人才储备，基本上是临到用时才马上招聘；人力资源部没有发挥应有的人力规划和开发职能，几乎只是一个纯粹的招聘初试部门

需要改变对人力成本的认识，要知道人力成本不仅仅是人员工资和福利，还包括招聘成本、培训成本等多项有形和无形的成本

管理人员尤其是人力资源经理应作好人力资源规划工作，人员定编定岗应有一定的前瞻性，至少有2年以上的准备

可与相关的院校联系，由其直接输送专业人才

有部分部门负责人在思想上存在保守观念，没有培养人才和储备人才的观念对中层管理人员进行相关的管理知识和管理技能的培训，改变其观念

把培养人才纳入考核体系，作为考核管理人员的一个指标

经过多年培养出的人才成长起来后，没有好的机制留住，流失现象严重，该公司成为其他企业的“学校”

将考核制度与薪酬挂钩，用比较有吸引力的薪酬福利留住人才

大胆提拔，不要拘泥于资历、年龄，对于优秀的人才要充分及时地给予晋升机会

征对以上问题，双方确定了项目方案。柏明顿完成上述方案设计、并经公司管理层认可后，又配合管理层对方案的实施进行了培训。经过柏明顿将方案辅助实施，至此，项目基本完成。

第二部份：项目运行效果及后续服务

在方案开始推行的过程中，遇到一定程度的阻力，主要来自于部分管理者对于绩效考核过程中所承担的职责以及员工对于薪酬水平的看法。经过咨询顾问对企业情况的了解，发现原因主要来自于几点：第一，管理者的管理基础比较薄弱，在操作计划制定以及面谈沟通时，经验较少，所费时间较长；管理者没有完全将定期的与直接下属沟通作为其管理职责的一部分，认为这一改革加大了工作量。第二，员工对现有的薪酬水平有一定程度的不理解，特别是对于部分管理者，由于通过职位评估，各分管职系的管理者出现了薪酬水平上的差异，部分人员在心理上比较难以承受。

面对以上情况，柏明顿在服务期内，采取了一定的措施：

◆

加强高层管理者的信念，公司高层对项目的理解和支持，是项目执行的最基本的保障

◆

根据企业现实情况对项目方案进行了个别层面的修改

◆

加强对企业管理者的培训力度，从观念以及技能方面使管理者素质与现代人力资源管理体系的要 求逐步接近；同时加强人力资源部人员的技术操作、支持的能力

◆

建立畅通的企业与咨询公司的沟通机制以保障项目实施中的问题随时得到解决

经过以上方面的措施，方案的运行得到保障。方案实施至今已逾2年，从结果上来看，不仅在人力资源机制方面到了预期的效果，同时在其他方面也得到了较大的提升，充分体现了人力资源机制改善的连锁效应。因此该企业在本季度内签订了技术提升完善的后续合同，使企业的管理机制向更为科学、现代的目标又迈进了一步。

第二篇：浙江森森实业有限公司基本情况介绍

浙江森森实业有限公司基本情况介绍

浙江森森实业有限公司坐落于素有“千岛之城”的舟山市，创建于1985年11月，前身为定海勤丰机械厂。1994年10月更名为舟山市森森泵浦有限公司，2000年4月经浙江省工商行政管理局核准更名为现在的浙江森森实业有限公司，是国内最早开发生产旋涡式充气增氧机的厂家，也是浙江省最大的增氧机、水族用品产销基地。

经过二十六年的资本运作和发展，目前，森森现拥有厂区面积10万余平方米，总资产1.2亿余元，员工460余人。2009年实现产值15246万元，销售收入14315万元，利润454万元，税金700万元。公司拥有先进的模具制造、金属压铸、冲压注塑成型、电机制造、数控机械加工、静电喷涂等设备及具有国内先进水平的加工、装配生产线和检验测试成套设备。公司的发展实力有目共睹，曾先后获浙江省重点民营乡镇企业、浙江省文明单位、浙江省诚信示范企业、浙江省百强科技私营企业、浙江省工商企业信用AAA级“守合同重信用”单位、浙江省质量管理先进企业、浙江省百家现代企业建设样板企业以及舟山市十强私营企业等等荣誉。

森森以“国际化、科技化、产业化”为发展方向，重视科技创新，大力引进先进设备、技术和优秀人才，积极打造国内先进制造业基地。为了快速适应市场发展的需要，公司在现有技术开发中心的基础上于2007年1月起开始筹建浙江森森高新技术研究开发中心，2007年11月被认定为省高新企业研发中心，2010年通过省高新技术企业认定，中心在研究开发项目的选择上坚持以市场为导向，以效益为中心的原则，通过对市场的分析、技术分析、经济效益分析及本公司自身优势分析的基础上，确定立项优先顺序和开发计划。2010年，经过中心所有人员的不断努力，取得了不错的成绩。其中，WG系列旋涡式工业气泵技术改造项目获得浙江省双千项目，水族箱网络监视控制仪和CQP-20000园艺泵被推荐为浙江省新产品项目。同步电机驱动的离心泵、水族箱、养鱼冲浪泵、有护框的鱼缸、鱼缸紫外线消毒器、水族箱水泵的吸水管装置、水族箱底柜获国家级实用型专利，直流永磁同步电机获国家级发明专利。截止到现在共获得19个实用新型专利，3个外观设计专利和1个发明专利，另外还有6个专利正在受理中。企业高新技术研发中心的研发能力在国内同行业处于技术领先地位。

公司视产品质量为生命，所生产的“渔亭”牌中压气泵、渔机设备、环保设备、工业泵，“森森”牌水族箱、水族器材、海鲜展示柜、恒温机、饲料及宠物用品等产品严格按Q/ZS01-2002、Q/ZS02-2002、Q/ZS03-2002、Q/ZS04-2002、Q/ZS05-2002标准生产。在国内同行业中公司率先通过ISO9001质量管理体系认证，气泵、电磁式振动空气泵等系列产品通过CE、GS认证，旋涡式充气增氧机等产品通过CCC认证。并且，公司每年都严格按要求做好污水排放工作，为节能减排贡献出自己的一份力量。2009年8月，公司获得浙江省清洁生产阶段性成果企业称号。

2010年“森森”商标被国家商标总局认定为“中国驰名商标”。公司抓住此次发展机遇，将三千家品牌专卖店的推广项目提上日程。目前，连锁专卖店正在红红火火地建设中，店面分布中国各个省份，构建了以沿海省级城市为轴心，西南、西北、中南省级城市为重点，县级城市为辐射点，国际市场为新的增长点，融及国内外网点的营销体系，全面扩大市场占有率。公司在不断扩大国内市场的同时，也紧抓国际市场。公司利用拥有进出口经营资格和发挥名牌战略的优势，进一步提高产品质量，提升产品档次，努力把产品打入国际市场，并不断开拓国际市场，积极参与国际市场竞争。公司通过与长城国际展览有限公司合作，参加了210年德国纽伦堡宠物用品展和台北第十三届宠物暨水族展，全面拓展国际市场。

“走规模经营之路，向股份制的集团化方向发展”是森森的发展目标。近期公司正整合优秀资源准备上市，经过这半年努力已初具成效。2010年7月，我公司与上海德恒律师事务所、杭州立信会计师事务所三方协商，确定新设森森水族股份有限公司，森森股份收购森森实业的业务资产及相关子公司股权，以森森股份作为上市主体，运行满三年后进行上市申报。去年十月森森水族股份有限公司经北京工商总局核准并已注册成功，注册资本5000万元，目前子公司的股权收购正在进行中。2010年10-12月，我公司先后在广东中山市阜沙镇、重庆铜梁县、天津市津南区设立了由森森水族股份有限公司控股的全资子公司，注册资本各1000万，购买了90亩土地及部分厂房，包括原先在江阴的水族箱生产厂区，将建成全国四大经济圈内最大的水族箱生产基地。预计三个新厂区总投入为6000万，2011年为建设期，2012年可投入使用。

森森在坚持发展的同时，构建了“以人为本、诚信双赢”为核心的企业文化，大力开展精神文明建设。森森在社会各界的支持下建立了舟山首家非公有制企业党支部，形成了以党支部为核心，工会、团委等群团组织为纽带的组织体系。紧紧围绕经济建设，积极创新创效，并广泛开展“致富思源、富而思进”等教育，在公司上下形成了一种“讲学习、讲正气、比创新、比奉献”的浓厚氛围。与此同时，公司先后投入扶贫救灾、希望工程、军民共建、防洪海塘建设等社会公益事业200余万元，承担了企业该有的社会责任。此外，公司还成立了森森教育奖励基金。每个学生按照录取学校的等级划分科得到500—2000不等的补助基金，充分鼓励员工子女在求学的道路上高歌猛进，以优良的成绩回报祖国，回报社会。在精益管理上，我公司积极推行6S管理体制，加强对现场生产、工作环境的监管，排除安全隐患，并每月拍照进行整改整顿，大大改善了厂区的工作环境，使员工养成了良好的工作生活习惯，大大提高了个人素养，确保了企业的可持续发展。

今后，森森将秉承科技创新的理念，以产品质量为核心竞争力，制定致远品牌发展战略.将从产品设计创新、营销体系的资源整合及品牌发展的永恒价值方面，进一步增加森森品牌在国内外市场的影响力，引领水族界的新潮流，将“森森”塑造成长盛不衰的中国知名企业。

第三篇：哈佛商业案例：陕西长河实业有限公司

陕西长河实业有限公司

作者: 发表于:2008-10-20参选企业名称：

陕西长河实业有限公司

企业简介：

陕西长河实业有限公司（以下简称长河实业）以“改变西部人居环境”为组织使命，参与西部建设、影响西部未来。长河实业是西部地区致力于房地产、建筑、酒店、购物、旅游、农业、服装、能源以及资产管理等领域多元化发展的民营企业。

长河实业初创于2001年。数年来，长河实业秉承组织使命，立足西部贡献力量，已投资建设多处住宅和商业地产项目。于2006年“第十届东西部贸易洽谈会”签订长河大厦招商引资重点项目，实践“集中购物，一站式消费”商业资源整合理念，造就城市标志建筑物；上城花园定位于延安南部社会主义新农村建设示范项目，将建设成为延安南部节能型生态综合社区示范点；参与西部生态农业开发，建设陕西北部第一的“香蜜湖生态农业园”；加快“六福”系列农产品综合开发，全力打造中国农产品名牌；同时积极发展“六福百货”、“六福酒店”以及品牌服装的连锁经营，并向资产管理和能源领域投资，逐步形成不同地域、不同层面、不同行业、不同周期，多元化互补与差异化互补的商业模式而胜出未来！

历经数年的探索和实践，长河实业自我积累、开放合作、滚动发展，开创了西部地区民营企业发展的全新模式，有序展开面向西部的多元化发展战略布局，为推动长河实业实现第一个五年发展目标——成为延安首批民营上市公司奠定了坚实基础。

长河实业全力实施“区域典范企业计划”，相继获得以下荣誉：

福布斯2008年中国潜力企业榜入选企业；

陕西省“光彩之星”荣誉称号；

第十四届中国杨凌农业高新技术博览会“后稷特别奖”获奖企业；

国际项目管理协会（IPMA）团体会员；

全国工商联房地产商会理事单位；

中国商业联合会常务理事单位；

陕西省信用协会常务理事单位；

„„

展望未来，长河人将以积极进取精神，不断增长的综合实力向成为中国西部“诚信、专业，管理领先”的多元化典范企业目标迈进！

1.应用了哈佛《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念：

《挽救利润 挽救生命》（参见哈佛《商业评论》2004年9月号）一文详细介绍了杜克儿科医院如何应用平衡计分卡，在四个同等重要的方面使医院的各项目标协调一致起来，这四个方面是：财务健康状况，顾客满意度，内部业务流程，以及员工满意度。作者指出开发并实施平衡计分卡并不是轻而易举的事：需要一个试点项目，需要一次自上而下的机构重组，需要开发一套定制化的信息系统，还需要进行系统性的工作重新设计。当然，最大的挑战在于让员工确信，他们必须改变工作方式。这些关键因素和变革步骤给了我们很大的启示，并对我们的管理实践具有切实可行的借鉴意义。

2.希望能解决企业中存在的什么问题：

我们围绕组织 “改变西部人居环境”的使命，以做“中国西部多元化典范企业，参与西部建设、影响西部未来”为愿景，着力于解决资源累积与跨越发展之间的基本矛盾，以使战略规划与管理团队、融资渠道、项目管理、组织文化、制度执行、后勤保障、风险预警体系相适应。具体包括：

如何紧随社会主流需求变化成长；

如何平衡成本与利润间的关系，降低快速增长带来的风险；

如何和谐组织与个人、组织与部门或分支机构、组织与社会各界之间的关系；

如何创造品牌价值，提升客户对产品和服务的信任度与忠诚度；

如何从客户的角度看问题、全心全意为客户创造价值，使客户关注的产品与服务性价比最大化；

如何建立分享的组织机制（关于价值观、能力与财富的分享机制），影响并改变员工的思维与行为，使员工与组织共同成长，提高员工满意度，强化员工对组织的认同感和归属感。

3.该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：

我们从2004年开始酝酿筹备，2005年年初首先在项目管理领域开始应用平衡计分卡，积累了一定经验后开始在组织内全面推行。三年来，包括管理人员与技术人员在内的200多人直接应用了平衡计分卡，还有1,000多人间接参与了这一管理变革，主要侧重于项目管理领域。

4.如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：

我们组织全体管理、技术人员剖析讨论了我们的现状：明确了我们想要着力解决的问题，使大家从思想上统一认识到从财务健康状况、顾客满意度、内部业务流程以及员工满意度四个方面协调分项目标一致的重要性，在组织内先营造了应用平衡计分卡的氛围。接下来，我们选取试点项目，首先在项目管理领域应用。在应用伊始，我们充分利用组织领导人的影响力推广平衡计分卡工具。组织领导人在员工大会上做了主题演讲——“平衡计分卡推广”，使员工从思想上重视并受到启发。同时，我们还成立了“平衡计分卡管理委员会”，全权负责平衡计分卡的应用和实施。该管理委员会由职能部门和分支机构主管级以上人员组成，实行首长负责制，把量化指标分解落实到个人。通过定期、不定期的平衡计分卡管理委员会会议，委员们共同研究探讨组织的现状，制定了《平衡计分卡实施方案》，使思想上的统一认识转化成在组织内实施平衡计分卡管理工具的具体步骤。

在项目管理领域应用平衡计分卡管理工具，积累试点经验之后，我们有序推进职能部门、分

支机构的组织建设，调整了组织架构并完善了相应的职责、流程，并将平衡计分卡管理工具嵌入到各职能部门、各分支机构经营管理中，真正做到财务健康状况、顾客满意度、内部业务流程以及员工满意度四个方面协调分项目标一致。

当然，在推广平衡计分卡的前期过程中，我们也遇到不少问题和挑战，例如历史数据的收集、平衡计分卡知识普及等，通过制定合理的阶段性目标，在有序的推进中一步步的解决。

在平衡计分卡应用过程中，我们坚持战略制导原则，结合财务健康状况、顾客满意度、内部业务流程以及员工满意度四个方面进行科学分解，围绕组织使命与愿景，制定切实可行的规划，紧抓产业布局与公司治理的关键，借助平衡计分卡建立组织新的经营管理体系，确保组织的核心流程聚焦于组织战略规划的实施。

例如，我们将平衡计分卡嵌入常规工作中，实行捆绑式管理，增强各级管理人员战略管理意识，使组织领导和分支机构领导能时时清楚战略目标及其目标值，保证日常行动不偏离战略目标，从而实现组织战略目标。同时，我们还坚持科学分解战略目标和目标值，落实到每个员工，要求每个员工都提出有针对性、量化的、月度计划与指标，并将计划、指标纳入监控范围，做到人人有行动计划、人人有考核指标。通过改变工作计划管理报表和工作汇报模板，我们将平衡计分卡嵌入、季度和月度重点工作计划表中；员工汇报工作（包括月、季、半年和工作汇报）也以平衡计分卡为中心展开。各级管理人员按月、季，定期同下属一起回顾本职能部门或分支机构、个人战略目标及其目标值与行动计划的落实情况，帮助员工分析部门与个人业绩的表现及两者之间的关联性，提高员工团队意识和自身目标管理能力。这种自下而上的方式确保平衡计分卡在组织内全面实施。为了推动平衡计分卡的应用，我们紧密围绕平衡计分卡狠抓督办工作，各职能部门和分支机构领导将督办工作与其战略目标实现对接，确保战略执行到位。内审部则重点监控各职能部门、分支机构基于平衡计分卡理念提出的、季度和月度重点工作实施情况，以支持平衡计分卡在组织内的推广。人人有责和有效的监督措施使我们在应用过程中既坚持了以战略制导为原则，聚焦组织战略，又精简流程，提高了效率。

我们结合平衡计分卡中战略目标开展业务流程再造，提升效能，确保工作效果和效率，改善了财务健康状况，实现利润目标。例如，原先在采购流程中财务部门并不参与采购谈判，我们通过流程再造，让财务部门直接参与到采购谈判中，使采购业务流程更加合理和有效。

我们也十分重视信息数据库的建设工作，主要包括客户关系管理和内部规范管理两方面的信息收集、整理、评估、应用和改进。例如，我们应用信息数据库强化对客户关系的管理，及时收集客户对于户型、采光、通风、绿化、配套、物管等方面的意见以及全程跟踪服务信息，整理后提交平衡计分卡管理委员会研究讨论，制定评估、改进的方案，然后应用于后续项目管理。通过这一程序的循环运作，使我们提供给客户的商品与服务品质持续提高，赢得了客户的信任和好评，也满足了客户不断变化的需求，提高了客户满意度。而通过信息数据库优化内部业务流程，我们发现了一些决定战略目标能否顺利实现的关键驱动流程和对应的绩效指标，尤其是基于管理团队、融资渠道、项目管理、组织文化、制度执行、后勤保障和风险

预警七个方面的关键驱动流程。针对这七个方面，我们指导相关职能部门、分支机构开展调研工作，提出并实施流程优化解决方案。内部业务流程的优化，保证了各环节工作的顺畅，提升了工作效率，促使组织战略目标得以实现。

在平衡计分卡推广的整个过程中，员工作为直接参与者，提高了自信心、责任心和团队意识。例如，每个部门、分支机构都定期组织 “平衡计分卡实施座谈会”，通过面对面的直接交流，让大家分享彼此的心得体会，使团队氛围更加融洽、和谐，也使平衡计分卡管理理念深入人心，获得员工的认可。另外，我们还组织实施了“组织成长分享计划”，通过基于价值观、能力和财富的分享，帮助员工与组织同步成长，强化了员工对于组织的认同感和归属感，提高了员工满意度。

除了客户关系管理系统的建设和应用，我们还坚持从客户的视角看问题、全心全意为客户创造价值，以商品与服务性价比最大化为原则，全力满足客户需求。客户对商品与服务的满意度的提升，使品牌价值也不断提高。

5.在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？（请举例说明）：

应用平衡计分卡最大的挑战在于让员工们达成共识，并以此为驱动力才能使平衡计分卡管理行之有效。要让员工确信，他们必须改变惯有的思维方式和工作方式，是非常困难的。因此，一个能够作为参照的试点项目，可以深入影响并改变员工们的观念。而信息管理辅助系统开发和应用，以及工作流程系统性再造自下而上推动了组织的变革。

人的因素往往是最难控制的。在2005年8月，公司已经应用平衡计分卡半年多后，在项目采购时，公司财务部门基于成本控制的理念约束资金支付，市场营销部门关注项目进度而强调提前预付采购款，两职能部门产生了冲突。面对这一长期存在的现实问题，我们及时组织换位思考形式的“部门职责互换模拟”，经过换位模拟等方式结合平衡计分卡理念，大家开始不断反思。两个部门都对平衡局部利益和全局利益有了深刻体会与清晰的认识，提高了对平衡计分卡的重视程度，加深了职能部门间的密切协作。

有了换位模拟后，在如何让员工对流程再造统一认识的问题上，我们采用了最直接和有效的面对面交流方式——会议来沟通和协商，解决具体冲突。首先借助平衡计分卡管理委员会会议这一正式的渠道沟通协商，使双方价值观统一到组织层面，双方认识到局部利益必须服从全局利益。其次，我们重新评估了关键流程，找到了流程中存在的问题，进而加以优化，并通过流程再造解决了工作中的具体冲突，并加以有效防范。比如我们基于战略目标对部门职责进行了重新界定，制定了更加符合实际的工作流程，使原先存在的问题得以有效解决。最后，我们组织阶段性的实施评估，评估解决方案的实际运行效果，针对对出现的新问题，持续进行流程优化并解决问题。

6.管理行动给企业带来的影响（请用具体数据和事例进行说明）：

平衡计分卡的应用推动企业快速发展，多项指标得到显著提升。我们的顾客满意度三年多来增长了33%，而内部业务流程的改善，使项目质量管理100%达标、项目实施周期比以往缩短1/4强、项目管理成本比以往降低了29%。另外，员工的满意度也提高了66%。我们在财务方面也取得了显著成就。

2005～2007年三年加权平均销售增长率253%、利润增长率300%、总资产回报率34%、净资产回报率75%、销售利润率33%。

2008年1月17日，《福布斯》中文版发布了“2008中国最具潜力企业榜”，长河实业以其良好的成长性成功入选，位居第81位，成为陕西省三家入榜企业之一。

7.在整个行动过程中的经验、心得和体会（包括对该理念的一些修正和补充等，以供其他中国企业借鉴）：

当组织陷入困境时，要正视这一事实，要让公司的每个人都明白无误的知道，组织的存亡取决于协调使命、愿景、战略与生存现实之间、全局利益与局部利益之间、利润与成本之间的平衡关系。

要注重倾听员工的意见，因为他们比领导人更了解客户；重视基于组织价值观、能力和财富的员工分享是提升员工满意度的核心思想；改变员工的关注点，让员工不只单纯关注自我，而要关心组织使命、愿景与战略。

不断收集客户反馈信息，坚持“从客户视角看问题”。规范化的客户关系评估有助于组织走在正确的客户服务轨道上。

要关注财务健康状况，建立财务风险预警系统，把制度化的内部管控落在实处。

内部业务流程要真正服务于组织并创造价值，还要适应内外部变化，最终实现通过内部业务流程持续提高业务效果、效率，同时为客户提供高品质的产品与服务。

8.其他需要补充说明的内容：

鉴于中国经济的非均衡发展，西部内陆同东南沿海的现状差距巨大，在经济欠发达区域发展企业存在观念、信息、人才、资金、环境等方面的诸多制约，创业与成长的艰辛可想而知。

长河实业之所以取得高速成长，是源于组织对商业管理理论高度重视，深刻领悟并主动学习和应用于管理实践的结果。长河实业的快速成长是管理理念与方法论的胜利，我们从哈佛《商业评论》中受益匪浅。

第四篇：家俱制造有限公司董事长事迹纪实

家俱制造有限公司董事长事迹纪实

家俱行业的骄子

位于甘肃省的东部——庆阳，是一片神奇的黄土地，在这块充满希望的热土地上，造就了一代又一代的杰出人物，他们用自己勤劳的双手和智慧为家乡建设添砖加瓦。庆阳市泰发家俱制造有限公司董事长——冯旭璞就是他们当中的一位。

天行健——君子自强不息

二十世纪七十年

代的他出生于庆阳市西峰区董志镇冯堡村一个普通的农村家庭，自幼家中人口多、家境贫寒，父母省吃俭用，维持到他上完中学后，不得不辍学外出独立谋生。二十世纪八十年代初，原创：www.xiexiebang.com改革开放的春风吹绿了陇原大地，他开始走上了生意之道，他推车挑担串乡走户做起了收购贩运农副土特产品的生意，换得一点零用钱，补贴家用。由于他勤劳吃苦，好学上进，为人厚道，生意逐渐有了很大的起色，在日复一日的购销活动中得到了收益，使得他在商海中有了一席之地。

放眼界---敢开天下之先河

古语云：人生是境遇无常，须自谋谋生本领，人生光阴易逝，要早定—创业计划。他看到随着人民生活水平的提高，家具行业作为陇东地区新兴的行业之一，具有极大发展的潜力，他想：我常年累月千辛万苦卖买人家的产品，为什么不能自办工厂，生产销售自己的产品。于是，他及时抓住机遇，积极筹备，在本乡办起了第一个家具加工厂。

最初，在加工厂刚刚开始起步的时候，他经常干活至深夜，就是在这样的条件下，他也丝毫未曾放弃过自己的追求，对每一个售出的产品他都会仔细的做好记录，对顾客所提出的不足之处，积极改进，不断提高产品质量，改进款式。由于他的做工精细、价格公道、信誉优良、服务真诚，工厂从最初的三四个人发展成十多个人，带动了周围的一批人，使乡亲们从他的工厂领到了工资，得到了真正的实惠，生活水平有了提高。

随着企业的不断发展，他进一步开拓了西峰区及其它郊县市场，几年中，为了公司的长远发展，他亲自跑市场，谈订单，并多次到南方等著名家俱生产基地进行实地考察、学习，工厂的发展也逐渐步入了正规化，专业化生产。

随着企业规模的不断扩大，冯旭璞清楚的认识到，要想使企业实现长期的可持续发展，必须有一套适合现代化企业发展的管理模式。他对公司下设的职能部门，做了明确分工，为公司配备了计算机。他认为现代企业的竞争就是人才的竞争，因此他十分重视企业员工的培训和学习。原创：www.xiexiebang.com他带头学习并要求员工学习政策、法律法规、现代企业管理知识，并鼓励员工通过电脑网络学习业务知识；建立健全了一系列的规章、制度和办法，从自身做起，要求公司所有员工严格执行，树立了良好的企业形象。他对公司重大事项的决策，定期召开公司工作会议，集思广益，科学决策。公司管理层对产品质量、合格率、市场信息进行反馈、分析、研究，及时调整改进，优化管理。目前。一个责任到位，团结协作，科学、规范的管理模式和民营企业运营机制已经形成。多年来他为家乡的教育、扶贫、道路建设、希望工程等捐款达3万多元。

路漫漫——其修远兮

如今，十多年过去了，昔日的小型加工厂已经成为今天的泰发家俱制造有限公司，公司总资产1890万元、现有固定资产1130万元、流动资金760万元。拥有员工89人。年销售收入850万元，实现利润255万元，上缴各类税金46万元，公司下设两个分公司，庆阳市泰发灯饰有限责任公司、庆阳市泰发装饰材料有限责任公司。高档家具加工工厂占地10.26亩、建筑面积7320平方米的。产品销售除庆阳七县一市、长庆采油二厂，还有周边平凉、长武、固原、延安等地。公司连续几年来被甘肃省农业银行授予2003年、2004年、2005“aa级信用企业”等。同时他也是一位优秀的企业家，多次受到市、区、镇各级主管部门的表彰奖励，荣获“市级乡镇企业家等称号。

踏平坎坷成大道，斗罢艰险又出发。目前，泰发家俱公司在冯旭璞带领下，致力于为市场和消费者提供优质的家俱产品，在前进的道路上创造着新的辉煌！

第五篇：(烟花爆竹)实业有限公司情况汇报

（烟花爆竹）实业有限公司情况汇报

实业有限公司情况汇报

科技兴安科技致富

——醴陵市科富实业有限公司情况汇报

一、公司概况

醴陵市科富实业有限公司地处花炮祖师李畋故里——醴陵市富里镇，公司成立于1999年，是一家集烟花爆竹、造纸、包装生产于一体的综合性企业。公司占地面积23万平方米，建筑面积5万平方米，现有员工1800人，专业技术人员110人，公司现拥有烟花和爆竹两条生产线，国内已开发的烟花爆竹机械在我厂都得到应用，目前的两条生产线尤其是爆竹生产线机械化程度达80%，公司的年产

量达50万箱，公司现拥有一支经湖南省公安厅培训合格的具有a级焰火燃放资格的专业燃放队伍，曾多次成功举办各种大型焰火晚会，如在“桂林三水节的焰火晚会”、“内江元宵焰火晚会”大显身手，大放异彩。公司管理科学规范，技术力量雄厚，质量保证体系健全，深受广大客户和用户的喜爱和青睐，产品以内销为主，部分产品远销美国、澳大利亚等国家和地区，科富公司被评为“中国花炮百强企业”，是醴陵市aaa级信用企业、诚信纳税单位，守合同重信用单位。公司成立之初就树立“以人为本，科技致富”的企业理念，始终把握“安全第一，稳步发展”的方针，以“陈留辉”为首的科富人始终是居安思危，兢兢业业，使公司不断做强做大，永远立于不败之地。

二、发展安全文化、提高人员素质，以安全求效益

烟花爆竹属高危行业，为此“科富人”始终把安全生产摆在首位，以“以安全求

效益，以创新求发展”作为全公司的宗旨，注重员工的培训，提高从业人员安全意识，规范作业现场，消除习惯性违章，在提升管理人员素质上做文章，切实在全公司形成人人关注安全，人人渴望安全的良好氛围。硬件上，公司新建的的生产车间，仓库，封装车间均按照国标规划设计，主要装药工序尽量使用机械设备替代人工，产区布局合理，安全规范。公司制定了一系列安全操作规范，严格要求员工依照国家有关规定和规范进行生产，确保不留任何安全隐患，由于管理规范到位，到目前为之，科富公司未出现一起安全事故，有效地保障了公司全体员工的人身和财产安全。

三、重视产品质量、加强技术改进，以创新求发展 当前，花炮行业竞争日趋激烈，产品质量是企业能否持久发展的关键，为使我公司立于不败之地，科富人按照“诚信对待顾客，产品质量优良，技术行业领先，赶超国际水平”的质量方针，不断创新，加大科研开发力度，把传统工艺和现代技术有机结合起来，公司使用花炮机械生产，提高了生产效率，同时有利于保障安全，加快力求制作出高科技含量的花炮产品。科富公司创品牌，创名牌，走品牌战略的经营之路，“科富”已经注册商标，被评为“湖南省著名商标”，同时产品方面如“蓝芯银鱼”、“锏鞭红炮”也荣获名牌产品称号，同时我公司生产的手持类，烛光类，组合盆花类市场竞争力较强。科富人坚信企业只有创新才能创品牌，只有创品牌才能求生存，只有求生存才能更好地发展。

四、未来展望——紧紧抓住安全生产、科技创新、市场

科富已经历了八年风雨，她经历了一个由小到大，由弱到强稳步成长的过程。但我们“科富人”天生就有一种忧患意识，作为一个企业，我们必须考虑她的生存空间。科富的未来掌握在自己手中，具体应注意以下几个问题： 1.安全生产常抓不懈，安全管理有待进

一步强化

一个花炮企业安全是第一位的，安全就相当于“1”，技术和市场是后面的“0”，重要性是不言而喻的。科富将在上级部门支持下建立安全生产装备示范基地，实现本质安全，引进iso质量管理体系和安全管理体系，培养公司自己的内审员，使公司的管理提高到新的水平，从管理规范中保安全，从安全中出效益。让安全成为一种习惯和文化，内化到员工的思想中去，以指导自己的作业实践。2.引进和培养人才，为企业发展和科技创新提供不竭动力

现代企业竞争是人才竞争，花炮作为一个传统产业，面临着一些新的挑战，科富要领先，必须使产品能够领先市场，技术领先市场。人才是作为企业的第一资源，传统作坊式生产早已不能适应现代企业的管理和经营模式，产业的专业化和集成化迫使企业引进企业所需人才，企业的新产品的研发需要专业化队伍，因此科富必须从硬件上更新设备，从软件上更新观念，为公司发展提供不竭动力。

3．学会两条腿走路，稳定国内市场，拓展国际市场。

目前，公司大部分业务来源是国内市场，国际市场份额不大。就国内市场，主要是四川、重庆和山东市场，有机会可以拓宽其他省份的市场。公司必须学会两条腿走路，在稳定国内市场的同时，不断拓展国际市场。另外，公司要争取政府各部门的大力支持，获得银行等融资机构的支持，也是科富不断发展的重要契机。

“人心齐，泰山移”，科富的发展要靠大家的团结和和各部门的协作。

“千里之行，始于足下”，科富人迅速行动起来就会看到公司辉煌的明天。让大家用这两句名言自勉吧。醴陵市科富实业有限公司

3月