从海尔模式看行业物流仓库信息化建设

第一篇：从海尔模式看行业物流仓库信息化建设

从“海尔模式”看行业物流仓库信息化建设

在现代化的仓库管理模式中，从先进技术的应用到作业流程的管理，货物的入库到接单配送等各个环节，信息技术及管理系统的应用已成为现代化仓库的重要支柱。

现代物流的发展需要现代化的仓库管理。当仓库作为一个业态存在的时候，物流是其实现增值服务的有效手段，而在物流中仓库是其不可或缺的一个重要节点。现代物流业的发展需要现代化的仓库管理做支撑，信息化和以信息化做指导的先进技术就成为仓库业走向现代化的有效途径。

在海尔特有的仓库管理模式中，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物资品种达26万多种。在这种复杂的情况下，海尔通过合理的信息化管理，使呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

由此可见，在现代化的仓库管理模式中，从先进技术的应用到作业流程的管理，货物的入库到接单配送等各个环节，信息技术及管理系统的应用已成为现代化仓库的重要支柱。

一、仓库管理信息化的优越性。

仓库管理信息化和传统的手工作业比，好处可以概括为多快好省，多就是仓库管理通过信息化建设，降低了管理成本，提高了经济效益，同样的投入但产出比以前多;快就是卷烟出入库速度快，同样是1000箱卷烟出库，以前用4个小时，实施信息化管理，两个小时就可以完成，速度提高了1倍。

好就是卷烟出库、入库、库存零差错，人工作业时有时可能会出现差错，数字化、自动化、机械化作业时，出入库准确率100/100。省就省时省力省人员省土地，省时，同样的卷烟出入库，进行信息化管理，时间比以前省一半;省力就是进行信息化管理，大大减轻作业人员劳动强度;省人员，同样的作业量，人员减少三分之二，就拿淮安烟草来说，以前卷烟出入库需要30个搬运工，现在只要8名搬运工和4名叉车司机就可以了，人员大幅裁减，成本显著降低。省土地，据统计，烟草行业现在的立体仓库，占地面积比以前下降90%，大大节约了土地资源，比如我们淮安烟草由以前7个仓库变为1个仓库，仓库占地面积大幅下降是显而易见的。显然，仓库管理信息化，提升了服务质量，提高了工作效率，降低了运行成本，企业竞争力显著增强，可谓好处多多，优势明显，我们何乐而不为呢!10月6日，我们淮安烟草进行仓库管理信息化试运行，卷烟入库自动分配货位，机械化作业，卷烟出库同样是自动化和机械化作业，减轻了劳动强度，提高了运行质量和效率，好处凸现。

二、仓库管理信息化的必然性。

中国加入WTO，烟草行业面临同样的竞争与挑战，为了立于市场竞争的大潮，把握市场竞争的主动权，必须运用信息技术对传统的仓库管理进行改造升级，提高仓库管理效率和管理水平，提高企业竞争实力，这样，我们才能在烟草市场放开后，与国际烟草巨头抗衡，敢于和跨国烟草公司过招，有信心有底气有能力和他们较量。如果我们还停留在传统的管理

模式和运行机制，那就是小木船和航空母舰打仗，吃败仗是必然的。所以，我们要有战略眼光，瞄准菲利普莫里斯、英美烟草公司和日本烟草公司等一流的企业，深化改革，打造现代流通企业，打造现代物流，打造现代仓库。

三、仓库管理信息化的紧迫性。

2001年，中国加入WTO，随后国家局对外宣布，中国烟草近期不会取消专卖制度。随着时间推移，过渡期已接近尾声，我们要趁烟草市场没有放开，加快推进现代流通建设，加快推进现代物流建设，加快推进现代仓库建设。时间紧迫，形势逼人，必须争分夺秒，只争朝久，夜以继日地推进改革，运用信息技术全面改造仓库管理，提高仓库管理水平和效率。

四、仓库管理信息化的必要性。

传统的仓储管理依靠手工作业，工作人员多，劳动强度大，工作时间长，容易出现差错，工作随意性大，推行创库管理信息化建设，可以减少工作人员，减轻劳动强度，缩短工作时间，降低管理成本。比如，淮安烟草仓库管理信息化，同样的工作量，搬运工从以前30多人，变为现在8人，人员为以前三分之一，劳动强度相当于以前20%，劳动生产率显著提高。

五、仓库管理信息化的可行性。

2002年，国家局在上海网建现场会提出建设现代物流的要求，随后行业各单位进行了实践，兄弟单位的经验表明，现代物流是行得通的，也是做得到的，同样，建设现代仓库是可行的，也是能够做到的、做好的。目前，就我们淮安烟草仓库管理信息化建设来说，硬件设施已经具备，可以说一流的设施，现代化的武器装备需要现代化的人才驾驭才能产生战斗力，同样，现代化的机器设备需要现代化的人才操作才能产生生产力，创造效益。一流的机器设备需要一流的人才，需要一流的管理。硬件一流，软件(人的素质)也要一流，硬件软件相匹配，方可运行顺畅，否则，一手硬一手软，运行就困难了。

当前，笔者所在的淮安烟草推进仓库管理信息化，要做到“六个到位”。一是思想认识到位。仓储管理信息化是企业发展的内在要求，是提升企业竞争实力的迫切需要，是应对外烟挑战的重大举措，必须全力推进，加速推进。二是系统功能到位。仓库管理系统设计的程序再优化，功能再完善，操作要方便快捷。三是人员配备到位。要把责任心强、文化程度高、懂计算机的人员安排到保管员和叉车工岗位，人员要按照编制配齐配强。四是业务培训到位。要安排适当时间组织相关人员进行业务培训，反复训练，熟练运用，使其掌握仓库管理系统原理、操作程序和操作要求，提高业务人员操作水平和效率。五是协调沟通到位。业务部门提供需求，开发商开发软件，信息部门负责维护，三者分工明确，同时要加强沟通。系统在运行中遇到故障，三方要及时沟通，研究解决办法，及时解决问题，确保系统有效运行。六是检查考核到位。管理部门要制定考核细则和考核办法，加大考核力度，及时发现问题及时整改，考核结果与工资挂钩，调动业务人员工作积极性，提高工作质量和工作效率，改进工作作风。

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第二篇：从“海尔模式”看行业物流仓库信息化建设

从“海尔模式”看行业物流仓库信息化建设

烟草在线专稿现代物流的发展需要现代化的仓库管理。当仓库作为一个业态存在的时候，物流是其实现增值服务的有效手段，而在物流中仓库是其不可或缺的一个重要节点。现代物流业的发展需要现代化的仓库管理做支撑，信息化和以信息化做指导的先进技术就成为仓库业走向现代化的有效途径。

在海尔特有的仓库管理模式中，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物资品种达26万多种。在这种复杂的情况下，海尔通过合理的信息化管理，使呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

由此可见，在现代化的仓库管理模式中，从先进技术的应用到作业流程的管理，货物的入库到接单配送等各个环节，信息技术及管理系统的应用已成为现代化仓库的重要支柱。

一、仓库管理信息化的优越性。

仓库管理信息化和传统的手工作业比，好处可以概括为多快好省，多就是仓库管理通过信息化建设，降低了管理成本，提高了经济效益，同样的投入但产出比以前多；快就是卷烟出入库速度快，同样是1000

箱卷烟出库，以前用4个小时，实施信息化管理，两个小时就可以完成，速度提高了1倍。

好就是卷烟出库、入库、库存零差错，人工作业时有时可能会出现差错，数字化、自动化、机械化作业时，出入库准确率100/100。省就省时省力省人员省土地，省时，同样的卷烟出入库，进行信息化管理，时间比以前省一半；省力就是进行信息化管理，大大减轻作业人员劳动强度；省人员，同样的作业量，人员减少三分之二，就拿淮安烟草来说，以前卷烟出入库需要30个搬运工，现在只要8名搬运工和4名叉车司机就可以了，人员大幅裁减，成本显著降低。省土地，据统计，烟草行业现在的立体仓库，占地面积比以前下降90%，大大节约了土地资源，比如我们淮安烟草由以前7个仓库变为1个仓库，仓库占地面积大幅下降是显而易见的。显然，仓库管理信息化，提升了服务质量，提高了工作效率，降低了运行成本，企业竞争力显著增强，可谓好处多多，优势明显，我们何乐而不为呢！10月6日，我们淮安烟草进行仓库管理信息化试运行，卷烟入库自动分配货位，机械化作业，卷烟出库同样是自动化和机械化作业，减轻了劳动强度，提高了运行质量和效率，好处凸现。

二、仓库管理信息化的必然性。

中国加入WTO，烟草行业面临同样的竞争与挑战，为了立于市场竞争的大潮，把握市场竞争的主动权，必须运用信息技术对传统的仓库管理进行改造升级，提高仓库管理效率和管理水平，提高企业竞争实力，这样，我们才能在烟草市场放开后，与国际烟草巨头抗衡，敢

于和跨国烟草公司过招，有信心有底气有能力和他们较量。如果我们还停留在传统的管理模式和运行机制，那就是小木船和航空母舰打仗，吃败仗是必然的。所以，我们要有战略眼光，瞄准菲利普莫里斯、英美烟草公司和日本烟草公司等一流的企业，深化改革，打造现代流通企业，打造现代物流，打造现代仓库。

三、仓库管理信息化的紧迫性。

2001年，中国加入WTO，随后国家局对外宣布，中国烟草近期不会取消专卖制度。随着时间推移，过渡期已接近尾声，我们要趁烟草市场没有放开，加快推进现代流通建设，加快推进现代物流建设，加快推进现代仓库建设。时间紧迫，形势逼人，必须争分夺秒，只争朝久，夜以继日地推进改革，运用信息技术全面改造仓库管理，提高仓库管理水平和效率。

四、仓库管理信息化的必要性。

传统的仓储管理依靠手工作业，工作人员多，劳动强度大，工作时间长，容易出现差错，工作随意性大，推行创库管理信息化建设，可以减少工作人员，减轻劳动强度，缩短工作时间，降低管理成本。比如，淮安烟草仓库管理信息化，同样的工作量，搬运工从以前30多人，变为现在8人，人员为以前三分之一，劳动强度相当于以前20%，劳动生产率显著提高。

五、仓库管理信息化的可行性。

2002年，国家局在上海网建现场会提出建设现代物流的要求，随后行业各单位进行了实践，兄弟单位的经验表明，现代物流是行得

通的，也是做得到的，同样，建设现代仓库是可行的，也是能够做到的、做好的。目前，就我们淮安烟草仓库管理信息化建设来说，硬件设施已经具备，可以说一流的设施，现代化的武器装备需要现代化的人才驾驭才能产生战斗力，同样，现代化的机器设备需要现代化的人才操作才能产生生产力，创造效益。一流的机器设备需要一流的人才，需要一流的管理。硬件一流，软件（人的素质）也要一流，硬件软件相匹配，方可运行顺畅，否则，一手硬一手软，运行就困难了。当前，笔者所在的淮安烟草推进仓库管理信息化，要做到“六个到位”。一是思想认识到位。仓储管理信息化是企业发展的内在要求，是提升企业竞争实力的迫切需要，是应对外烟挑战的重大举措，必须全力推进，加速推进。二是系统功能到位。仓库管理系统设计的程序再优化，功能再完善，操作要方便快捷。三是人员配备到位。要把责任心强、文化程度高、懂计算机的人员安排到保管员和叉车工岗位，人员要按照编制配齐配强。四是业务培训到位。要安排适当时间组织相关人员进行业务培训，反复训练，熟练运用，使其掌握仓库管理系统原理、操作程序和操作要求，提高业务人员操作水平和效率。五是协调沟通到位。业务部门提供需求，开发商开发软件，信息部门负责维护，三者分工明确，同时要加强沟通。系统在运行中遇到故障，三方要及时沟通，研究解决办法，及时解决问题，确保系统有效运行。六是检查考核到位。管理部门要制定考核细则和考核办法，加大考核力度，及时发现问题及时整改，考核结果与工资挂钩，调动业务人员工作积极性，提高工作质量和工作效率，改进工作作风。

第三篇：从物流行业整合看物流信息化

从物流信息化的发展看行业资源整合中国物流行业，经过了计划经济到个体户的“化整为零”、个体户到公司化运营的原始积累阶段，发展到现在已经成为中国经济的短板，散小乱差的基本特征并没有得到根本改变，加之2008年至今未见缓和的世界经济危机，行业内弥漫着一股“死亡”的气息。

不过，古人说，置之死地而后生，虽然2012年是物流行业苦苦挣扎的一年，但同时也是有志之士另辟蹊径、暗自发力、图谋崛起的一年。危机中，悲观者看到：“营改增”事与愿违、油价居高不下、人力成本高涨、专业司机难招、业务大幅萎缩等等不利因素，乐观者却认为，在大量企业不赚钱甚至亏损的情况下，新技术应用、大资金投入结合新型管理模式会显出奇效——行业整合的时代来了！

物流行业的整合，既是一些人的渴望与期盼，也是一些人的噩梦和灾难！通常，行业发展的趋势并不代表大多数人的意志，人们能够选择的只能是顺应潮流！然而，顺势而为却并不意味着一帆风顺，因为这是一场变革！变革就是要打破旧的利益格局，建立新的行业规范，必然注定：有的要雄起，有的要破产，更多的要做被整合的原材料！

经济学告诉我们，提供普遍服务和大众产品的企业，其规模化经营是发展的必然趋势，也是资本的本性决定的。如果说，西方资本主义的产业整合经历了上百年的历史，那么中国的物流行业整合需要多长时间才能完成？又会以什么形式完成呢？中国物流行业当前的整合环境，最大的优势是新技术的准备工作已经就绪，所谓万事俱备只欠东风！这场经济危机无疑就是催生产业升级的风暴！中国物流行业的整合必然是快速的、疾风骤雨的。

信息化是物流行业整合的必备工具。信息化就像地球早期的生物进化的海洋一样，将零散存在的小型物流单位揉搓成鱼虾鳖蟹，为鲸鲨的出现奠定基础，同时新的信息化手段如物联网、云计算等将会促成更大规模的行业整合。

物流信息化的发展，总体来说就是电脑、传真、移动通讯、管理系统软件、数据库、GPS、物联网、云计算等新技术在物流企业中先后的普及和应用。而在物流管理要素当中，车辆状态一直是是物流信息化最难解决也是最具代表性的问题，所以下文我们就以GPS为例来分析物流信息技术的发展和应用对行业整合的影响。

我国物流行业应用卫星导航监控技术开始于本世纪初。刚开始，由于GPS终端机只具有定位功能，而要达到监控的目的，就必须将定位数据及时传回总部，所以远程通讯技术的发展制约着GPS的普及和应用。从起初的微波、短信到如今的3G网应用，物流行业的GPS应用也越来越成熟，其功能也越来越多。

从功能应用上看，GPS在物流行业的应用经历了以下3个阶段：

1、原始阶段：主要功能为车辆定位

由于数据回传间隔较大，终端机的数据记录容量限制，不能连续监控，仅能做到对远程车辆的粗略定位。这个时期对应着物流信息化的原始阶段，电话和传真是物流企业信息传递的主要形式，企业规模主要以个体户、信息部、小专线为主，即使大型国有物流企业也分成很多小规模的单位承包经营。

2、初级阶段：主要功能为定位、轨迹回放、固定线路、照片回传等

随着通讯产业的发展和GPS硬件厂家的努力，终端机的通讯功能有所改善，本地处理和存储功能也得到加强。车辆的里程计算更加精准，物流企业可以通过GPS来进行初步的车辆管理，如里程统计、线路规划、违规及事故记录、司机考核等基本功能，并在后台进行比较简单的数据分析（司机驾驶习惯、车辆使用率等）。

这个阶段，GPS运营商开始大量出现，随着客户需求的不断开发，大量与物流管理相关的传感器应用于车辆，并通过GPS的通讯功能传回后台，远程监控管理人员可以远程查看摄像头、门磁、油尺、温度传感器等传回的图片、车门开关状态、油箱实时油量、车厢内温度等信息，并记录生成相关的管理表格。

这一时期，也是运营商开始选择行业进行专业化发展的阶段，运营商已经开始注意品牌的建设，形成了以易流、新软等注重行业专业需求的品牌运营商。

3、中级阶段：GPS开始结合客户的其它信息系统，用于物流业务流程管理

这个阶段，与物流相关的各种传感器应用基本成熟，部分车辆本身在出厂前就安装了卫星导航终端和大量的专业传感器，车辆拥有行车电脑记录、处理与汽车行驶相关的各种数据（车速、油耗、水箱温度、发动机转速、档位、刹车、电瓶、车灯等）。GPS系统与企业的订单系统、TMS系统、仓储系统、财务系统进行数据对接。配送人员使用智能手机登录业务系统。车辆的状态、成本，人员的位置、动作，货物的状态、订单的执行情况都可以通过各个系统的数据对接实现实时管理。物流企业内部的信息孤岛开始融合，企业逐步实现真正的物流过程透明化管理。

对于运营商而言，这个阶段的GPS更多地是为行业客户订制研发个性化的监控平台，虽然其基本架构与公共平台大同小异，但客户对“异”看得非常重要，几乎是每个客户都有自己的特殊需求。

当大量的高端客户个性化需求被满足，运营商已经开始着手专业公共平台的开发和应用，部分品牌运营商如易流等开始推出针对不同专业（如快递、冷链）领域的专业监控平台，让更多的中小专业用户开始使用高端用户的管理经验。

高端用户的平台不同的是，这类专业监控平台的公共性、社区化成为其未来快速发展的基石。

4、高级阶段：物流车联网整合行业资源

物流运输管理信息化中级阶段后期形成了一些区域性、专业化的公共平台，它会在用户（货主、车主、调度、司机、服务商等）和运营商的互动中不断增加服务内容，逐步发展成为一个专业化的物流圈子，提供诸如车货交易、路况信息、加油保险、维修保养、物流管理软件下载等物流信息服务平台。

还有一种以大型物流运输企业（高端用户中的资源整合型企业）为核心建立起来的开放式运力监控平台。一般运输企业的运力资源组成都是“自有、协议、临租”三种类型共存，自有为核心、协议为基础、临租为补充。自有运力保证高附加值业务的服务品质，协议车辆承担大部分的基础业务，在业务高峰时间和偏僻线路由临时租用社会车辆来完成。所以整合社会资源在这种企业里是一种日常工作，只不过过去是通过电话、邮件甚至现场查看的方式进行沟通、审查，而现在是通过平台进行沟通、交流，再进行现场的验证、合约。比起传统的方式，平台模式拥有更多的优势。

平台整合运力资源的优势：

 需求与资源可以实时匹配，无需人工传递，杜绝了信息传递的误差；

 企业对从事资源整合（租车）的管理人员素质要求可以降低，且数量大大减少，因为更多的工作系统可以自动完成，当然前提是必须将车货匹配、调度的逻辑设置完全；

 消除了车主贿赂管理人员的渠道；

 所有的车辆数据可以自动存储在系统中，无需管理人员人工记录、分析，系统

可以通过数据评判出车辆的风险，对管理人员的经验要求更低。

我们看好这类平台的发展，因为这种模式既解决了车辆的真实性问题，又解决了货源的真实性问题。物流信息平台最终解决的必然是车货交易，而在以前，因为车的信息

多来源于信息部和车主，无法由第三方来保证其真实性，对于车辆以前的交易也没有任何记录，无法建立车辆信用体系，导致货主对每一次交易都心存疑虑，货主发布的信息也没有经过认证，司机对其真实性也是半信半疑，无诚信则无交易!

那么是不是第一种平台就没有意义了吗？答案是否定的。我们设想，多数中小型企业是不会成为行业的整合者的，而再大的行业整合者也无法控制整个行业资源，如果物流是大海，物流巨头就是海岛，自有车辆是岛上的淡水鱼，中小企业的车辆是海鱼，公共平台就是海水，岛内的湖通过河流与海水互通，而货主、制造业主就是水草、海藻和浮游生物，大量的服务于物流的供应商如轮胎、汽车、燃油、保险等就是珊瑚礁岛。这种生态系统是可以自洽发展的。

相信未来可以做到：运营商通过向所有车辆提供基本物流信息服务和专业平台服务收取服务费，形成自己的“公共运力池”；巨头通过开放平台管理自有车辆、整合社会车辆，并与“公共运力池”互通有无；中小型物流运输企业通过专业平台管理车辆、加入巨头平台、获取业务、互通有无，整个物流运输行业的运行效率将会不断提高!同时，物流行业的专业化、标准化、规模化速度会更加快速。

物流行业何其巨大，不是一家两家能够“独家垄断”的，但局部的、专业的垄断是必然会形成的。物流行业，谁主沉浮？整合者，何人可为？

第四篇：海尔物流模式初探

三个JIT同步流程

什么是三个JIT同步流程JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：

1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购

1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来

拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。海尔怎么做JIT配送目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站――配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。

第五篇：自营物流,海尔物流模式

2000年家电全行业亏损,有关专家认为没有解决好物流环节是导致这一状况的重要原因。由于国内物流服务市场不完善，物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。因此，国内家电企业从自身的发展战略出发，尝试组建物流公司。

海尔物流就是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策，成为家电行业自营物流的典型模式，也是近年来物流业界异军突起的一颗耀眼之星，其一举一动无不引起物流业的关注，其首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购、Jj丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ER尸系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ER户系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理)、B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ER户系统连接起来。这样，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和日F技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追溯性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5，目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至l丁业、食品业、制业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更，更能开

拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。