联想、美的、海尔物流管理异同

第一篇：联想、美的、海尔物流管理异同

联想、美的、海尔物流管理异同

联想、美的、海尔作为国内的知名电器生产厂商，其市场占有率一直主宰在国内家电销售份额，许多业界人士对他们的销售业绩，经营模式有着很大好评。为什么会有如此大的市场占有率？这与他们的物流管理模式、方法有着很大关系。正是因为他们有着独特的物流管理模式，才会使它们有着如此大的成功。

海尔物流管理模式——准时制

海尔企业在市场链流程再造与创新过程中，JIT（Just In Time准时生产方式）采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：

【1】海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

【2】海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

美的物流管理模式——建立第三方物流以及开创第四方物流

2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。

安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。1/3的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、治理，同时服务水平也提高了。

2002年以来开创时代的第四方物流。美的企业集团旗下的威尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供给链技术有限公司”。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”——这在国内物流业尚属首次。第四方物流的特点：同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。

联想的物流管理模式——“大船结构”管理模式

“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，有四层意思。

集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。

实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。

逐步实现制度化管理。使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机

制，以保证企业高速正常动转。

实行集体领导，董事会下设总经理室。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。领导班子有共同的理想，共同思想基础，又配合默契，使一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误。

联想、美的、海尔物流管理相同点

在企业经营活动中，联想、美的、海尔物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。

无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。

第二篇：联想vs海尔（范文）

联想vs海尔：企业管理者的制度化难题

企业在不同的阶段面临的是不同的问题，需要不同的领导才能和领导团队。但是，企业从小到大，不可能有哪一个人能够具备不同阶段所需要的一切关键知识和才能。管理的问题归根结蒂是管理者本人的问题

在讲公司治理结构时，从个案上看，家族制企业也有成功的，股份制企业也有失败的；但是，历史地全面地看，具有现代企业治理结构的股份制是大趋势。我们可以看看“财富五百强”。在“五百强”的企业里也有家族制企业，就是到现在股票也不上市的，比如说庄臣（Johnson Wax）公司。但是，在“五百强”里，这样的企业至多不会超过10%，绝大多数都是具有现代企业治理结构的股份制。

我国大多数的民营企业创始人都在培养自己的子女作为接班人，创业者希望把自己的企业传给子女是不奇怪的。但是，将来市场的选择是不是与创业者本人的选择一致，则是另外一个问题了。

而且，即使在民营企业中，也有很多主张采用现代企业制度的。这方面也有国际经验可循。前段时间我带着一批学生去西班牙，参观了西班牙第三大葡萄酒厂。这个企业原来也是一家私人企业。大概六七年以前，创业者到了退休的年龄，他希望他的孩子接班，但是他的孩子有各自的志趣和发展方向，并不是特别愿意来接手这个企业。于是，他们决定将企业股份化，不参与日常管理，只在董事会任职把关。聘任一位专业经理人来打理。四个儿子当中，有三人作为股东参与。另外一个儿子根本不愿意做这一行业，把属于自己的20%的股份平均卖给其他的家人，自己出去另辟天地，重新创业。他后来也做得很好。

国内的这种情况似乎比较少，这与国内的职业经理人发展还不成熟有关，但目前民营企业家和职业经理人的互不信任是个悖论。很多职业经理人到了民营企业以后，觉得企业家对他们不放心，不放权，施展不开。甚至有一些职业经理人觉得“斗”不过这些创业者，像中欧的一些毕业生也曾经遇到这种情况。但民营企业家也有一些“抱怨”。前几天，有一个民营企业家曾经跟我谈起，他曾经雇佣过好几位职业经理人，来了半年或一年不到就离开了，有长期打算的很少，他们认为，这些职业经理人不够诚信，不值得信任。所以，民营企业家更愿意让子女或亲属来接班。但是，用道德问题来解释问题，实际上没有解决任何问题。管理的问题归根结底是管理者本人的问题。如果职业经理人在你的企业里老是呆不住，那么，这个民营企业家大概是有点问题的。

联想与海尔的管理理念差异

我跟联想接触比较多。柳总在谈到制度的重要性时说了一句话，给我的印象非常深刻。他说，制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。

我的看法是，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。很多老总也强调管理，但是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化，就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自己。所谓企业文化，实际上是企业家本人的人格、精神和企业创业过程中形成的一套行为规范。营造企业文化，其实就是要改变企业最高管理团队的行为。我一直持这种看法，但是，从来没有听到过哪一个CEO讲制度的本质是对一把手的制约，他们也承认，这种制约是非常不舒服的。

我们可以把联想理念与海尔理念比较一下。在联想，每个员工都是一台发动机；没有小舞台，只有小演员；每一个岗位上，只要你尽心去做，都会有无穷的发展。所以联想的理念就是，给个人创造发展舞台，把个人的发展融入企业的发展之中。我觉得这是比较典型的Y理论?相信员工的范例。而海尔的理念是“斜坡理论”，它认为人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止员工下滑。因此，管理就是用20%的管理者去管理80%的天性懒惰的员工。这是两种非常不同的理念。因为联想更多的是科研和创新，内部的民主气氛很重要；而海尔是传统的生产线，导致其成本控制更重要，所以，两种文化是不一样的。但是，我更认同联想的这种理念和文化。

如何实现制度化？

听起来联想之所以在柳传志退居二线后还能保持发展势头，是因为他已经把联想的决策程序制度化。但是，制度都是由人来制定的，在很多时候，一旦管理层发生变动，制度就跟着变，我们并不应该夸大制度的作用。所谓制度，其实是企业内外各种力量博弈平衡的结果。一旦这种平衡被打破，制度必然会发生变化。但是如果有一个明文规定的制度，要改就难得多了。一般来说，成熟的企业应该有一个章程来明确哪些规定应该由谁来制定，由谁来审查，由谁来通过，如果修改，应该是什么程序等等。制定这样一套制度以后，“朝令夕改”

就没有那么容易了。我曾经也向许多民营企业家建议过，要搞制度化建设，就是把“怎么做决定的”规矩定下来。但是许多企业家不愿意。

这其实是很自然的。市场经济的改革和原来的计划经济之间最根本的一个区别，就是承认人的个人利益是推动社会前进的一个动力。要承认个人利益的合理性，然后在制度设计时把这个因素考虑进去。就像康柏的创始人若得?凯宁，他在原来的企业就研制出一个很好的产品，但是老板不让他做，他只好自己出来创业。所以，创业者也都带有自己的个人利益，这个利益不一定是金钱上的，还包括理念的冲突、感情的因素。所以，他必然带着个人的情感和各种各样的偏见来做企业。一般来说能够创业成功的人一般都是个性非常强的人。因为创业成功需要坚韧不拔，需要特别顽强的意志来支撑。所以，创业者都希望做一方面的“鸡首”，而不愿意做“牛后”。要他们设计一套制度来约束自己，当然不愿意。美国的一个调查很有意思，与人相处特别好，特别懂得知寒问暖，人际关系很好的，显然创业成功的概率会比较低。显然创业成功者中，很多是独断专行、个性特别顽固的人。

其实，很多民营企业家在做大以后也会看到，要把企业做好，需要引入职业经理人机制等等，但是，如果引入这样的机制会动摇他创业的“初衷”，他们则宁可不做大。美国的很多小企业不做大，不要成长，就是因为控制权对他们很重要，如果要“做大”必须以不动摇他本人的控制地位为前提。这种掌权的感觉，觉得自己在做很重要的事情的感觉，觉得自己确实可以“make difference”的感觉，会成为一个非常重要的内在驱动力。人到了我们所说的“自我实现”的第五个层次后，激励因素实际上跟经济、财富就没有太大关系了；更多的是一种精神需要，就是感觉自己对社会发挥着非常重要的作用。这种感觉很容易上瘾。所以，搞一套制度把企业做好可以，但是这套制度要把多年来形成的根本的思想、行为方式改掉，很多人会不愿意。

在民营企业中，要想实行制度化是非常困难的。成功的企业家一般来说都是对自己的能力非常自信的。他取得这么多年的成功，成就了这么辉煌的事业，他相信自己是非常自然的。但是，企业能不能做成百年老店，取决于能不能把这个“创业”（create a business）到“管理”（manage a business）的转型关系处理好。企业在不同的阶段面临的是不同的问题，需要不同的领导才能和领导团队。企业从小到大，不可能有哪一个人能够具备不同阶段所需要的一切关键知识和才能。

联想总裁和管理班子主动对自己实行自律，可是，要领导者自己制定一套制度来约束自

己的行为，这需要领导者个人的觉悟，这种想法过于理想化了。

如果完全像柳传志这样自己制定制度来约束自己，在现实中太困难了。所以我觉得，企业的董事会制度是个好制度。尤其是国内大量的国有企业在转制过程中，在把企业交给经理人管理前，要把这一套最高管理者的监督更替制度设计好，定好一套明确的考核机制，如董事会该如何对经理人进行考核，什么时候考核，等等。就好像在美国所提倡的：关于离婚以后的财产分割的协定，最好在结婚以前签订。因为大家在这个时候都比较理性，容易达成协议。经理人制度也是同样的道理。在上任之前，就把不称职该如何处理规定好，可以使关键人事任命问题非政治化，使经理人对董事会对自己的期望值有比较清楚的认识，不至于到时候双方产生冲突。

思维方式的改变是最根本的对于高层人员来说，思维方式的改变是最根本的。因为高级经理人处理的问题是不确定的、非程序化的，不可能用简单的定量模型来分析，可以这么说，凡是战略问题，重要问题，其边际效益和边际成本都是无法计算的。就个人来说，选择职业，选择配偶，选择子女的教育方式，没有一个不重要，却没有一个的边际成本是可以计算的。企业的战略决策也一样。这时候，经理人的思维模式，问问题的方式，看问题的框架，就具有决定性的意义。从这个意义上来说，像一切疑难杂症一样，难的不是处方，而是诊断。战略决策做得对不对，主要的不是在于其分析工具，而是在于问题定义的正确与否。

组织行为学中经常引用施乐复印机的案例。如果问题的框架是“客户的机器坏了，我们怎么在最短的时间去把它修好?”那么，对修理部门的考核方式就是修复时间的长短。努力的方向是如何缩短维修时间。如果原来接到客户电话后要在4小时之内把它修好，如何变成2个小时、1个小时，这是一种思维模式。但是，只要机器坏了，修得再快也太慢。正确的问题应该是，“怎样尽可能地减少出故障的次数，”努力的方向是如何预防复印机故障，考核方式也相应变成“一年之内的无故障天数”，怎样将原来的100天不坏，逐步变成200天不坏，300天不坏，直至500天不坏。这是一个完全不同的思维模式。

我们有一位非常好的管理学老师，他上课时，开宗明义第一节课就会问，如果我们要找出一家企业的最根本的问题在哪里，该从哪里入手，然后让学生七嘴八舌地回答。有人会说从产品策略上找，有人说从企业流程上找，也有人说从企业文化上找，等等，几乎什么都讲

到了。然后老师就会问，为什么没有人提管理者本身的思维方法问题? 为什么我们都是用“手电筒”的方式从外界去找原因？然后由此引出了一系列的讨论。实际上，企业的问题归根结蒂是管理者的问题，而不是被管理者的问题，而管理者本身的问题归根结蒂是思维模式的问题。其实，学员们没有想到根本的问题是在脑子里，不是产品、财务等问题。

第三篇：浅谈海尔物流管理

浅谈海尔物流管理

【摘要】：海尔以优化供应链为中心,应用多种先进管理模式，如一流三网、JIT、五

定送料和业务流程再造。在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造, 与国

际化大公司全面接轨, 强化了企业的市场应变能力, 大大提升了海尔的市场快速反应

能力和竞争能力,保证了企业的可持续发展。

【关键词】：供应链一流三网JIT 五定送料业务流程再造

【正文】：

随着社会经济的高速发展，企业在个方面所受到压力是巨大的，尤其是快速响应和

高效配货等方面。在高速发展的经济和各方面的压力下诞生了一个具有时代代表性意义的词——物流。“物流”已经成为社会上较为时尚的名词，经常被人们所提及，尤其是

在我国竞争相当激烈的家电行业，更是把物流放到了企业发展的重要地位。众多的家电

厂商积极地增强自身的物流能力，并以此作为企业增强市场竞争力的有效途径。有的企

业更是专门成立了物流子公司或者专门的物流业务部门，来加强自己的物流实力，适应

越来越多样化、个性化的市场需求，从而降低企业的物流运作成本，提高物流服务质量，为企业的进一步发展创造条件。海尔作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商也

不例外。海尔从1999年开始大力发展自己的物流能力，成立了专门的物流推进本部，在短短几年时间取得了显著的成绩，也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的发展起到了积极的作用。

海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言中曾这

样说：物流是什么。物流,我认为它就是两点：第一,它就是企业的管理革命；第二,它

就是速度。那么为什么说它是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞

流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。如果

不搞这个革命,你就没有出路了。那么，如果搞了流程，为物流创造了什么呢?就是现代

物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化。“一流”就是定单

信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢?企业内部所有的信息,都必须围绕着定

单流动。如果企业内部的信息,不是围绕着定单来流动,那么信息化是完全没有意义的。

所以,我想这就是我们第一个以一个流来实现信息化。网络化我们就是用这三个网，即

全球的供应网络,全球配送网络,计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果

没有这三个网,那么物流的改造也是不可能的。

海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造

与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而

是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。下面我们看一个数据：海

尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了

73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平

方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中

心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。同过以上的数

据分析，海尔的物流改革所节省的金额是巨大的，带来的利益时庞大

JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实

现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方

法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。准时化生产JIT是二战以后

最重要的生产方式之一。由于它起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产

方式”，后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称为JIT。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即

JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信

息，实现及时补货，实现JIT采购。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔

从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐

步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资

金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物

流管理。生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送

达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩

展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体

系

海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。原材料供

应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。该系统

可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供应量及库存量，并及时

将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资

金利用率有了提高。原料由供货厂家汽车送到自动化物流中心，由人工叉车卸车后堆放

在原料入库缓存区，然后由人工叉车将材料放入原料入库站台，经系统发出指令后，原

料由输送机送入输送线，进线的原料经过外型尺寸检测、条码识别、自动称重等环节，由环行穿梭车将货物输送到指定位置。过程生产体系中，海尔以前也存在一些问题，物

流分散管理、库存难于控制，没有严格的定单执行体系，不是因为人的因素就是因料的问题造成停线，对保管人和送料工工作区间难于控制，工作难于量化，导致定单执行的完成率。针对上面问题，海尔集合供应链管理的思想成功的总结出“五定送料”的精确

物流管理模式，解决了生产过程中定单执行、物料消耗、人员管理、现场管理等方面的问题。

精确物流是指以较少的人力、物力投入，最快的速度创造出尽可能多的满足顾客

需求价值，它根据日本的生产方式改进而成。主要思想是及时制造生产、全面质量管理、并行工程系统、团队充分协作和集成的供应链管理，以及多品种、小批量、高质量、低

成本的生产方法。

海尔集团成功在制造企业中实施了供应链管理为核心的精确物流模式，对物流内

部工作流程实施了流程再造，核心方式如下：

定单：达到按单拉料、按单配送，消灭无定单送料

定点：准确的物料配送到工位，器具有明确的位置标志。合理的动态流动路线。

定量：物料均有市场定单，超过24小时的物料为0，现场工位存放超过限量物料为0。

定时：规定工位要求，4小时送料到工位。

定人：所有物料都有跟单员、工位接受员，并有清楚的交接记录。

业务流程再造是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中心、以关

心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地

再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度

地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务

流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金

流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程

再造。构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只

手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争

力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进

海尔一路走来从弱小到强大、从频临倒闭的小企业到世界大企业、从资金亏损到资

金雄厚。海尔能有今天的成就绝对不是偶然，它付出的努力是巨大的。现如今海尔大踏

步地进军物流行业，并做得相当的不错，这得益于全国物流发展的热潮。在举国上下大

力推进物流发展的大环境下，海尔物流跟随时代的脉搏，应运而生。任何企业都是为一

定的经营目标而不断的调整自己的经营方针策略，海尔进军物流行业同样也是出于企业

自身的需要。做好物流，使得海尔更加拓展了企业的经营范畴，而且企业所涉足的各个

领域相互衬托，成为一个相互联系的整体，促进整个集团的整体发展。我们有理由相信，海尔家电的明天会更好，海尔物流的发展会更快，成为中国具有代表性的物流企业，进

一步推动海尔国际化战略的实施，成为世界名牌，进军世界500强。

第四篇：浅谈海尔现代模式物流管理

文章标题：浅谈海尔现代模式物流管理

烟草近几年一直提倡现代物流、电话订单的先进物流模式，但可以说大部分商业烟草公司文件式执行，并没有理会现代物流的模式，而海尔在这方面走在前列，他山之石值得借鉴。

海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

JIT的速度实现同步流程

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。

为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。

生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。

计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

积极开展第三方分拨物流

海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。

流程再造是关键观念的再造

海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。

机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基

础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。

构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结

合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。

《浅谈海尔现代模式物流管理》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读浅谈海尔现代模式物流管理。

第五篇：海尔物流简介

一．海尔公司简介

海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。