流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重

第一篇：流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重

流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重

流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重。

一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的企业文化管理、内部效率管理和外界资源整合能力。

要想让你管理的公司成功的企业，必须重视三个方面的问题，一是企业制度的建立，二是管理者自身执行能力，三是科学的执行制度保障。

第一、企业制度

制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。

所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

第二、执行能力

执行力中的管理者自身执行能力问题，在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。

管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。

第三、制度保障

制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度，下面几个环节是执行的重要保障。

其一、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者的作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其

将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

其二、要有明确的执行时间计划。讨论决定了的事情，管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。余士维先生提出解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急 ；

D、不重要不紧急。

其四、指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。有不意见或自己想当然的认为下属已了解的思想，其后果是十分严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这样。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行权力下放到实际工作中时，多问一句和少说一句的效果往往不同，所以执行过程中要注重一些细节的落实与跟踪。

其五、管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力、创新能力等方面的能力。

其六、要跟踪考核。制度定了不是万事大吉的，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，过程还是要关注。要做好过程督促、去指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。

最后，执行管理要有反馈的制度，这样形成管理工作闭环。管理是个功能系统，之间是紧密相连的关系，那个地方断了就会很快得到信息，哪个环节出现了问题、执行力不到位，是管理者还是员工的问题就会一目了然。

培育一个强有力的团队，其实就是执行力，而执行终究靠的是人。建设稳定高效的管理团队，是每个企业都希望做的，这就要给人才放手，给他们权利、待遇，给他们搭配好的队伍，使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。人才难留，好的人才更难留，关键是企业本身在发展的同时离不开人才。

不同能力的人素质是不同的，一个团队中人员的能力就有高低，管理者如果能够工作到位，团队的执行力就会增强。而现实中因为这样那样的问题，许多计划、目标最后不了了之的话，就说明管理者的执行力受阻，这样会使团队的工作速度放慢下来。所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身，更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式，如果正确的话，团队就能形成一个强力体系。

管理者的工作任务同样也不仅仅局限于管理、决策，更要注重实际的执行。管理者自身不仅要有良好的执行管理能力，还要关注团队的执行力。要培养和造就一批执行力强、有责任心而且态度明确的团队，则是体现管理者执行管理能力的最好有依据和证明。

企业管理中的细节和执行力如果简单规范一下，一是制度与与流程的固化，二是管理者自身能力，三是团队作用力。

有个著名的管理三段论法，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理中的本质特征，管理也就成为了一种空话。只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去，管理者才具效果。

第二篇：动态巡查制度化、规范化、常态化初探

动态巡查制度化、规范化、常态化初探

桃源市国土资源监察局

当前，各地招商引资的力度不断加大，农业产业化及农业产业结构调整的不断深入，房地产开发热的不断升温，农民富裕后选择交通便利地段建房的观念日益强烈，这些新情况的出现，对土地管理工作提出了新的挑战。同时，国土资源部全国“一张网”的建成及土地卫片执法检查的全国覆盖，对依法管理土地的要求越来越高。因此，动态巡查制度化、规范化、常态化建设就显得十分重要。为此，我们在动态巡查制度化、规范化、常态化方面开展了一些有益的探索。

一、明确责任。要搞好动态巡查，必须明确责任主体、责任区域、责任内容、责任标准。通过充分酝酿，广泛听取意见和建议，我局研究制定了《桃源市国土资源局预防和处理土地违法行为暂行办法》（以下简称《暂行办法》）《暂行办法》。《暂行办法》从巡查人员职责、国土资源所动态巡查职责、国土监察局动态巡查职责三个方面，进行了明确且严格的划分。一是基层国土所对辖区内的违法用地承担发现、报告责任，对农民建房等四种违法行为履行处理责任。国土监察局对绝大多数违法用地履行处理责任和对巡查工作履行督促检查责任。二是规定了巡查人员的6项职责，如巡查人员应当按照规定的巡查频率开展动态巡查，拍摄违法用地现场照片，制作违法用地现场勘测图，现场宣传解释法规政

策，采取有效制止措施，填写动态巡查记录台帐，报告并跟踪核查违法用地行为等。三是对巡查频率、填写巡查记录台帐、报告违法用地时限、处理违法用地程序等作出明确规定，形成动态巡查的工作标准。

二、夯实基础。为了有效开展动态巡查，规范动态巡查行为，确保动态巡查工作看得见，摸得着，我们以“十有”为主要内容，开展了动态巡查基础创建工作。一有巡查网络，全市聘请了690余名土地监察信息员，初步形成市有队伍、镇有专职人员、村有信息员的三级执法监察网络。二有巡查车辆设备，2007年和2008年，我局又分别购置了2台面包车和19台摩托车，专门用于动态巡查，解决了动态巡查无车辆保障的难题。三有巡查方案，我们制定详细的巡查方案，明确巡查区域、巡查频率、巡查要求、巡查责任，同时把巡查区域细化到道、街、巷、村、组，增强了巡查的计划性和目的性。四有巡查记录，我们统一制作动态巡查记录本，发放到基层国土所，规定巡查人员做到有巡查就有记录，填写应及时、准确、真实，且能反映巡查实情。五有巡查台帐，我们按照违法性质，分工商企业类、养殖等农业项目类、村民、居民个人建房类、存量转让类、其它类建立分类台帐，对巡查发现的违法行为及时登记，从而做到对违法用地的底数清，情况清。六有巡查报告，对巡查中发现的违法行为，我们要求巡查人员24小时内提交动态巡查书面报告。视违法性质，动态巡查报告有的送达市委、市政府，有的送达到乡镇，以此加强沟通协调，改变国土部门单边执法的状况，从而有利于多方采取措施，将违法行为制止在萌芽状态。七有巡查月报表。对当月巡查情况制作月报表，做到月报表与台帐相符，台帐与记录相符，记录与实地相符。八有巡查考核标准，我们将动态巡查考核内容细化为20项，每季度对镇办国土所巡查工作进行量化计分，起到以考促巡、以考带巡的目的，同时对态巡查工作中存在的问题及时予以纠正。九有巡查结帐办法，根据书面考核和实地考核情况，定期公布考核结果，并将考核结果与工资奖金挂钩。十有巡查责任追究办法，对不履行动态巡查职责、不按要求履行职责及不认真履行考核职责的，实行过错责任追究，确保动态巡查不走过场。

三、统一模式。为了促进全市动态巡查工作，我们在全市做到了“六统一”。一是统一车辆标识，有的还装备了专用音响设备，改变了过去动无车、巡无声、查无踪的状况，动态巡查有了一定的声势。二是统一巡查记录和台帐，明确具体的填写方法和要求，规范动态巡查记录和台帐的填写。三是统一违法用地的处理程序，对违法用地行为从发现到报告、制止都规定具体的步骤和要求，确保对每一宗违法用地行为都能完成规定的处理程序。四是统一违法用地报告的文本格式，要求巡查报告应当包括违法行为人、违法项目名称、违法用地位置、违法用地时间、违法用地面积等内容。五是统一月报汇总时间，每月25日前必须对发现的违法用地行为进行统计汇总和报送。六是统一计分标准，将考核内容分

为动态巡查文档等资料、动态巡查记录、动态巡查台帐、动态巡查报告、处理情况和其它等6大项，再将每一大项细化为20小项，并根据第一小项的轻重程度确定分值，使动态巡查考核具有可操作性。

四、严格责任追究。在《桃源市国土资源系统工作人员过错责任追究暂行办法》的基础上，我们对动态巡查中的责任追究进行了进一步的明确。《暂行办法》规定：巡查人员凡应巡查而不巡查、应发现而未发现、应报告而未报告3次以上导致工作难以正常开展并造成严重影响的，给予巡查人员纪律处分。国土资源所不按要求落实巡查责任、对违法用地不履行发现、报告和规定范围内的制止、处理责任，并造成严重影响的，给予主要责任人纪律处分。国土监察局执法人员在处理违法用地行为中，玩忽职守、没有履行规定范围内职责、造成重大损失或严重影响的；在检查考核中，弄虚作假，致使考核成绩严重失实的，给予责任人员纪律处分。

五、认真组织学习培训。《暂行办法》印发前，我们分三次集中组织全市基层国土所主要负责人对《暂行办法》进行学习、讨论，对有疑问的条款一一进行解答，统一认识。《暂行办法》印发后，各国土所、监察局及时组织全体工作人员逐条逐句、原原本本地学习《暂行办法》，并就如何具体落实动态巡查展开了讨论，做到人人知晓，个个明白。通过学习培训，执法监察人员基本掌握了《暂行办法》的内容，《暂行办法》真正起到推动和指导动态巡查的作用。

经过一段时间的推动，我市动态巡查发生了明显变化。对动态巡查工作重视的多了，敷衍塞责的少了；对违法用地行为及时报告的多了，隐瞒不报的少了；主动采取制止措施的多了，不闻不问的少了。

同时，我们开展动态巡查也还存在一些需要亟待解决的问题，例如巡查经费无保障，国土所仍以解决生存为主；执法监察人员素质参差不齐；动态巡查装备短缺；对发现的违法用地行为缺乏有效的制止手段等。

在今后的工作中，我们将努力在较短时间内加大资金投入，加大培训力度，提高人员素质，加强与相关部门的联动、业务部门的互动，探寻有效手段制止违法用地行为的良方。

第三篇：标准化流程化制度化意义

例行工作流程化标准化制度化

-------提高组织效率的最佳选择

企业提高效率的方法多种多样，提高技能、提高责任心、学会感恩等等都有助于工作效率的提升，这些的重点都在于提升员工的个人能力或素质。而要提高企业组织的整体效率则在于企业管理体制的转变，应该从制度上入手、在机制上下功夫。? 例行工作流程化

企业的工作80%或者更多都是例行工作，不论是招聘、培训、生产、采购、物流、仓储，还是开拓市场、服务客户；不论是各种例会，还是专题会，不论是老板主持，还是员工主持，一个企业的性质决定了它的多数工作都是有章可循的。只要花一些时间把自己企业的例行工作流程化，也就是用流程图表示，让新人一看就懂、或者一教就会，就可以大大提高新员工培训的效率。老员工按流程办事，就可以大大减少扯皮推诿、减少请示报告。协作单位来人也遵循流程交往，就可以大大减少找人、等待或跑腿时间。

企业搞研发、做决策，这些看似复杂的工作也可以流程化。工作关系就是流程关系。企业的所有工作都可以流程化。比如说研发工作，一定是从市场调查收集信息开始，然后进行创意碰撞，接着立项论证，随后设计方案，进而方案评审，再进入试制，再进行样品评审，征求客户意见，再进行产品定型、组织批量生产„„企业有哪一样工作没有先后和逻辑呢？先理顺各个工作的先后顺序，再将每个工作对应划分给最合适的岗位这就是流程管理。任何企业想做都能去做，愿意做都能做到。? 例行工作标准化

工作流程化并不能完全解决问题，流程图也是工作标准，但最多是责任衔接标准。企业做每件事还应该有质量和数量标准，这样才能让员工有遵循准则和完成工作之后的评价标准。企业标准从大的方面讲有技术标准、工艺标准、质量标准、安全标准，还应该有管理标准、工作标准；企业的标准从小的方面讲，应该事事有标准、岗岗有标准。只有标准健全才能摆脱对个别能人的依赖，只有让老板从到处救火状态中解脱出来，才能让普通员工放手工作、大胆工作。

例行工作标准化，一定要因企业而异，因企业不同发展阶段而异，没有放之四海而皆准的标准。企业标准一定要全体员工共同讨论、上下认同。宽严倒不重要，重要的是上下认同。而且企业的工作标准要以大多数员工能够做得到为标准。如果多数人再怎么努力都达不到标准，标准就毫无意义可言。我们仅以招聘一次到岗合格率为例来说明，如果企业在当地条件突出，吸引力大，招聘专员完成的合格率就高，反之则低。总之，订标准最好让大多数人跳起来够得着，同时，跳起来够得着。够得着就要给予奖励。这样的管理就能在企业产生良性循环效应。

? 例行工作制度化

流程化也好、标准化也罢，都只是对完成任务的要求，如果不能完成任务或者达不到标准如何评定、如何惩处，达到标准如何奖励是没有界定的。对达标与否的奖惩就属于制度范畴。企业的每一项工作必须有人做，而且必须做好，如果不做或者做了达不到标准，对企业就是灾难，少数人的不负责任甚至可能导致他人的付出或劳动成果毫无意义、付之东流。所以，将例行工作制度化是企业管理必不可少的内容而且是最重要的内容。

企业的每项工作都以例行事务为主，只有碰到新情况出现新问题才能算作例外。处理新情况解决新问题是各级管理者的天然职责。如果没有新情况出现新问题产生，不是企业已经走到尽头，就是管理者毫不负责、对问题熟视无睹。那么为了广大员工自主负责，例行工

作制度化就可以解救老板、解脱主管，而且也能解放员工。例行工作制度化可以让员工有章可循、有据可查、工作效率自然而然就上来了。

不论是制度，还是流程、标准都因企业而异，千万不可照抄照搬。? 企业管理系统化

如果能够将例行工作流程化标准化制度化，企业的工作效率一定会大大提高。如果再进一步将企业管理的所有工作系统化，就可以说企业已经打造了不依赖个人作用而能运转自如的管理体系。

将例行工作流程化标准化制度化，将企业所有工作系统化，是提高企业组织整体效率的最佳选择。这不是我的主观判断，而是众多企业实践经验的总结。

（原文载世界经理人 转载请注明）篇二：规范化管理的意义

规范化管理的意义(摘)竞争中立于不败之地。企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有

效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。1.企业规范化管理概念 1.1企业管理规范化

企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协

调高效。

1.2企业规范化管理

企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以

责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效

率，达到保障企业的正常运营的目的。2.企业规范化管理的内容

规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。2.1战略规划和决策的规范化

在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。

决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感

情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企

业发展的最优选择。2.2运营流程的规范化

一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接却很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点；流程一般包括岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程；在进行流程规范化的时候，必须先明确企业的战略方向和目标、识别流程及其现状，然后确定企业的各个流程，并对流

程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。2.3组织结构的规范化

组织结构是关于企业在运营过程中涉及的目标、任务、权力、操作以及相互关系的系统。具体内容包括：企业各部门之间的结构、岗位设置、岗位职责以及岗位描述等。目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效

地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现

组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结

构，达到顺畅的发挥企业能力的目的。组织结构规范化强调组织架构的设计，应该建立在系统思考的基础上。各单位、部门和岗位，都必须从系统的角度出发，对应于企业的目标来界定自己工作的内容、标准和要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所获得的资源的配置方式进行选择，行使决策权

力，并承担相应决策的责任。2.4规章制度的规范化

管理制度是规范化管理的有效工具，可以对各个部门、岗位和员工的运行准则进行很好的界定，它能够使整个公司的管理体系更加规范，是每个员工的行为受到合理的约束与激励，做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”。其主要内容包括：管理体系的规范化、行为准则界定的规范化、绩

效管理标准的规范化、违规行为处罚的规范化等。2.5资料信息体系规范化

从有利于信息化、有利于信息共享、有利于减轻基层负担出发，根据新流程、新制度的要求，按照格式模板统一、填写标准统一、资料共享及归档要求统一、检查指导要求统一、评分考核要求统一、绩效兑现要求统一的标准，完善台账、记录、报表，完善内部共享资料数据库，推进基础资料信息化管理，推进

流程关键点的过程控制，为量化考核、追溯责任和绩效考核提供

依据。

2.6管理控制的规范化

企业的规模越来越大，作为管理者对企业的管理难度就越大。这就需要企业有一套有效的管理控制系统，管理者可以通过这套规范化的系统，对企业的战略、营销、生产、财务、人力资源、技术开发、供应链、产品的品质等模块进行有效的管理和控制，来实现管理者的意图。使企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。

通过对企业这几个方面进行的规范化，最终使得企业的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制

过程化。

编审： 申伯勋篇三：流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重

流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重

流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重。一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的企业文化管理、内部效率管理和外界资源整合能力。

要想让你管理的公司成功的企业，必须重视三个方面的问题，一是企业制度的建立，二是管理者自身执行能力，三是科学的执行制度保障。

第一、企业制度

制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。

所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

第二、执行能力

执行力中的管理者自身执行能力问题，在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。

管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。

第三、制度保障

制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度，下面几个环节是执行的重要保障。

其一、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者的作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其

将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

其二、要有明确的执行时间计划。讨论决定了的事情，管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。余士维先生提出解决事情分为a、很重要、很紧急；b、很重要、不紧急；c、不重要、很紧急 ； d、不重要不紧急。

其四、指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。有不意见或自己想当然的认为下属已了解的思想，其后果是十分严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这样。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行权力下放到实际工作中时，多问一句和少说一句的效果往往不同，所以执行过程中要注重一些细节的落实与跟踪。

其五、管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力、创新能力等方面的能力。

其六、要跟踪考核。制度定了不是万事大吉的，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，过程还是要关注。要做好过程督促、去指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。

最后，执行管理要有反馈的制度，这样形成管理工作闭环。管理是个功能系统，之间是紧密相连的关系，那个地方断了就会很快得到信息，哪个环节出现了问题、执行力不到位，是管理者还是员工的问题就会一目了然。

培育一个强有力的团队，其实就是执行力，而执行终究靠的是人。建设稳定高效的管理团队，是每个企业都希望做的，这就要给人才放手，给他们权利、待遇，给他们搭配好的队伍，使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。人才难留，好的人才更难留，关键是企业本身在发展的同时离不开人才。

不同能力的人素质是不同的，一个团队中人员的能力就有高低，管理者如果能够工作到位，团队的执行力就会增强。而现实中因为这样那样的问题，许多计划、目标最后不了了之的话，就说明管理者的执行力受阻，这样会使团队的工作速度放慢下来。所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身，更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式，如果正确的话，团队就能形成一个强力体系。

管理者的工作任务同样也不仅仅局限于管理、决策，更要注重实际的执行。管理者自身不仅要有良好的执行管理能力，还要关注团队的执行力。要培养和造就一批执行力强、有责任心而且态度明确的团队，则是体现管理者执行管理能力的最好有依据和证明。

企业管理中的细节和执行力如果简单规范一下，一是制度与与流程的固化，二是管理者自身能力，三是团队作用力。

有个著名的管理三段论法，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理中的本质特征，管理也就成为了一种空话。只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去，管理者才具效果。

第四篇：Anmcqc财务预算管理企业管理重中之重

生活需要游戏，但不能游戏人生；生活需要歌舞，但不需醉生梦死；生活需要艺术，但不能投机取巧；生活需要勇气，但不能鲁莽蛮干；生活需要重复，但不能重蹈覆辙。

-----无名

财务预算管理:企业管理重中之重

华润公司根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个预算的评价体系

华润(集团)有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。

财务预算管理提高经营绩效

企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。

20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。据不完全统计，目前我国进入全球500强的15家企业绝大多数采用了全面预算管理制度，国有大中型企业实行全面预算管理的将近1/3。由此可见，预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。

实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。

首先，完善预算的组织结构。

企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预

算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

华润公司在专业化分工的基础上，突破财务会计上的股权架构，将集团及属下公司按管理会计的原则，划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

其次，改进预算的编制方法。

即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。

预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编制方法等等。所以，企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。华润公司在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

再次，注重预算的有效实施。

财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。

如在实际工作中遇到实际发生事件超出预算、季度预算差额控制比例的项目，则要进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益，所以预算的追加也要有原则方面的控制，防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲，应由发生部门提出书面申请，按程序逐级申报，并经相关会议审议通过后实施。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况，并附有公司简评，使预算在实施过程中刚性执行与调整需要相结合。

最后，建立预算的评价体系。

预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。

华润公司的做法是：根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系。每一个指标项下，再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价。这样，预算结合绩效考评、薪酬发放，才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、公正、公平

的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。财务预算管理“指挥棒”

各国资集团根据自身特点，建立适应其个性化发展的财务预算管理体系

黄友高/文

随着国资监管体系的不断完善，财务预算管理作为主要监管工具之一，已在各地国资集团中广泛使用。然而，通过调研部分央企与各地国资集团实施财务预算管理的现状，笔者发现不少国资集团正在实施的财务预算管理并未达到国家法律与政策的预期目标。究其原因，原来推动国资集团实施财务预算管理动因并非出于其自身内在管理所需，而是由于国家法律、政策和经营绩效考核等刚性所迫。

未来企业应该借力刚性所迫，顺势而为，让每年都要投入大量人力、物力与财力的财务预算管理发挥所长，成为未来国资监管真正的“指挥棒”——即通过财务预算管理，合理配置国资集团自身与社会资源，让其朝着预先编制的财务预算目标发展。

无须质疑，理清目前正在实施财务预算管理的国资集团有哪些优势？还存在哪些不足？是找到国资集团实施财务预算管理未来需要做哪些改善的关键。那么，正在实施财务预算管理的国资集团有哪些优势？根据调研分析，笔者认为主要表现在以下4方面：

一是国家法律与政策为国资集团实施财务预算管理提供了良好的专业理论指导。2007年5月25日，《中央企业财务预算管理暂行办法》、国务院国有资产监督管理委员会近3年每年颁发的《关于做好20**财务预算管理工作的通知》和2010年4月15日，财政部、证监会、审计署、银监会与保监会《关于印发企业内部控制配套指引的通知》等为国资集团实施财务预算管理提供了法律依据，同时也为财务预算编制、执行、调整、监督与考核等各环节提供全方位专业理论与技术指导。

二是目前国资集团高层管理人员的经营绩效考核，主要依托财务预算管理，这为实施财务预算管理提供了良好的组织保证。通过调研发现，目前央企与各地国资集团的《财务预算管理制度》文件中，集团总经理基本上担任预算管理委员会的主任，有的甚至由董事长亲自挂帅，直接担任。

三是国资集团计算机和信息化管理系统应用，为实施财务预算管理提供了强大数据技术支持。国资集团计算机与ERP信息管理系统普遍为实施财务预算管理的数据采集与共享提供了方便，也大大降低了实施财务预算管理所需数据的采集成本。

四是会计基础工作与财务决算不断完善，也为实施财务预算管理提供了更为准确的数据基础。会计基础工作和财务决算数据是财务预算编制的基础，随着国家监管部门对国资集团财务决算审计要求的提高，国资集团的会计基础工作必将越来越规范，财务决算数据必将愈来愈客观、真实地反映国资集团的实际经营成果。

财务预算管理的弊端

当然，在分析梳理“实施财务预算管理的国资集团优势”时也密切注意到，目前不少集团实施财务预算管理还流于形式，有的甚至被人为扭曲，其作为监管“指挥棒”的功能并未实现，主要体现在：目前，实施财务预算管理的前瞻性、严肃性和个性化不够。通过对其细化分析，有助于未来进一步推进实施时能对症下药。

首先，目前实际参与财务预算人员的前瞻性意识不够。笔者了解到，实际参与财务预算的工作人员并不像国资集团文件中写的那样，有那么多高级管理人员，真正参与人员实际上对国资集团自身资源的有效配置及整合无能为力。他们只会对其目标进行简单分解，更不会去思考实现这些目标需要进行哪些资源配置及整合。更不用说，发挥财务预算管理在国资集团的目标与经营绩效之间的桥梁纽带作用。

其次，目前财务预算管理的严肃性不够。主要表现在财务预算的编制、执行、调整、监督与考核等各个环节。

在财务预算的编制方面，目前不少国资集团的财务预算数据的编制闭门造车、拍脑袋的多，全员参与的集体智慧结晶少，更有甚者财务预算数据的编制时常被决策者左右。

在财务预算的执行方面，不少国资集团未严格执行“资金跟着财务预算走”，资金流向仍是依赖个别领导意志，所谓预算没有信息变化快。

在财务预算的调整方面，财务预算调整在各国资集团更是理出多门，未严格执行。只有在财务预算执行过程中出现“自然灾害等不可抗力因素、市场环境发生重大变化、国家经济政策发生重大调整和企业发生分立、合并等重大资产重组行为”等情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，财务预算才能予以调整的要求。

在财务预算的监督与考核方面。目前，财务预算的监督与考核主要来自国资集团内部的审计，由于长期以来内审的独立性不够，内审无法真正做到肯定成绩，找出问题。

再者，针对国资集团自身特点的个性化财务预算管理项目少。目前不少国资集团正处在高速与创新发展中，如不同的国资集团可能在“风险防范与化解、环保、生产安全、研发与创新、员工培训与社会责任”等方面有不同要求，目前财务预算说明书未能充分彰显其个性。

“个性化”财务预算管理

通过分析目前国资集团实施财务预算管理的优势与不足，未来如能强化以下一些措施，财务预算管理定能成为未来国资监管“指挥棒”。

一方面，财务预算管理的考核、监督应当内部审计和外部审计相结合，以维护财务预算管理的严肃性。在国资集团内审考核与监督的同时，国资监管部门可抽查部分国资集团，要求在每年年终财务决算审计时，借助中介机构的外审力量，对其财务预算管理进行审计(一般集团以各种借口不向主审提供财务预算管理资料)，真正实现财务预算管理的公开、公正、透明，同时让财务预算与财务决算有机统一起来。

另一方面，建立不同级别的财务预算管理定期例会制度，做到财务预算管理的全员参与，真正实现自身与社会资源合理配置。各级例会应重点讨论财务预算编制、执行、调整、监督与考核过程中的得失，自身、集团与社会资源是否合理配置。同时，激励各级人员为财务预算管理献计献策，通过集团上、下齐心协力，充分沟通，让集团各部门、各单位、各岗位领导与员工都积极参与到财务预算管理实施中。通过全员参与，真正依靠集体智慧，定能做好以财务预算指标为主的财务预算管理这套全真模拟试题。

此外，各国资集团根据自身特点，建立适应其个性化发展的财务预算管理体系。各国资集团应根据自身特点，尤其要加强对“风险防范、生产安全、环保、产品质量、研发与创新、员工培训与社会责任”等项目的重点财务预算支持的力度，并持续关注其执行效果。如针对国资集团及其子公司日常存在大量大额资金收付或重大投融资等高风险业务，可设计个性化的财务预算管理预警，提升集团风险管控和风险防范能力。浅析企业法律风险管理

如果某个风险会导致企业违规，或者最终能导致法律纠纷，那这个风险应当归为重大风险，且容忍度为零

王寅入 赵纾凌/文

如今，风险管理已经成为各大企业管理者的必修课，企业家们纷纷意识到，现代企业管理的目标已不再是追求短期利润的最大化，而是取得长期竞争优势从而实现企业价值的最大化。普华永道在与众多的企业高管的接触中，深刻体会到当代企业管理者对内部控制及风险管理的认识有了大幅的提升，见解深邃，颇令人眼前一亮，豁然开朗。

法律风险容忍度为零

企业在发展过程中必然面临法律问题，对中国企业特别是大企业来说，随着经济的全球化和经济交往的国际化，企业可能面临的法律风险将变得越来越突出。一方面，随着“十二五”计划的开启，产业结构升级，转变增长方式日渐成为中国经济的发展方向，并购重组成为重要的发展路径。民营企业优势互补，发展壮大需要并购重组；国有企业做大做强，资源整合更需要并购重组。然而有资料显示，并购重组的失败率高达70%，导致失败的一个重要原因就在于对企业并购重组过程中潜在的法律风险防范不够。

另一方面，近些年很多国内企业走出去，开拓市场的同时，海外收购兼并的商业活动也日益增多。但是，回顾近几年国内公司在海外因货款拖欠，商标注册，消费者诉讼等等事件，不仅造成了巨大的社会舆论，还可能严重损害企业的名声，甚至关系到国家荣誉。透过国内企业海外并购的案例也不难发现，许多企业由于对当地法律法规不熟悉，着实吃过不少亏。90年代初期，国内某知名钢企意气风发，要建设一个全国最大的钢厂。为了解决这座新钢厂的铁矿石供应问题，不惜以天价1.2亿美元收购了某秘鲁铁矿。由于秘鲁铁矿拥有一支“全世界最具战斗力的工会”，加上该国内钢企外派干部水平参差不齐，未能识别秘鲁工会相关规定对收购以后的企业管理存在的潜在风险，导致直至今天，重金收购的秘鲁铁矿对该企业的铁矿石来源仍未带来任何效用。类似这样的案例绝非少见。

英国某律师事务所根据大量的分析和研究，在公布的《中国企业100强法律风险报告》中指出，按照国际最佳做法，企业应采取预防性法律措施来应对其所处的法律风险环境，企业分配给上述预防性法律措施的资源应与面临的风险成正比。目前，中国企业法律事务费用支出只占到企业总支出的0.02%，不到美国企业的四十分之一，这说明中国大部分企业高层管理人员对企业面临的法律风险没有清晰的认识，对法律风险的防范意识比之国外还相对落后。

这和实际工作中许多企业的高级管理人员仅仅注重经营风险、市场风险不无联系。锦江国际(集团)有限公司总法律顾问王杰认为：“如果某个风险会导致企业违规，或者最终能导致法律纠纷，那这个风险应当归为重大风险，且容忍度为零。”这是对法律风险有多重要，到底应该树立怎样的法律风险意识的最好回答。

法律风险融入经营活动，融入决策，法律风险管理能力是企业核心竞争力之一

对法律风险仅仅形成正确的认识并不够。公司应该如何在经营活动中有效应对法律风险呢？

要遵循法律思维和经济思维相结合的原则。锦江国际已经形成了企业面临重大决策时，由总法律顾问直接参与董事会和总裁班子的经营决策，并基本形成董事会会议、临时董事会议和总裁办公会议以及各项专题会议须由总法律顾问参加，并听取法律方面的意见和建议的做法。这种实践将法律风险防范与企业经营活动高度融合，在企业经营活动的各个环节当中，做到事前、事中、事后都有法律部门进行把关，真正做到有效应对法律风险。当面临海外并购事务时，由于其复杂性，涉及多重法律关系，公司还会聘请外部专家。王杰透露，锦江国际在收购美国的州际酒店集团时，就聘请贝克·麦坚时和UBS担任收购顾问，借助相关中介机构与专业人员在一些关键或具体细节的知识与经验，哪怕这样会产生额外的费用，但可对并购中可能存在的法律风险进行识别和合理的预计，对公司设计出相应的对策，规避海外收购中的法律风险带来的很大的益处。王杰表示：“中国企业在经济全球化中一定要注意把握国际规则和目标公司所在国的法律，法律规则全球化不是美国化和民族化，中国企业在走出去中要在法律源头上就设计好，否则将付出惨重代价。”

锦江国际在法律工作中，努力使法律技术成为现代企业的核心管理能力，把揭示企业风险、采取有效的预警措施、识别防范、降低法律风险、寻求化解和提升博弈能级作为企业法务工作的价值取向。王杰认为“企业防范法律风险的能力是企业竞争力的重要方面”。这个观点与通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇不谋而合。杰克·韦尔奇认为，法律风险是一种

商业风险，商业管理人员有责任像管理企业商业经营的其它风险一样，来管理法律风险。因此，通用电气对商业管理人员业绩的考核范围就包括：审查他们对业务经营中所面临的法律风险，如何制订、执行相关的管理制度和措施。

法律风险评估方法分享

随着国有企业推进实施全面风险管理工作，管理层对风险识别、评估和预警很快从陌生变得熟悉。法律风险如何科学地识别与评估呢？《中国企业100强法律风险报告》结合全球企业法律顾问协会以及普华永道(全球公司法律部门调查)等在美国和欧盟进行的各种调查结果，对中国企业的100强作了较为详尽的研究，列出了评估法律风险时需考虑的几大方面，包括行业、组织形式、设立管辖、知识产权等(见左表)。

大型企业集团如何建构财务共享服务中心

共享服务的本质，是流程的共享

丁文欣/文

随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。

作为近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，财务共享服务中心是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。

整合关键

财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。

共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。

在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。

如果集团原本使用多种ERP系统，如SAP、QAD等，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。

建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。

流程管理要点

共享服务的本质，是流程的共享。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。

设计流程时，可以借鉴很多工厂管理甚至研发管理的思想。譬如：运用业务流程再造的思想，对财务的业务流程作根本性的再思考和重设计，以达到成本、质量、服务和速度等绩

效指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。这里，可以仿照工厂里的流水线，将每一项工作拆分到最小工序，然后重新组合，以达到流程的最高效率。同时，这也可以作为将来绩效考核的标准工作量，以及业务流程质量管理的重要基础。

流程管理主要有四大要点，包括服务水平协议、收费标准、单据归档、持续优化。

第一，在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。

服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。

以预提费用为例，在公司财务部和共享服务并存的情况下，如何避免重复计提或遗漏是一个棘手的问题。而若在服务水平协议中提前写清，则可以完全规避这项风险。在协议中，约定好需要预提的项目、预提时间，制定全面的规则，那么，财务工作的开展和之后的责任认定就会相对简单。

第二，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。收费标准也是服务水平协议的一个部分，并且需要在每一年对其进行重新审视、重新评估。

一般而言，对于一个新纳入共享服务体系的成员单位，第一年的收费标准不能超过其原本的财务人员总体成本支出，这是上限。确定第一年的水平后，接下来的每一年，共享服务中心会在这个基础之上进行循环回顾，考察有哪些标准或工作量发生了变化，并据此进行总体计算。

此外，亦可将服务中心发生的全部费用以一定的方式分摊到各个成员单位，作为简单的收费标准。

第三，在单据归档上，一种方式是将单据存放在分公司、子公司所在地。处理业务时，先将单据集中到服务中心处理，待存档、分类进行完毕后，在每年的审计开始前，把所有的单据发还各公司，以便在当地进行档案管理。

另一种，则是统一保管在服务中心所在地。尽管如此，但在单据发生后的前几年(通常在3至5年)凭证仍保存在公司当地。超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够像图书馆一样为各公司保管大量凭证。此外，传递凭证时，可考虑采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。

第四，共享服务中心需要贯彻持续改进的理念。在此间，可以使用6sigma的方法，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。

在日常工作流程中，可设置专门的流程控制人员，譬如流程经理，与业务人员一起审视业务在共享服务中心里运行的所有流程。流程优化过程中，由流程经理作为流程优化项目团队的主要发起人、或者也可以由管理经理来进行整个项目的管理。团队成立后，问题解决方案的提出、问题解决的关键以及解决方案的效果分析都要由流程优化人员进行跟进，直至项目结束。持续优化的思想方式，将帮助服务中心SSC顺应外界变化，不断提升财务工作的价值增值。

建立的利弊

建立财务共享服务中心的优势非常明显，它包括：规模经济带来的财务管理水平与效率提高；通过分析改良流程提供简化明晰的财务环境，增强财务整体的对外地位及谈判筹码；为复杂陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度；可以较快适应兼并收购导致的多重体

系、法律结构等；在提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务，如：四川长虹(4.18,0.02,0.48%)曾于2009年，协助泸州老窖(34.66,-1.31,-3.64%)形成财务共享服务中心的建设方案。

当然，也有不利之处，包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。

共享服务中心的建立，对集团公司会产生深远影响。一般而言，国内的大型国有集团比较适合建立财务共享服务中心，原因有以下几个方面：

其一，企业达到一定规模、分支机构众多；

其二，经营内容相对较为单一；

其三，在多元化企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；

其四，每个分支机构的财务工作能按统一流程处理；

其五，集团总部有集中财务管理、强化对分支机构管控的需求；

其六，企业对风险管理要求较高，追求流程标准化及制度执行力。

第五篇：作文审题是重中之重

作文审题是重中之重

一、中考作文的审题要求：中考勤作文审题要求我们在“题”上费思量，审准题意。

要诀：审题巧妙拟题快速入题时时扣题（1）不能偏离题旨

要准确理解出题者的意图，对题目提供的概念内涵和外延要有周密的界定。

这个界定通常是联系材料来明确。例如（2010年四月调考题），‚有时候‛是什么时候？‚绕道而行‛如何去理解？这些都在材料里面.（2）不能否定命题的题旨

写文章可以运用逆向思维、反弹琵琶，但命题者的意图不可以否定如果否定命题者的意图，否定命题者的价值取向意义，．．．．．．．．．．．，那么不是抬杠诡辩，就是游离于题旨以外。

二、中考作文题怎样审题：

1、中考作文题的特点：

中考作文一般是材料作文。材料作文指命题者为写作者提供一定的材料（包括文字或其它的语言形式）．．．．．．．，要求写作者按照材料的内涵来立意文一种作文类型。

．．．．．．．．．．作初中阶段的材料作文一般包含两个部分：一个是材料，一个是引题。现阶段引题有向问题形式．．．．．．．．

发展的新变化。如（2010年1月调考作文试题）： 王争艳的事例即是材料部分，“这剂良药的价值到底是什么呢？”即是引题部分。

2、材料作文应该怎样审题

材料作文的写作原则是按照材料的内涵来立意作文，所以材料作文审题的第一步就是要揣摩出题者的出题意图。要想准确的把握出题的意图，必须把握以下三个步骤：

①抓住引题引题指明作文写作的方向。2010年1月调考作文试题要要求写作者者必须回答“这剂良药的价值到底是什么”这一中心问题；否则，作文就是不切题的。

当然，为了增加作文的审题难度，出题很有可能在引题的理解上增加难度。2010年1月调考作文试题要求我们首先要明确“这剂良药“指的是什么”，写作者可能很容易简单的把它理解为“王争艳”这个人，其实指的是王争艳所拥有的精神品质；．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．精神品质的价值是什么，即王争艳所拥有的精神品质之于这个社会的意义．．．．．．．．．．．．．

作文的写作中心，要谈的是王争艳所拥有的是什么，或者说之于这个社会有什么影响。而要回答好这一问题，我们必须首先要回答，王争艳拥有的精神品质到底是什么，综上所述：作文要切题，我们必须回答这个问题： 王争艳所拥有的精神品质之于这个社会的意义是什么？

要想回答好这两个问题，我们首先要仔细的研读材料，从材料中去找到答案，其次是要结合自己的生活经验对此补充。这其实也是题目要求我们要根据对材料的理解、结合生活实际作文的原因。

②细研材料首先，我们细研材料，看出题者是怎样来阐述“这剂良药”的：

【总起】王争艳，一位普通的社区医生，日前被市长亲自授予“上医之境”的牌匾。

【分述一】25年来，她的平均单张处方不超过80元，多年如一日坚持让患者花最少的钱治好病，干干净净做了一辈子医生，坚守着‚上医之镜‛的行医理念；

【分述二】25年来，她诊疗时从不打断病人讲述，始终微笑着注视对方，然后她会用双手为病人做检查，这双手就像一台精密仪器，可以在病人就诊的几分钟里，基本锁定病源，开完处方，她还要一点一点交待清楚病人回家后的衣食住行，展现着一位普通医生的‚上医之境‛。

【总结】她坚守医生的职业道德，用精湛的医术挽救了无数病人的生命。多年来，她坐诊在哪里，病人就跟到哪里，被大家称为‚一剂良药‛。显然，命题者用了一个总分总的结构来论述他心中的王争艳，【分述一】和【分述二】甚至连叙述结构都是一样的，中间还用了一个极为明显的分号，并且都是以“25年来”开头，用“上医之境”收尾。那么，【分述一】和【分述二】又有什么区别呢？大家可以仔细品味一下，虽然同是赞美王争艳的医德医风，但【分述一】明显更倾向于对王争艳坚守自身职业道德的这一品德的赞美，而【分述二】则重在表现她对病人的尊重与关爱。简而言之，【分述一】突出了王争艳对自己的态度，【分述二】强调了王争艳对病人（别人）的态度。

由此，我们不难总结出，“这剂良药”即王争艳的精神品质包括至少有两个重要“成分”：一是坚守原则（对自己的态度），二是关爱他人（对别人的态度）。这样第一个问题也就解决了。

③结合生活王争艳所拥有的精神品质之于这个社会的意义是什么？这一点在材料里面，没有现成的阐述，需要我们开动脑筋、结合自己的生活实际去思考： 王争艳坚守原则有什么社会意义呢？ 1.廓清社会风气； 2.给社会带来希望； 3.为他人树立榜样……

王争艳关爱他人又有什么社会意义呢？ 1.温暖人心； 2.美化社会；

3.给人间带来光明……

我们可以将以作文审题过程归纳作文审题口诀：

作文审题是关键，引题首先把握它。

理解引题靠材料，层次词眼上面抓。为什么，怎么样？自己动脑深处挖。

四月调考作文题审题

【四月调考作文题】

地理课上，大家在观察《世界河流分布示意图》时，发现一个有趣的现象：河流都不是直线，而是弯弯的曲线，当大家纷纷探究其科学原理的时候，老师却谈出了人生启示：‚在我看来，河流不走直路而走弯路，最根本的原因就是——走弯路是自然界的一种常态，走直路则是一种非常态。河流在前进的过程中，会遇到各种各样的障碍，有些障碍是无法逾越的，只有绕道而行。走弯路，让他避开了一道道障碍，最终抵达了遥远的大海。成长的道路亦是如此，把曲折的人生看作是一种常态，那么走弯路就是前进的另一种方式、另一种途径，这样才能到达那遥远的人生大海。‛ 有时候，“绕道而行”也是一种智慧！这一现象引发了你的哪些联想和思考？请自拟题目，自选文体，（诗歌、戏剧除外）写一彷不少于600字的文章，文中还要出现自己的姓名和校名。

【审题】：

①抓住引题句：有时候，‚绕道而行‛也是一种智慧！

②理解引题句：引题句里每一个词，我们都要深入挖掘材料，理解清楚，只有这样做，我们的审题才会切题。a、‚有时候‚是指的什么时候？

——“有时候”指的是遇到无法逾越的障碍的时候。这一点在写作中必须突现。

b、‚绕道而行‛是什么意思？

——“绕道而行”就是走弯路，就是前进的另一种方式，另一种途径。c、‚也是一种智慧‛智慧体现在哪里？ ——到达那遥远的人生大海――即成功

d、怎样理解‚有时候，‘绕道而行’也是一种智慧‛？ 我们可以明确：

在人生遇到无法逾越的障碍时，选择另一种方式，另一途径前进，也能获得成功。这种做法也（相对其它做法）是智慧的。

【分论点的展开】

①准确、深刻的审清题意，是我们降低分论点展开难度的基础 绕道而行――让人难以把握要领，不好下手； 走弯路——通俗一些，形象一些，似乎可以下手；

前进的另一种途径、另一方法――清楚明白，让人豁然开朗，可以下手。②由上文的审题，我们知道，我们的分论点必须包括：

在什么时候（哪些不可倒逾越的障碍），我们怎样做（新方式，新途径），从而获得成功。如：

1)在面对不可战胜的对手时，我们切忌硬碰硬，要善于发挥自己的巧实力，出奇制胜。

2)在难以正面突破的危机中，我们要有创新思维，突破条条框框，从侧面入手，走出困境。

3)在面对自己的能力不及的事时，我们可以果断的放弃，把自己能够做好的事情做到最好，这也是一种成功。

4)在面对自己的难以逾越的短处时，我们要有认清自我，扬长避短，发挥自己的特长，在我们所长的方面取得成绩。