透过海尔看中国现代企业管理思想

第一篇：透过海尔看中国现代企业管理思想

透过海尔看中国现代企业管理

作者：张斌 行政管理专业

摘要：20世纪八十年代起，伴随着改革开放的春风，中国民营企业开始产生和迅速发展，随之中国现代企业的管理思想理论也有了快速的发展。通过海尔集团成功的案例探讨我国现代企业的管理。

关键字：管理学 企业管理思想 海尔集团 张瑞敏 六道坎

现代管理学自20世纪初诞生以来发展迅猛，尤其是近几十年来学派林立，新角度、新观点、新方法、新工具和新手段不断出现，管理思想和管理理论在不断演变中逐渐丰富和发展。然而，新中国成立之后由于经济体制的因素，我国长期没有真正意义上的民营企业，管理科学没能受到应有的重视，学术界和企业界长期无人涉足中国管理思想史研究，所以当时我国的管理科学有很大的零散性和局限性。20世纪八十年代开始，由于“文革”后思想文化领域的逐渐限制放开和改革开放市场经济的逐渐兴起，我国的管理思想才有了进一步发展的基础和条件。

改革开放以来，随着市场经济的发展，企业经历了自身数次的“蜕变”，一些企业已经被淘汰；一些企业正处在困境之中，渴望复苏，回天乏力；还有些虽勉强存货，却步履维艰。然而，也有一批企业在这竞争激烈的市场中脱颖而出，成为国内企业中的佼佼者。这里，我想拿中国在世界市场上最为成功的海尔集团作为例子，通过张瑞敏和他的海尔的故事来浅谈中国现代企业的管理思想。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家级大型企业。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

一、海尔的管理理念

在海尔发展的过程中，创始人张瑞敏的经营理念是海尔文化的重要组成部分，是海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。这里我们从六个方面来看他的经营思想理念：

一、企业管理：1.海尔定律，也叫斜坡球体论，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工多形而形成的压力，如果没有一个制

动力它就会下滑，这个制动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”即海尔模式。2.80/20原则：管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。

二、市场管念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉不是卖产品”；“否定自我，创造市场”。

三、创名牌方面：1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。2.国门之内无名牌。

四、质量观念：高标准、精细化、零缺陷。优秀的产品是由优秀的人干出来的。

五、售后服务理念：用户永远是对的。

六、海尔发展方向：创中国的世界名牌。从这些理念中，我们可以看到，除了创名牌、注重售后服务和企业信誉这些企业管理中一般都会遵循的理念之外，海尔根据自身的条件和对市场的审视创立了自己独特的经营理念。如“OEC管理”和80/20原则等。OEC管理，其中“O”代表Overall，“E”代表Everyone、Everything、Everyday，“C”代表Control、Clear。它的核心就是强调日事日毕，日清日高。即当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。在内部管理中运用二八法则也是海尔集团的一个特色管理理念，它主张集团要主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。

二、海尔的国际化战略

海尔是中国企业中较早提出走出去的企业之一，在国内家电市场上，价格战一轮又一轮展开，彩电、空调、微波炉、洗衣机在相对过剩的背景下，以价格杀手锏看向竞争对手，刀光剑影，异常酷烈。只有海尔是个例外，用心开拓海外市场，忙着在海外建厂、在海外销售、在海外颁奖。国际化战略是海尔成功避开了国内同行的价格大对撞和东南亚金融危机带来的冲击。张瑞敏认为，只有国际市场才能养出500强。海尔的国际化策略就是从海尔的国际化发展到国际化的海尔。海尔的国际化就是是海尔的国际标准，包括质量、价格等要达到国际标准，能是海尔的产品可以向世界各地出口，适应各地不同的需求，并受到当地欢迎，但同时国际化的海尔则意味着海尔的本土化，虽然我们会有部分出口，但更多的却是在各地设厂，实现当地设计、当地生产、当地销售的“三位一体”策略。在实现国际化策略时，海尔坚持“三个三分之一”的原则，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3海外生产海外销售。张瑞敏这样描绘海尔的未来形象：走遍世界各地，人们都知道海尔这个品牌，但人们都不仅仅认为海尔是从中国来的品牌，而是应该认为海尔是当地生产、当地销售并受到他们欢迎的一个牌子，未来的海尔不仅仅属于中国，更应该属于世界。在国际化的过程中，海尔有许多做法是值得其他企业借鉴和推广的。首先是质量取胜，先难后易。

海尔是国内家电企业中第一家通过ISO9001质量体系认证，成为世界级合格供应商，在欧洲市场上的家电中，海尔产品返修率是最低的。其次是发展海外销售网络，目前，海尔已在海尔外发展了49个经销商，销售网络达3000多个，并在中东和德国分别建立了“国际物流中心”。第三是海外建厂，实施本土化策略。海尔不仅向外输出技术，还向外地输出海尔文化，美国海尔中的黑人和白人员工都接受了海尔文化。

三、张瑞敏的境界

作为一个企业的创始人和领航者，张瑞敏个人的能力与魅力对海尔的发展也有着举足轻重的重要性。对广大消费者来说，海尔就是冰箱，是空调，是优质的服务。对广大工商界人士来说，张瑞敏甚至比海尔更值得研究。“吃稀饭馒头也能干出一流产品”。1984年，张瑞敏回国后到亏损147万元的青岛电冰箱厂兼任厂长，对他而言比亏损更可怕的是当时厂内员工的人心涣散，冰箱生产有一道发泡工序，当时德国人的产量是他们厂的3倍，张瑞敏要求他的员工赶上德国人，但工人们说，德国人吃的是牛肉牛奶，我们吃的是稀饭馒头，要赶上是不可能的。怎样才能把员工涣散的意识凝聚起来，成了张瑞敏最大的难题。从德国引进技术生产的冰箱，与德国生产的相比还是有差距，张瑞敏痛下决心，将当时76台不合格冰箱全部砸掉。这一砸，砸醒了员工沉睡麻木的神经，把一个观念砸在他们心里，树立起有缺陷的产品是废品的意识。“胸怀四海，能容能净”。张瑞敏最爱读的三本书是《道德经》、《论语》、《孙子兵法》，中国传统文化给了张瑞敏深厚的滋养，这三本书凝结了中华传统文化的精华。道家、儒家、兵家的思想已内化为张瑞敏的人格气质，这种人格气质体现在他的生活环境里，也体现在海尔园的一草一木中。张瑞敏把自己的理念通过这些文化形成的团队凝聚力传达给每一个员工，得到他们的认同，并转化成行动的力量，就是海尔团队精神。

以上我们详细探讨了海尔集团成功的案例。从中我们可以看出在市场经济中一个企业要想取得成功需要解决哪些问题。有学者研究过，中国企业在发展中一般要经过六道坎，依次是：技术、营销、管理、观念、战略、文化。要向跨越任何一道坎，关键在于每一个时刻临界状态的转化。如果说每一道都是一个完整的圈闭，那么，只有阶段突破者，才能超越眼前的现实，实现蜕变。也只有这样不断的蜕变，才可能实现正增长的持续。否则，就只有原地打转或被淘汰的命运。首先，一个企业在创立阶段，对它来说重要的是技术，当企业一旦掌握了某种产品技术如专利或经营技术之后，很快就能实现零的突破，获得快速的发展。技术诞生以后，像产品的出生一样，要有一个如何卖出去的问题，完成这一任务的无疑是营销。不少企业在这一门槛上费尽千辛

万苦却不能越雷池。而突破这一道坎的方法是管理。在规模扩大的过程中，企业积累了相当大的能量，不论是企业市场经验还是内部的基本管理经验，不论是市场口碑还是内部的员工意识，不论是产品还是内部的员工技术、技能、技巧，不论是企业的区域性影响力还是企业的内聚力，都有了比较好的基础，只是未能进行有效的梳理，使之处在混乱中。这个时候要在对企业能量理清理顺的基础上进行排列、重组与改造，实施管住管好的各种手段，企业就会像变了一个人。而到了这个阶段，很多企业家已经很容易迷失了自己的方向，沉浸在过去的成功之中，正是这样，观念的怪兽冲出了牢笼。此时企业需要始终圆睁着一双大大的眼睛警惕地观察着四周，并时不时地打开第三只眼给自己找一找坐标，定一定位，总能通过一些参照系的对比，清醒自己的头脑，把握住自己，使企业之船作适应性的调整与变异。第五道坎是战略，因为作为这时的企业，可以说元气已成，羽翼初丰，明确战略方向、战略阶段与编织战略体系对于这一时期的企业及其重要。要知道，企业几经坎坷与艰难的蜕变，技术的储备已具雏形，营销、管理、观念的平台已经可以支持得了整体规模化发展的需要，在战略的指导下，企业内在、外在及与社会的双向适应性、自我调整性等性能已达到一个比较高的程度。但此时的企业却又是相对十分虚弱的，因为一个大型企业的雏形只是雏形而已，还不足以成为抗市场风浪的航母，也容不得任何的战略性失误，战略是一步走错，全盘皆输的关键性问题。最后，当企业在完整的战略思想、方针、体系、结构等的作用下走向利益一体化、责任一体化、命运一体化的高效团队时，企业已经不是在生产纯粹的物质产品与具有市场化个性的人了，它必须要迈上一个生产文化的台阶才能保持持续的发展，即造就出企业文化。企业的价值体系泛化为群体中任何一份子的行为，价值体系与完善，境界愈高，社会群体表现出来的力量就越强大和持久。

前面我所讲述的海尔集团就是一个成功跨越了这六道坎的成功企业，正是张瑞敏和他的海尔在不断发展的过程中时刻注意着调整和完善企业自身的管理理念和发展战略，在发展的不同阶段对企业的不同方面着重下功夫，使企业在领域内始终保持着十分强劲的竞争力和统治力。这是每一个中国企业都应该借鉴和推广的。

文献参考：

1.《中国企业管理经典模式：著名管理学家评论》，商界杂志社主编，广东经济出版社，2002年版。

2.《打造品牌》，蒲南主编，中国纺织出版社，2004年版。

第二篇：海尔企业管理

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。

海尔集团之所以在不到三十年的时间内取得如此的成功，我想他的企业战略是非常科学和重要的。下面是对海尔集团企业战略的概括：

第一：名牌战略阶段

在企业发展早期，海尔只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

第二：多元化战略阶段

在发展前中期，从一个产品向多个产品发展

时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以

资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

第三：国际化战略阶段

在发展中期，海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。第四：全球化品牌战略阶段

在发展成熟期，海尔集团为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

1984 年只有冰箱，“吃休克鱼有自己的海外经销国际化战略和全球向全世界辐射；海尔实施全球化品牌与分供方、1998 年 全球化客户、（”的方式进行

此外，海尔集团内部的管理和运营机制也是深有学问。海尔集团注重创新意识。海尔的创新是作为中层干部的考核指标的，这也就不断促进企业的创新和进步。海尔集团员工爱岗敬业，工作勤奋。很多员工都自愿加班，为公司的发展贡献力量。海尔集团也注重以人为本的理念，为企业员工减轻压力，体现人文主义关怀。

一个企业正是由于其深厚的文化底蕴，科学的管理机制，以及以人为本的理念，才能得到员工的支持，日益激烈的现代社会生存下去。

海尔企业发展的战略在横向和纵向方面都取得了显著地成效。

中，他合并了很多小的公司，市场进军。这样的海尔企业战略科学，企业执行力强，企业文化底蕴深厚，所以才有今天的敢于向世界

企业战略就是企业的生命线，盛不衰。

海尔的企业文化也是其成功的一个重要因素

1、以人为本,以顾客为中心，努力服务社会；同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。

功的深层原因。

2、创新是海尔的灵魂

年以来，打破以往组织结构，程再造。为此成立物流、商流、资金流三个推进本部，组织系统由过去的金字塔式结构变成了扁平式结构，管理人员了解到海尔的这一切后说：海尔在引导一次管理革命。海尔人说得好，创新之路很难走，但距离成功是最近的路。快速反应，柔性生产，流程再造，海尔不断创新，为的是握住市场这只无形的手。海尔发展之路就是创新之路。

3、海尔的经营宗旨：为顾客创造价值

客创造价值”———

场的需求放在第一位，品牌，海尔的产品才会更有竞争力，效益“；为员工创造机会

工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满

足员工在精神上和物质上的要求，才能提高凝聚力和战斗力。也不断发展自己的团队，500强进军的海尔。科学合理、在不断发展的过程中保持其核心价值观不变，,是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。以订单信息流为中心进行了一场痛苦艰难的业务流对市场的反应速度大大加快了。,扎扎实实地做好每一项工作，企业也才能获得更快的发展，”———企业的竞争就是人才的竞争，同时，企业也是员有责任为员工的发展、这样的企业才能在竞争在其发展历程提升科研水平以及向海外 审时度势的企业战略让一个企业长: 优秀的企业文化，应该以人为本，海尔自一家跨国公司的高级,为社会创造效益。只要真正做到这一点，才会有更好的 实现自我价值创造条件。2000 海的服务社会是海尔企业文化的核心。是海尔成 为员工创造机会“为顾海尔人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市

为此，海尔建立了一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障“；为社会创造效益”———企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有海尔人的使命。

4、海尔倡导的企业精神是“敬业”和“团队”,这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是海尔过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往海尔成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。

总之，海尔认为，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉。

但是，企业文化成为海尔集团的双刃剑：一方面，企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展；另一方面，目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。

从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征，它分为3个层次：核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。核心价值观存在于企业员工工作的方方面面，比如：工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例：员工一进入海尔园，马上就紧张起来，自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范：员工离开自己办公桌的时候，要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后，仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科，职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时，体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置，对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移，员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。

从上面的分析我们可以看出：管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外，另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下，对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、优秀人才的加盟，员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足，在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下，这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团最近几年优秀的中高层管理者相继离职的文化原因。

所以，海尔下一步的文化建设方向要区分为两种情况：对于基层员工，仍然保留传统的、严格的制度文化；对于中高层管理人员，除了制度管理外，侧重于人性化以及团队文化方面的建设，给管理者更多的自我管理空间，由单项沟通逐步向双向沟通过渡，培养管理层对企业的忠诚度。

解决人力资源管理问题的诀窍是通过微笑来实施管理，也就是微笑管理。这就是让管理人员用微笑面对每一位下属员工，让微笑为下属员工增添信心和力量，让下属员工更有决心做好工作；用微笑塑造和谐融洽的氛围，让下属员工消除压抑、消除紧张，更乐意做好工作；用微笑来不断传递对下属员工的尊重、信任、关怀的信息，让下属员工从微笑中获得价值满足，从而更积极地做好工作。

第三篇：法家思想与现代企业管理

浅谈法家思想与企业管理 关键字：法家 企业管理 传统文化

摘要：当今的市场经济社会中，企业内外面临种种挑战。本文研究了法家的古典管理思想，从中寻找企业从内部管理上应对这些挑战的一些原则和方法。

当今的市场经济社会中，企业内外面临种种挑战。外部面临激烈市场竞争，要在夹缝中求生存；内部人际关系错综复杂，极易产生严重的内耗，甚至拖垮一个企业。为解决这些问题，各种管理思想层出不穷，多如过江之鲫，让人无所适从。

这些复杂的情况在中国历史上也曾出现过，这就是春秋战国时期。当时，诸侯国争相称霸，国家间在经济、政治、军事上进行着多方位的较量；诸侯国内部，随着井田制的解体，社会阶层的流动，原有的管理体制已经不能满足要求，然而元老贵族阶层不愿意放弃特权，竭力反对新政，各阶层之间相互角力，甚至相互掣肘。这些战国时期的诸侯国君面临的难题，与当今企业遇到的问题何其相似。最终，秦国借助法家思想，实行彻底的变法，富国强兵，最终统一了天下。因此，研究法家思想，或许会为我们解决当今企业面临的问题提供一个思路。

一、法家思想简介

在西周的奴隶制社会中，社会管理的主要形式是分封制。天子将土地分封给诸侯，诸侯分封给士大夫，以维系贵族集团的稳定。在这

种情况下，对贵族和对民众的管理方式是不一样的。贵族的关系主要靠“礼”来协调，民众的治理主要靠“刑”来约束，即所谓“刑不上大夫，礼不下庶人”。到了东周时期，社会各阶层原有的僵硬界限逐渐被打破，大国之间侵略，兼并。此时，原有的治理模式已经不能满足各诸侯国发展的需要。在这种情况下，法家学派逐渐走上历史舞台。法家是先秦诸子中对法律最为重视的一派。他们以主张“以法治国”的“法治”而闻名，而且提出了一整套的理论和方法。这为后来建立的中央集权的秦朝提供了有效的理论依据，后来的汉朝继承了秦朝的集权体制以及法律体制，这就是我国古代封建社会的政治与法制主体。

法家从人的趋利避害的本性这一基础出发，强调君主在掌握权力的基础上，应该建立完备的法律，奖赏有功，惩罚有过，重赏厚罚，从而使人奋勇耕战，最终达到富国强兵的目的。

二、法家的核心思想

韩非子之前，法家分三派。一派以慎到为首，强调“势”的作用，即主张权力与威势最为重要；一派以申不害为首，强调“术”，即控制臣下的权术最为重要；一派以商鞅为首，强调“法”，即认为法律与规章制度是法治重点。

韩非子将这三派的思想融合起来，认为这三者缺一不可。势是法治的基础，君主只有拥有了权势和权威，才能令行禁止，法律才能发挥应有的作用；法是法治的核心，要实行法治，就必须制定出严格的、赏罚分明的法律，并且法律对所有人必须一视同仁，才能使人民对法

律有应有的敬畏；术是君主驾驭臣下的技巧，既要充分发挥下属的才能，推进法的实施，又要防止下属谋权篡位，保证势的权威。

三、“法”与制度化管理

“法”，就是法律制度，就是用法律制度来进行管理。对于当今的企业，就是制度化管理。法家认为，用儒家鼓吹的仁政、墨家的兼爱非攻都不能强国，只有使用法律治理国家，才能实现“民安而国治”，“兵强而敌弱”（《韩非子 有度》）。

法能强国，是因为人们都喜欢奖赏，害怕惩罚，因此法治能起到防范作恶，鼓励先进的作用。韩非子举了个例子：几尺的布，一般人都会去拿；融化的黄金，就算有几百两，盗跖（传说中盗贼的祖先）也不会动手。一般人会拿几尺布，是因为肯定没有坏处；没人会碰融化的几百两黄金，是因为一定伤害手。（“布帛寻常，庸人不释；铄金百溢，盗跖不掇。不必害，则不释寻常；必害手，则不掇百溢。”《韩非子〃五蠹》）。用法治去约束人们的行为，让他们做了错事的惩罚远高于得到的好处，人们就不会作恶。同时，法治也能起到奖励先进的作用。在赏罚分明的前提下，“有功无功相事也”（《韩非子 初见秦》），有功和无功有大的差别，就能“听说打仗，就跺脚赤膊，迎着利刃，踏着炭火，上前拼死的大有人在”（“闻战，顿足徒裼，犯白刃，蹈炉炭，断死于前者皆是也”《韩非子 初见秦》）。

在说明了“法”的作用之后，法家提出了制度化管理的几

个要点：

1.制度要公之于众。要让所有人都能知道并了解制度的内容。“宪令著于官府”，然后才能“刑罚必于民心”，使奖惩措施深入人心，使人们时刻谨记，制度才可能发挥作用。(《韩非子.定法》)2.制度规定的目标要能够达到，不能达到的标准不但没有激励作用，如果“立难为而罪不及”，以此为依据来惩罚下属，还容易造成“私怨生”，影响整体目标。(《韩非子 用人》)3.制度要相对稳定，不能朝令夕改，“号令数下者，可亡也。”（《韩非子 亡徵》）。但是当环境发生重大变化时，制度也要随势而动，不能一成不变。“欲以先王之政，治当世之民，皆守株之类也”（《韩非.八经》），用以前的制度来应对变化了的形势，就像守株待兔一样可笑。4.制度要厚赏重罚，同时要做到有功必赏，有过必罚。这是因为，只有立功的人有获得奖赏的预期，知道必然得到奖赏，并且奖赏够多，人们才会争相理工。只有犯错的人知道必然得到惩罚，并且处罚非常重，人们才会对犯错有足够的害怕，制度才会起作用。（“赏莫如厚而信，使民利之；罚莫如重而必，使民畏之；” 《韩非.八经》）。

四、“术”与人力资源管理

人力资源管理，是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取

（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。法家思想中，将人力资源管理归于“术”的范畴，对人才的选拔，任用，考核提出了独到的见解。

对于人才的选拔，法家认为，领导者不可能亲自发现和选拔人才，“日不足，力不给。且上用目，则下饰观；上用耳，则下饰声；上用虑，则下繁辞。”时间、精力都不够，而且很可能受蒙蔽。而如果靠下属的举荐，”则臣离上而下比周”,容易造成下属结党营私。因此，法家提出，“有贤不肖而无爱恶，有愚智而无非誉”，人贤和不贤是实际存在的，但不能根据个人的好恶进行判断。愚和智是客观存在的，但不能根据别人的诽谤或赞美来确定。要依靠制度选拔人才，尽量减少选拔中的主观因素。（《韩非子 有度》）

对于人才的使用，法家承袭了道家的管理思想。作为管理者，应该“无为而无不为”。“明君之道，使智者尽其虑，而君因以断事，故君不躬于智；贤者勑其材，君因而任之，故君不躬于能。”作为管理者，应该让下属去做其职责范围内的事，任命聪明的下属去考虑，任命贤能的下属去发挥才能，管理者只需要起到监督考核的作用，不用直接干涉下属的事务。（《韩非子 主道》）

对于人才的考核，法家认为，管理者首先要根据下属的言论判断其应该达到的目标，然后考核其实际是否达到该目标。“群臣陈其言，君以其主授其事，事以责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则诛。”根据考核的结果，对其进行奖赏或惩罚。

这样，下属就不敢言过其实，立下不切实际的目标，而立下目标后也会竭尽全力的去完成。（《韩非子 主道》）

另外还要注意的是，在考核的过程中，管理者本身要保持中立。“彼自离之，吾因以知之；是非辐凑，上不与构。”臵身事外，不参与争论，冷静观察，才能得出客观公正的结论。（《韩非子 扬榷》）

五、“势”与领导艺术

法家思想的“势”，是指权势，权力。法家推崇建立中央集权制国家，认为“事在四方，要在中央，圣人执要，四方来效”。对于一个组织来讲，法家推崇的是直线制或直线职能制结构，强调身处中央的领导者要强势控制组织的运行。作为领导者本身来讲，要有足够的权威，要让下属对自己有足够的敬畏。法家认为，只有这样，领导者才能强力推行法治，才能达到法治应有的效果。（《韩非子 扬榷》）

六、法家思想的偏颇之处

法家思想推动秦国统一了华夏，在中国几千年的专制社会中一直起着重要作用，被历代帝王奉为密不外传的御民之术。但是，由于其所处时代的局限，其思想也有一定局限性。在研究法家思想在企业管理作用时，我们既要看到法家思想带给我们的启示，也要看到其不足之处。1.遏制人的创造力

法家强调法治，为维护法律（最终是维护君主）的权威，法家不准平民私自议论国事，进而禁止除法家外的诸子百家的存在，发展到极致就是后来的“焚书坑儒”。在刚从奴隶制社会跨入封建社会的战国时期，国家只有耕种和作战两件大事，不需要平民思考太多，这种法律对秦国集中全国力量迅速壮大有一定积极意义。但是在秦统一中国后，这种防民之口的法律阻碍了信息的流动，造成了矛盾的不断累积，最终导致了秦王朝的覆灭。

在现代企业中，人才是最大的资源，人的主观能动性对企业的发展起决定性作用，再采取这种压抑人性的做法，势必影响员工的积极性，造成消极怠工、不主动发现和解决问题等情况出现，对企业发展是很不利的。2.忽略了人性的多样性

以现代管理学理论来看，法家看到了人性中经济人的一面，从而强调利益和惩罚对人的推动作用。但是，现代管理学理论认为，人的需求是多层次，多方面的，如马斯洛的需求层次理论，就将需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类。法家思想强调了生理需求和安全需求，没有看到其他层次的需求。这一方面容易造成低层次的需求满足后更高层次的需求无法满足，从而降低激励的作用；另一方面容易压抑其他层次的需求，进而导致人的逆反心理，起到相反的效果。这是在管理中应该极力避免的。

总的来说，法家思想秉承中国传统思想的系统性，从哲学

层面到实际操作层面为我们揭示了管理的许多核心问题，为我们继承传统文化，探索有中国特色的管理理论和方法有很大借鉴意义。

第四篇：透过历史看中国的面子文化

透过历史看中国的面子文化

2013年04月25日17:39 来源：中国网

曾有这样一位党员干部，当他得知上级领导要来视察，便将当地老百姓贫苦度日的情景拍了录像片让上级领导偷偷看。上级领导问为什么?这位干部叹了口气说：“我搞了这盘录像，大家议论纷纷，说我给共产党抹黑。”上级领导很生气，说这是哪儿的话。这位干部拍摄真实反映当地老百姓贫困状况的录像，按说与他的“面子”也很不光彩。你这干部怎么当的呀!一些热衷于搞什么“形象工程”、“面子工程”的人碰到这种情况，莫说会千方百计掩盖真实情况，说不定还会制造出假象来欺下瞒上。然而，这位干部却勇于把真实情况告诉上级领导，并没有考虑对自己“面子”的影响。应该说，这位干部处理“面子”问题的做法，值得肯定。

毋庸讳言，国人是很讲“面子”的。所谓“面子”，不外乎个人的社会地位、声望、成就与品格。其实爱“面子”也并非什么见不得人的事。给别人留下好的印象，在别人面前有尊严，是人普遍、自然的心理需求。每个人都希望得到别人的肯定,没有人希望人家说他不好。所以，作为万物之灵的人，总是想告诉别人我是能干的,我是慷慨的,我是知礼的,我是善良的,我是忠实的,我是有价值的,我是懂品位的，期望得到别人的认可和赞同。此乃人之常情。人通过珍惜这样的“面子”，修身养性、矫正品行、建功立业，对社会、自身都只有好处没有害处。尤其当“面子”与尊严、骨气、人格系在一起的时候，这“面子”还非讲不可，就像当年朱自清宁可贫病而死，也决不领取美援的面粉一样。

但有些事可以讲“面子”，有些事就不能讲。平时大家在一起工作、学习，你追我赶、拼搏创优，落后了觉得没“面子”，此乃有上进心的表现。但在评功评奖时，就要发扬一点风格，不能为了讲“面子”而争功闹奖。人非草木，孰能无情，谁都有亲朋好友，当亲朋好友遇到困难时，关心照顾一下，“给点面子”帮些忙，无可厚非。但如果有损社会和他人利益，就不该为给“面子”而强以为之。现如今有些人认为，穿名牌才有“面子”，喝洋酒才有“面子”，开靓车才有“面子”，抽高级烟才有“面子”;坐奔驰、坐奥迪比坐桑塔纳有“面子”;住山水别墅比住都市楼房有“面子”，住都市楼房比住大杂院有“面子”;不动用工资袋比动用工资袋有“面子”;打高尔夫球比在餐馆打工有“面子”;公款消费比自掏腰包有“面子”;没有工作没“面子”;工作不好没“面子”;挣钱不多没“面子”;婚礼冷清没“面子”;孩子不争气没“面子”;不当官没“面子”;官当不大没“面子”。

这些看法就很不正确。正是在这些错误观念下，国人为怕丢“面子”活受罪的有之，为怕丢“面子”吞下苦果的有之，为怕丢“面子”强词夺理的有之，为怕丢“面子”打肿脸充胖子的有之，为怕丢“面子”弄虚作假、瞒天过海的有之。有的人办不到的事也信誓旦旦、大包大揽，“脸不变色心不跳”，宁肯巧取豪夺也绝不“跌份”。有的为了表现自己“能耐”，竟贪污公款给同事、朋友“廉价购物”。太爱“面子”，凡事都讲“面子”，不分青红皂白，不讲原则是非，这样爱“面子”，就只有害处没有好处了。

不过很可惜，千百年来，国人是该爱的爱，不该爱的也爱，不管什么情况都死要“面子”。所以鲁迅先生早就说过：“面子是中国精神的纲领。”他在《说“面子”》一文中，把国人太爱“面子”的特点刻画得淋漓尽致。他说：“相传前清时候，洋人到总理衙门去要求利益，一通威吓，吓得大官们满口答应，但临走时，却被从边门送出去。不给他走正门，就是没给他面子;他既然没有了面子，自然就是中国有面子，也就是占了上风。输了银子，却赢了面子，对中国人来说，也并不算坏。”还说：“说面子是中国人的命根子，似乎并不为过。对女人来说，因为男人摸了自己的手，而砍掉之;因为男人动了自己的身子，而消灭之，在古时候，这样的事，并不鲜见。对男人来说，为了活得体面些，而不惜牺牲掉自己真正‘命根子’的人，也大有人在。” 人太爱“面子”，便虚荣起来，亦爱掩饰了。鲁迅笔下的阿Q就是这般。他用猪皮抹抹嘴唇，油光光的，装富有以掩贫寒;好说先前的阔，以祖宗的荣光，掩饰现在的卑贱。人太爱“面子”，通常会像小说《变色龙》里的人物那样去“变色”，这实不足取

太过爱“面子”在中国历代官场尤为凸显。一个人做了官,宁死也要保住面子，有的被杀头时还想着穿戴官袍，以保住“面子”。农民起义领袖陈胜，随着权力和地位的上升，自觉不自觉地讲起“面子”，一次竟因为穷乡亲来找他，觉得丢了自己“面子”，居然把人杀掉。朱元璋当了皇上，过去和他一起讨饭的穷乡亲投奔他，他认为有失体面，叫人推出去斩了。乾隆时山东巡抚国泰贪纵大案，如果深挖，可能涉及全省官员，于是乾隆给查办的钦差大臣一道密谕，假惺惺说什么不忍再兴大狱，实际顾虑的是“朕之颜面”，要“面子”不顾吏治，乾隆一朝结果腐败愈演愈烈。慈禧过寿为“面子”好看大讲排场，挥霍海军经费重修颐和园，以致削弱了抵御外侮的力量。这些世人早已耳熟能详的事例，足以证明历史上官场讲面子的程度有多深，危害有多大。

时至今日，一些为官者仍旧为“面子”所累。他们中，有者行必坐高级轿车，住必居气派豪宅，穿必名牌服装，吃必高档饭馆，办公室必豪华装修，把个官场的“面子”做到了极致。有者下基层前呼后拥，外出送往迎来，否则就不气派。有者为上司增加“面子”, 吹捧、附和、取悦，乃至请客送礼，以求上司对他的回报，在别人面前抬高他的“面子”。有者对屡犯错误或犯了严重错误的同志，一味迁就“面子”，批评不疼不痒，不触及实质，表面上给留“面子”，实际上在害人。不是有许多领导干部就因为缺少这种批评，最终走上了犯罪的道路吗?有者挨了批评，丢了“面子”，不知“羞”而后勇，通过努力，纠正错误，挽回“面子”，反而耿耿于怀，寻机报复，甚至雇凶杀人，以泄私愤，在错误的道路上越走越远。有者讲亲情、友情“面子”，为一些老同学、老战友、老上级或亲朋好友提干、入党、立功等打电话、递条子，甚至做出“出格”之事，这种“面子”给多了，自己最终丢尽了“面子”。有者好大喜功，沽名钓誉，弄些应景之作、虚假政绩给自己充“面子”，他自己获得了所谓“面子”，却给党抹了黑丢了脸。有者为了面子，以权谋私，贪污受贿的行径也干得出来。

记得老革命家陈云同志树立家风，以普通劳动者自居，以普通机关干部要求自己，居旧屋、穿旧衣、用旧物，不搞特殊化，不知道这算不算有失体面;德国前总理施罗德租住小户型居室，开破旧私家车算不算有失体面;伟人恩格斯敢当着别人说，“我主要是靠了马克思才获得荣誉”，不知道这算不算有失体面;李立三给部队官兵作报告，直言自己奉行的“左”倾冒险主义曾给中国革命带来巨大损失，希望大家引以为戒，不知道这算不算有失体面。其实，为官者真正的“面子”、最大的“面子”、最光彩的“面子”不在物质条件，不在官阶大小，不在自我评价，而在于百姓是否认可、信服、尊重、拥护。为了民族富强、人民幸福而淡泊名利、勤奋工作、无私奉献、刚正不阿、一身正气的人，在人们心中才最有“面子”，才真有“面子”，有好看的“面子”。那些当官图享受、到处摆谱，甚至利欲熏心谋取不义之财者，那些视个人面子唯大、不惜有损党和政府“面子”、大搞虚假者，虽生活优裕，威风八面，家藏万贯，仕途顺畅，看似风光体面，但遭受人们唾骂、发指，恰恰最没“面子”，最丢“面子”，“面子”最难看。党员干部应该擎起这样一面旗帜，那就是：自尊心健康，“面子”观正确，是非分明，为官而不被面子累，不死讲面子、滥要面子、乱给面子，戒掩饰、去虚荣，讲真话实话，做真事实事。只有这样，才能赢得真正、最大、最光荣的“面子”。这个道理，希望我们的党员干部都能懂得。

(周永杉 吴衡 本文原载于《前线》杂志)

第五篇：中国传统文化与现代企业管理

【中国传统文化与现代企业管理】课程内容大纲

主讲：山东科技大学李文明博士

主办：柳州市经济委员会

一、企业成熟与否的三个判断标准

1、关于战略管理

2、关于核心竞争力

3、关于企业文化

二、企业管理的最高境界是文化管理

1、中国式企业文化----中国传统文化----东方管理

2、企业文化的内涵

3、海尔的企业文化

4、蒙牛的企业文化

三、东方管理的精华

1、三为----以人为本；以德为先；人为为人

2、四治----治国：国家管理治生：经营管理治家：家业管理治身：自我管理

3、五行----人道行为：管理哲学人心行为：管理心理人缘行为：管理沟通人谋行为：谋略管理人才行为：人才管理

4、中国传统文化全图

四、儒家文化与中国式管理

1、先秦历史与孔子家世

2、鲁国先贤们：四书五艺之由来

3、鲁国先贤们的思想与体系：孔子的弟子们

4、儒家的管理文化

5、儒家文化与现代企业管理

6、齐鲁文化与新绩效管理观

7、儒家人才管理思想

五、道家文化与中国式管理

1、老子其人

2、道德经

3、道家的管理理念

4、道家管理的成功案例

5、道家文化与现代企业管理

六 墨家文化与中国式管理

1、墨子其人

2、墨子管理思想

七、法家文化与中国式管理

1、法家代表们及其管理思想

2、韩非其人

3、支撑中国历史与中国式管理的两大思想支柱

4、法家管理思想之法治与中国企业管理规范

5、法家管理思想之大一统与中国企业管理的特点

八、兵家的管理思想

1、齐国兵家们及其思想

2、孙武其人

3、古今中外名家对孙子的评价

4、孙子的战略思想与现代企业战略管理

5、孙子的“间”思想与现代企业竞争情报

6、孙子管理思想的精华与现代企业管理

九、如何看待国学热与真正的中国传统文化管理精典