营销案例：“海底捞体”营销的得失之间

第一篇：营销案例：“海底捞体”营销的得失之间

凡客体营销大获成功之后，如今过些日子，网上就会出现一种以“体”命名的营销，这些方式有的成功，有的失败，有的兼而有之，那么，我们到底该如何看待这种营销方式呢？请听——

“海底捞体”营销的得失之间

海底捞是一家创立于1994年的川味火锅店，因为服务好，经媒体报道后，甚至被商学院当做案例来研究，在社会上引起了不小的关注。

近日，海底捞再次引起了不小的关注，这次的主阵地是在微博上，引起关注的同时，还有不小的争议。

7月26日，一位新浪网友发微博：“前一阵子去吃海底捞，然后跟朋友讨论刚刚丢了ipad很是气愤，结账的时候服务员要了我的地址，说看我心情这么不好给我邮寄一个小礼物，然后我就把地址给了她，今天竟然送来了ipad……这是要干啥子？”这位网友在后面还附上了ipad刚拆封的照片。

这则微博在短短的几天内，就得到了网友的近3万次的转发，3千多次评论。

紧接着，有网友出来发微博呼应了：“关于海底捞，昨天刚听说发生在天津的一个版本是，吃完饭客人想把剩下的切片西瓜带走，服务员说，对不起，打开的西瓜不能打包，于是作罢，临走时，服务员提来一整个西瓜：对不起，打开的西瓜不能打包，给您一个没打开的。人类已经不能阻止海底捞了。”

接下来的事情好像很顺其自然，大家在网纷纷上晒出自己在海底捞被送花、送水果、送饭、送冰淇淋等等温馨的经历，一时间，这样的海底捞体风靡网络，在微博、人人网、开心网等几大知名社交网站迅速传播。

但是，随着人们听了越来越多的关于海底捞服务至上的段子，网友开始出现审美疲劳了，并自发的加入了创作，比如下面这两则：

“在海底捞吃火锅，剩两片羊肉，喊服务员：请帮我打包吧。服务员微微一笑：抱歉先生，不能打包，涮过的羊肉打包会不新鲜。我虽愕然但表同意。起身到门口，电影发生了，海底捞的服务员牵一头羊等在我面前：先生，涮过的羊肉不能带走，但这只羊您可以带走。”

这是微博红人“作业本”趁热打铁发的微博，这条微博被转发了五千多次。

而榕树下文学网站总裁张恩超则演绎了一个颇具现实主义反讽色彩的版本：“我在海底捞吃饭，忘带钱了。领班说：没关系，下次补。又掏出50块钱：这个您拿着打车。兄弟我感动万分由衷地说：等我有钱买车，一定给海底捞当一月义务司机。领班马上掏出一张银行卡：拿着现在就去买。又喊过来一群服务员：听大哥口音，不像本地人，估计没北京户口，你们现在就去排队帮大哥摇号。”

至此，海底捞体的网上传播开始出现了一些微妙的变化，大量如此之类的微博被网友创作出来，送房子送汽车送女朋友送超级杯门票等不切实际的微博段子，都被创造出来了，而且最后都会被加上一句：人类已经无法阻止海底捞了。

事情发展到这里，网友产生质疑肯定是难免的。

在网络恶搞“海捞体”后，一些网友开始对如此直白的营销内容感到厌烦。比如网友Banlon 就说“这次营销让我对海底捞的印象变差了，它本来是很真诚的，可这次似乎发动了很多水军，真假难辨，很多相关微博让人觉得很不真诚。”

中国资本论坛的创始人徐枫华也说，以前还想去体验一下，自打用了这种营销方式后就不想去了。

传统媒体一看有冲突了，也开始跟进，质疑。

这样一来，就形成了这样一个局面，网友中一部分在关注，转发，写新的海底捞体的段子；另一部分则在质疑，求证；传统媒体则在忙着找专家评论海底捞的营销手法的过失。整个过程中，海底捞官方微博，没有参与任何的网友评论、转发和质疑，联想投资董事总经理李家庆也关注了这个事件，他在微博评论说：毫不怀疑一群别有用心的人在试图捧杀海底捞。

海底捞董事长张勇在微博上表示“谢谢家庆”，这是海底捞方面关于这次事件的唯一声音。

点评：对于海底捞体此次的的营销，很难说是成功了或者是失败了，我们甚至不能确定这是不是海底捞主导策划的营销。

不论海底捞是否参与“海底捞体”创作，但事情演变到夸张，甚至恶搞与讽刺的失控局面，到了与真实情况不符合的程度，海底捞的营销部门就应该予以澄清或者直接参与，使得网络渠道能有效传播对公司有效的信息，否则当顾客接收到的产品和服务与期望不一致时，就会满意度降低，影响到海底捞的声誉。

但好消息是，近半月过去了，这个话题至今还是微博上的热门话题，8月6日在新浪微博上搜索“海底捞”关键词，能够得到100多万条信息，而这些信息不过是网友半天之内制造的，这些内容中大部分仍表示对海底捞用餐的向往。

此案例选自《实战商业智慧》杂志2011年第19期总188期

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第二篇：海底捞营销模式

海底捞“变态”服务背后2010年07月16日 星期五 11:00 P.M.张勇

70年生人，巨蟹座，四川简阳人

语录：

1海底捞是四川麻将的说法，形容在摸到牌桌上最后一张牌时和牌，算是手气好，赢牌都要加一番的。我从不去考察竞争对手的经营情况，但会派属下干部去。我不是一门心思扑在工作上，一个月只会开几次会，平时在家休息带小孩，有空去旅游，你要是坐在我的职位上，会觉得做董事长真轻松真好。

下倾的组织结构

海底捞凭“变态”的服务而声名大噪，离顾客最近的底层员工，就像海底捞繁多的神经末梢，细微却关键。为了留住员工并激发其服务热情，海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体制。

进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋，薪水随级别浮动。以二级为分水岭，员工可以申请做领班。对二级员工的考核标准很简单———“快速准确”，如给客人拿杯子、买单做到速度快、差错小；一级员工在快速准确基础上，还要能发现顾客缺陷率，培养一两名实习员工“转正”或二级员工，一级员工能获得为顾客打折、免单等“特别授权”。一个实习员工如果做得好，最快能在一个月能升到标兵位置。在海底捞，二级员工比例最大，流失最多的是实习员工，二级以上员工的流失率基本很少。

服务态度瞬间而过，绩效考核如何量化？海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度，店长也是人力资源部成员。比如员工自评8分，店长打7分，该员工得分为7.5分。

中层管理人员是海底捞的中流砥柱，怎么留住他们尤为重要。在张勇看来，高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式。

在海底捞，店长及以上的管理者为干部，他们每月收入过万，既可以享用公司为其租用的带卫生间、厨房的独立房，还可以读书深造，接自己的亲人团圆等。

会不会担心店长在熟悉业务流程后自己出去单干？“哪怕只做了一天店长辞职或离开，我都会送8万元安置费，大区经理离开则送他一家火锅店。”张勇曾在公司公开承诺。

张勇对员工、干部还有个有趣的考核，就是创新，鼓励大家一起想新点子提高服务。“特别对干部增加了考核权重，比如一 位 管 理北京一店的店长，凡是在这个店里产生的创新都能为店长加分，没有就减分。”张勇说。

创新能为员工带来切实利益。一位叫包丹丹的员工想到了为戴眼镜的顾客提供眼镜布，店长觉得不错，便在本店执行并上报给总部，总部也同意在各分店推广。当她的创新被海底捞各店采用后，每个店都需要支付给她知识产权费200元。按海底捞38家店算，要支付给

包丹丹7600元，后来经过店长与之协商，给了她3800元，另一半钱则作为基金鼓励更多创新。这种眼镜布现在美其名曰“包丹布”。在这样的创新机制下，海底捞还推出了给等待顾客擦皮鞋、涂指甲油等创新服务。

背后的成本账

不少媒体此前曾报道海底捞的员工、管理人员、店长等都不为业绩负责，张勇认为这是一种误解。“其实员工、店长和我都要对业绩负责，每个人都关心。”比如，翻台率低于3，即100张桌子没坐300桌，管理层免不了检讨。

不过，海底捞员工对业绩的关心通常发生在你的不经意间。

比如点菜时，服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份。“这可不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率。”张勇进一步解释，海底捞其实有着严格的“退菜”政策，只要客人没有动筷的菜品都可以退回。但是，这为海底捞出了一道难题———把退回的菜品再卖给别桌客人？显然不行；自己承受成本，废弃处理，量多也是一笔巨额开支。所以，海底捞更愿意建议客人适量点菜，既可让顾客满意还能降低退菜率，顾客省钱企业也“赚钱”。

与对员工人性化管理不同的是，海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统。据张勇透露，海底捞仅支撑后台运作的员工就多达千人。

在北京、上海、西安和郑州，海底捞建有4个配送中心计划部，每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。第二天清晨只需派几个司机、十多个采购人员就能很轻松完成整个地区分店的采购任务。配送中心还完成购买、清洗、分送等工作。

“尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本，但是它是必要的。”张勇说，这样一来，就减小了厨房面积和工作，加工好的菜品能保证最快速度上菜，这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本。

在各个门店，海底捞也配置了现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。如火锅底料是通过机器来盛装，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。

正因为如此，海底捞去年接待了2000多万人，营业额9.6个亿元。张勇打了一个形象的比方，“新西兰全国才400万人口，相当于新西兰全国每人要来海底捞吃5次。”他透露海底捞的净利润能做到15%。

“被迫”扩张

从1994年成立至今，海底捞目前在全国有38家店。相比不少竞争对手动辄百家的扩张规模，海底捞在店面扩张上不仅保守，甚至可称得上缓慢。

不过，今年海底捞可能要增加19家店，其中可能会正式进军珠三角市场。“我这是‘被

迫’扩张。”对于今年的扩张新计划，张勇表示自己并不会以此为硬性目标来完成，反而要掌控好扩张速度。他分析说，对海底捞而言，能否扩张有严格考量要求，比如一位店长想要扩店，首先原先这家店要达到A级店标准，对员工中各级员工分部数量也都有指标。“开一家新店的成本是八九百万元，对任何企业而言，今年100家店，明年扩20家，20%的增长速度是非常快的。可以这样说，海底捞扩不扩店跟我没有关系，我只是同意店长扩店，至于能否扩店或者扩多少家店，我都不会在意。”

张勇对扩店也有自己的担忧。海底捞以服务见长，扩店如何保持服务不打折是重要考验，他坦承海底捞的扩张虽然不差钱，此前有不少风投都曾想入股海底捞被拒，但人员储备尤其是中层管理者储备还没有满足大量扩张的条件。

“去年，海底捞光交税就有7000万元，今年肯定突破亿元。试问中国有几家餐饮连锁企业能交上亿元的税？你还会觉得我们的扩张速度慢么？”他反问说，企业扩张不能以数量来看，业绩才是最好的证据。

链接

海底捞的发展历程

199

4四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。

1999

西安市雁塔区海底捞火锅城开业。

200

2四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立(经八路店)。

200

3推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。

2004

四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。

2006

上海海底捞餐饮有限责任公司成立。

2007

四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成。

迄今为止

已在北京、上海、天津、西安等开店38家。

第三篇：《海底捞》营销读后感

海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”

黄铁鹰说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧？”

张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么？是提高服务水平，抓更多的顾客！相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。”

“随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。”

“为什么？因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些'芝麻'上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。”

关于绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头

黄铁鹰问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不考核？”

张勇说：“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用？”

上面是《海底捞你学不会》中的原文，下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下

案例1：某位同仁聊天时说到绩效考核的问题，和我说了一个很有意思的现象，有一次他的绩效考核分数是86分，和她同级的一个女同事是65个，结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档，他很难理解，领导却把他批评了一通

领导的话是这么说的：“小王，你知道我对你的期望吗？以你的能力，不应该是86分的，我对你的期望是90分以上，甚至95分以上，你还没有达到我的期望，而小张她呢，我对她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道吗？你呀，好好努力，调整一下心态，别让我失望，知道吧？”

小王心里嘀咕“那您还是别对我这么高期望吧”

案例2：某一位陈列师小陈，在陈列部主要负责橱窗设计工作，每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理说，每季的橱窗道具应该和货品同时到店，但小陈的工作做得不够出色，每季的橱窗上市时间都要延时1—3个月时间，经常是秋季快结束了，秋季橱窗道具才到店铺。店铺的投诉不断，甚至有店铺拒收道具的情况，就是这样的工作成绩，小陈每月的绩效考核依然是接近满分，结果是“优秀”

案例3：某位服装公司从业人员讲，她们部门的绩效考核有这么一个情况，有一个工作并不重要且工作量很少的员工，很季考核都是“A—卓越”，而自己和另一个同事工作量非常大，且属于那种无可替代的员工，但每次考核最好的也是“B—优秀”，多数是“C—合格”，这让她们很郁闷；

还有一次比较有意思的事情，全公司公认的一个很优秀的员工，竟然被他领导评为“D—不合格”，这名员工找到领导的领导诉苦，又重新改为“B—优秀”

能过上面3个案例，可以得出一个结论：在人治的社会里，上级的赏识是升官的唯一途径，别的都是形式，包括绩效考核。

不用拿国外的公司来反驳我，我的这个结论有个前提“人治的社会”

大家看到这么多不合理的绩效考核，肯定很想知道海底捞是如何考核的呢？

张勇说：“我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人，读后感《《海底捞》读后感9—绩效考核》。

”我们现在对每个店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。“

黄铁鹰说：”这些指标可都是定性的，你怎么考核？“

张勇说：”对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表？你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表？让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗？再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度？“

黄铁鹰说：”那你怎么考核顾客满意度？“

他说：”我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。“

”对员工积极性的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说，你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗？店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。“

黄铁鹰又问：”他们的奖金就根据这些定性的考核决定？“

张勇说：”不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性？服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高？在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。“

黄铁鹰又说：”按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观？

张勇说：“不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢？把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗？我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。”

“当然我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。”

“什么叫客观？我看这种用懂行管理者的'人'的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对，黄老师？”张勇挑战地问黄铁鹰。

张勇说：“有一次，一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏？我说，我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说，那你的海底捞要是开1000家店呢？我说，那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”

黄铁鹰提到30多年前从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，申诉为什么不同工同酬？队长说：“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们！”黄铁鹰们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。

原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。

“草”拿起锄头，锄掉的绝大部分是“苗”，而“苗”拿起锄头，锄掉的绝大部分是“草”

———这句话，我说的，你们懂的！

有人的地方有就江湖，海底捞同样一个“人治”的小社会，同样是靠人来考核人，但他们有个前提，首先保证考核别人的人是优秀的，其中有一点是干部培养，你业务技能不达标，光靠投机取巧抢别人功劳是培养不出干部的，其次是对行使权力的人有群众监督机制—越级投诉机制，以此来约束考核人，这种方式非常值得政府机关学习。

不考核政绩，只考核为人民服务，考核公职人员解决了多少老百姓的民生问题，可变成这种的三条：1老百姓满意度如何？2员工工作积极性3培养了多少善于为百姓服务的干部

也许这样，才能真正创造一个幸福的社会，那么海底捞的功劳就大了

第四篇：海底捞的营销和服务

海底捞的“变态服务”与营销启示

国内著名的火锅连锁店--海底捞成立了海外部门，计划今年内走出国门，在美国开店。目前，各项准备工作已经紧锣密鼓开始策划。在国内已经取得巨大成功的海底捞希望美国人也同样能接受中国的火锅。

海底捞火锅，你就算没去过也一定听说过。今天的海底捞，几乎成了餐饮服务业的“爱国主义教育基地”。在每天熙来攘往的顾客中，有许多是老板带着员工来感受“这才叫做服务”；有的是偷偷来学艺，想山寨的；也少不了故意来踢馆，考验海底捞服务员心理承受能力到底好到什么程度的餐饮同业。

在海底捞，天天都可以见到消费者排长队等着吃火锅，连三伏天也不例外。很多人想学海底捞的经营之道，但却学不会，原因何在？探索海底捞到底有何成功之处？说穿了，海底捞只是培训全体员工奉行“把顾客当人”的全套服务理念。这种服务理念在发达国家其实太正常不过了，但是海底捞只是在大陆率先实施，却让消费者惊艳到“不敢置信。”

中国的火锅多了去了，消费者不是没吃过好的火锅，消费者只是为了亲眼目睹与享受一把传说中的顶级服务。因为国内的消费者一辈子没见过、没享受过这种“人”的待遇，因此他们才会把海底捞的服务视为“不正常”。因此才会有消费者说：“来海底捞等坐，还免费给我擦皮鞋、给我媳妇美甲，啥玩意儿都有；就连我故意找服务员的麻烦，他们也不生气，还对我笑嘻嘻的，这里的服务简直就是‘变态’。”

许多专家看到海底捞在中国提供这样的“变态服务”，认为这是中国消费者之福，应该大喜。我却认为，海底捞的成功恰恰折射出中国服务业水平的低落，因为中国消费者花了钱，不仅没当上大爷，反而一直在当孙子，其实是莫大的杯具！国内的服务业每个人都会把“顾客是上帝”挂在嘴上，但这句话早已经成为嘴上的顺口溜，真实的情况是，国内的服务业，不仅没把顾客当＂上帝＂，连把顾客当个＂人＂都很难做到。

如果你到海底捞吃饭，有三道风景可以当成娱乐表演项目来欣赏，一是排队等座时琳琅满目的免费项目；二是抻面师傅边跳舞、边抻面，把面条甩到你眼前，让人尖叫的表演；三是动作敏捷可比成龙，一路小跑的传菜员。

海底捞的传菜员又称＂飞虎队＂，有人不解，为什么要一路小跑？不就是送个菜，晚几分钟有什么了不起？一位在海底捞工作的一位服务员说出了一个再简单不过的道理：＂客人在门外等着给海底捞送钱，他们是跑着检钱呢！让上桌的客人快点吃完，外面等坐的人才能吃上呀！＂你看，多么简单的道理，可是其它的餐饮同业却没想明白。

海底捞的成功关键在于他差异化的理念与服务，其内涵正是我所提出的＂蓝海策略＂，所以他能满足消费者没有被满足的＂隐性需求。＂小火锅也能做成大市场，海底捞带给所有营销人的营销启示是：顾客不是遥不可及的＂上帝＂，而是送钱上门的＂财神爷＂，只要善待他，你就能发财，而且是发大财

第五篇：海底捞的服务营销案例分析报告

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海底捞的服务营销案例分析报告

一、服务营销分析

1、服务营销的概念

…此…处…不…能书…写…“服务营销”是一种通过关注顾客，进而提供服务，最终实现有利的交换的营销手段。实施服务营销首先必须明确服务对象，即“谁是顾客”。像饮料行业的顾客分为两个层次：分销商和消费者。对于企业来说，应该把所有分销商和消费者看作上帝，提供优质的服务。通过服务，提高顾客满意度和建立顾客忠诚。

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2、服务营销的演变

发达国家成熟的服务企业的营销活动一般经历了7个阶段：（1）销售阶段

竞争出现，销售能力逐步提高；重视销售计划而非利润；对员工进行销售技巧的培训；希望招徕更多的新顾客，而未考虑到让顾客满意。（2）广告与传播阶段

着意增加广告投入；指定多个广告代理公司；推出宣传手册和销售点的各类资料；顾客随之提高了期望值，企业经常难以满足其期望；产出不易测量；竞争性模仿盛行。（3）产品开发阶段

意识到新的顾客需要；引进许多新产品和服务，产品和服务得以扩散；强调新产品开发过程；市场细分，强大品牌的确立。（4）差异化阶段

通过战略分析进行企业定位；寻找差异化，制定清晰的战略；更深层的市场细分；市场研究、营销策划、营销培训；强化品牌运作。（5）顾客服务阶段

顾客服务培训；微笑运动；改善服务的外部促进行为；利润率受一定程度影响甚至无法持续；得不到过程和系统的支持。………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装………………

（6）服务质量阶段

服务质量差距的确认；顾客来信分析、顾客行为研究；服务蓝图的设计； 疏于保留老顾客。（7）整合和关系营销阶段

经常地研究顾客和竞争对手；注重所有关键市场；严格分析和整合营销计划；数据基础的营销；平衡营销活动；改善程序和系统；改善措施保留老顾客。

到了20世纪90年代，关系营销成为营销企业关注的重点，把服务营销推向一个新的境界。此处不能书写此处不能书…写……………………订……

3、服务营销特点

（1）供求分散性

服务营销活动中，服务产品的供求具有分散性。不仅供方覆盖了 ………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装………………

根据马斯洛需求层次原理，人们的基本物质需求是一种原发性需求，这类需求人们易产生共性，而人们对精神文化消费的需求属继发性需求，需求者会因各自所处的社会环境和各自具备的条件不同而形成较大的需求弹性。同时对服务的需求与对有形产品的需求在一定组织及总金额支出中相互牵制，也是形成需求弹性大的原因之一。同时，服务需求受外界条件影响大，如季节的变化、气候的变化科技发展的日新月异等对信息服务、环保服务、旅游服务、航运服务的需求造成重大影响。需求的弹性是服务业经营者最棘手的问题。

（5）服务人员的技术、技能、技艺要求高

服务者的技术、技能、技艺直接关系着服务质量。消费者对各种服务产品的质量要求也就是对服务人员的技术、技能、技艺的要求。服务者的服务质量不可能有唯一的、统一的衡量标准，而只能有相对的标准和凭购买者的感觉体会。此处不能书写此处不能书…写……………………订……

4、“顾客关注”九项原则

（1）获得一个新顾客比留住一个已有的顾客花费更大。

企业在拓展市场、扩大市场份额的时候，往往会把更多精力放在发展新顾客上，但发展新的顾客和保留已有的顾客相比花费将更大。此外，根据国外调查资料显示，新顾客的期望值普遍高于老顾客。这使发展新顾客的成功率大受影响。不可否认，新顾客代表新的市场，不能忽视，但我们必须找到一个平衡点，而这个支点需要每家企业不断地摸索。

（2）除非你能很快弥补损失，否则失去的顾客将永远失去。

每个企业对于各自的顾客群都有这样那样的划分，各客户因而享受不同的客户政策。但企业必须清楚地认识到一点，即每个顾客都是我们的衣食父母，不管他们为公司所做的贡献是大或小，我们应该避免出现客户歧视政策，所以不要轻言放弃客户，退出市场。

（3）不满意的顾客比满意的顾客拥有更多的“朋友”。

竞争对手会利用顾客不满情绪，逐步蚕食其忠诚度，同时在你的顾客群中扩大不良影响。这就是为什么不满意的顾客比满意的顾客拥有更多的“朋友”。（4）畅通沟通渠道，欢迎投诉。

有投诉才有对工作改进的动力，及时处理投诉能提高顾客的满意度，避免顾客忠诚度

………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装……………… 的下降。畅通沟通渠道，便于企业收集各方反馈信息，有利于市场营销工作的开展。（5）顾客不总是对的，但怎样告诉他们是错的会产生不同的结果。

顾客不总是对的。“顾客永远是对的”是留给顾客的，而不是企业的。企业必须及时发现并清楚了解顾客与自身所处立场有差异的原因，告知并引导他们。当然这要求一定营销艺术和技巧，不同的方法会产生不同的结果。（6）顾客有充分的选择权力。

不论什么行业和什么产品，即使是专卖，我们也不能忽略顾客的选择权。市场是需求的体现，顾客是需求的源泉。

（7）你必须倾听顾客的意见以了解他们的需求。

为客户服务不能是盲目的，要有针对性。企业必须倾听顾客意见，了解他们的需求，并在此基础上为顾客服务，这样才能作到事半功倍，提高客户忠诚度。（8）如果你不愿意相信，你怎么能希望你的顾客愿意相信？

企业在向顾客推荐新产品或是要求顾客配合进行一项合作时，必须站在顾客的角度，设身处地考虑。如果自己觉得不合理，就绝对不要轻易尝试。你的强迫永远和顾客的抵触在一起

（9）如果你不去照顾你的顾客，那么别人就会去照顾。

市场竞争是激烈的，竞争对手对彼此的顾客都时刻关注。企业必须对自己的顾客定期沟通了解，解决顾客提出的问题。忽视你的顾客等于拱手将顾客送给竞争对手。此处不能书写此处不能书…写……………………订…… ………此…处…不能书写线…………………

5、服务营销的管理

为了有效地利用服务营销实现企业竞争的目的，企业应针对自己固有的特点注重服务市场的细分、服务差异化、有形化、标准化以及服务品牌、公关等问题的研究，以制定和实施科学的服务营销战略，保证企业竞争目标的实现。为此，企业在开展服务营销活动、增强其竞争优势时应注意研究以下问题：（1）服务市场细分

任何一种服务市场都有为数众多、分布广泛的服务需求者，由于影响人们需求的因素是多种多样的，服务需求具有明显的个性化和多样化特征。任何一个企业，无论其能力多大，都无法全面满足不同市场服务需求，都不可能对所有的服务购买者提供有效的服务。因此，此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装………………

每个企业在实施其服务营销战略时都需要把其服务市场或对象进行细分，在市场细分的基础上选定自己服务的目标市场，有针对性地开展营销组合策略，才能取得良好的营销效益。（2）服务的差异化

服务差异化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。目的是要通过服务差异化突出自己的优势，与竞争对手相区别。实行服务差异化可从以下三个方面着手：

①调查、了解和分清服务市场上现有的服务种类、竞争对手的劣势和自己的优势，有针对性、创造性地开发服务项目，满足目标顾客的需要。

②采取有别于他人的传递手段，迅速而有效地把企业的服务运送给服务接受者。③注意运用象征物或特殊的符号、名称或标志来树立企业的独特形象。（3）服务的有形化

服务有形化是指企业借助服务过程中的各种有形要素，把看不见摸不着的服务产品尽可能地实体化、有形化，让消费者感知到服务产品的存在、提高享用服务产品的利益过程。服务有形化包括三个方面的内容：

①服务产品有形化。即通过服务设施等硬件技术，如自动对讲、自动洗车、自动售货、自动取款等技术来实现服务自动化和规范化，保证服务行业的前后一致和服务质量的始终如一；通过能显示服务的某种证据，如各种票券、牌卡等代表消费者可能得到的服务利益，区分服务质量，变无形服务为有形服务，增强消费者对服务的感知能力。②服务环境的有形化。服务环境是企业提供服务和消费者享受服务的具体场所和气氛，它虽不构成服务产品的核心内容，但它能给企业带来“先入为主”的效应，是服务产品存在的不可缺少的条件。

③服务提供者的“有形化”。服务提供者是指直接与消费者接触的企业员工，其所具备的服务素质和性格、言行以及与消费者接触的方式、方法、态度等如何，会直接影响到服务营销的实现，为了保证服务营销的有效性，企业应对员工进行服务标准化的培训，让他们了解企业所提供的服务内容和要求，掌握进行服务的必备技术和技巧，以保证他们所提供的服务与企业的服务目标相一致。此处不能书写此处不能书…写……………………订…… ………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装………………

（4）服务的标准化

由于服务产品不仅仅是靠服务人员，还往往要借助一定的技术设施和技术条件，因此这为企业服务质量管理和服务的标准化生产提供了条件，企业应尽可能地把这部分技术性的常规工作标准化，以有效地促进企业服务质量的提高，具体做法可以从下面五个方面考虑：

① 从方便消费者出发，改进设计质量，使服务程序合理化。

② 制定要求消费者遵守的内容合理、语言文明的规章制度，以诱导、规范消费者接受服务的行为，使之与企业服务生产的规范相吻合。

③改善服务设施，美化服务环境，使消费者在等待期间过得充实舒服，如设置座椅，放置书报杂志，张贴有关材料等，为消费者等待和接受服务提供良好条件。④使用价格杠杆，明码实价地标明不同档次、不同质量的服务水平，满足不同层次的消费者的需求。同时，在不同时期，不同状态下，通过价格的上下浮动调节消费者的需求，以保持供需平衡，稳定服务质量。

⑤规范服务提供者的言行举止，营造宾至如归的服务环境和气氛，使服务生产和消费能够在轻松、愉快的环境中完成。（5）服务品牌

服务品牌是指企业用来区别于其他企业服务产品的名称、符号、象征或设计，它由服务品牌名称和展示品牌的标识语、颜色、图案、符号、制服、设备等可见性要素构成。创服务名牌，是服务企业提高规模经济效益的一项重要措施。因而，企业应注意服务品牌的研究，通过创名牌来树立自己独特的形象，以建立和巩固企业特殊的市场地位，在竞争中保持领先的优势。（6）服务公关

服务公关是指企业为改善与社会公众的联系状况，增进公众对企业的认识、理解和支持，树立良好的企业形象而进行的一系列服务营销活动，其目的是要促进服务产品的销售，提高服务企业的市场竞争力。通过服务公关活动，沟通与消费者的联系，影响消费者对企业服务的预期愿望，尽可能地与企业提供的实际服务相一致，保证企业服务需求的稳定发展。服务营销有利于丰富市场营销的核心--充分满足消费者需要的内涵，有利于增强企业的竞争能力，有利于提高产品的附加价值。服务营销的兴起，对 此处不能书写此处不能书…写……………………订…… ………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装………………

增强企业的营销优势，丰富企业营销活动内涵有着重要的意义。

服务营销是企业营销管理深化的内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务营销的运用不仅丰富了市场营销的内涵，而且也提高了面对市场经济的综合素质。针对企业竞争的新特点，注重产品服务市场细分，服务差异化、有形化、标准化以及服务品牌、公关等问题的研究，是当前企业竞争制胜的重要保证。

二、“海底捞”案例分析

1、企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十九年来，公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州等全国21个城市拥有82家直营餐厅，员工近2万人。

现有四个大型现代化物流个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。

十九年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融会巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。此处不能书写此处不能书…写……………………订…… ………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ………

2、服务介绍

（1）因为食客很多，经常要排队，餐厅就为等待的顾客提供免费美甲，美鞋，护手；免费饮料、零食和水果。并且服务员来自五湖四海，可以找老乡服务，态度很热情。服务周到，甚至在卫生间里都会有专人服务，包括开水龙头、挤洗手液、递擦手纸等。（2）海底捞火锅有10多种锅底，如：牛油火锅、鸳鸯火锅、番茄火锅，菌汤锅等。价格方面，地区不同，略有差异。大部分店有自助调料台，有约20余种调料，您根 此处不能书写此处不能书写…………………………………装……

据自己的口味喜好，任意调配；另外，还有免费水果，季节不同，水果也有所不同，如：圣女果、哈密瓜、西瓜等；也会有小米粥或是银耳汤等。

（3）海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价。这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。

3、海底捞的过人之处

海底捞将顾客等待变成了期待：等待中的女顾客可以做做美甲、嗑嗑免费的瓜子、尝尝免费的水果、上上免费的网吧、昕听网上的音乐，实在烦闷了，给你付扑克牌打打。一下子把等待变成了娱乐休闲的过程，甚至出现了女顾客有意提前到场做美甲的现象。男士呢?除了上述服务外，还可以让这里的服务生擦擦皮鞋。等待的过程充满了娱乐休闲的味道，枯燥变成了有趣的“占便宜”过程。

海底捞没有多余的表演，只是把与就餐有关的过程变成了类舞蹈动作，如抻面过程、收拾桌子的过程等等，让你感到新奇有趣又不多余，同时也增加了服务员工作的快感：

海底捞还会按时加水，不需要你找，同时，你有需求，只要一伸手，最近的那个服务员就会过来打招呼，即使是正在送菜的服务员，如果他看到你这里没有相关服务员，也会马上过来问“您需要什么?”。…此…处…不…能书…写…此处不能书…写………………订……………此…处…不能书写线…………………

三、问题与思考

1、海底捞处于服务营销那个阶段？

2、海底捞体现了“顾客关注”的那些原则？

3、海底捞在服务营销方面有什么优势？ 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ………

四、回答

1、海底捞处于“顾客服务阶段”

2、（1）、获得一个新顾客比留住一个已有的顾客花费更大。（2）、不满意的顾客比满意的顾客拥有更多的“朋友”。（3）、顾客有充分的选择权力。（4）、你必须倾听顾客的意见以了解他们的需求。（5）、如果你不去照顾你的顾客，那么别人就会去照顾。

3、充分从顾客出发，以顾客需求为出发点进行服务。