第一篇：论服务管理促进企业经营管理
论服务管理促进企业经营管理
邮政是一个古老的行业，“鸿雁传书”就是人们对邮政通信的形象比喻。自大清邮政开办至今，现代邮政也已经有了100多年的历史。但邮政又是一个充满活力的年轻产业，在改革开放的新形势下，石家庄邮政局立足于为全社会提供优质信息服务，通过不断采用高新技术和设备，使综合实力明显增强，服务手段日益先进。而加强服务
管理，对于促进企业增强内部控制，推进企业科学管理，确保信息的真实、准确及经济活动的合规性、效益性等方面，都发挥了积极重要的作用。
透过管理、组织和经营三个层次，尝试从人类活动的一般特征和要求作为出发点，剖析企业经营管理活动的基本特征和一般结构，对企业的经营管理活动的整个过程进行系统性解释，探讨一条完整理解企业经营管理活动过程的基本思路。管理的作用在于追求效果，正是因为对效果有所要求，才产生对企业的经营活动进行管理的必要。企业经营管理者所表现出来的一切管理行为、手段、方式和要求，无不围绕着追求经营效果这个核心，并且总是从企业经营的效能和效率两个方面来实施管理，以最终效果作为管理的目标——所以，企业的管理目标与企业经营活动目标是相一致的。效果以及效能和效率，成为分析、理解企业管理行为及其作用的切入点。
为了解释管理的这种作用，我们把企业活动分解为操作和管理两种基本行为。操作是指运用技术制造出实际结果的行为；管理则是指对操作提供引导作用的行为，管理在于令操作结果符合经营目标需要，又按照经营条件和环境要求而有效进行，最终产生预期结果。管理和操作，是任何一种有目的活动都包含的两种基本行为，它们之间存在对应的关系。有什么样的管理，就导致与之相对应的操作发生；对操作及其结果有所要求，就必须提供相应的管理加引导。缺乏管理的操作是下意识或者盲目的行为；没有操作，则结果也不会产生。管理和操作，反映了人在活动过程中的主观意识与肢体行动之间的联系。
人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。
一、服务管理是一种新的管理视角服务管理视角的产生表明，服务对企业具有战略意义。gronroos（1990）曾提出过一个相对全面的定义：所谓服务管理是指：（1）认识在消费或使用组织提供物时顾客得到的效用以及服务单独地或与实体产品（或其他有形物）一起如何对该效用产生贡献，也就是说，认识全面质量在顾客关系中是如何被感知的，是如何随时间变化的；（2）认识组织（人员、技术和物质资源、系统和顾客）怎样生产和传递该效用和质量；（3）认识如何开发和管理组织以便实现希望的效用或质量；（4）组织以何种方式运作能够实现效用、质量以及各方（组织、顾客、其他各方和社会）的目标。albrecht（1988）提出了一个简短的定义，“服务管理是将顾客感知服务质量作为企业经营第一驱动力的一种总体的组织方法”。尽管在该定义中没有包括很多具体的详细的信息，但是它也清楚表明了服务管理的关键层面。
管理透过以下三个职能来发挥对操作的引导作用：(1)计划：计划包含目标和规划两个基本元素。目标是指根据现实条件，按照行动的目的要求，预先设想、可行的、代表未来结果的预期构想；规划则是对实现目标的操作行动过程的事前构思和安排，包括操作的内容、方法和顺序，为进行操作提供依据。因此，计划具有前瞻性的引导作用。(2)领导：领导包含决定和促动两个基本元素。决定是对如何进行操作作出指示；推动则是促使操作按照决定发生——在对他人活动的管理中，要求他人按照自己的意愿进行操作，这种促动的作用是明显和必要的；对自我从事的操作，也存在促动作用。例如，对努力完成工作的自我要求和督促。如何作出正确的决定，以及促使操作按照决定进行，成为领导的核心。领导总是根据当前的实际情况和需要而实施。从而，领导具有当前性的实施作用。(3)控制：控制包含反馈和调整两个基本元素。控制在于对操作结果状态与环境条件的变化作出反应。首先透过反馈掌握操作的进展情况以及出现的变化，一旦发现或者预测当前的操作所造成的结果不符合目标要求，通过对操作内容、方式或者操作环境、条件进行调整，保证操作所产生的结果符合目标要求。控制总是在变化出现之后才发挥实际的作用，所以，控制具有后援性的保证作用。
二、服务管理的特征1.一般
管理视角服务管理对于如何看待和建立组织内部及组织之间的关系有着不同的基本假定。团队工作、跨职能合作和跨组织的伙伴关系以及长期观念等，对于服务管理来说属于内在的要求，受到高度重视。起初，学者们的研究对象局限于服务企业，随着服务在制造企业中越来越重要，因此，关于管理陷阱和恶性循环的理论同样适用于生产企业。服务管理和服务竞争对于所有企业
都具有重要意义。作为一般管理视角，服务管理将企业的外部效率置于重要地位，强调的是顾客如何看待核心产品和企业总的表现，而不是企业的内部效率、规模经济和成本降低。这体现了顾客驱动、质量导向、长期导向、员工导向等的结合。2.顾客导向顾客忠诚是成功的服务管理的里程碑。服务管理的研究表明，留住顾客对获利性有正面的影响。顾客保留率取决于企业向顾客提供的服务如何。3.顾客感知质量导向质量对服务管理的许多方面有决定性的影响。
顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何管理。开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。
塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、尊重每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。
石家庄邮政局以“人民邮政为人民”为根本服务宗旨，牢固树立“迅速、准确、安全、方便”的服务方针，认真履行普遍服务的义务，服务管理不是一种独立的管理理论，而是一种适应目前竞争形势的管理视角或观念。成本下降和核心产品质量对成功仍然是重要的。但是，要实现顾客满意化和获得差别化竞争优势，就需要在核心产品之外提供更多的价值，不断开发新型信息业务和其他业务。除传统的信函、包裹、邮政储蓄、汇兑、特快专递、报刊发行、集邮等业务外，石家庄邮政部门还开发了商业信函、鲜花礼仪、帐单寄递、胶卷冲扩、电子商务等业务。随着服务种类的多样化，邮政早已成为人类生活不可缺少的一部分，并且在服务人民生活、促进社会进步中发挥着越来越重要的作用。
第二篇：论商业银行经营管理
论商业银行经营管理
商业银行是市场经济的产物，它是为适应市场经济发展和社会化大生产的需要而形成的一种金融组织。他经历几百年的演变与发展，现在已经成为世界各国经济活动中最主要的资金集散机构，其对金融活动的影响力位居各国各类金融机构之首，矮给商业银行定义问题上，各国经济学家不尽相同，我国对商业银行的定义为：商业银行是以利润最大化为经营目标，以经营存款、放款、转账结算和汇总为主要业务并以多种形式的金融创新为手段的多功能综合性金融业务。商业银行是一种经营货币资产的特殊金融企业，与一般的工商业企业相比，它的经营有自己的特点与原则，其特点可归纳为“三高”即高负责、高风险性和外部监管的高度严格性。而出于以上“三高”决定了其业务经营过程中一定要遵循适当的经营原则，具体而言可以归纳为“三性”：安全性、流动性和盈利性。商业银行如何实现这三原则的要求呢？这就是商业银行经营管理的重要问题。谈及到商业银行的经营管理必须首先明确商业银行经营管理的各项业务，它包括资产经营管理、负债业务经营管理、贷款业务经营管理、证券投资业务经营管理、中介业务经营管理和国际业务经营管理。此外还有很重要的一方面需要重视的管理，这就是商业银行的风险管理。随着科学技术及经济社会的不断发展变化，金融创新显得尤为重要，当然各种金融创新业务品种的开发也给商业银行带来了一定的风险，尤其是金融市场上隐藏的尾部风险和由“羊群效应”导致的系统风险。考虑到商业银行的未来发展趋势，中间业务收入将成为其收入的主体部分，因此，以下我便就商业银行的中间业务经营管理和风险管理做一些阐述。商业银行中间业务（intermediarybusiness）是指商业银行在资产业务和负债业务的基础上利用技术信息、机构网路、资金以及信誉等方面的优势，不运用或较少的运用自己的资财，以中间人和代理人的身份代替客户办理收付、咨询、代理、担保、租赁和其他委托事项提供各类金融服务并收取一定费用的活动。传统的中间业务都基本上属于纯粹的收费项目，近些年来随着金融业竞争的不断加强再加上先进的通信技术和电子计算机在金融业的广泛应用如银行卡、网上银行、自动柜员机（ATM）、电话银行、电子货币等使金融创新工具层出不穷，加快了商业银行中间业务的迅猛发展。中间业务具有以下几方面的特点：以接受客户委托的方式开展业务；收益来自于服务费；风险比较小；银行不使用或不直接使用自身资金。因此它规避了资本的限制，增加了利润来源，与此同时分散和转移了风险，更好的为客户提供了多样化的服务，商业银行中间业务的多寡，中间业务水平的高低已经成为银行经营成功与否的一个重要方面。
改革开放以来随着金融体制改革的不断深化，我国商业银行中间业务有了一定的发展但就总体而言，他发展速度慢，品种单一，范围狭窄。一般都仅仅局限于一些为客户提供中介服务的传统中间业务上，而各类担保、贷款或投资承诺、外汇买卖与投资等新兴业务却未得到发展，即使有一部分，其规模也十分有限，绝大部分尚未起步，而且传统的中间业务品种也不丰富，范围十分有限。从地域上看发展也不平衡，各地区之间差距很大。沿海及经济发达的地区的大中城市银行相对发展的要快一些。而在管理上，没有中间业务的主管机构，缺乏明确的业务范围和发展目标。地位上，中间业务远远低于传统业务，甚至没有摆上议事日程。人员则更是严重缺乏，特别是那些精通国际规则的人员。因此对我国商业银行的中间业务而言，必须有选择有借鉴的学习国外成功的经验，吸收适合中国国情的金融产品，更重要的是我们应跟多的应用本国的人才、技术开发设计新产品；
另一方面对区域发展不平衡问题则需要国家的帮助与扶持，实行更优的鼓励政策，为其创造更美好的发展环境，促进小城市，边远地区的发展。总而言之，建立综合性、多元性的全能型银行是当代商业银行的发展趋势。除经营存、放、汇三大传统业务外，办理既不占用资金又不扩大负债、风险少、利润可观的中间业务，把商业银行办成“金融百货公司”，是我国专业银行走向商业化改革的需要。说到风险，不得不提到金融创新。所谓金融创新可以理解为金融中介在其业务活动中为了适应金融环境和规避金融管制而变革其传统的操作方式，推出新的业务品种，采用先进的电子技术，挖掘新的金融服务以取得利益最大化，在金融竞争中处于不败之地。金融创新对商业银行经营管理的影响是双向的。一方面，他加大了商业银行面临的风险；另一方面他又为商业银行管理风险提供了必要的工具和许多的风险管理技术。
具体而言，金融创新导致金融风险主要有以下几个方面的原因：（1）金融创新使传统的金融分业经营的模式被打破，金融机构之间的业务互有交叉，高度融合，金融竞争十分激烈。这种竞争有助于提高金融效率，但如果监管不力，或金融机构有悖业务经营规则和制度规范，金融形势发生突发性变化等原因，个别金融机构有可能发生支付危机或其他风险，从而影响整个金融体系运行的稳定性。
（2）金融创新强化了资本流动的国际化和金融市场的一体化，这虽然扩大了经济主体的融资范围，促进了国际经贸关系和国际金融活动的发展，但同时也造就了金融风险的国际传递机制。一旦某一国家金融运行中的某一环节或金融市场出现问题，就会危机其他国家或整个国际金融业。（3）各种金融衍生产品虽然具有保值避险的功能，但其只有是以新的组合方式将风险重新配置，金融体系的总风险并没有减少。一般来说，金融风险大致可以分为市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、法律风险、道德风险和国家风险。商业银行作为金融中介机构，其主要业务是货币信贷业务，自有资本在总资产中所占的比例低，基本依靠负债经营，这种模式决定了商业银行必然具有高风险。商业银行风险的特征主要有以下几个特征：缺乏足够的货币现金导致流动性出现问题；它的风险主要来自于商业银行外部，特别是信用风险；他涉及面广，具有连锁反应。
商业银行的这些风险的存在和发生都是不确定的，因此对其风险的识别显得尤为重要，其方法有风险树搜寻法、筛选—检测—诊断法、德尔菲法—财务报表分析法等，学会这些识别方法，在加以利用现代的数理打桩手段对风险进行量化，在一定程度上都能大大的降低风险。此外经过多年的发展与积累现代风险管理的手段、内容还是机制和组织形式上，都发生了很大的变化，也都仍然需要进一步的发展和完善。
第三篇：企业经营管理
企业经营管理简述
通过多年在企业工作的经历，不断学习和总结，以我个人的理解，简单的阐述对一个企业几个重要环节的管理思维及性质定义，如有不符之处，请多包涵！以下十点，也可以作为一个企业崛起的十个阶段性步骤来解读！
一、企业基础平台的搭建
1、经营平台
企业经营平台简单的理解就是企业法人为了把自己的爱好或理想转化为现实而搭建的一个“舞台”。所以企业法人是企业经营平台的唯一最终经营决策者。搭建经营平台必须具备的要素有：a、经营项目；b、运作资金；c、操作人员；d、消费群体。这些要素也就是搭建企业经营平台的基础，经营质量取决于企业经营者的高度与水平，但经营者不一定必须是法人，可以是通过法人授权的另一个人或一个团体。经营平台根据对四项要素的分析和计算后所作出的决定，作为企业发展的方向，起指导作用。属于战略型、理论性产物。效益则是相互协同努力的结果。
2、管理平台
在经营平台搭建后，以企业战略目标为中心，为了有效的组织、计划和协调各环节有序运作、实施，并监督其执行效率，进而达到战略目标实现的目的，企业的管理应充分考虑企业的规模、经营性质、资源状况，制定相应的组织管理层级，尽量做到扁平化，提高决策效率。一定要遵循“量体裁衣”的原则，紧扣企业发展战略，体现“经营为龙头、生产为中心、技术创新为基础、管理为保障”的治企方针。锁定企业发展战略与经营目标，进行不断的升级改造，提升企业竞争力，推动企业
战略的顺利进行。企业管理就是企业战略目标实现过程的组织与控制。
二、制定宏观战略目标
一个企业的规划，要有压倒同行业其他企业的雄心和引导市场的魄力，更要以团队建设与协作为基础，制定企业宏观的经营目标，树立企业操作人员的信心！并切合实际的对目标进行分解，促进各部门管理水平的提升和企业的健康发展。企业的宏观战略会有所战略投入，但收益必须在经营目标上得到体现。经营目标要根据市场需求数据、消费者满意状况、市场竞争势态等信息输入为分析依据；结合企业实际水平制定分步实施计划。
三、明确企业短期发展规划
根据企业宏观战略目标，必须系统的制定企业短期的发展规划，其
目的在于使企业整体步调一致，各部门能更紧密的团结协作，内容分解为：
1、组织机构及行政管理规划（组织机构图、管理权限与责任、人资计划、KPI）
2、营销规划（年计划、月分解、营销策略与促销方案、达成率分析）
3、产品开发与更新计划（客户满意度分析、开发方案、更新计划、技术与工艺保证）
4、产能提升计划（设备运转率、设备更新、生产效率、员工培训、物料管理）
5、品质标准与提升计划（体系规范、质量保证、验厂记录、抱怨记录、提升计划）
6、外协、采购控制与改善计划（周期控制、成本控制、渠道拓展）
7、物流控制计划（ERP、产能分析、库存率、库存周期）
8、成本控制及资金储备计划（制造费用、销售费用、折旧费、其它开资、资金周转率）
规划内容可以根据发展需要有所侧重，以最直接有效为标准。但必
须要有可用于统计的数据，有进度表可以核查执行效率。
四、经营理念推动品牌形象、营销策略催生消费群体
一个品牌的树立与一个企业的经营理念息息相关。一个企业或者项
目，其商业目的就是盈利！但企业的形象必须是以服务为基础的。为了尽快让社会了解我们的宗旨，我们就应该要有自己的企业经营理念，而且这一理念必须是社会认可和尊崇的。通过宣传和企业自身的行为来推动广大消费者对企业的认识，并逐步信任，最终给予肯定。同时也是对统一企业内部思想，坚定信念，自我约束规范的一种企业精神，一种文化。实现这一目标，必须做好以下步骤和经过这些历程：
1、经营理念的形成2、市场定位、产品定位
3、经营理念的体现与营销策略
4、消费热与品牌形象
五、销售及服务带动企业管理完善
在当今的市场，企业的销售与服务是不可分割的。有些企业，一味
觉得内部的管理不够完善，影响了企业的正常销售！而加大管理投入，盲目的追求管理精细化，而不重视通过服务得到的信息反馈分析，根据分析结果来改善管理流程，寻找解决问题的方案和技巧，造成企业管理组织臃肿。
企业的“经营理念为宗旨、战略为中心、销售为龙头”，在整个经营过程中，内部管理要做的事，就是紧跟龙头起舞。出现以上现象的企业，一方面是无宗旨、中心，只有眼前利益计算；二是龙头龙身脱节，信息流通闭塞，无数据、无分析；三是抓不住完善要点，相互推诿，无法执行。要知道我们完善管理的意义，不只是与其它企业比规模，更重要的是比管理技巧，比让客户满意的程度与速度。
六、企业管理的系统性与模块化
为了避免龙头龙身脱节现象的出现，企业管理就必须具有系统性，系统分部必须直接有效；杜绝相互推诿，实行模块化。分解为“经营、生产、工艺技术质量、行政管理、资产成本管理”等五大功能模块，模块的职能与目标要明确。整个系统内部的信息流通要顺畅、及时。
七、品质保证与制造成本控制
品质管控的目的之一是避免不合格品的流出，之二是降低企业的制
造成本。运用QC七大手法等能快速查找出问题所在，但得不到有效的控制方法，就会影响产品品质的稳定性，也就得不到质量保证。根据企业战略的产品定位，制定合理的质量控制标准，并延伸至全面质量管理，要有把一切可能影响质量的因素，消灭在萌芽状态，包括协助配套厂商的质量管控水平的提升。以达到质量保证的目的。在排除技术问题存在的前提下，产前质量部的工作性质是质量保证能力，是降低制造成本指数；产中质量部的工作性质是质量控制能力，是控制制造成本指数；产后质量部工作性质是质量补救能力，是增加制造成本指数。质量部的工作重点是质量保证，使产中、产后的质量事故为零。
八、企业规模化
从字面意思来理解就是有规范的模块化建设，大模块内有多个小模
块，大项目内有多个小项目的建设。这是战略目标扩张的一种体现，是前战略顺利实施推进的结果。也是以经营理念为基础，在经营思路及战略布局上做出的调整。规模化企业在运作方式上侧重于战略思维，注重整个产业链的发展，消除了对制造企业的局限性。具体要做好以下三步工作：
1、规模化企业的实现；
2、规模化企业的运作；
3、企业规模化的利与弊分析。
九、企业规模控制及宏观战略实现
在企业实现规模化以后的管理工作，必须加强战略规划部门建设，以战略核心为中心，重点项目和附属项目主次分明，对偏离或背离战略核心的呆滞或烂尾项目，不可犹豫不决，应快速去除处理，严禁在风险评估不允许的情况下实施救助，规模越大，就必须更加严谨。按照战略规划意图，必须定期核查进度，并及时加以修正。在内部管理上，努力寻求技术突破，作为宏观战略强有力的支撑点之一。
十、技术突破与品牌经营
制造型企业的核心是技术，领先的技术和品牌永远是相互支持的。
品牌的经营离不开技术的不断革新和创造。
第四篇：细节管理促进企业服务的提升（最终版）
细节管理促进企业服务的提升
物业管理作为适应社会需求而产生的“朝阳”产业，在我国三十多年的发展历程里，已取得诸多成功的经验，随着社会的发展和相关政策法规、行业规范不断得到完善和补充，物业管理行业高度社会化、市场化、专业化的发展方向日益明显，显示出蓬勃的生命力和潜在巨大的发展前景。与此同时，为提高物业服务质量，增强行业竞争力，避免物业管理服务的同质化，细节化管理越来越受到物业公司的重视和关注。
首先，注重细节化管理是物业服务行业的特点决定的。俗话说物管无小事，物业服务被人们比喻为“管家”式服务，工作千头万绪，繁琐而复杂，要把这些事情都做好，就必须事无巨细，点面俱到，日夜操劳，日复一日、年复一年的长期坚持把在平常人眼里算不得“大事”的小事做细做好，把 “家”打理得井井有条，这些相信所有同行业从业人员都有切身的体会。其次，品牌和品味通常都是通过细节展现出来的。随着行业竞争的加剧，有很多物业企业通过拓展物业服务内容，提升物业服务质量，从而达到打造良好的物业品牌，为地产品牌添砖加瓦的目的。而就象一个人的衣着打扮中，手表、裤带等小装饰物最能折射和体现出一个人的品味和精神内涵一样，物业公司所提供的各种细致入微的服务最容易引起业主不同的亲身感受，随着广大业主对物业服务内容的熟悉了解和参与，业主会通过这些细节服务，来了解和推测物业公司的整体服务质量，细节做不好，就会影响整体服务质量。只有关注细节，将管理和服务细节控制落到实处，才能有效提高品味、改善服务品质，塑造出良好的品牌形象。因此，物业公司要做强做大，就必须将每一件小事做好、做细。
华泰龙安物业公司强调细节管理，努力做到企业运营管理的标准化、专业化和规范化。强调企业管理从战略的制定到具体的执行的全过程都要注意对细节的把握和制定。多年来，华泰龙安物业秉持“阳光服务 精品管理”的服务理念，适时利用和引入大量人才和服务优势，借鉴同行的成功经验，在细节管理的实施上积累了一定的经验，使华泰龙安物业管理服务质量取得了较大的提升。
细节化的培训工作加强了培训的针对性和适用性，有效提高了员工的服务意识和业务水平，为细节管理的实施打下坚实的基础。建设一支团结协作、业精技强、富有战斗力的队伍一直是华泰龙安物业公司的重点工作。为此，公司在培训工作上进行了卓有成效的改革，在充分考虑各级员工的业务水平和培训需求的基础上，细化了培训层次。同时，创造性的创办了富有特色的“青年人训练营”“预备经理人训练营”“职业经理人训练营”，有针对性的编制了相关的培训课程。
简明、快捷、高效的管理模式和细节化工作流程的建立，是细节管理有效实施的依托。
细节管理需要企业具有较高的管理基础和管理能力，因此，疏通企业的管理渠道，规范企业的管理行为，理顺企业的管理链条，是企业能否落实细节管理的前提。华泰龙安物业着眼于基础管理的各个方面与各个环节，察于微、行于微、成于微。对业主的意见和需求给予高度重视，构建了效率极高和极富人性关怀的“一站式”管理服务模式。
有付出就有回报。通过细节管理的实施，我们看到了管理服务质量的提升还有极大的空间可供挖掘，也期望通过细节管理的实施，最终实现整个物业行业向现代化、专业化转型。
第五篇：论企业人力资本管理
摘 要：本文分析了人力资源管理和人力资本管理的区别，重点阐述了企业人力资本管理的重要意义，强调了在企业管理中必须充分认识并科学地利用人力资本，并就企业人力资本管理提出一些建议。
关键词：人力资源 人力资本 企业管理
自20世纪60年代美国经济学家舒尔茨提出“人力资本”的概念至今，人们对人力的重要性认识得到了不断深化和升华，尤其是进入21世纪，企业的管理主要是人才的管理。在人力资本、物质资本和货币资本中，人力资本作为企业最重要生产要素的地位更为突出。但是许多企业把人力资源和人力资本二者混为一谈。本文试图通过分析二者区别来进一步明确加强企业人力资本开发和管理的重要意义，并就此提出几点建议职称论文。
一、从人力资源管理到人力资本管理的重要意义
1、对企业人力资源管理的认识
所谓人力资源是指一定组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。即人力资源是包含在人体内的一种生产能力，包括一定工作标准下的体力和潜力。人力资源将人力视为一种自我形成的既定成本，强调的是人力作为对象，纳入成本收益核算。人力资源管理主要是利用其能动性、有价性、可配置性等特性支付一定的报酬，通过合理配置、综合开发达到资源的有效利用。对于企业来说首先是预测企业人力资源需求，然后是评估支付多少报酬能获取这些人力，最后是通过有效激励、结合企业与个人需要进行有效开发，使这些人力为我所用，这是企业人力资源管理部门的工作重心。
2、对企业人力资本管理的认识
所谓人力资本是指凝聚在劳动者身上的科学知识、生产技能及其表现出来的各种生产能力，而这种知识和技能可以带来剩余价值。即人力资本是指凝结在人体内，能够物化于产品或服务、增加产品或服务的效用，以更大的价值获得收益。人力资本管理是把人当作高增值性的活性资本，强调的是人力作为主体，强调在未来特定的经济活动中可以给相关经济行为主体带来价值或收益。人力资本是可以通过投资和积累形成的，可以增值扩大的。人力资本涉及具体的投资、积累、创造更高的价值，形成回报。人力资本管理就是要利用其投资性、价值性和增值性等特性将人力作为资本进行保值增值。企业人力资源管理部门的工作重心是要从战略性和全方位性的角度提高人力资源价值，为企业带来巨大的投资回报效益职称论文。
3、人力资源理念向人力资本理念的转变
人力资源管理阶段，实行人本化管理，人力资源被作为组织的第一资源。重视对人力的数量和质量水平的管理和对人力的使用和发挥的管理，但仍将人力视为一种成本消耗，因此注重的是控制消耗。
人力资本管理阶段是将人力被作为资本去管理，人力资源部门要考虑个人的持续发展和长期贡献。人力资源部门工作是提升人力资源的价值，通过合理地开发增加其价值，最终为组织带来巨大收益。
资源和资本是有本质区别的。首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，可成为企业生产效益的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同。如果要资源，就要是最优的，但作为资本，企业就会更多地考虑投入与产出的关系。最后，提到资源企业会考虑寻求与拥有，而提到资本企业会更多地考虑如何使其增值。资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，促进企业的可持续发展。
在组织发展中，人力资本的作用大于物质资本的作用，对人力资本及人的知识能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。人力资本所带来的未来收益
可以是货币收益的增加，也可以是社会的、心理的收益增加。以人力资本为核心的新增长模型，是与最终产品生产中的边际产出率正相关，与时间贴现率负相关的。所以，专业化的人力资本才是促进组织壮大，经济增长的真正动力和决定性因素。
二、企业人力资本管理的几点建议
人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上。因此在企业管理中必须树立人力资本管理理念，将人力资本管理视为企业发展战略管理的重要组成部分。企业管理者必须真正把人才看作是资本，充分认识企业人力资本是第一资本，优先投资人力资本，高度重视人力资本的开发和管理，才能为企业创造更大的效益。
1、树立人力资本理念
对于企业来说，需要树立人力资本管理理念，视人才为企业资本，运用现代人力资本管理方法，通过提升人力资本的价值，增强服务能力。企业管理者必须把人才放在需要保值增值的主体地位，把工作的重点放到人力资本增值上。以投资的眼光看待在吸引人才、培养人才及激励人才方面的投入，把人才看成实现目标的资本。通过对企业人力资本合理有效的开发、利用，建立起一套能够持续促进员工成长和全面发展的长效机制，注重对其潜能的开发利用，促使员工进行自我激励，不断产生新的目标并努力进行实现，最终使员工处于一种良性的自主管理状态，使人才的知识转化为企业服务能力，增强创新能力和应变能力，从而不断提高企业参与竞争和可持续发展的实力。同时，在企业管理中要大力突出人力资本管理的核心地位，树立人力投资是企业发展最有前途的投资的理念，那些最好的、最优秀的人才是免费的，因为与他们为企业创造的价值相比企业付给他们的报酬是微不足道的。
2、加强员工培训
人力资本管理把培训作为一种具有重大意义的人力资本投资。在这个知识快速发展的年代里，只有科学合理的培训才能使企业实现人才价值的保值增值，实现员工个人发展与企业发展的双赢。因此，企业管理者必须加大对作为高新技术知识载体的人才及时培训和开发的力度。才能为企业发展提供源源不断的动力。企业应建立起一系列的培训开发体系，根据企业的实际发展需求，为员工制定长期、中期和短期培训计划，重点提高员工的实践能力、创新能力和应变能力，并将关键人才的不断发展和后备人才的培训作为重中之重。
3、推进企业文化建设
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化，代表了企业员工拥有的共同认知，通常是指企业员工的核心价值观，这是企业长期形成的优良传统和文化底蕴。企业文化融入人力资本管理之中，是现代企业建设的重要内容，也是企业综合实力的重要标志。人力资本管理的最高层次是文化管理，也就是说企业人力资本管理最终要实现企业价值观与员工个人价值观的融合与渗透，使员工把个人追求与实现企业的目标统一起来。文化的整合功能、传递功能、凝聚功能在企业管理中都能发挥不可替代的巨大作用。因此，企业应致力于构建先进的企业文化,推行文化管理，特别着眼于人的价值观念。当员工真正树立企业的核心价值观，就能激活员工自我约束力和内在驱动力，在员工内心形成深刻持久的影响，鼓舞员工的士气和干劲，增强的凝聚力、向心力，从而把管理者的意志和企业目标变成自觉行动。同时，良好的企业文化也是留住人才、凝聚人心的关键。企业管理者要把以企业文化为导向理念贯彻企业人力资本管理中，使企业文化和人力资本管理有机结合，相辅相成。(责任编辑：论文图书馆编辑04)
终上所述，加强企业人力资本管理，建立起一个充满生机与活力的人力资本管理机制对企业的建设与发展至关重要。只有这样，才能为企业创造一个良好的发展契机，才能提高企业的核心竞争力。◆
参考文献：
[1] 西奥多·W·舒尔茨.人力资本投资——教育和研究的作用[M].蒋文斌，张蘅，译.北京：商务印书馆，1990.22－43．
[2]杨月坤:人力资源管理与企业文化:在融合中创新[J].中国建材，2006，6.(责任编辑：论文图书馆编辑04)
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