建立激励机制使激励规范化制度化

第一篇：建立激励机制使激励规范化制度化

建立激励机制使激励规范化制度化

所谓激励机制，就是为实现组织目标，应该提倡什么、鼓励什么、抑制什么、反对什么，各种行为的奖罚内容、力度以及如何操作，都规范化、制度化，通过相应的一套完-整的规章制度、奖罚条例等形式确定下来，从而形成涵盖内部各项工作、各岗位人员的管理系统框架结构。约束也是一种激励，是一种反向的压力激励，但因约束也包括对-激励本身的控制约束，所以有时把约束与激励并列称激励约束机制。

一、激励机制的作用

机制原指机器的构造原理、功能及相互联系，后移用于生物学和医学并延伸到社会科学。然至今对机制这个概念没有完全认同的确定定义，大意是指一个系统的构成因子间-的启动—传动—联动—制动—反馈—调整—再启动，这样的自组织功能和组织功能的有机传导和制约关系。激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与-激励对象相互作用的关系总和，也就是激励的内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和，有外部激励机制和内部激励机制，这里主要指后者。

机制属上层建筑，对人有引导制约作用。结构相关性原理指出了系统结构与系统功能之间的不平衡性。系统结构是根据系统功能的需要而设计建立的。但系统结构一旦建立-起来，便由该结构形成一系列实际的系统功能。这样，系统实际具有的功能是由结构决定的。其与原来设计结构时所需要的功能是不同的。所以结构决定功能的作用大于功-能影响结构的作用。同样，激励机制的框架结构是根据系统目标的需要而设计建立的。而激励机制框架一旦建成，便具有一系列的激励功能。处于其中的每个人的思想行为-就要受到相应的激励，从而使所有的人都朝着框架所激励的方向努力。

一般情况下，组织的目标与个人的目标并不完全协调一致。没有激励机制时，一件事对人感到有利即有激励就愿干，不利即无激励就不愿干，利大大干，利小少干。另外即-使个人有需求，但横向比较觉得吃亏则也不愿干。比较典型的是“三个和尚没水吃”。吃水是一种需求，所以“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃”。三个和尚时，吃水的-需求并没变，但是一人挑水或两人抬水时都有“白吃”的人，出现不平衡，于是就没水吃了。其原因就是缺乏管理、没有激励机制。建立激励机制，干得好应有奖，而且要-尽量合理；必须要干的事情不干就要受罚，这样，人们就会为组织目标努力工作。

二、激励机制框架的建立

激励机制的建立要注意下列因素：

首先要有目的性，即激励框架的设计、激励因素的选择、激励方法的运用都是为了组织目标的实现；

理性，即奖罚得当，各方都认可；

科学性，即对各种情况、所有的人都能有正确的激励并能适应发展变化；

有效性，即信息全面、反映灵敏、激励功能效率高；

实用性，要简单易学易行，便于推广。

另外，信息经济学激励机制理论指出，构成激励机制框架需要具备参与约束和激励相容的基本条件。一方面，激励要有限制和约束，防止膨胀失控。首先是法律政策的参与-约束，这是一种外在的社会力量，人们必须按照法律、政策的要求调整自己的行为，在政策、法律的范围内活动。还有各种规章制度、纪律、道德、行为规范等的约束，都-要综合考虑，使之协调一致。另一方面，激励框架的设计要使处于不同情况的人、尤其是激励主体和激励客体双方都能得到各自感到满意的结果，做到彼此协调一致、双方-相容，即双赢。这就要围绕组织目标用系统方法进行综合考虑，根据工作及人的不同需要进行有针对性的有效激励。“三个和尚”如果规定不挑水者必须给挑水者一定的报酬或做别的事，而且双方都感到合理，问题就可以解决了。如果有人觉得不合理便调整报酬或做事的量，或调换地位-。再进一步也可以两人抬水，一人付报酬或做事。还可以三人轮流挑。也可以把包括挑水在内所有的事对三人进行明确的分工，各负其责。各种不同的解决方案，实际都是-一个简单的激励机制。机制建立起来了，不用说三个和尚，再多的和尚也不会没水吃。

激励机制的基本原理是很简单的，单项的激励也是很容易的。这也是近几年乡镇企业和私有企业起步能快速发展的原因之一。但当一个组织机构比较庞大，人员多、业务广-、各种关系错综复杂的情况下，其激励机制框架要涵盖所有的人所有的事所有的关系，所以就要复杂得多。实际应该构成一个激励系统，而且该激励系统应是组织机构大系-统的有机组成部分。所以有必要用系统信息控制科学来建立、控制激励机制框架。要保证激励机制系统有效运行，必须有信息沟通与控制，及时掌握激励效果与效率，就可-对框架进行控制改造，使其不断完善。

激励是管理的重要方面，激励机制框架建立起来，便可有力地加强管理。但机制并不能代替管理，管理是基础，有了激励机制同时加强管理，机制才能正常运行。

三、激励机制的形式

世界各国尤其是西方发达国家都普遍建立了激励机制。但由于各国的文化背景、政治经济等条件不同，所以激励机制也有所不同。而且随着经济的发展、社会的进步，激励-机制也随之改变。综合各国的情况，主要有奖励制度激励机制、工作设计激励机制、参与管理激励机制、组织气氛激励机制、企业文化激励机制以及经营管理者激励机制等。

1、奖励制度激励机制

奖励制度激励机制是世界各国都普遍采用的，包括物质和精神两个方面

物质奖励是以如工资、奖金、福利等经济手段满足职工物质需要来激励激发职工的积极性，尽管物质奖励是一种外在激励形式，但人的积极性也必须有一定的物质保证才能-持久并不断提高，物质奖励可以保证职工的物质生活需要，所以物质奖励还是必不可少的。按工作绩效的物质奖励，能促进职工努力工作，从而提高劳动生产率，降低成本-，提高产品质量。物质奖励分为个体奖与集体奖。个体物质奖励制度主要是由劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件、工作绩效等因素决定的工资制度。按个人绩效计-酬会形成个人间的过量竞争、敌意且妨碍沟通合作，因而需预防其负面影响。集体物质奖励制度则是对集体进行奖励，集体成员们大家分享，其形式有成本节约分享计划、-生产增值分享计划、利润分享计划及职工持股制等。

福利制度也是一种物质激励，它从住宅、休养、娱乐、医疗保健、伙食、生活设施、保险到结婚、生育、伤病、死亡等各方面都给予职工物质关怀。还有的根据各人的不同-需求，采用自助式的福利选择。这样改善了职工的生产劳动条件，满足了生活需求，解除了后顾之忧，不仅减少了缺勤率，还可使人一心投入工作从而提高工作效率。

人不仅有物质生活需要，还有精神生活需要。经济学选择理论认为，一个人的追求并不全是财富的最大化，而是效用函数的最大化。效用函数变量有收入、声望地位、健康-快乐、友爱及人际关系等。面对各种可能，人们将选择他认为较好的追求，而不只是收入。因而精神奖励是激励机制的重要内容。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义-的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，可满足人的精神需要而激发人的积极性。此外，对个人培训-和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和-谐等，也是精神激励的因素。精神激励可表明提倡什么，从而引导人向确定的方向努力。通过奖励可树立典型，起示范作用。对良好行为的表扬奖励，可使其巩固并强化。

2、工作设计激励机制

分工细化提高了效率，但同时也带来了工作的机械、简单和枯燥，从而容易使人疲劳，缺乏工作热情。为此需要进行工作设计。工作设计也称职务设计，是为了达到组织目-标而将物质激励与精神激励结合起来对工作内容、工作职能和工作关系等进行满足职工个人需要的设计。工作设计的形式主要有工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作-群体自治和弹性工时制等。

工作设计的主要因素包括：①工作内容，即工作的多样性、自主性、复杂性、完整性和难度；②工作职能，即工作的责任、权限、方法、信息沟通方式及协调配合要求等；-③工作关系，即工作中与他人的交往、社交机会及对工作群体的整体要求等；④工作结果，即工作绩效如数量质量效率，还有对工作的感受与反应如满意度、出勤率；⑤反-馈，即工作者本身的直接反馈和他人对工作结果的反应。工作设计要有利于提高职工的工作兴趣、激发工作热情、增强责任感、降低缺勤率离职率、改善人际关系，从而提-高生产率。

3、参与管理激励机制

随着生产力的不断发展，智力和智能的作用日益突出，人的科技文化素质及积极性的发挥对提高效益愈显重要。为了满足职工不断增长的提高地位、参与管理的需求，缓解-劳资冲突，也为了进一步发展生产，西方国家开始实行参与管理。

参与管理激励机制，就是通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、自我评议、同事评议、老板评议等，使职工在管理和决策中发挥作用-，以激发人的工作动力，提高热情，调动积极性。参与管理的主要形式根据参与程度不同分为控制参与、授权型参与和全方位参与等。具体有工人代表参加的企业委员会制-、职工建议制、董事会职工代表制、自我管理制、集体谈判及协同管理制等。我国企业职工代表大会就是职工参与企业民主管理的好形式。

实践证明，参与管理有利于激发职工的工作积极性、主动性和创造性，有利于自我价值的实现，有利于缓和劳资关系（我国国有企业中是干群关系），增强凝聚力。据统计-，一般可提高劳动生产率50%以上，甚至一倍到几倍。

4、组织气氛激励机制

组织气氛激励机制是通过组织形态特性及人际间的沟通理解，而创造出的互尊互敬、协调一致、和谐融洽的组织气氛，以减少摩擦、避免冲突、缓解压力、增强合作、催人-奋进，从而激励职工发挥最大的积极性、主动性和创造性。有激励作用的组织气氛主要有：既有明确职能又有协调配合的气氛；尽量满足职工需求，特别是较高层次需求的-气氛；对人的工作寄予期望且能给予恰当支持的气氛等。

组织气氛激励要素及作用是：①使人有公平感；②在资源和机会的争夺等造成冲突时，有利于转向建设性一面，如使冲突双方意见一致，对双方都有激励作用且能促进创新-；③领导方式由“权威式”转向“共识式”，把领导建立在上下相互影响的基础上；④有利于加深相互了解，减少隔阂冲突的信息沟通；⑤加强人际亲和力的感情投资；⑥-能及时帮助人消除心理挫折；⑦能用群体规范和群体压力来影响、指导约束多数人的行为。另外还有参与管理和企业文化也是组织气氛激励的要素。

5、企业文化激励机制

企业文化又叫组织文化，是一个组织长期提炼培育逐步形成的一种适合本组织特点的经营理念，是组织群体特有的价值观、行为规范及奖惩规则等的总和。企业文化与一个-国家、民族的历史文化背景有很大关系，如日本企业注重信任忠诚，把企业当成一个大家庭，美国则强调个人奋斗，注重利润等。长期形成的企业文化，由于共同的认识、-共同的目标、共同的价值观、群体规范及组织气氛等综合作用，从而能强烈地激励职工的积极性、主动性和创造性。

企业文化的构成要素主要有企业价值观、典型人物、企业形象、企业道德、企业宗旨等。企业文化有与构成要素对应的激励功能，即：追求卓越、追求目标及英雄楷模、典-范人物的榜样激励的导向功能；企业共识、共同价值观的内在激励凝聚功能；成就感、自豪感的企业形象激励功能；企业道德的自我控制、自我激励约束功能；还有创造和-谐环境的统一语言功能及影响带动周围其他部门的辐射功能。企业文化激励功能的大小，则取决于企业成员对企业价值、行为准则的接受程度、认同程度及企业管理系统的-和谐性。

6、经营管理者激励机制

经营管理者主要是管人的，也就是激励人的。由于经营管理者的特殊地位与作用，对其激励也与一般人有所不同，经营管理者激励机制由此而设计建立。

建立经营管理者激励机制的目的，就是通过相应的激励手段，使经营管理者在个人目标的驱使下去实现委托者的目标。按照现代企业管理的委托代理制，激励的实施应由委-托者即激励主体进行。激励的手段包括物质的和精神的。物质激励机制有基本工资、奖金、购股权、津贴、福利、保险、退休金计划等，精神激励机制有事业成就感、荣誉-、权力地位、归属感、认同感等。

经营管理者都有一定的权力，由于信息的不对称性可能使其失控而自行其事。经营管理者激励机制可以较好地解决这一问题，保证委托者目标的实现。同时由于经营管理者-的重要作用，只有激励起他们的积极性，企业组织的激励机制才能得以推行。

第二篇：新形势下如何使学校团队工作制度化规范化

新形势下如何使学校团队工作制度化、规范化

平顶山市第二十九中学王红雨

联系方式：1394945597

4青年是国家的未来，民族的希望。共青团是党领导的先进青年的群众组织，是党的青年工作的重要力量，是党的助手和后备军。团的建设作为党的建设的重要组成部分，始终与党的建设息息相关，紧密相联，是党的建设新的伟大工程的一项基础工程。加强基层团建工作，是巩固党的青年群众基础、为党赢得青年、赢得未来的必然要求，是新时期党建工作的内在需求。

我校近年来的团队工作取得了一定成绩。特别是在上级团委和学校领导关心下，学校团委将五四青年节、青年志愿者等活动结合起来，通过发挥团组织的作用来服务学生成长成才和团委建设，收到了良好效果。为了更好的发挥团组织的作用，是团队工作进一步适应体制改革和工作的需要，走制度化、规范化道路，我认为应从以下几个方面做起：

一、加强团组织的思想政治教育

利用课余时间组织学生学习团的有关知识，学习一些励志的文章，加强学生的政治头脑的运转，帮助团员青年树立正确的世界观、人生观和价值观。积极上进的氛围、和谐健康的学习环境能够极大地调动团员干部的积极主动性，使他们珍视自己的工作成绩，珍惜集体的荣誉，促进个人朝着进取的方面发展。

二、强化爱国主义教育、集体主义教育，增强责任意识

青年是国家的未来，民族的希望。为此我们在广大学生中强化爱国主义教育，组织以爱国主义教育为主题的讲座和先进事迹报告会；组织青年团员观看革命烈士的一些书籍和电影，通过这些活动，激发团员的爱国热情，增强民族自豪感、历史使命感和时代紧迫感，为实现中华民族的伟大复兴而发

1奋图强、贡献力量。

三、促进学生干部素质全面提高

团干部是团的工作的具体承担者，是团员青年的排头兵，团组织作用发挥如何与团干部素质优劣有直接的关系。我们要努力把那些德才兼备、热心青年工作、有群众威信的优秀团员选拔到各班团支部中去。我们学校的团组织在培养团员干部的业务能力上，注重开发他们潜能和创新能力，放手让他们独立开展工作，有困难及时汇报，团委将全力支持并予以解决。

四、学校通过开展丰富多彩的活动，展示学生风采，锻炼学生的能力，丰富业余生活。通过开展学雷锋活动、校园文化艺术节、书法比赛、演讲比赛、球类比赛等丰富多彩、寓教于乐的文体活动，陶冶学生的情操。

实践证明，充分发挥基层团组织的作用，确实对推动学校的整体工作再上新台阶起到一定的作用。但还存在一定的问题，作为团队工作的一分子，我感到自己身上的担子很重，在学校还要干好教学工作，两头忙，有时一头也没有干好，既然干，总想着要把工作做得令自己，另领导满意，可能力有限，时间有时感到不够用，而且出外学习的机会也很少，在学校闭门造车，难免有一些幼稚，工作难免有不足，学校是以教学质量的高低来衡量学校的整体工作的，团队工作只是一个小的方面，教学质量落后了，其他工作做得再好也不能说明任何问题，所以我在工作，也在努力工作，尽我的最大能力来做这件事，有做得不好或不满意的地方敬请领导批评指正。

市二十九中学团委

2010-10-27

第三篇：员工激励和企业激励机制的建立

网络高等教育

专

科

生

毕

业

大

作

业

题

目：员工激励和企业激励机制的建立

学习中心：奥鹏远程教育济南学习中心(直属)[25] 层 次： 高中起点专科 专 业： 工商管理 年 级： 2010年秋季 学 号： 101033235742 学 生： 李树宗

指导教师： 满晓宇

完成日期： 2013年1月30日

员工激励和企业激励机制的建立

内容摘要

本文主要从当前经济发展全球化的背景下，主要阐述了什么是激励体制，以及激励企业员工的主要措施有哪些，并结合实际案例简单概述了成功企业激励机制的特点。得出激励机制是企业管理中的一项重要内容，科学的激励机制要建立在绩效管理的基础上，把绩效考核、薪酬体系、企业文化、员工培训按量化标准紧密结合起来运用，这一整套的激励机制才能真正有效地发挥激励作用。

关键词：

激励；激励机制；建立

I

员工激励和企业激励机制的建立

目 录

内容摘要............................................................I 引 言.............................................................1 1 激励机制概述.....................................................2 2 激励企业员工的主要措施...........................................3 2.1 建立有归属感的企业文化......................................3 2.2 建立客观准确的绩效评估体系..................................3 2.3 采用多样化激励手段完善激励方式..............................3 2.4 重视个体差异实施差别化激励..................................4 2.5 提高领导的激励艺术..........................................4 2.6 建立自主灵活的分配机制......................................4 3 成功企业激励机制案例分析.........................................6 3.1 成功企业激励机制的特点......................................6 3.2 案例分析....................................................6 3.2.1 GE公司的员工激励机制..................................6 3.2.2 联想集团：业绩为重....................................7 3.2.3 分析..................................................8 结 语.............................................................9 参考文献...........................................................10

II

员工激励和企业激励机制的建立

引 言

经济全球化带来的机遇和挑战，让每个企业都要面对各种不同的竞争，而员工是企业生存和发展的决定性因素，如何构建一套有效的激励机制成为了企业人力资源管理的重点。企业的发展靠的是员工，而员工的工作绩效很大程度上取决于企业的激励机制是否健全，激励的手段是否有效，科学有效的激励对于调动员工积极性、发觉员工潜能、提高员工素质方面具有突出作用。

激励机制是企业管理中的一项重要内容，是现代企业管理的精髓,激励的过程就是管理的过程。不同的激励会促使客体产生不同的行为，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制是企业面临的一个十分重要的问题。

员工激励和企业激励机制的建立 激励机制概述

激励，最直接的目的是调动员工积极性，促使员工个人发展目标与企业组织行为目标趋于一致。由于以往的管理活动中比较习惯于命令的传达，企业存在不少激励的误区，构建企业激励机制成为迫切需要研究的任务。我们要结合企业实际，以人为本，在实际工作中不断了解员工需求，综合运用多种激励方法，最大限度地提高员工积极性和工作绩效。

企业实行激励制度最根本的目的是正确引导员工的工作动机，是他们实现组织目标的同时，实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。

行为科学认为，激励包括奖励和惩罚。奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩，做出的卓越贡献给予积极肯定，以促使人们将这种行为保持和增强，加快人的自我发展、完善，为社会创造更大更好的效益；惩罚则是社会对人们的不良或不正确行为给予否定，以促使人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警戒他人，以规范人们的行为。显然，奖惩两者虽然方法不同，着眼点不同，但都反映了一个核心内容——激励。所以，激励实际上体现了奖励与惩罚两个方面。

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境、组织结构、管理方法、协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

员工激励和企业激励机制的建立 激励企业员工的主要措施

2.1 建立有归属感的企业文化

企业文化是现代企业员工激励的重要手段。当企业文化所倡导的核心理念与员工价值观相一致，员工个人发展远景与企业发展战略目标形成契合，员工体会到企业的关怀与尊重，就能和企业融为一体，就会为企业感到自豪与骄傲，就愿意为企业奉献自己的才智。现代企业已经步入人本管理的时代，企业与员工之间的关系正在从“契约型”向“盟约型”转变，企业与员工之间形成了利益共同体，也就有了共同的价值取向，企业文化在营造和谐氛围、增进团队合作以及增强企业凝聚力方面有独到作用，用员工认可的文化进行激励和管理，用一定的文化塑造企业员工，可以为企业长远发展提供动力。

2.2 建立客观准确的绩效评估体系

完善配套的考核评价体系是保证激励机制有效性的必要前提。通过提取员工与工作相互适应的信息，对员工进行全面综合评估，为激励手段的实施提供依据，这样，员工的晋升、聘任以及奖惩就有章可循，有据可依。绩效评估指标关键指标的确立应建立在全面工作分析的基础上，以定量指标为主，定性指标为辅，指标体系尽可能地做到简洁明了、公平公正公开，注意区分不同专业、不同职务和不同技术层次人员的不同要求，注重员工工作实绩和人力资本的保值增值。绩效考核要定期化、制度化，考核结果要进行及时反馈。通过绩效评估，对员工成绩进行肯定，使之体验到成功的满足，帮助员工进行职业生涯规划，帮助员工找出妨碍工作绩效的症结所在，也使企业人力资源决策能够真正体现员工价值，从而激发员工工作的主动性。

2.3 采用多样化激励手段完善激励方式

物质激励是最容易被接受的激励方法，也是我国企业内部广为使用的一种激励模式，企业进行物质激励除了要注意做到赏罚分明、公开透明以及有章可循以外，还应注意将现金性激励与非现金性激励结合起来，并适当缩短常规奖励的时间间隔，保证激励的及时有效，同时还应加强对团队的奖励。不过，物质激励在实际执行过程中，经常出现耗费不少，效果达不到预期的情况。这是因为，员工除了物质需要，还有精神需要，美国管理学家皮特曾经指出，重赏会带来副作用，影响工作的正常开展。所以，建立完善激励机制应坚持物质激励和精神激励相结合。相比而言，精神激励的深度更大，维持时间也比较长。为弥补物质激励的缺陷，在制定激励措施的过程中，要融会贯通、综合运用各种手段，并做到实时调

员工激励和企业激励机制的建立

整，努力兼顾员工物质和精神两方面的需要，为员工创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，同时使员工在工作过程中不断获得成就感，使员工在鼓励中成长，最大地激发和释放他们的潜能。

2.4 重视个体差异实施差别化激励

影响工作积极性的因素很多，主要有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素所产生影响的排序因人而异。所以企业要根据企业发展所处阶段和目标确立激励机制，在公平原则下，根据企业生产特点和员工知识结构、年龄结构、性向特征、职位层次等，在激励机制的总体框架下实施各有侧重的差别化激励。因为不同层次的员工会有不同的需求，即便是处于同一层次的员工，由于生活经历、家庭背景和教育背景各不相同，需求的侧重点也有差异，所以要采取综合性多样化的激励策略，交替使用。例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。

2.5 提高领导的激励艺术

企业领导的行为对激励制度的成败至关重要，选择合理的激励手段本身就是管理艺术的体现。企业领导是企业激励的主要倡导者，首先要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲，奉行制度面前人人平等；要自觉运用“南风法则”，经常与员工进行沟通，尊重支持下属，使下属真正感受到领导者给予的温暖，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，领导要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。当然在激励中也不能忘记对企业领导的激励，除了提高企业领导的待遇，更重要的是通过对企业家的不断培训深造，努力提高企业家自身的领导激励艺术，提高激励技巧，而不是单凭经验或感觉行事。

2.6 建立自主灵活的分配机制

员工经济利益是企业激励机制的一个核心问题，实际可行的薪酬方案首先是以岗定薪、同岗同薪，改变过去的论资排辈式的阶梯排列，逐步降低工资中的固定部分所占比重，更好地发挥薪资的激励作用，按照员工贡献和企业效益进行公平分配。积极探索按劳分配与生产要素分配的结合，员工的经验、能力、努力程

员工激励和企业激励机制的建立

度应该在分配体系设计时得到公平的评价。同时，分配结合岗位聘任要引入竞争机制，用人唯才，提升员工责任感。在企业转换经营机制的改造过程中，可以推行员工持股计划，调查表明，美国上市企业有90%实行员工持股，将员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相连，形成利益共同体，员工激励是企业将组织目标转化为具体现实的重要手段，要正确地诱导员工工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现个人发展和价值体现，提高员工工作热情，增加满意度，企业应结合自身实际，以人为本，通过理性化的制度规范员工行为，多种手段综合运用，谋求企业管理人性化和制度化之间的平衡，充分发挥员工聪明才干，保持企业充沛旺盛的活力，在激烈的市场竞争中赢得发展优势。

员工激励和企业激励机制的建立 成功企业激励机制案例分析

3.1 成功企业激励机制的特点

国内外的成功企业虽然属于不同的行业，有着各自不同的发展经历，但是它们也有着相同的制胜法宝，那就是对人的高度重视，对激励员工主动性和创造性的高度重视。这些企业努力将员工的个人成长与企业发展统一起来，重视对员工的培训，努力为员工创造学习的机会，促进员工的发展。同时，它们给员工一个看得见的目标和价值取向，告诉员工如何做能够得到企业的认同并获得成功。它们根据工作成绩决定员工的报酬，告诉员工个人收入的增加和职务的晋升完全取决于其自身的业绩和工作表现。此外，这些成功企业都非常重视激励机制建设，有着完善的薪酬制度和员工成长规划。

3.2 案例分析

3.2.1 GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分：一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：我不喜欢这个想法，但那个主意非常好，这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通

员工激励和企业激励机制的建立

用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有九点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

3.2.2 联想集团：业绩为重

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3部分,固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。年底之前，联想要完成能力评价体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平。真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

员工激励和企业激励机制的建立

3.2.3 分析

在GE公司和联想集团的激励机制中可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度。所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感、得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此,对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性。GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主、开明的公司工作。GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强,所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

员工激励和企业激励机制的建立

结 语

综上所述，科学的激励机制要建立在绩效管理的基础上，把绩效考核、薪酬体系、企业文化、个体差异化、员工培训按量化标准紧密结合起来运用，这一整套的激励机制才能真正有效地发挥激励作用。同时，如果能充分利用组织行为学中的相关理论，创造性地运用这一套激励机制，将会有更加显著的效果。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。管理者在运用激励机制的时候如果能根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，可以达到事半功倍的效果。

员工激励和企业激励机制的建立

参考文献

[1] 王子宽,徐君,罗长城.基于创新主体集成的企业员工激励策略.科技进步与对策,2009(10):180-182.[2] 王阳.基于员工需求的非货币激励策略探析.中国人力资源开发,2006(5):94-96.[3] 郭桂永.企业激励机制问题的思考.东岳论丛,2007(5):187-189.[4] 关培兰.组织行为学.湖北:武汉大学出版社,2008.

第四篇：建立个性化激励机制,有效发挥激励作用

建立个性化激励机制，有效发挥激励作用

--从猎狗抓兔子的故事中得到的启示

作者：龚贤洪

摘摘 要要：本文从需求层次理论对企业如何建立激励机制问题进行探讨，提出建立个性化激励机制的观点，对企业分配制度的改革有一定的参考意义。关关键键词词：激励、需求

变则生，不变则死。为了适应企业外部环境和内部因素的各种变化，更好地获得生存，企业在不断地调整发展战略和进行各项制度的改革。在所有这些工作当中，我认为最关键也是最重要的是人的问题。也就是如何激发管理者和被管理者的积极性，这是许多企业面临的共同难题。特别是象巨化这样的国有老企业，体制落后、观念陈旧，员工积极性不高，创利能力低下，职工收入增长缓慢，反过来又影响的积极性的提高，并造成人才严重流失，形成恶性循环，这在一些效益差的单位表现得更加突出。这已经引起高层管理人员的高度重视，推出了绩效工资改革和职业生涯设计的试点工作，我觉得这项工作非常及时和十分必要。下面结合管理学的知识，谈一点个人的观点。

企业成功最关键的因素是人，企业管理的核心也是人，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，发挥个体的最大潜能，为实现企业目标服务，是企业所必须解决的问题。从管理学角度讲，就是激励机制问题。那么企业应如何建立有效的激励机制呢？管理学上有许多理论学说，每种观点都有很多成功应用的案例。但是每个企业的激励机制都不会完全相同，“世界上没有相同的两片树叶”，这是因为每个公司的企业性质、行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不尽相同，别人的美餐很可能就是自己的毒药。所以在建立激励机制时，一定要结合企业实际，针对不同个体的需求差异，制定个性化激励方案，并根据发展不断进行修改完善，有效发挥激励作用，为实现企业目标服务。

这是“猎狗捉兔子”这则故事给建立企业激励机制时所带来的启发。故事的大意是这样的：

一

一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久都没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

二

这话被猎人听到了，猎人想：“猎狗说的对，要想得到更多的猎物，就得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然灵验，猎狗们纷纷去努力捉兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自己饿肚子。就这样过了一段时间，问题出现了，猎人发现猎狗捉到的兔子越来越小，于是就问猎狗为什么。猎狗说：“大兔子很难捉，小兔子好捉，但得到的奖赏却没有区别，为什么还要费那么大的劲去捉那些大的呢? ”

三

猎人经过一番思考，决定改变分配方案，不再将分得骨头的数量与每次捉到的兔子挂钩，而是每隔一段时间统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照总重量来决定一段时间内猎狗的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是没过多久，猎人发现猎狗们捉到的兔子数量又少了，而且越有经验的猎狗，数量下降的越厉害。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是随着时间的推移我们都会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

四

于是猎人又推出一项新举措：规定如果一条猎狗捉到兔子的总量超过一定数后，即使以后不捉兔子，每顿也可以得到一定数量的骨头。这下猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的总量。经过一段时间，终于有一些猎狗达到了猎人的规定。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而捉到的猎物已经远远超过得到的奖赏。我们为什么就不能给自己捉兔子呢？”于是就有一些猎狗离开猎人，开始自己捉兔子去了。

看完这个故事，是不是觉得很富管理学哲理。如果你是公司经理，从中能得到什么样的启示？

首先，让我们来分析一下：猎狗为什么会去捉兔子？兔子为什么会跑得比猎狗快？

心理学认为，需要产生动机，动机决定行为。猎狗捉兔子是为了满足生理需要，兔子要跑是为了安全需要，从需求层次理论讲，它们两个的跑都是为了满足不同层次的需求，之所以兔子跑得比猎狗要快，是因为两个动机的强弱不同，兔子求生的动机远比猎狗求食的动机要强烈得多，所以跑得也就比猎狗快。企业中的员工也是如此，一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。人的个性是千差万别的，每个人的需求也是多种多样、分等分层的，不同的人具有不同的需求结构。同一个人在不同的时期需求也会发生改变。从猎狗不断对猎人的分配方案提出异议就可以充分说明这点。因此在建立激励机制时，一定要根据个体目标、教育程度、性格爱好、能力所长等的不同，制定个性化方案，以满足不同个体、不同层次需求，更加有效地发挥激励作用。只有根据员工具体情况进行分类激励，特别是要将核心人才与通用型人才及一般员工区别对待，才能达到企业与个人共同发展，实现双赢。就一般普通员工而言，工作的主要目的是为了挣钱养家糊口，满足生活需要，是活生生的“经济人”。他们当中大多没有雄心壮志，工作上不求无功，但求无过，喜欢从事机械的、重复性的简单劳动。对他们来说，金钱重奖是最好的激励，经济处罚是最有效的约束手段。但是对那些需求层次较高的管理和技术人员，上述激励-约束机制就很难奏效。因为这些人的需求层次比变通员工要高，他们目标明确，要成就一番事业，自我实现。他们希望能够得到重用，受人尊重，喜欢干挑战性的工作。然而这些人的个性差异极大，在制定激励措施时应充分体现个性化和多样性，才能满足不同的个体需求。最近我公司正在建立员工绩效考核、薪酬管理体系，开展管理和专业技术人员的职业生涯设计工作试点，就是一个很好的个性化激励方案。通过建立绩效考核、薪酬管理体系，来实现公平、公开、公正的分配和激励，通过职业生涯设计来满足高层次员工的个性化发展需求。这非常有利于企业吸收和留住优秀人才，开发员工的自我激励能力，找准员工与企业共同发展的最佳结合点，企业更好地为员工创造成长和发挥才干的机会，同时员工也能更好地为企业服务，开展这项工作意义重大。

那么个性化激励机制应如何建立，设计的依据是什么？有哪些激励方法、方式可采用呢？

设计激励机制的依据是被激励者的行为结果有助于组织目标的实现，激励的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现。激励的方法可以多种多样，但必须因人而异，如：

工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。

成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环。

培养教育：通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。

激励的具体形式更加可以针对个体的不同需求，花样百出。例如在员工生日，送上一束鲜花，献上一份祝福；为热恋中的员工送上两张音乐会门票；为很少能与家人在一起的员工安排一顿家庭晚宴；给爱好喝酒的员工送上一瓶陈年老酿；为优秀员工订一份他喜爱的杂志；为员工创造培训机会、晋升、加薪等。总之，只要能够起到激发和鼓励的作用就好。既然是个性化激励，在兼顾公平的前提下，不必也不能拘泥于形式的统一，否则激励就会失去生机和个性化魅力。比如说统一规定每位员工生日单位都要送上一份礼物。那么员工在收到生日礼物时就会缺少一份意外的惊喜，相反会认为那是应该的，如果由于某种原因没有收到，就会引起强烈不满。并且极有可能由于每个人得到的礼物不一致，而相互计较，产生不满情绪，影响工作。这样的激励方案就失败了，因为它没有起到强化员工积极性的作用。

其次猎狗为什么会一而再、再而三地对原有分配方案由满意变为不满意呢？从管理学角度看，激励是通过增加满意度来实现的，满意度来自两个方面，一个是觉得公平，第二个是需求得到满足。当下一级的需求得到基本满足后，新的更高层次的需求就会产生。因此激励机制首先必须保证公平，其次要根据不同时期的需求变化，及时进行修正，确保激励的强化。猎狗之所以会对第一种方案产生不满。是因为他觉得分配方法有失公平。抓一只大兔子和一只小兔子付出的劳动是不一样的，而得到的奖赏却没有区别。所以捉大兔子的积极性就调动不起来，激励开始失效。其实人也一样，每个员工都在不断地衡量自己的得失，只有当他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，才会安心地努力工作。因此在设计激励机制的时候，一定要保证个人公平，内部公平和外部公平这一原则。

猎狗之所以会对第二种分配方案又产生不满。是因为猎狗的对需求的认识提高了，想到了养老的后顾之忧。事物总是在不停地发展变化，企业组织目标、个体需求层次都会随着时间的推移而发生改变。如果激励跟不上需求变化，便会失去激励作用。故事的结局也说明这个道理。尽管猎人对分配方案一再完善，也解决了猎狗的后顾之忧。最终还是有部分猎狗离开而去。为什么？因为猎人忽略了猎狗的需求层次在不断提高这一事实。如果猎人早点注意到猎狗需求的变化，让一些有经验的猎狗担任教头，负责训练培训工作，那么情况就会两样。企业员工也是一样，一方面他会比较个人收入和他给公司创造的利润，如果他认为所承担的责任远大于个人收益，就会导致不满。除此之外，还要衡量个人能力是否与他的位置相一致，如果他认为可以承担主管的责任，但却处在普通职员位置，那么即使给予比他所在岗位贡献要大的待遇，也难以激励，因为他的才能没有得到应有的发挥，没有满足自我实现的需求。因此要量才而用，使有才者脱颖而出。

总之，要时刻关心员工们的思想、生活和不断变化的心理需求。只有针对被激励者的没有得到满足的需求，建立起个性化的激励机制，并将阶段性激励与长期性激励相结合，与时俱进，不断满足被激励者需求的变化，才能最有效地发挥激励的作用。

参考文献：

1.《人力资源开发与管理》 作者：王益宝 新华出版社 2.《用人之道—发掘与留住人才》 作者：乔恩·比尔斯贝利

王维才、钱大益、隋延力、宋成金 译 中华工商联合出版社 3.《实用人事管理心理学》 作者：刘如平、王义芳、杨成文、刘海洋 中国经济出版社

4.《行政主管绩效管理方法》 作者：苗秀杰 中国经济出版社 5.《人力资源管理的12堂课》 作者：李诚 中信出版社

第五篇：公司激励机制建立

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔对激励的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。－－它是人类活动的一种内心状态”。在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高公司的劳动生产率和工作效率。要达到激励的目的，建立企业的激励机制是最主要的管理方法。而激励的核心就是“人的满足感”。人的满足感有精神和物质二个方面的要求。人的满足感，表现为一种内心需求的获得；而在实际当中，每一个人内心的需求是不一样的。有的人偏重于物质奖励的获得，而有的人则看重荣誉感和成就感的获得。对于所有的这些激励，必须是建立在真实的、公正的和科学的评估体系之中。如果评价体系不科学、不公正和不真实，哪么这种结果的效应是负面的，激励就会变成对员工的伤害。

一、薪酬激励是所有企业对员工最主要和普遍的激励手段和方法。

目前许多企业在分配制度上都十分滞后和不科学，主要是对“按劳分配”绩效评估体系的缺失或失真。大部分公司没有效绩评估体系和考核制度，或者有制度无法执行或不执行。由于薪酬系统的变革可能直接导至企业人工成本的变化，大多数企业管理层并不热衷于是种变革和改进。从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个重要环节，特别是在企业最底层的员工，薪酬的激励作用对于他们可以说是工作热情来源的最大动力，也是企业工作效率提高的最大动力。

1、浮动工资制实行与绩效挂钩的浮动工资制，并同时建立合理的激励约束机制。对于作业层，可采用按月考核，根据每一个员工完成指标情况，发放薪酬。这种按月考核的浮动工资制度，仅适合于作业层的员工进行考核和评估。并不适合于管理层，管理层的绩效评估制度则应按来考核。如目前流行的年薪制度，管理层的薪酬收入与考核指标挂钩。

2、级别加效益工资制度目前大多数企业还是实行级别加效益工资制度，级别工资属于固定工资部分；而对于员工来说，除了级别工资外，还有效益工资。一些企业，级别工资一般是固定不变的，而且往往几年都不调整，从而使得薪酬激励机制失去了活力，工资也就成了“大锅饭”的代名词。级别工资主要是为了保证有技术有经验的员工能得到一定的利益保障而实行的，员工的技术、经验和工龄等因素是组成工资级别的主要元素，这种制度为企业能保留住主要技术和生产骨干，为企业人力资源能够相对稳定作出了一定的贡献。但是，这种级别如果总是一成不变的话，不是实行动态管理，就会使得薪酬制度变成一潭死水而没有活力。所以，所有员工的级别，除了考虑到员工的技术水平、工作经验和实际工龄外，还应加入“员工能力预期指数”，对有能力预期或有潜力、有发展前途的员工，给予超前的级别代遇。这样的考核评估就可以激发员工自我提升的和要求进步的积极性。

二、建立科学的人才培养和选拨制度企业员工是不是满意，除了薪酬外，最主要的就是升职机遇了。

现在许多企业都没有一套完整的人才培养和选拔机制，对人才的培养也没有系统的计划，不愿投入相应的资源。在选拔人才或升职时都是根据管理者个人的喜好来决定。这种没有经过长期考核和培养的人才，很难能够得到高素质的有用之才。由于没有明确的用人机制，从而使得企业中许多有能力或潜力的人也没有了奋斗的目标。

三、荣誉感的给予。

企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表场和评先的机制应该是系统性和永久性的。在企业管理中作为一项制度来建立和执行。同时，“奖励制度”应该和企业的“处罚制度”一起来执行，约束机制是奖励机制不可分割的部分，这样对能更有效地体现出先进和落后的分别。

四、人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。

许多管理者崇尚“强势管理”模式，强势管理，并不是不好，有时还特别需要样的人才。但是，如今的一些企业当中，对“强势管理”的理解已经变样了，有的管理者在管理上，已经超出了“管理”的范畴，走到了对人身进行报复和恶意打击的程度。使得许多员工产生出“黑色”的心理状态，企业文化已达到扭曲或者是丑陋的程度。所以，企业应该崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。组织应该营造出一个良好的管理环境和工作环境，这是所有员工最盼望和事情。组织管理者应根据人的性格和文化素质进行管理，处处体现出关心职工，关心下属；员工同样关心上级，关心企业，体现出人性的和谐，以充分调动人的主观能动性为企业创造财富，提高劳动的效率和质量。

所以，企业对员工的激励，不管是用哪一种方法和措施，激励的核心就是“人的满足感”