营销大师科特勒：危险的海尔（一）

第一篇：营销大师科特勒：危险的海尔（一）

营销大师科特勒：危险的海尔

（一）米尔顿•科特勒（milton kotler），全球顶尖营销顾问公司--科特勒营销集团（kotler marketing group）的总裁，被尊称为营销实战大师。他以25年的时间把他哥哥菲利普•科特勒的理论成果运用到营销实践中，亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目，其中包括许多世界500强的公司，如at&t，摩托罗拉，ibm，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，福特汽车，麦当劳等。

而在此前，在谈到中国企业的营销战略问题时，米尔顿•科特勒比较了海尔和摩托罗拉的不同：“就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动--就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。”“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。”

同年8月25日，米尔顿•科特勒受邀访问了海尔。与海尔总裁张瑞敏见面伊始，米尔顿•科特勒就为自己在《对话》中关于海尔进军手机市场的批评道了歉。尽管米尔顿•科特勒一直都对海尔赞誉有加，但随后在本刊记者采访米尔顿•科特勒时，他仍坚持了对海尔多元化步伐的担忧。这次访华，是米尔顿•科特勒应深圳麦肯特企业顾问公司的邀请来为中国的营销人员做为期一周的品牌和渠道培训。

多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些著名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。

“张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者”

《商务周刊》：您刚访问了青岛海尔，我们的问题就从海尔开始吧。您曾多次赞扬海尔，我在想，您的惊讶究竟是因为您从未想到在发展中国家的中国也有像海尔这样成功的公司，还是因为海尔的成功之道，即使与著名的跨国公司相比也的确有新颖之处？

米尔顿•科特勒：我在海尔看到了他们的运作方式、他们的erp系统，还和张瑞敏共进晚餐。我发现张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者，从小小的一个车棚开始，在20年内，他创建了世界级的企业。中国应该有这样的企业，也会在全球市场中有它们的一席之地。

海尔在细分产品方面，如小冰箱市场，在美国取得成功。他们在美国的市场营销战略是非常优秀的。海尔在营销时发现了许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还可以当桌子用。海尔于是提供了这种冰箱。它不光提供了产品，而且确实为客户创造了价值。美国的许多学生用的都是海尔的产品。海尔创造了一个巨大的细分市场：学生市场。这是很好的销售策略。

海尔有高价格和高利润，这是中国公司不仅要在中国做而且要在世界上做的事情。这是与外国公司竞争的优势所在。我希望能有更多的中国企业走这样的路。我刚与tcl接触过一次，他们的团队非常关注客户的需求。比如他们在产品创新中创新出hid电视，我希望他们能找到恰当的营销手段。越来越多的公司可以通过这种方式取得成功。

“真正的利润会来自于有能力向同一用户卖出四个电视机的公司”

《商务周刊》：更深层次上讲，您看好海尔的多元化战略吗？

米尔顿•科特勒：海尔做了许多的产品，有冰箱、手机、dvd……中国企业总是希望能够从一个产品开始再进入另外一些行业，我想他们是太在乎他们的公司形象了，作为企业领导者来说，他们过于自负，总是想无穷尽地丰富他们的产品。

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他们总想在每一个产品上一开始就盈利，但是要做到这一点，成本是昂贵的。是不是有更好的办法，比如企业只专注于一个或几个产品？用户只购买你的产品而替代其它公司的产品？> 当整个市场供过于求时，将会产生新的电视机的替代物。真正的利润会来自于这样的公司：它并不是第一个生产出电视机的公司，而可能是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司--它提供的产品的质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。

我和张瑞敏谈到这个问题，即如何加速冰箱的淘汰，这也许是一个好的公司应该考虑的。

sony就是抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。sony有不同的产品，但都是电子，他们的核心价值就是他们的品牌。如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域的话，当伊莱克斯或者惠而浦进入中国，它们却只会专注于自己有优势的产品，它们就会得到那些淘汰产品时的客户，得到他们的多次购买。

而实际上对客户的长期拥有，降低了企业的营销费用，这就不用花很大代价去找新的客户，而是维护旧客户就可以了。中国公司应该知道怎样利用这个新兴市场的优势，或者如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，让他多次购买你的产品。

我估计，海尔有可能会成为一个控股公司，这样的公司有很强的股东价值，然后用品牌来支持不同领域的产品。譬如可以把海尔的品牌分离出来支持通讯业务，甚至做新的品牌。我想海尔公司的结构也许会发生这样的变化。中国企业应该注重于长期获利，注重获得忠诚客户，获得多次购买。如果只强调客户的第一次购买，这是很遗憾的事情。像伊莱克斯或惠而浦就会注重客户的多次购买。

第二篇：营销大师科特勒：危险的海尔

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营销大师科特勒：危险的海尔

米尔顿·科特勒（Milton Kotler），全球顶尖营销顾问公司--科特勒营销集团（Kotler Marketing Group）的总裁，被尊称为营销实战大师。他以25年的时间把他哥哥菲利普·科特勒的理论成果运用到营销实践中，亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目，其中包括许多世界500强的公司，如AT&T，摩托罗拉，IBM，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，福特汽车，麦当劳等。

2001年8月15日，米尔顿·科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔集团：“也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势……我为海尔担忧，因为恐怕他们不会在手机市场上获得成功。你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。”

而在此前，在谈到中国企业的营销战略问题时，米尔顿·科特勒比较了海尔和摩托罗拉的不同：“就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动--就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。”“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。”

同年8月25日，米尔顿·科特勒受邀访问了海尔。与海尔总裁张瑞敏见面伊始，米尔顿·科特勒就为自己在《对话》中关于海尔进军手机市场的批评道了歉。尽管米尔顿·科特勒一直都对海尔赞誉有加，但随后在本刊记者采访米尔顿·科特勒时，他仍坚持了对海尔多元化步伐的担忧。这次访华，是米尔顿·科特勒应深圳麦肯特企业顾问公司的邀请来为中国的营销人员做为期一周的品牌和渠道培训。

多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些著名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。

“张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者”

《商务周刊》：您刚访问了青岛海尔，我们的问题就从海尔开始吧。您曾多次赞扬海尔，我在想，您的惊讶究竟是因为您从未想到在发展中国家的中国也有像海尔这样成功的公司，还是因为海尔的成功之道，即使与著名的跨国公司相比也的确有新颖之处？> 米尔顿·科1

特勒：我在海尔看到了他们的运作方式、他们的ERP系统，还和张瑞敏共进晚餐。我发现张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者，从小小的一个车棚开始，在20年内，他创建了世界级的企业。中国应该有这样的企业，也会在全球市场中有它们的一席之地。

海尔在细分产品方面，如小冰箱市场，在美国取得成功。他们在美国的市场营销战略是非常优秀的。海尔在营销时发现了许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还可以当桌子用。海尔于是提供了这种冰箱。它不光提供了产品，而且确实为客户创造了价值。美国的许多学生用的都是海尔的产品。海尔创造了一个巨大的细分市场：学生市场。这是很好的销售策略。

海尔有高价格和高利润，这是中国公司不仅要在中国做而且要在世界上做的事情。这是与外国公司竞争的优势所在。我希望能有更多的中国企业走这样的路。我刚与TCL接触过一次，他们的团队非常关注客户的需求。比如他们在产品创新中创新出HID电视，我希望他们能找到恰当的营销手段。越来越多的公司可以通过这种方式取得成功。

“真正的利润会来自于有能力向同一用户卖出四个电视机的公司”

《商务周刊》：更深层次上讲，您看好海尔的多元化战略吗？> 米尔顿·科特勒：海尔做了许多的产品，有冰箱、手机、DVD……中国企业总是希望能够从一个产品开始再进入另外一些行业，我想他们是太在乎他们的公司形象了，作为企业领导者来说，他们过于自负，总是想无穷尽地丰富他们的产品。

他们总想在每一个产品上一开始就盈利，但是要做到这一点，成本是昂贵的。是不是有更好的办法，比如企业只专注于一个或几个产品？用户只购买你的产品而替代其它公司的产品？> 当整个市场供过于求时，将会产生新的电视机的替代物。真正的利润会来自于这样的公司：它并不是第一个生产出电视机的公司，而可能是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司--它提供的产品的质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。

我和张瑞敏谈到这个问题，即如何加速冰箱的淘汰，这也许是一个好的公司应该考虑的。

SONY就是抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。SONY有不同的产品，但都是电子，他们的核心价值就是他们的品牌。如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域的话，当伊莱克斯或者惠而浦进入中国，它们却只会专注于自己有优势的产品，它们就会得到那些淘汰产品时的客户，得到他们的多次购买。

而实际上对客户的长期拥有，降低了企业的营销费用，这就不用花很大代价去找新的客户，而是维护旧客户就可以了。中国公司应该知道怎样利用这个新兴市场的优势，或者如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，让他多次购买你的产品。

我估计，海尔有可能会成为一个控股公司，这样的公司有很强的股东价值，然后用品牌来支持不同领域的产品。譬如可以把海尔的品牌分离出来支持通讯业务，甚至做新的品牌。我想海尔公司的结构也许会发生这样的变化。中国企业应该注重于长期获利，注重获得忠诚客户，获得多次购买。如果只强调客户的第一次购买，这是很遗憾的事情。像伊莱克斯或惠而浦就会注重客户的多次购买。

《商务周刊》：在与张瑞敏先生会面后，您现在是否仍然认为海尔进军手机市场并不明智？

米尔顿·科特勒：中国公司愿意进入手机领域，是因为，中国的手机用户群正在迅速扩大。海尔不是在做一个标准的手机产品，而是通过创新来进入这个领域，但我还不知道他们会如何营销这个产品。我希望这不要只是一个概念，而是市场上真正的商品。关键在于，它们能否持续保持创新能力。如果他们做到创新，下一步就是在全球市场上的营销，以保持他们在该领域内的主流地位。所以我不能直接告诉你他们的做法是明智还是不明智。

“如果海尔在国际市场上学会如何竞争，他当然会赢得国内市场”

《商务周刊》：大多数人认为，中国已经是一个巨大的市场，因此，许多国内企业主要以满足国内市场为主，即使这样，在与跨国公司竞争时，他们也仍然显得缺少办法。现在，您鼓励这些企业走国际化道路。究竟是您的观点对还是他们正确？> 米尔顿·科特勒：我是正确的！品牌是最有力的营销力量。中国一定会成为一个消费社会，中国的消费者正变得能够承受一定品牌价值的产品，他们开始具有一定的支付能力。市场营销决胜的关键永远是品牌、品牌、品牌……

中国企业必须学习如何去占领高端产品市场。而学习如何这样做的地方，是欧洲和美国。在中国市场上你成长不了。欧美市场提供了学习的机会和环境，可以让中国企业具备未来参与竞争的能力。譬如海尔，开始在欧洲和美国跟外国企业竞争，而不是满足于与中国本土企业竞争--如果他在国际市场上学会如何竞争，他当然会赢得国内市场。

《商务周刊》：您认为，阻碍中国企业国际化的因素有哪些？> 米尔顿·科特勒：在海外，中国有许多获利的机会。因为美国的经济在衰退，也许欧洲经济很快也会衰退。而那是一个非常成熟的消费社会，人们习惯于买高端的产品，但经济衰退使他们的支付能力受到考验，这时候好的品牌，尤其是新的价值品牌，就会掏走他们本来消费在其它品牌上的金钱。

而这样的品牌，意味着高质量，低价格，在中国生产，但在美国营销。

中国企业之所以国际化的步伐较慢，我认为只不过这是一个新的营销观念，中国企业家还没有意识到，因为他们从来没有这么做过，他们对海外市场不了解。而现在，很多中国的私人企业家开始在海外寻找投资机会，购买美国的公司，为他们进入美国市场服务。

“不要倾销，考虑营销”

《商务周刊》：我觉得，您在讲述营销理论时，更多的是在教会这些企业如何思想而非如何做。那么，面对中国加入WTO后的竞争环境，您对那些致力于发展民族品牌的企业将传递哪些营销思想？> 米尔顿·科特勒：我想重要的有两点：注重品牌价值和掌握销售渠道。

Ames是美国的一家连锁公司，拥有298 家连锁商店，家用电器销售额达到7900万。它的顾客都非常信任Ames品牌和其所出售的质优价廉的商品。他们不会为追求品牌而到Ames来购物。中国的家电制造商们应该为这一块巨大的零售市场制定个别品牌战略。

对高质量的制造商来说，清理产品过剩的另外一种策略是将他们的产品通过大众化的平价零售商店来出售。这就需要自己能与这些零售商结成共同承担风险的伙伴关系，而不仅仅是做一个典型的生产企业。这种方法将会比倾销能卖一个更好的价钱--毕竟倾销只是对购买者有益。需要牢记的原则是：“不要倾销，考虑营销”。

《商务周刊》：在中国，一些外国咨询公司正面临这样的指责：他们虽然有优秀的管理经验和方法，但是由于不关注中国的国情而显得“水土不服”。您在中国是否也听到了这样的指责呢？

米尔顿·科特勒：营销方法是中心，是企业获利的主要核心，在世界各地营销方法是相同的，因为这种方法是对待客户的，它基于通用的营销理论，针对不同用户得出不同结果，所以营销不会有国家间的障碍。

但是也会有人批评我。我想我也在学习和了解中国这个市场。（《商务周刊》记者/仇勇）

第三篇：营销大师科特勒：危险的海尔（二）

营销大师科特勒：危险的海尔

（二）《商务周刊》：在与张瑞敏先生会面后，您现在是否仍然认为海尔进军手机市场并不明智？

米尔顿•科特勒：中国公司愿意进入手机领域，是因为，中国的手机用户群正在迅速扩大。海尔不是在做一个标准的手机产品，而是通过创新来进入这个领域，但我还不知道他们会如何营销这个产品。我希望这不要只是一个概念，而是市场上真正的商品。关键在于，它们能否持续保持创新能力。如果他们做到创新，下一步就是在全球市场上的营销，以保持他们在该领域内的主流地位。所以我不能直接告诉你他们的做法是明智还是不明智。

“如果海尔在国际市场上学会如何竞争，他当然会赢得国内市场”

《商务周刊》：大多数人认为，中国已经是一个巨大的市场，因此，许多国内企业主要以满足国内市场为主，即使这样，在与跨国公司竞争时，他们也仍然显得缺少办法。现在，您鼓励这些企业走国际化道路。究竟是您的观点对还是他们正确？

米尔顿•科特勒：我是正确的！品牌是最有力的营销力量。中国一定会成为一个消费社会，中国的消费者正变得能够承受一定品牌价值的产品，他们开始具有一定的支付能力。市场营销决胜的关键永远是品牌、品牌、品牌……

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中国企业必须学习如何去占领高端产品市场。而学习如何这样做的地方，是欧洲和美国。在中国市场上你成长不了。欧美市场提供了学习的机会和环境，可以让中国企业具备未来参与竞争的能力。譬如海尔，开始在欧洲和美国跟外国企业竞争，而不是满足于与中国本土企业竞争--如果他在国际市场上学会如何竞争，他当然会赢得国内市场。

《商务周刊》：您认为，阻碍中国企业国际化的因素有哪些？

米尔顿•科特勒：在海外，中国有许多获利的机会。因为美国的经济在衰退，也许欧洲经济很快也会衰退。而那是一个非常成熟的消费社会，人们习惯于买高端的产品，但经济衰退使他们的支付能力受到考验，这时候好的品牌，尤其是新的价值品牌，就会掏走他们本来消费在其它品牌上的金钱。而这样的品牌，意味着高质量，低价格，在中国生产，但在美国营销。

中国企业之所以国际化的步伐较慢，我认为只不过这是一个新的营销观念，中国企业家还没有意识到，因为他们从来没有这么做过，他们对海外市场不了解。而现在，很多中国的私人企业家开始在海外寻找投资机会，购买美国的公司，为他们进入美国市场服务。

“不要倾销，考虑营销”

《商务周刊》：我觉得，您在讲述营销理论时，更多的是在教会这些企业如何思想而非如何做。那么，面对中国加入wto后的竞争环境，您对那些致力于发展民族品牌的企业将传递哪些营销思想？

米尔顿•科特勒：我想重要的有两点：注重品牌价值和掌握销售渠道。

ames是美国的一家连锁公司，拥有298 家连锁商店，家用电器销售额达到7900万。它的顾客都非常信任ames品牌和其所出售的质优价廉的商品。他们不会为追求品牌而到ames来购物。中国的家电制造商们应该为这一块巨大的零售市场制定个别品牌战略。

对高质量的制造商来说，清理产品过剩的另外一种策略是将他们的产品通过大众化的平价零售商店来出售。这就需要自己能与这些零售商结成共同承担风险的伙伴关系，而不仅仅是做一个典型的生产企业。这种方法将会比倾销能卖一个更好的价钱--毕竟倾销只是对购买者有益。需要牢记的原则是：“不要倾销，考虑营销”。

《商务周刊》：在中国，一些外国咨询公司正面临这样的指责：他们虽然有优秀的管理经验和方法，但是由于不关注中国的国情而显得“水土不服”。您在中国是否也听到了这样的指责呢？

米尔顿•科特勒：营销方法是中心，是企业获利的主要核心，在世界各地营销方法是相同的，因为这种方法是对待客户的，它基于通用的营销理论，针对不同用户得出不同结果，所以营销不会有国家间的障碍。

但是也会有人批评我。我想我也在学习和了解中国这个市场。（《商务周刊》记者/仇勇）

第四篇：科特勒营销批判

科特勒营销批判

“定位”被美国营销学会评定为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，可为什么定位在实践中却雷声大、雨点小？

传统营销的“定位”危机

传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”

然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。那么，导致这种危机的原因是什么呢？

一言以蔽之，当今已进入战略营销的时代。而传统营销最薄弱的环节就是战略。

战略是什么？世界顶尖竞争战略大师迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表雄文指出，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。

事实上，“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的。鲜为人知的是，两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。”

科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销4P的一个步骤，这4P为：探查(Probing，即市场调研)、分割(Partitioning，即市场细分)、优先(Prioritizing，即目标市场选择)、定位(Positioning)。

更具影响的是其另一种缩写STP，即市场细分(Segmentation)、目标市场的选择(Targeting)和市场定位(Positioning)。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。

科特勒说：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”

然而，恰恰是ST把P(定位)给“ST”了(现在，没炒股的人都知道“ST”是什么意思)。

因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外

而内、由消费者的认知所决定的。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。

S：市场细分“抓瞎”了

首先是“S”出了问题。市场细分本身已经越来越脱离于市场。

市场细分这一概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很大篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典工具日益沦为一种“纸上游戏”。

原因是今天的消费者已经变了，他们变得越来越矛盾、善变、个性化和多面化，他们已经走出了传统的人口统计和心理学分类模式的框框，把那些不真实的特征描述抛之脑后。尽管学者们对消费者行为和心理的研究日趋复杂，细分变量层出不穷，企业用于市场调研的费用也不断提高，但其实用价值与所花费的资源相比实在不相称。

另一个重要因素是，你的竞争对手能使用跟你一样的市场细分工具，你看到的，对手也看到了，你以为你很聪明，对手却也不笨。结果大家所界定的目标消费群体，竟然绝大部分是相同的，虽然也会有那么一小部分目标群有所不同，但广告宣传针对的重点差别不大。

市场细分陷入无可奈何的尴尬境地。这也就难怪为什么STP理论上完美，实际的应用却并不如人意，大量所谓的“定位”有其名而无其实，它们大多只是战术意义上的微弱的差异化而已，对消费者而言，这些细微而复杂的差别只会导致混乱。

比如冰箱业里各个品牌不约而同瞄准保鲜市场，因为据调查保鲜功能已成为消费者选购冰箱最关注的因素，于是新飞的“杀菌保鲜”、容声的“原生态保鲜”、西门子的“0℃保鲜”、海尔的“光波增鲜”、美菱的“光触媒保鲜”„„你见过哪个消费者是冲着这些保鲜技术来买冰箱的吗？

T：选择，你是我胸口永远的痛

在“T”阶段，STP更是有很大缺陷。因为传统的市场细分是对现有市场需求进行分析，选择目标市场时，评估的重要标准是市场规模，所问的第一个问题就是“这个市场有多大？”

问题是，消费者无法知道如果将来他们的选择面发生重大变化之后，他们可能会买什么东西。一种有潜力的新市场，常常就会因看起来太小而被放弃。

1959年，施乐推出914复印机前，曾迫于资金压力想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请咨询公司做了市场调研，结论是即使现有的热敏纸复印机市场全部被这

种新式静电普通纸复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利。这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。结果上市几个月后，《财富》杂志就称赞它为“美国有史以来销售最成功的产品”。一个传奇性的大公司由此诞生。

管理宗师德鲁克也反对对市场上还没有的东西进行市场研究，并曾说，如果家用照明系统的发展一直依赖于市场研究的话，现在房间里点的将是高度复杂的煤油灯。

哈佛教授克利斯坦森的研究则指出，大公司往往过于讨好现有客户，专注于“持续性创新”，不敢尝试新产品、新做法，反而无法维持繁荣景象，而市场上真正能博取广大商机的，常常是披着羊皮的狼——“破坏性创新”，它一旦确立，就会很快成为主流。

克利斯坦森的“破坏性技术”的原文为“disruptive technology”，disruption的意思是破坏性的、分裂性的，它本来是指在进化中产生的“分歧”之义。也就是说，所谓“破坏性创新”，实质上就是定位论所讲的最重要的法则之一——“分化法则”所表现出的一种现象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。因此，STP常常会让你错失一些深藏不露的重要市场机会，也就是分化——开创新品类的机会。

P：一厢情愿的差异化

现在说到“P”——定位。定位从应用的实际内涵上讲分成两种：心智的定位和非心智的定位。营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如TCL定位于要做中国3C融合领域的领导者，这注定是一个失败的目标，因为顾客心智中并不存在一块叫作“3C”的地盘。

STP所进行的分析，恰恰是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，这导致大多数情况下它作出的定位，只是一种一厢情愿，营销者认为具有差异化，顾客却并不认同。而其中最为根深蒂固的一个差异化“神话”就是：你会因更好而成为赢家。

科特勒曾谆谆教诲：“一个公司可以通过使提供物更好、更新、更快或更便宜创造价值。”“只要公司在某些活动上做得比它的竞争者好，它就获得了竞争优

势。”他把“更好”、“更新”、“更快”、“更便宜”作为对公司产品和服务进行差异化的4条大路。

这种看似很强有力的逻辑无疑与人们惯常的思维相契合，于是大家热情高涨，纷纷搞起标竿(即基准营销，Bechmarketing)，对比竞争者的优点“比学赶超”，有人甚至把标竿法称为“终极竞争策略”。

随之，一个悖论应运而生：企业越是精熟于传统营销方法，它们的战略就越是趋同。市场上商品琳琅满目，实际上罕有区隔，相互替代性极强，真正对消费者有意义的选择却难得出现。我们常常可以看到，一个产业中的所有竞争者在一个零和博弈中追逐着相互模仿，利润被破坏，产业的规模也因为大家过度拥挤在一个狭窄的空间中而日渐衰落。

日本电子业的竞争就呈现出这种病态。里斯曾研究日本前六家电子公司日立、松下、索尼、东芝、富士通和三洋1994～2003年10年的财务业绩，其总利润为32亿美元，销售净利润率仅为0.1％，而同期戴尔的销售收入只有这六家企业销售收入总和的1/14，利润额却是它们的四倍多，为132亿美元，销售净利润率为6.2％。波特还专门写了一本书《日本还有竞争力吗？》，批评日本式竞争方法没有战略，是在同一价值维度上的互相拆台的战争。如果日本企业没有全球化而仅在国内死掐的话，它们无疑早已伤痕累累。

战略营销，定位先行

科特勒的STP模式在营销界长期被奉为圭臬，几十年来几乎未遭到质疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平营销》中指出，像STP这种基本的营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，“市场细分与定位策略的不断运用尽管能扩大规模，最终会导致市场的饱和与极度细分。从长远看，市场细分的弊大于利，而且会降低新产品的成功率。”因而需要突破传统思维，进行水平营销。

问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”

科特勒虽然认识到STP的局限性，但由于这个思维框架很符合逻辑，科特勒根本上并不打算改造它。然而营销是一门实践的学问，在实际中，STP却是在为创造性的(而不是平庸的)营销活动中确定目标市场时最无用的方法。

那么要如何确定你的目标市场呢？

答案是根据品牌的定位来确定目标市场。

定位是竞争导向的。定位最重要的前提，就是确定你的竞争对手是谁。然后你要

在顾客大脑中寻找竞争者的位置、或通过给竞争对手重新定位，从而发现一个尚未被占据的有价值的位置，再通过一致性的营销活动清晰地向顾客传播该定位而抢占之。当顾客产生相应的认知后，你的目标市场就自然形成了。这就是在定位时代，一个有效的战略营销的整个过程。

试问，你如何用STP对王老吉进行定位呢？所有的凉茶都可以预防上火，否则就不叫“凉茶”了。很明显，用市场细分法是提不出“预防上火”的定位的，否则早就有那么多的凉茶品牌捷足先登了。当然，如果你愿意做“事后诸葛”，也能绞尽脑汁把STP给套上去，以证明STP仍然有效，但你会发现这并没有说服力。

事实上，“预防上火的饮料”——这个让王老吉走出广东、行销全国的定位，得出的过程是直接而简单的。它采用了对立定位法。针对一般汽水饮料只能暂时清凉解渴的功能，王老吉站在对立面，只提一个要点，告诉大家饮料还可以防上火，从而把自己与竞争品类鲜明地区隔开来，轻易打入了消费者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已经上火想降火的人，都成了它的目标市场。

注意，这里的顺序是颠覆的，定位在先，而根本不需要在定位前进行市场细分和目标市场选择。市场调查当然是必须的，不过你的任务不再是为了市场细分，而是了解顾客大脑中的“竞争地图”，找到空当，然后抢占它来影响消费者的选择面。

比如蒙牛起步时的定位是依附伊利，“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”。这是用了关联定位法，对一个品类，人们大脑里最多可以容纳7个品牌，而在人们只知道老大的情况下，蒙牛精明地抢占了第二的位置，这要是用STP，该怎么搞呢？

重新认识“定位”

STP将“定位”嫁接在过时的模式上，以致效果不彰。不过需说明的是，定位论也并不是全盘否定市场细分与选择目标市场的作用，事实上，定位标明了你的目标市场之后，你必须要针对目标市场进行细分，并结合你的资源状况，设计更有效的战术来提高营销效率。

定位论的战略营销，是主张摆脱S-T-P这种僵化形式，倡导在营销的全过程中都注入一种灵魂，即所谓“运用之妙，存乎一心”——这个“心”，指的是顾客的心智，而不仅是营销者的创造性。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，登入不了人们的大脑，目标市场也只是你的“画饼”而已。许多商战败局，都是因为不明白这个简单的真谛而白白付出了诸多努力。

要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。事实的真相是，消费者是矛盾的、善变的，几乎没有品牌能让人绝对忠诚（即使有那种仅仅使用一种品牌的消费者，其规模通常也太小，并不具有专门营销的价值），大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。人们有时也渴望变化。

定位则保持相对稳定。实际上，消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。这样，在纷纭变化的世界里，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，在消费者大脑里占有一个字眼，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。

遗憾的是，中国企业还很少有这样在一个行业里各个品牌分据不同定位良性竞争的例子。中国彩电业十余年来几次濒于全行业崩溃的边缘可为典型。

中国企业亟需对“定位”重新认识，使竞争摆脱零和博弈。当大家真正在消费者心智中相互区隔开来的话，就能够扩大总体市场，让很多公司同时取得成功，新公司目标和新的竞争方式将层出不穷，促进整个产业繁荣，而非大家拥挤在一个无利可图的市场上自相残杀。中国品牌的未来和中国营销的进步，盖系于此。

第五篇：《科特勒营销策略》读后感（精选）

重庆工商大学应用技术学院

专业名著阅读通识课读后感

关于的读后感

（20—20学年期）

班级学号

姓名

指导老师

所在专业完成日期专业名著名称

营销管理读后感 我视它为市场营销学的“圣经”。菲利普·科特勒博士所著《营销管理：分析、计划、执行和控制》 是美国高等学府最普遍采用的市场学教材，也被用作全球MBA课程教学使用的教材。自1967年科特勒推出第1版的《营销管理》后，历经40年的发展，《营销管理》已经出到了第12版，发行量达到了数百万册，被选为全球最佳的50本商业书籍之一，许多海外学者把它誉为市场营销学的“圣经”，而对于我们当代大学生来说，无疑是茫茫书海中的瑰宝。

据书所言，优秀的企业可以在经济动荡甚至长期衰退的恶劣市场环境中生存下来。而要在恶劣的市场环境中生存下来，很重要的一点就是企业要有一个抵御风险的预警系统，《新营销》荣誉顾问菲利普·科特勒博士称之为“混沌管理系统”。6月8日，在灵思传播机构成立10周年之际，其营销传播领域的专业人才培训计划—“天阶计划”正式启动，菲利普·科特勒博士应邀前来北京，以“混沌时代的营销”为主题进行演讲。期间，《新营销》记者采访了菲利普·科特勒博士和灵思传播机构总裁谭明。

根据书中所言，营销管理可分为八大类型：

第一类：扭转性营销 需求状况：负需求（是指全部或大部分潜在购买者对某种产品或服务不仅没有需求，甚至厌恶。）

营销任务：扭转需求

第二类：刺激性营销 需求状况：无需求或对新产品、新的服务项目不了解而没有需求；或非生活必需的“奢侈品”“赏玩品”等，是“有闲阶级”“有钱阶级”的选择。营销任务：激发需求要在预期收益上作文章，设法引起消费者的兴趣刺激需求。

第三类：开发性营销 需求状况：潜在需求是指消费者对现实市场上还不存在的某种产品或服务的强烈需求。

营销任务：实现需求设法提供能满足潜在需求的产品或服务。

第四类：平衡性营销 需求状况：不规则需求即在不同时间、季节需求量不同，因而与供给量不协调。

营销任务：调节需求设法调节需求与供给的矛盾，使二者达到协调同步。

第五类：恢复性营销 需求状况：需求衰退是指消费者对产品的需求和兴趣从高潮走向衰退。

营销任务：恢复需求设法使已衰退的需求重新兴起，但实行恢复性营销的前提是：处于衰退期的产品或服务有出现新的生命周期的可能性，否则将劳而无功。

第六类：维护性营销 需求状况：饱和需求是指当前的需求在数量和时间上同预期需求已达到一致，但会变化：一是消费者偏好和兴趣的改变；一是同业者之间的竞争。营销任务：维护需求设法维护现有的销售水平，防止出现下降趋势。

第七类：限制性营销 需求状况：过剩需求是指需求量超过了卖方所能供给或所愿供给的水平。

营销任务：限制需求通常采取提高价格、减少服务项目和供应网点、劝导节约等措施。第八类：抑制性营销 需求状况：有害需求

营销任务：消除需求强调产品或服务的有害性，从而抵制这种产品或服务的生产和经营。

在科特勒的名著中，围绕着一个中心点，就是：让客户得到更多实惠！消费者所理解的一件产品的效能与其期望值进行的比较，决定了顾客满意的程度。如果产品的效能低于顾客的期望，购买者便不会感 到满意；如果效能符合期望，购买者便会感到满意；而如果效能超过期望，购买者便会感到十分惊喜。首先对能提供的效能做出承诺，然后再提供多于其承

诺的效能，这样才能取悦顾客，得到顾客的忠诚。科特勒指出，顾客的忠诚远比市场占有率重要，市场营销的首要目标，就是要不断提升顾客对企业的“忠诚度”。在顾客 利益公式中，市场出售物的价值(V)、品牌价值(B)、关系价值(R)，是当数，做加法；而市场出售费用

(C)、时间成本(T)，则是负数，做减法。两相比较，你应该让客户得到更多的实惠。

与其他相似题材的著作相比，菲利普·科特勒的《营销管理》一书具有以下显著特点：内容更为翔实，涵盖了每一位专业营销经理所必备的全部知识。结构更加合理，使其更简练且更适应新世纪教学的要求。重点介绍了网络营销，其内容之详尽是其他营销学教材？能比拟的，讨论了营销者在新经济条件下所面临的电子商务、信息传播及销售渠道等问题。同时，也介绍了其他一些新兴的营销体系与营销方式。案例全部进行了更新，修正了一些时效性的内容(包括统计数字)，并增加了许多著名公司的资料。

《营销管理》这本书从宏观到微观，从理论到实践，深刻而形象的讲述了营销的玄机。这样的编排也使读者消除了疲劳感，能够一气呵成的读完这样一本伟大的著作。营销不仅是要营销自己的企业、自己的产品、同时也要营销顾客和竞争对手。只有做到全面的营销，才能达到营销的根本目的。《营销管理》这本书真的让我受益匪浅。在这样一本营销学圣经的指引下，让我真正认识了营销、知道了营销、启发了我对于营销的兴趣，原来无论做任何的事情，都有其内在的智慧和知识含量。这不禁让我转载自百分网http://，请保留此标记认识到做任何事都有无穷无尽的乐趣。所以，对于任何一件事，我们都应该付出自己百分之百的努力。所以我们可以说《营销管理》这本书开辟了一个时代，一个营销的新时代，从此营销不再仅仅是艺术，有了更多的规律和科学依据。也从此，营销在企业中上升到了绝对的重要位置，我们也开始生活在了营销的时代。在21实际我们要树立崭新的营

销观，要丢弃以往的错误营销理念，记住顾客至上的原则，尽量合理的营销自己的产品和品牌，使我们的市场营销建立在和-谐和发展的大前提下。

一、两本书都是理论的东西居多，但相对来说中国版更显得理论化，几乎每一章节都是N个名词解释构成，而且某些解释很晦涩，不易于理解，而与之相结合的例子也不具体。我的感觉就是它只想告诉你这个名词是什么意思，而没有真正说明怎么应用，这是中国教材的通玻。

二、中国版确实加入了很多本土元素，大部分的举例和案例分析都是与中国市电相关的，大部分的举例和案例分析都是与中国市电相关的，但问题是有些案例分析与这一章节的内容有些偏离，感觉上没有与这一章节所学的理论很好地结合起来，只是陈述一个公司的发展策略而没有写出如何把所学的理论融入到案例中，重点不明显，这点我感觉与原版有很大的差距，案例对于对于所学的理论有总结，归纳，应用的作用。

营销确实无处不在。无论是有意识的还是无意识的，任何组织和个人都在从事着各种各样的营销活动。市场营销已经渗透到人们生活中的点点滴滴，无论是早餐的一杯豆浆，一个包子。

我觉得我们在做营销的时候也要学习别人的长处，用心的区，我们的品牌才会友长久的生命力。而菲利普 科特勒也告诉我们，对于企业而言，最大的风险就是没有能够认真的对待顾客和竞争对手进行监视，也没能够持续改进其产品与服务。他们只是注意短期利益，风行销售至上的原则，结果无法满足股东、员工、供应商和渠道商的需求。实际上，精妙的市场营销望望是一个永无止境的过程。

当今的市场，已经不再是昔日的市场了。营销人员必须对一系列的重要变化及其发展给予足够的专注并作出及时的反应。每个人都有两个彼此不同的人机网络，一个是你自然得来的，一个是你创造的。自然得来的人机网络包括你的亲属，好朋友以及其他一些熟人，这种人机关系是可靠的，但并不一定适用于营销。如果你具有良好的个人魅力，主动开拓自己的人机关系，你就可以通过这些人获得更大的人际网络。营销管理是计划和贯彻营销观念，对商品、服务与创意的时间和促销，以便与目标群体，即满意的顾客和组织目标，实行有创造性的叫唤活动。营销管理的本职是需求管理，它的任务是营销需求的水平、时间和内容。组织在开展其营销工作时，会受到5种不同哲学的影响：生产观念、产品观念、推销/销售观念、营销观念和社会营销观念。营销观念的关键是认为组织的主要目标是确定目标市场的需要和欲望，并比竞争对手更有效和有力地传送满意。它首先要很好地确定市场，着眼于顾客需求，开展一体化地营销挂科的活动，通过顾客满意获取利润。

菲利普的营销管理很好的诠释着我们将来做营销的营销人应该具有的职业道德以及应对的挑战，从对方心理入手，需求，满足等等、我们更应该努力的汲取经验和教训，为以后营销做更大的贡献。