管理角色理论

第一篇：管理角色理论

管理角色理论

HENRY MINTZBERG通过对管理者进行研究发现，管理者在组织中扮演者10种不同的，但非常相关的角色，这十种角色可以组合成三个方面即；人际关系，信息传递和决策制订。

人际关系方面；

1． 挂名首脑；象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。例如迎接来访者，签署法律文件

2． 领导者；负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。例如参加有下级参与的活动

3． 联络者；维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。例如发感谢信，从事外部委员会工作等

信息传递方面

4． 监听者；寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢。例如阅读期刊和报告，保持私人接触

5． 传播者；将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他人员---有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。例如举行信息交流会

6． 发言人；向外界发布有关组织的计划，政策，行动，1

结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。例如举行董事会，向媒体发布信息

决策制定方面

7． 企业家；寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。例如制定战略，检查会议决议执行情况等

8． 混乱驾驭者；当组织面临重大的，意外的**时，负责采取补救行动。例如检查陷入混乱和危机的时期

9． 资源分配者；负责分配组织的各种资源---事实上是批准所有的组织决策。例如调度，询问，授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作

10． 谈判者；在主要的谈判中作为组织的代表。例如参与工会进行合同谈判。

第二篇：管理理论

我国中小企业管理创新探讨

摘要：中小企业是国家经济的基石，我国中小企业在30年来发展迅速，取得了重要成就。当前，在进一步转变经济增长模式、从出口导向型向国内消费型转变的趋势影响下，我国中小企业如何增强自身竞争力再一次成为热点话题。知识经济将使企业的生产经营活动发生根本性的转变，必将剧烈冲击着传统的管理，创新是知识经济的灵魂，管理创新是知识经济时代的必然性要求。本文结合中小企业的自身特点和目前面临的困境，提出了有关中小企业管理创新的举措，以此来促进中小企业转型，增强竞争力。

关键字：中小企业；管理创新；商业模式；企业文化：制度创新

一、管理创新的内涵和形式

创新理论是由熊彼特（1883—1950）首先提出来的。他在 1912 年出版的《经济发展理论》一书中第一次提出了创新理论，并因此闻名于整个经济学界。熊彼特认为，创新包括五个方面的内容：引进一种新产品或提供一种产品的新质量；采用一种新技术、新的生产方法；开辟一个新市场；获得一种原材料新的供给来源；实行一种新的企业组织形式。[1]

很长时间以来，管理的含义是指对社会再生产过程进行计划、组织、协调、指挥、监督的总括，并常常用大合唱团的指挥来加以譬喻。而管理创新则是为了实现上述管理内容所采取的形式上的改进与提高

但随着科技进步与知识经济的到来，管理及其创新具有更深刻的含义。管理不仅是对生产经营进行计划、指挥与监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构的关系，发现和重组各种资源，激发各方面的积极性和主观能动性，为全面实现整体目标而协同努力。管理创新是一种新的更有效的资源整合范式，而这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。

二、中小企业在管理中存在的问题

（一）中小企业的外部问题

1、国际市场竞争日趋激烈。自入世以来，一方面以自由贸易为目标的WTO规则为中小企业开展对外贸易提供了便利，但另一方面，中国政府必须遵守WTO以市场经济为基准的规则，承担一些如减让关税、放弃限制国外产品输入一类的义务，使得对中小企业采取保护政策的难度加大。竞争手段只能朝着增强非关税措施保护、增加产品自身竞争力的方向努力。美国次贷危机引发的金融危机对我国中小企业的冲击巨大。欧美买方市场的消费能力锐减，很多出口型的中小企业拿不到订单，现金流紧张。

2、融资渠道狭窄，贷款困难，是困扰和制约中小企业生存与发展的老大难问题，一直没有得到很好的解决。据不完全统计，中小企业贷款遭拒率达56%。从中小企业自身情况分析，其总体上存在着产权制度不明晰，财务制度不健全，账目透明度不高，固定资产数额较少等缺陷，导致其社会信任度低。遇到大的订单也难于筹措相应的资金，只能眼睁睁看着机会流失。

3、企业经营成本大幅提高，利润空间受到严重挤压。在国际市场上初级产

品价格上涨的推动下，国内市场上如石油、煤炭和农副产品等原材料价格高涨；由通货膨胀引发的物价上涨致使劳动者生活成本增加以及劳动力要素相对稀缺，劳动力价格上涨已经是大势所趋。

4、中小企业间缺乏产业联系，难以形成专业化协作和经营网络，造成低水平重复建设。例如，苏州市现有企业4万余家，集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5000余家，同时并存着数万个家庭纺织、服装制造者，“如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境”。众多企业同质类的产品使得彼此之间的竞争日趋残酷，形成一种“你死我活”的局面。

（二）中小企业的内部问题

1、粗放型的增长模式和管理模式走到尽头。①中小企业依赖资源外延开发，这种透支性质的增长模式已经受到资源硬约束的制约。资源过度消耗的同时也引发了严重的环境问题，造成社会总成本的增加；②在中小企业快速发展时期，企业规模扩张迅速，掩盖了高成本、低效率的问题。但是随着市场竞争的加剧，如何开展精细化管理就成了一个迫切需要解决的问题。[2]

2、中小企业家普遍缺乏创新精神和战略思维。①大多数企业家不能与时俱进，依然抱住过去成功的经验不放，而忽视了外部环境的变化。权变管理理论指出，企业管理的核心就是要根据企业所处的内外环境随机应变，而不存在万能的管理方式。企业家不仅要看重具体的管理方法，更要看重管理所面临的“情境”。再者缺乏对创新的深入理解，很多企业主认为创新就是技术上的改进，而没有真正意识到管理创新也是提高效率的重要手段；②中小企业家认为战略管理是大型企业所需要的，自己的企业有生产经营计划就可以，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，甚至还有“走到哪儿算哪儿”的想法。战略管理是为企业提供如何实 现可持续发展的思路，美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默的研究发现，日本现在很成功的企业在几十年前还是弱小的，但是他们在当时就有明确的战略目标。这些企业在战略规划的指引下，可以更加有效地使用资源，充分发挥自身灵活的特点，最终成为有影响力的大企业。战略眼光的缺乏直接导致应对变化的意识和能力不足，企业进行自身调整的主动性和灵活性也会降低。

3、中小企业创品牌能力较低，产品市场竞争力不足。由于长期被动接受了国际产业分工，绝大多数中小企业处于产业链低端，缺乏品牌意识，满足于利用廉价的劳动力、原材料等密集型资源，扮演国内外大企业代加工者的角色，甚至无牌加工。其产品的技术含量和附加值不高。

4、中小企业人才流失严重。全球领先的专业招聘集团瀚纳仕，近日发布的调查报告显示，中国明显存在员工流动率过高的问题：三成以上或35%的应聘者在2至4年内会换新工作，而14.5%则不到两年就换新工作。缺乏职业发展前景（34.9%）是促使应聘者寻找新工作的最主要原因。第二个主要原因是想要追求全新的挑战（22.3%）。薪酬是应聘者选择离职的第三大原因（13%）。企业培养一名员工需要付出一定成本，过于频繁的人员流动会造成企业的付出得不到相应的回报。人才的流失不仅带走了技术、客户等资源，而且会产生连带效应，其他员工也会效仿，降低企业的凝聚力。久而久之，企业不过是员工个人成长和发展的“垫脚石”，无法形成“双赢”的良性循环发展模式。

综上所述，在内外部原因的影响下，中小企业的发展存在的问题很多，想要改变这一窘境，除国家政策上的支持以外，中小企业应该具备应有的忧患意识，从自身的管理出发，逐渐向着企业目标发展。

三、中小企业如何进行管理创新

目前，中小企业转型升级是一个难题，但是并不意味着什么也不能做。面对复杂多变的经营环境，各级政府努力营造有利的产业发展环境，加快构建现代产业体系的战略态势；各种市场结构可以帮助中小企业，提供专业化的服务；同时也需要企业以自主创新为动力，从管理创新入手，以自我升级、就地升级、联合升级为主要方式，使企业实现向以高技术含量、高附加值、低能耗、低污染的转变。本文所讨论的中小企业管理创新主要从以下几个方面入手。

（一）培养企业家创新精神

管理创新首要之举就是思想上的转变，是一场重要的心理革命。没有管理思想创新，管理创新也无从谈起。企业家在中小企业的生存与发展中，起着重要的引导作用。[3] 其对管理创新的作用、效果、行为方式的认识，直接影响到企业管理创新工作的开展。没有正确的创新价值观，企业的管理创新活动就无法得到有效地实施。企业家的工作是“创造性的破坏”，必须要主动地培养自身的创新魄力和风险意识。在转型升级的大背景下，需要企业家具备战略眼光和辩证思维，面对资金短缺、资源匮乏、市场不确定、技术创新失败等困难，依然可以敏锐地洞察到产业的发展趋势。根据环境的变化，他们能够及时发现社会需求，甚至创造需求；他们能够组织资源，开发和创造社会所需要的产品和服务。

（二）制定有序可行的战略机制战略机制因素在中小企业管理创新关键因素中起到统领全局的作用。管理创新是一项长期行为，需要中小企业高层领导长期开展并从战略上高度重视，管理创新没有中小企业领导的鼓励和支持，就只是空谈，毫无意义。同时中小企业还要建立健全与之配套的激励机制和决策机制，并且在信息与资金等需求方面提供有力鼓励和支持，以便中小企业能够顺利地实施管理创新措施。

（三）寻求管理模式创新

面对挑战，中小企业已到了不得不主动寻找新的发展模式的时候了。只有管理模式创新之后，企业才能有技术创新和品牌创新。传统的中小企业管理模式的特点就是所有者和经营者的“两权合一”。这个模式的优点在于所有者能对企业的生产经营全过程进行控制，鉴于中小企业自身规模小、组织结构简单的特点，所有者亲自参与管理有利于降低成本，最能发挥效率。其缺点在随着企业的发展，分工不明确、规章制度不完善的弱点就会被放大。所有者凭借经验和感觉来进行管理，决策大都没有经过科学的论证，往往出现决策性的错误。所以将企业所有权与管理权分开，明晰产权，通过加强和完善企业管理，进一步扩大资本的控制范围，增强资本的增殖能力。现阶段企业规模的扩大，在客观上要求建立相应的制度和聘用适当的经理。为了避免所有者对企业失控，需要通过健全的财务制度对经理人进行有效的监督。企业形成相对独立的财务制度，并准确提供财务报表，用来考核、评价经理人的绩效。所有者的主要精力不是花费在日常管理上，而是要“实行例外原则”，即自己保留重大事项的决策权和控制权。

（四）重视商业模式创新

彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。据资料显示：在当今美国，60％的企业创新是商业模式创新。哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁在共同撰写的《商业模式创新白皮书》中写道，任何一种商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。关注企业经营的每一个环节，例如瞄准什么样的客户、市场潜力有多大、为客户创造什么样的价值、提供什么样的产品和服务、建立什么样的营销体系、整合什么样的资源等，都有可能演变为一种成功的商业模式。[4] 由于中小企业资源有限，最忌在产业链上参与过多的环节，导致不可控因素过多。一旦确定了最佳切入点，就要集中资源做精做强。比如雷士照明通过重新定位，从卖产品过渡到卖服务，再到2011年推出照明整体解决方案，客户覆盖面从商业照明向零售和高端工程渗透。雷士照明在商业模式的三维立体模式中，挖掘到有利于自己转变的关键点，打破了行业内通用的商业模式，找到了产生客户价值的新型增长之路。

（五）真正建设起“以人为本”的用人机制和企业文化。

目前中小企业遇到的发展瓶颈与人才匮乏有相当的关系。笔者认为，相对于人才引进而言，留住人才对于中小企业来说更为重要。中小企业应该用什么体制、用什么文化才能留住人才？

首先，科学有效的激励制度必不可少。激励的主要作用在于激发调动人的积极性，从而使人们更有成效地进行工作，实现组织目标。哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学有效的激励情况下，人的潜能只能发挥出20%—30%，科学有效的激励机制能够让员工 把 另 外70%—80%的潜能也发挥出来。在管理实践中，无论是物质激励还是精神激励，对员工都有积极作用。至于如何将这两种激励与员工的绩效挂钩，就要看中小企业家的管理艺术了。一定要对员工的需要有起码的了解，结合企业的实际情况，切忌照搬书本知识。精神激励需要一定物质载体，物质激励也要包含一定思想内容，两者要互为补充，实现有机结合。建立一种公平、公正的激励机制，才能最大程度调动员工积极性。如根据企业初创期的老员工与后来的职业经理人的不同诉求，进行股票期权激励、年薪制、津贴与退休计划等，长短期激励结合，以求尽量解决传统的薪酬体制下激励弱化的问题，以及越来越多的因企业所有权与经营权分离而产生的委托代理问题。再者，培养具有凝聚力的企业价值观，是企业文化建设的出发点。企业文化是企业在经营管理过程中所创造的具有本企业特色的精神财富的总和，它对企业员工具有重要的导向作用、激励作用、凝聚作用和约束作用，是对企业规章制度等外在约束的一种有效补充，就如同企业和员工之间形成了一种良好的“心理契约”。企业里员工来自全国各地，他们有着不同的文化背景和企业价值观。在这样的背景下，企业应该努力创造条件，使员工有归属感，使员工能感到宽松和谐，有一定压力也有更多的动力，能够不时取得成就感的愉悦的工作氛围。企业文化要以人为本，围绕人（员工和客户）的需求来建立，并根据人群需求的变化而不断给予完善和发展。

四、结束语

随着经济全球化的不断深化，企业运行和管理的外部环境发生了巨大变化，企业面临的挑战和困难是空前的。创新是现代企业充满活力的源泉，也是企业获得持久竞争优势的基本驱动力，企业需要持续地创新才能适应不断变化的竞争环境。如果企业还是固步自封，不及时进行创新，将意味着自取灭亡。企业要在充分分析调整和机遇的基础上，结合自身情况，积极地迎接挑战，就会有一个光明的前途。

参考文献

[1]彼得·杜拉克．创新与企业家精神［Ｍ］．彭志华译，海口：海南出版社，2008．

[2]王晓辉，林琳.中小企业管理创新关键因素研究[J].财经问题研究，2011(11).[3]路宏达.中小企业管理创新的若干思考[J].改革与战略，2006(05).[4]蔺丽莉，张义珍，蔺玉茹，张瑶.论中小企业管理创新的重点[J].河北农业大学学报(农林教育版)，2003(01).

第三篇：层级管理理论

层级管理的理论基础

研究越级管理问题，首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照 “统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。

层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”，而巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。

层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。

越级管理及其产生根源

所谓越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。最典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。屡见不鲜的越级管理究其原因，可以概括为以下几个方面：

1、信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、层级较多时，信息的失真性就更为明显了。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级沟通的出现就在所难免了。

2、直接上（下）级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务后，有的下级责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。

3、对直接上（下）级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级，包括对人品或能力的不信任，担心其作出低效决策，便直接越级指挥与管理。

4、上（下）级的心理因素影响。除了上述几条之外，在一些组织内部，越级管理的出现还有着更为微妙的原因。一些下属认为，越级报告会给自己带来某种利益或好处，而一些高层管理者也喜欢从下层搜集信息，以判断和评估直接下属的工作质量。很多组织的管理层，都或多或少地支持或者鼓励越级报告的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。越级报告往往伴随着越级指挥的出现，是受越级指挥的纵容而形成并存在的，这往往与高层领导喜欢直接掌控全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。

以上所分析的还只是越级管理产生的直接原因。从深层次挖掘，越级管理的产生其实与组织设计、管理制度与用人机制的不完善有关。

有的组织由于对部门职能和个人职责没有进行明确划分，导致一些问题的处理缺乏明确的责任主体，于是出现相互推诿、办事效率低下的现象；或者由于基层组织条块分割，管理职能被分解，整体化效能发挥受到制约，很多问题基层无权拍板、无法解决，责权利三者不相匹配，从客观上造成了基层有关责任人不能行使责任和权利到位。再则，一些组织尽管已经建立了较为完善的管理制度，但由于执行力和考核不够，甚至高层领导带头违反制度，使得制度在组织内部形同虚设，势必会造成管理混乱的局面。用人机制的不合理，也会导致越级管理的出现。一方面没有做到量才使用，一些人员的能力和素质无法胜任所承担的工作，无法很好地履行自己的职责；另一方面缺乏应有的激励和监督制约机制，对于勇于承担责任者没有给予足够的支持和鼓励，致使有关人员由于顾及后果不敢承担责任、推卸责任，而监督制约机制的缺失又使得“不作为”的政治风险和道德成本极小，因此才会使许多原本可以在基层解决的问题，一定要上报到威慑力、信任度更高的上一级组织才有可能得到妥善处理。

越级管理的利弊分析

越级管理的存在显然违背管理的基本原则，但不可否认的是越级管理有时也有助于问题的解决。经常看到媒体报道，说某地有某件事情，多少年都没有得到解决，成为老大难问题，直到某日某位高层领导亲自过问，或经某个中央媒体曝光，引起了有关部门重视，事情很快就解决了。由此可见，越级管理在处理特殊问题和疑难问题方面确实具有良好的效果，这可能也是越级管理层出不穷的原因之一，似乎问题只有越级才能得到解决。但很显然越级管理并不能作为一种长效机制而存在。无论是一个国家还是一个企业，如果事无巨细都需要高层领导过问、需要媒体曝光才能解决，那是极不现实的，这恰好也反映了体制中某些制度的缺失。

通常情况下，越级管理的弊端至少体现在以下四个方面：

1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。

2、使组织内部职责不清。在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。

3、削弱被越级者的责任感。从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。

4、在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。

越级管理的补偿机制研究

组织内部频繁出现的越级管理，实质上反映了管理体制中某些机制的不健全，应采取相应的措施予以补偿。

1、完善组织内部的管理制度，加强制度的执行力。要对部门职能和人员职责进行严格划分，对工作程序以及信息传递渠道进行明确规定。责权分明、井然有序的组织体系将有效地减少责任不清、相互推诿的现象，从而在根源上杜绝越级管理的出现，同时职责是否履行到位也可作为监督和考核的依据。更为重要的，是要采取有效措施加强制度的执行力，高层领导要带头按制度办事，上行下效，才能确保企业制度的畅通执行。

2、借助信息技术减少管理层级。减少管理层次，可以使信息传递的渠道更直接、更便捷，从而提高信息传递速度，降低失误率。组织结构由“金字塔”型向扁平化发展已经成为当今组织变迁的一种趋势，管理层次更少，管理幅度更大，沟通更为便捷。同时，由于信息技术在管理中的广泛应用，大大提高了管理活动的效率，也使得管理幅度的增大和组织结构的扁平化成为可能。因此，要加快信息化建设步伐，在管理改革中把优化组织机构、减少行政层级作为重要内容，由此可以使职责更加分明、信息传递更为直接，从而有效减少越级管理的发生。

3、建立有效的沟通机制。在组织内部建立全方位的沟通渠道和有效的沟通机制，使得政令可以畅通，意见可以表达。与其默许越级报告的悄然存在，不如将越级沟通正式化、制度化、规范化。例如，IBM公司就建立了三类内部沟通渠道，包括员工到直接上级，员工到越级管理层以及其他渠道。其中员工到越级管理层沟通主要通过越级谈话、与总经理座谈以及员工调查表等方式反馈意见、传递信息，而其他渠道则包括公告栏、内部刊物和申诉制度，既能使员工充分了解公司目标、制度、政策，同时员工的意见也可以通过正式渠道得以表达。在行政管理方面也可以通过政务公开、建立经常性的官员调研制度等。

4、完善用人机制，加强监督与考核。首先，要在组织内部构筑合理的权力结构，一是要分权，二是要制衡，按照职权范围对权力进行科学的划分，形成职权边界明确、彼此独立、各司其职又互相联系、互相制约的框架。其次，要建立健全监督考核机制，对权力的行使进行有效监督，对于不作为、滥用权力、以及有其他违纪现象的管理者应采用行政或法律手段加以制约，提高这些行为的政治风险和道德成本。

5、明确越级管理事项。越级管理是一种不得已而为之的管理方式，各级各类组织应明确越级管理事项，例如，规定下级对上级可以越级沟通，当直接上级“违规” 时还可越级投诉，但不可以越级请示汇报；上级可以对下级越级了解情况，但不是指挥，除非是遇上紧急情况、或是直接下级工作能力存在问题但还未来得及撤换时；平级之间可以进行跨部门的协调，而不是指手画脚。应制订权力运行的程序和规范，做到有据可依，克服权力行使中的随意性，保证组织运行的有序性和规范化。

综上所述，保证组织的有序和有效运行要遵循层级管理原则。但鉴于管理的复杂性和多样性，弊大于利的越级管理方式又客观存在，各类各级组织要从体制上、制度上、运行规范上不断加强管理，尽量减少和避免越级管理的发生。

第四篇：人本管理理论

人本管理理论

人本原理，是管理学四大原理之一，顾名思义就是以人为本的原理，是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。“以人为本”已是现代社会的潮流所向。从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。

人本管理的基本内容

1．人的管理第一

企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。

2．以激励为主要方式

激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。

激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。

3．建立和谐的人际关系

人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。

（1）人际关系在企业管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。

（2）企业管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

4．积极开发人力资源

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

5．培育和发挥团队精神

能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。

（1）明确合理的经营目标。我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与

企业总目标紧密结合在一起。

（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。

（3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。

（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致。

（5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

（6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策企业进行以人为本的管理，必须遵循一定的标准、要求或原则。

1．人的管理第一

在以人为本的现代企业管理中，对人的管理高于对物的管理，居于第一位。首先，人是唯一能动的资源要素，是第一资源。物质资源是被动的客体要素，需要有思想、有意识、有生命的人去支配、去管理、去使用；否则，便为无用之物。先有对人的管理，才可能有对物的管理，只有管理好人，才能管理好物。其次，人作为一种特殊的经济资源，不仅能动地支配、运用生产料，生产预期产品，创造价值，而且带来新的价值增值，成为企业生存与发展的决定性要素。就此意义而言，管理人重于管理物。再次，企业是整个国民经济的一个细胞，在企业经济运行过程中，必然发生人与人的关系，包括员工与企业之问的劳动关系，员工与员工之间的关系，企业内工作群体之间、工作团队之间的关系，企业内非组织群体之间的关系，企业与企业外的人(如客户、原材料供应商等)的关系等。能否处理好人与人之间的关系，对于企业发展和前途命运而言举足轻重。而对人的管理，实际上是对人与事、人与人关系的管理，故对人的管理事关重大。最后，提高人、完善人，促进人的全面发展，是对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一，是现代企业管理的重要创新。因此，把对人的管理列为人本管理的第一位，是实现企业目标的必然要求和必要保证。

2．满足人的需要，实施激励

这一原则反映了对人的重视、了解与把握，体现了人本管理的实质内涵。这也是人本管理与其他“见物不见人”的管理哲学的根本区别。

这里所言人的需要，主要是指企业成员的个性需要和个人期望，人本管理对此必须重视和研究。个性需要，即马斯洛所提出的个人生理、安全、社交、受尊敬和自我实现的五层次需要；还有麦克利兰所述个人有按高标准行事的愿望，或在竞争中取胜的成就感；按弗隆的观点，个人期望表示为个人对行为的期望、对行为结果所导致的满足感的期望。为了自己需要和期望的实现，个人会做出努力，从而成为个人行为的内在驱动力。但是，如果不与组织的需求和企业目标相结合，个人行为则是盲目的，个人需要断然不能实现。因此，组织方面的因素必不可少。通过组织引导、激励，实现个人需要，是以人为本的企业管理本应担当的责任，是人本管理的基本要求和准则。

激励是指管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励与个人需要密不可分，个人需要是激励的基础，需要引发动机，进而产生行为；这一激励过程又保证了个人需要的满足，以及随之而来的个人积极性的充分调动与发挥。可见，激励过程亦即个人需要实现的过程，是个人积极性被调动的过程，真切地表现了人本管理的实质内涵。满足个人需要，实施激励，必须成为人本管理的要求和准则。

3．优化教育培训，完善人、开发人、发展人

在以人为本的现代企业中，企业目标已不再困于追逐利润最大化，而是拓展出新的目标

容，即必须同时为企业的劳动者及其他有关方面的人的利益服务。

企业人自身不断地发展与完善，始终是人本管理坚持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义。因此，完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。

企业人的不断开发、完善与发展，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培iJIl，意味着企业要以更高的资本投入、更高的效率和质量，对员工进行全面开发，它与完善人、开发人、发展人互为一体，成为企业实施人本管理的基本内容和原则。

4．以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构

人本管理通过组织进行，这就要求组织形态和结构必须体现以人为本、以人为中心，必须保证人本管理有效地实施。为此，应当构建有如下特征的企业组织形态或结构：

(1)组织必须为其成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标。

(2)在组织能为自己创造利益的前提下，员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威，称为“职权接受”。

(3)组织及其成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳，协同合作。

(4)组织集权和分权的平衡与适宜。

(5)组织和地位弹性。

(6)管理幅度合理。

(7)确立企业员工参与管理的制度与渠道等。

当前，西方企业界盛行的组织扁平化和工作团队，多具如上特征，这是在人本管理理念之下所发生的组织结构创新。

5．和谐的人际关系

企业人际关系是人本管理的环境，又是人本管理的内容及衡量标准。人际关系好坏、和谐与否，对企业人本管理顺利运行，对企业及其员工的成长与发展至关重要。

(1)人际关系影响企业的凝聚力。不同的人际关系会引起不同的情感体验。如果企业中人与人之间的关系融洽和谐，人们会由衷地热爱这一工作集体，于是，企业的凝聚力因为具有良好的人际关系而增强；反之，倘若企业中人与人的关系紧张，则有着很强的离散力。

(2)人际关系影响人的身心健康。良好的人际关系，使人心情舒畅，工作生活欢愉。如果人际关系紧张，必定使人心情苦闷、烦恼、情绪低沉，特别是受到他人无端诽谤、打击、陷害，或者遭遇到不公平对待时，会发生严重的心理失衡，有可能导致疾病发生。

(3)人际关系影响个体行为。人的行为，无论是好的行为，还是不良行为，都会不同程度地受到周围人及其人际关系的影响。若企业内人与人之间诚恳相待、团结协作、互助友爱，必催人奋进；反之，则相反。

(4)人际关系影响企业工作效率和企业发展。人际关系直接影响员工的积极性、主动性、创造性，影响员工的士气和干劲，而这正是企业存在与发展的动力和活力所在。此外，现代企业发展都有企业文化作支撑，企业精神是企业的灵魂和支柱。人际关系作为企业文化的构成部分，对企业产生决定员工发挥积极性、主动性，促进其自我完善与提高，由此也保证了组织任务的顺利完成。

人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。

第五篇：现代管理理论

戴尔公司的生产管理分析

班级：08物流（1）班姓名：学号：08040

41戴尔作为目前全球在个人电脑和服务器市场领先的电脑公司，其竞争优势之一在于其在全行业中最低的成本结构，而此成本结构部分得益于戴尔优秀的生产管理策略。

在生产之前，必须先进行原材料的采购，戴尔公司运用到是电子VMI与JIT相结合的管理技术。

VMI与JIT相结合的原材料采购技术的具体流程是：首先通过建立供应链的信息平台，利用信息系统来接受客户订单；然后通过供应链的管理平台将各个订单的消息传递给各个原配件供应商；同时，戴尔进行及时的需求预测，每天三次将最新的预测结果通过网络提供给核心供应商，通知他们所需配件的相关信息，而供应商即可根据预测的结果及时组织相应的生产并迅速组织运货到装配厂，从而保证戴尔的生产。在此过程中，戴尔为了保证原材料的供应速度，其整个流程都是通过互联网或其他电子设备来进行的，因此说其采取的管理技术是电子VMI与JIT相结合的技术。

戴尔在原材料采购上采用此种技术，不仅可以灵敏的响应市场需求变化，有利于实现零配件的趋零库存；同时能使戴尔将库存负担，原配件的进货与配送负担转移给供应商，从而减少了库存风险以及原配件的存储成本；同时采用电子化的采购管理技术，有利于扩大采购市场的范围，缩短了供需距离，简化了采购手续，缩短了采购时间，减少了采购成本，进而提高了工作效率。

由于戴尔实行原材料的趋零库存，因此就无法通过实行大规模采购原材料来享受批量折扣，取而代之的是小规模多频次的采购。戴尔为了应对此种小规模多频次采购带来的采购成本上升问题，制定出了总量定购到达策略，即向供应商承诺一个原材料采购总额，以此总额来获得一个总批量折扣。此样的话不仅可以避免采购成本的上升，同时还有利于与供应商保持“长期合作”的关系。

在生产时，戴尔采用原材料分配管理战略。

由于戴尔采用接单后生产(build-to-order)及准时化(just-in-time)的生产方式,其装配车间不设置任何仓储空间,因此原配件是直接送到装配线上的，并通过 “看板管理”技术在供应链的各环节上进行分配。即根据客户需求的产品分析每种原材料在各个工序的分配，然后由原材料各个工序到生产线工作台附近的随需库存点领取，并向供应商下达各原材料的供应指令。这种看板分配原材料的方式，可以保证戴尔只采购和分配各产品所需数量的原材料、不多给，同时上游环节会严格控制质量，不将不良的原材料提供给各工序，严格控制数量和质量，防止了原材料的浪费，有利于实现均衡生产，保持原材料的周转速度，实现趋零库存。在销售方面，戴尔采用的是直销模式，这种方式不仅消除了库存成本和销售费用，还通过和顾客建立关系获取有价值的顾客信息，平衡顾客与供应商的关系。

戴尔高效的生产管理策略，以及贯穿其中的先进的信息技术，造就了戴尔在整个行业中的低成本结构，赋予了戴尔无可比拟的竞争优势。