海尔物流实施信息化管理的做法

第一篇：海尔物流实施信息化管理的做法

海尔物流实施信息化管理的做法：

海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工:

——商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;

——物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;

——资金流本部负责整个集团的财务;

——定单推进本部负责整个集团的产品制造;

——产品本部负责创造需求、产品的研发。

而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，那么在这种情况下，海尔物流又是如何来推进信息化的建设呢？

1.选择成熟的信息化软件

经过比较，海尔物流选择了当时世界上最先进的SAP/R3 成熟的ERP 系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状开发。ERP即企业资源计划，是建立在信息技术基础上，以计算机为工具模拟仿真企业的生产经营活动，对企业的信息流、物流和资金流进行有效管理和控制。ERP是一种先进的管理工具，集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，它反映了时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存发展的基石。其主要目的是借助于成熟的先进的流程提升自己的管理水平，经过走引进和开发相结合的路子，最终形成了适合海尔物流的ERP系统模式。海尔的ERP系统共包括五大模块:MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理），成熟的软件让海尔物流能够站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企业按照现状开发定置的系统，只是将原有流程电化的弊端，使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。

2.实施“一把手”工程

海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化和提高对客户的响应速度来进行的，所以涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，如ERP上线初期，BOM 与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到

企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理（BOM 的准确率、现场管理），保证了信息系统作用的发挥。

3.全员参与、齐心协力

由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机管理，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员等，均是挑战。在实施ERP 信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。严格的要求掀起了全员学习计算机的热潮，有的职工白天没有时间，就自己购买计算机晚上在家中学习。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识，进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等，从而保证了信息系统的使用效果。

ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户—商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。一流三网“现代物流体系

不搞现代物流无物可流

成立于1984年的海尔集团，在短短16年间由一家濒临破产的小厂成长为全球家电企业十强之一。海尔的产品通过全球3.8万多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。

在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个

保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5－7天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

基于协同电子

商务的物流体系

协同电子商务是利用Internet让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。

经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS（美国著名的网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM（物料管理）模块和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，并于2000年10月使R/3系统下的MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和BBP正式上线运营。至此海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

海尔通过BBP系统的上线，建立了与供应商之间基于Internet的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过 Internet进行招投标，而且可以通过Internet将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格

和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和 Internet作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

”一流三网“与”三个零“

2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米、拥有18056个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？

海尔特色物流管理的”一流三网“充分体现了现代物流的特征：”一流“是以订单信息流为中心；”三网 “分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。”三网“同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的”三个零“就是零库存、零距离、零营运资本。

零库存即三个JIT（Just In Time，即时）--JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。

零距离指根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。

零营运资本指零流动资金占用。简单地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。

至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：”对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。"

优化后的海尔业务流程

海尔成功实施的ERP和BBP项目，使业务流程得到明显改善，具体体现在以下几点：

1、物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5－7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高。

2、采购配额比例的管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

3、通过BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。

4、实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。

5、通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上送货单打印，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效。

6、通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。

7、为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金。

8、通过在立体库使用红外扫描系统与R/3 WM模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

9、产品本部增强了生产计划的可行性。

10、资金流本部通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。

11、ERP系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。

据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转期从30天降低到12天。

这一切仅仅是成功的开始。海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。

第二篇：信息化贯穿海尔物流全过程

信息化贯穿海尔物流全过程

信息化贯穿于海尔物流发展的全过程。现代物流区别于传统物流的特征是信息化与网络化。在资源重组阶段，海尔实施了ERP系统。在供应链管理阶段，海尔建立了B2B的采购平台，并建立起与集团CRM系统的无缝接口。在物流产业化阶段，海尔实施了大物流LES系统。

1．海尔信息化建设的演进过程: 建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。海尔采用SAP公司的ERP系统，管理从采购、制造到配送、销售过程中的每一个环节.另外,为了完善仓库操作层面的管理，海尔物流信息中心自己开发了基于ERP系统的WMS系统，从而建立了企业内部的信息高速公路。

在成功实施ERP系统的基础上，海尔又建立了SRM（招标、供应商关系管理）、B2B（订单互动、库存协调）、扫描系统（收发货、投入产出、仓库管理、电子标签）、订价支持（订价方案的审批）、模具生命周期管理、新品网上流转（新品开发各个环节的控制）等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。把用户的信息可同步转化为企业内部的信息，从而实现以信息替代库存，零资金占用。

全球化信息网络和市场的形成后,海尔搭建起了全球网上招标平台（www.xiexiebang.com），全球供应商可以注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，在线查看招标公示„„全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明度，供应商可以在线进行反向拍卖等多种招标方式，还可以实时查看招标变化曲线。

在物流产业化阶段，海尔通过研用信息集成化一流的物流执行系统LES（Logistic Execution System），成功地搭建起第三方物流运作管理的系统架构，实现全国42个配送中心的订单管理、条码扫描、GPS运输管理、仓储管理在内的基本业务流程系统管理。通过实时取数、透明追踪、条码扫描、成本管理和决策支持来实现对多仓库、多客户、跨地域管理、复杂的仓位控制、安全存量设置、自动补货警示等先进技术，搭建起高效的第三方物流操作平台。从而海尔又在自己物流实践和优化业务流程之上，吸取先进仓储管理系统的经验，利用计算机及网络技术开发出针对市场需求的物流执行软件——海尔物流执行系 统HLES。目前以信息化为基础的海尔物流正在迅速拓展社会化业务。

2．海尔结合世界上先进的母本，设计了一套完整、科学的编码规则，使人、产品、设备、工位、仓位均有了规范统一的编码。条码和RF技术支持下的“五个按单” :由于海尔信息化的提前推广，使网络共享解决了基础设施的瓶颈，同时也为条码和RF技术在物流的各个环节、各个部门的数据采集和普遍应用做好了准备。

在原材料仓储配送中，配送信息会自动传递给物流仓库中的无线条码扫描终端，这样一来，不仅可以满足大规模、流动式的生产线需求，还可以实现过站式物流运作模式；与工位实现扫描交接，能够每天实时核算出每个订单的投入产出，为精益制造打下基础；在生产完成后，通过扫描对下线产品的数量、型号进行闸口，避免造成无订单或超订单生产；在成品装车、出口装箱时，采用条码技术，使车辆与每个集装箱的货物一目了然，并起到计算机自动校验审核的功能，每天能够准确发运10万台以上的产品；成品收货时，通过入库扫描，自动记录入库型号、数量、仓位等信息并实时记账，对错误信息实时闸口；在出库操作时，根据提货单，扫描系统自动提示出库仓位，系统可根据成品库龄按先进先出原则指导出库，并在后台自动过账，每天每种产品的库存、库龄一目了然。

海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化: 海尔物流通过JIT采购、JIT配送、JIT分拨实现同步流程，从而形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系。从而获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。

海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低6％以上，仓储面积减少90%，原材料库存资金周转天数降低77%，物流成本下降10%~15%，整个供应链的运作费用将下降10%~25%，实现了两个高三个零——高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。

整合资源，优化供应链

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。整合全球配送网络，现在海尔物流配送网络从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，国内可调配车辆16000辆。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物流业务已成为海尔新的经济增长点。

转自:育路物流师考试网

第三篇：信息化贯穿于海尔物流发展的全过程

信息化贯穿于海尔物流发展的全过程。现代物流区别于传统物流的特征是信息化与网络化。在资源重组阶段，海尔实施了ERP系统。在供应链管理阶段，海尔建立了B2B的采购平台，并建立起与集团CRM系统的无缝接口。在物流产业化阶段，海尔实施了大物流LES系统。

1．海尔信息化建设的演进过程: 建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。海尔采用SAP公司的ERP系统，管理从采购、制造到配送、销售过程中的每一个环节.另外,为了完善仓库操作层面的管理，海尔物流信息中心自己开发了基于ERP系统的WMS系统，从而建立了企业内部的信息高速公路。

在成功实施ERP系统的基础上，海尔又建立了SRM（招标、供应商关系管理）、B2B（订单互动、库存协调）、扫描系统（收发货、投入产出、仓库管理、电子标签）、订价支持（订价方案的审批）、模具生命周期管理、新品网上流转（新品开发各个环节的控制）等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。把用户的信息可同步转化为企业内部的信息，从而实现以信息替代库存，零资金占用。

全球化信息网络和市场的形成后,海尔搭建起了全球网上招标平台（www.xiexiebang.com），全球供应商可以注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，在线查看招标公示„„全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明度，供应商可以在线进行反向拍卖等多种招标方式，还可以实时查看招标变化曲线。

在物流产业化阶段，海尔通过研用信息集成化一流的物流执行系统LES（Logistic Execution System），成功地搭建起第三方物流运作管理的系统架构，实现全国42个配送中心的订单管理、条码扫描、GPS运输管理、仓储管理在内的基本业务流程系统管理。通过实时取数、透明追踪、条码扫描、成本管理和决策支持来实现对多仓库、多客户、跨地域管理、复杂的仓位控制、安全存量设置、自动补货警示等先进技术，搭建起高效的第三方物流操作平台。从而海尔又在自己物流实践和优化业务流程之上，吸取先进仓储管理系统的经验，利用计算机及网络技术开发出针对市场需求的物流执行软件——海尔物流执行系 统HLES。目前以信息化为基础的海尔物流正在迅速拓展社会化业务。

2．海尔结合世界上先进的母本，设计了一套完整、科学的编码规则，使人、产品、设备、工位、仓位均有了规范统一的编码。条码和RF技术支持下的“五个按单” :由于海尔信息化的提前推广，使网络共享解决了基础设施的瓶颈，同时也为条码和RF技术在物流的各个环节、各个部门的数据采集和普遍应用做好了准备。

在原材料仓储配送中，配送信息会自动传递给物流仓库中的无线条码扫描终端，这样一来，不仅可以满足大规模、流动式的生产线需求，还可以实现过站式物流运作模式；与工位实现扫描交接，能够每天实时核算出每个订单的投入产出，为精益制造打下基础；在生产完成后，通过扫描对下线产品的数量、型号进行闸口，避免造成无订单或超订单生产；在成品装车、出口装箱时，采用条码技术，使车辆与每个集装箱的货物一目了然，并起到计算机自动校验审核的功能，每天能够准确发运10万台以上的产品；成品收货时，通过入库扫描，自动记录入库型号、数量、仓位等信息并实时记账，对错误信息实时闸口；在出库操作时，根据提货单，扫描系统自动提示出库仓位，系统可根据成品库龄按先进先出原则指导出库，并在后台自动过账，每天每种产品的库存、库龄一目了然。

海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化: 海尔物流通过JIT采购、JIT配送、JIT分拨实现同步流程，从而形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系。从而获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。

海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低6％以上，仓储面积减少90%，原材料库存资金周转天数降低77%，物流成本下降10%~15%，整个供应链的运作费用将下降10%~25%，实现了两个高三个零——高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。

整合资源，优化供应链

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。整合全球配送网络，现在海尔物流配送网络从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，国内可调配车辆16000辆。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物流业务已成为海尔新的经济增长点。海尔集团

海尔集团于1992年制定了企业信息化的发展规划，同年建设了电冰箱计算机辅助设计系统，1996年建设了海尔Web网站及网络通信系统，1997年建设了企业内联网和外联网，实现了信息资源共享。通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台，实现了供应商之间的协同商务，企业供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现了信息互动沟通，达到双赢的目标。另一方面，海尔通过物流信息系统的实现和电子商务，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，使海尔仓库面积减少了三分之二，资金周转次数提高50%～150%，库存资金降低15%～40%。2000年，海尔原材料网上采购达 100%，通过网络手段销售达170亿元。海尔用于企业信息化的投入累计为3500万元，产生的直接经济效益达到5亿元。

海尔信息化建设紧紧围绕创世界名牌这个目标。如果不能创世界名牌，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。海尔抓住创造世界海尔产品名牌这个核心，以定单、市场为主线，积极推进企业生产柔性化、个性化、敏捷化，加强企业内部及营销管理，使海尔成为世界著名企业。

传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，而现代物流提出了物流系统化或叫总体物流、综合物流管理的概念，并付诸实施。具体地说，就是使物流向两头延伸并加入新的内涵，使社会物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，再进入销售物流，与此同时，要经过包装、运输、仓储、装卸、加工配送到达用户（消费者）手中，最后还有回收物流。可以这样讲，现代物流包含了产品从“生”到“死”的整个物理性的流通全过程。

传统物流与现代物流

传统物流与现代物流的区别主要表现在以下几个方面：

1、传统物流只提供简单的位移，现代物流则提供增值服务；

2、传统物流是被动服务，现代物流是主动服务；

3、传统物流实行人工控制，现代物流实施信息管理；

4、传统物流无统一服务标准，现代物流实施标准化服务；

5、传统物流侧重点到点或线到线服务，现代物流构建全球服务网络；

6、传统物流是单一环节的管理，现代物流是整体系统优化。

精益物流：精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。精益物流则是精益思想在物流管理中的应用。

物流信息化建设步伐加快。现代物流是以信息技术为支撑的，没有信息化就没有现代物流的发展。在我国大力发展信息化的新形势下，物流的信息化应该走在其他行业前面。2003年，物流业的信息化主要还是打基础，但同时将有新的变化和进展：中国物流与采购联合会将研究建立物流与采购业统计和信息体系；一些物流软件开发企业的产品经过几年来的测试、试验，将进入物流应用阶段。

信息网络技术发展了才有现代物流。没有因特网（Internet），没有企业内部网（Intranet），没有电子数据交换系统（EDI），整个现代物流根本不存在。网络化、信息化、全球化是物流业的基本特征。信息网络技术是现代物流的生命线。为什么呢？因为现代物流就是依靠信息技术把供应链的点与线联结起来的。具体有：1.基于各种通信方式基础上的移动通信手段；2.全球卫星定位（GPS）技术；3.地理信息（GIS）技术；4.计算机网络技术；5.自动化仓库管理技术；6.智能标签技术；7.条形码及射频技术；8.信息交换技术等。

第四篇：海尔物流简介

一．海尔公司简介

海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

第五篇：海尔物流解决方案

Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company

海尔成品物流解决方案

海尔整体物流方案

（草案）

整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对海尔整条物流链（Total Logistics Chain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。

海尔整体物流系统

企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。

一、海尔整体物流系统规划

根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：

（一）物流运作系统

1、原料供应物流（Physical Supply）

2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)

3、销售物流(Physical Distribution)

（二）物流协调系统

1、产品市场预测（Product-Market Forecasting）

2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)

3、订单处理(Order Processing)

4、营运规划（Operational Planning）

结构功能图如下：

中转库的位置决策、库存水平设置、配送作业等由商流部门负责。海尔目前物流系统及机构设置情况如下：

所存在问题分析及解决策略

问题：物流职能由于机构的分置而被强行分割，导致成品转移物流和销售物

流的脱节,各自部门为追求部门内费用的最优，而使总费用达不到最佳。

解决办法：各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流适当分离。这需

要获得最高管理层的强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。

问题：成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约，使物

流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。

解决办法：屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up）的规划方式，改

变成品直接向销售中转库配送的方式，采用二级分送的模式，在各地设置几个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担的方式配送至销售中转库。适当地消减各地规模较小的销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。配送中心数量、位置、规模之决策，见子系统规划成品配送中心决策。

 问题：

2、生产方式与销售计划对物流的影响

海尔目前的生产方式为计划性生产，即根据销售部门的月生产计划和库存情况，制订当月的生产计划，确定采购计划，同时报生产计划给物流部门；产品下线后通知物流部储运部转移成品。

 部门间订单作业流程图如下：

月生产计

采购计划

 成品转移物流模式

密集性销售网点（）

原料物生产能颈”，作业平面大，旺季运力模、高消耗、流 力 集中复杂。不足，服务质低利用率量难以保证。

所存在问题分析及解决策略

问题：由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划

不准确，导致生产计划和原料采购计划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过度集中或过度分散，结果是一方面作业过度集中使非常成本增加，另一方面过度分散又使运输中的零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增加了物流成本。

解决办法：方法一：销售部门尽可能多地掌握市场信息，应用科学的预测技术对

历史数据和未来市场研究，作准确的销售预测。

方法二：随着黄岛生产线的投产，生产能力更加有弹性，海尔完全可

采用“按单生产”的精益化生产方式，摆脱生产和物流对销售预测的过分依赖。

问题：从销售中心库下订单到货物运到所需的前置时间（LeadTime）较

长，并且不固定，导致产地和销地的库存水平居高不下，仓储成本和资金成本（Cost of Capitals）很高,严重影响零库存（Zero Inventory）的实现。

解决办法：前置时间包含四大块：订单传递（Order Transmittal）时间、订单

处理(Order Processing)时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)时间。首先从订单传递和订单处理着手，改变海尔过去用电话传真传递处理订单方式，依托于电脑网络，采用EDI技术，开发专门的软件自动接受、确认、汇总、分解订单，根据******公司的经验，采用电脑网络传递处理订单，极大缩短前置时间，增强对其的严格控制，使零库存成为可能。详细见子系统规划海尔物流协调系统。

 问题：海尔在按销售预测生产的计划性生产方式，却又缺乏对经济运输批量的规划，不能从运输和仓储的交替损益（Trade-off）中寻找总成本的最佳结合点。

解决办法：经济批量规划，具体见子系统规划运输决策

物流子系统规划

一、原料供应物流（Physical Supply）海尔原料物流已经脱离了把物流单纯作为“成本中心”的原始观念，认识到企业物流激

outlet

动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，而是如何对自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。

据海尔原料物流负责人的介绍：原料物流作业流程、组织设置、资源配置达到规范化，空调部件立体仓库的建立，采用统一的托盘和周转箱，使供应商供货标准化；先进的计算机管理系统，保证不同产品库存量的实时数据和库存管理自动化；基本实现了多批次、小批量的JIT库存管理，以库存速度替代库存水平；库存管理柔性化，立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本，极大提高了原料物流服务能力。

因此，在没有深入内部了解的情况下，******公司认为原料物流“目前”还不是海尔物流系统中最迫切需要解决的问题，也不能随便提出改进意见。

二、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）库存决策

1、青岛成品战略库规划

根据统计显示海尔青岛成品库共272149平方米，内销部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的调货量为31361车次（10米车）。假设海尔库存周转期18天，9个月的周转次数则为15次，平均周转库存为（按空调计算）13.59万套，而青岛库的可容纳库存（按空调计算）68万套，可见真正创造利润的周转库存所占比例不到总库存容量的20%，这正符合Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”，又称20：80法则，因此有必要对青岛成品库存进行重点控制，采取行之有效的分类管理方法（ABC法）。

分类规划：基于此现状，******公司建议采用ABC库存管理方法规划青岛库存，将青岛库存划分为：

A类库存：快速周转库，储存周转期在6-12天以内的产品。

仓库要求：交通方便，库区位置靠近铁路站、专用线、国道、高速路口。仓间面积

大、库门多，停靠车辆方便，作业能力强。

管理要求：为了达到真正意义上的“快速周转”，装卸搬运环节单元化装卸、带托

盘运输；出入库信息采集采用计算机管理，条码扫描自动采集，实现实时数据。

B类库存：储备库存，储存周转期在20天以上的淡季生产产品和滞销产品。仓库要求：库区交通较为方便，仓间面积大。

C类库存： 不良品库存，储存各种环节产生的不良品、淘汰型号产品。仓库要求： 靠近生产线和处理站，便于产品的回收和废弃处理。

规划程序：

 产品划分

K-U曲线划分法。 库存量统计

A类、B类的统计方法为，盘点量+周转期内生产量；C类库存统计方法为盘点量。

库存面积确定

 仓库选址（要求见上）库区布局（要求见上）关键控制点：

产品周转期的确定，即ABC类的划分标准的确定；适时条件下，B类库存与A类仓库的转换；

A类库存的管理，包括装卸搬运的单元化、机械化

2、成品配送中心决策

为解决海尔生产末端成品库存水平居高不下，仓库资源出现“凭颈”，旺季成品库出入库作业集中、复杂等问题，在全国战略性地设置几个成品配送中心，有效地分解青岛仓库分拣作业功能，使运输批量化，取得运输规模优势，将产品储备移近供应链末端，增强物流保障能力，降低物流费用。<目标>仓库选址决策要解决下列问题：

适应于销售需要的成品配送中心数量；各中心的位置；

各需求地归属划分；成品配送中心规模

 职能作业

 库存控制与仓储管理

<规划程序> 解决程序如下：

 确定数量决策与位置选择影响因素 干线运费与配送费用总费用最低

解决方法：距离模拟、数学运算、群组分析法

资源条件限制（交通条件限制、仓容限制与运力资源）

解决方法：调整评判法

具体结果见海尔成品配送中心选址系统 

 确定仓库规模与职能作业

（二）运输决策

1、运输方式选择

三、销售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位与客户服务策略

（二）库存模型规划

1、市场预测2.订货模型

3、库存水平政策

（三）仓储管理

（四）配送管理

四、物流协调系统规划