上海市银行业组织文化调研摘要-2011[精选]

第一篇：上海市银行业组织文化调研摘要-2011[精选]

上海市银行业组织文化调研摘要

威埃励企业管理咨询（上海）有限公司

在金融业日趋繁荣的今天，银行业经历了快速和广泛的发展，而银行不论内资还是外资也对于自身的业绩、合规性、业务创新等方面均给予极大的重视。然而就组织文化是如何影响个人行为、进而影响整个银行的行事风格乃至绩效方面的研究则较少。本次上海市银行业组织文化调研由威埃励企业管理咨询（上海）有限公司协同上海市银行同业公会共同组织，诚邀不同类型的海市银行同业公会会员，借用全球知名的组织文化调查工具——丹尼森组织文化调查，对于上海市银行业整体组织文化进行研究和分析。本次研究的目的是为了了解：1.与全球企业相比较，当前上海市银行业整体组织文化风格和特征；2.分析影响银行文化的相关组织因素，如银行类型（中外资银行、大中小型银行）、业务类型等；3.分析不同员工对于文化的理解和认知差异，如年龄差异、教育程度差异、国籍差异等；4.分析文化的不同因素对于业务可能产生的潜在影响，如业务创新、客户满意度、合规性、业务规模等。通过对于行业整体文化及相关因素的分析，一方面帮助上海银行业更好地理解整个银行业的总体组织文化特征及其行业潜在约束所在，为其进一步发展银行业务、富有前瞻性地促进银行业进一步健康发展、提升有效性提供依据；另一方面，为各银行如何推动自身文化建设、以更有效的方式支持自身业务的增长提供指导，以更有针对性地应用组织资源、支持组织战略。本次调研作为银行业组织文化调研的一次初步尝试，也希望为今后进一步深入探讨如何有效应用组织文化、价值观等因素推动银行建设提供参考。

第二篇：浅析文化营销 摘要

文化营销

摘要21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。众所周之，品牌是一个企业的支柱，是一个企业获取利润最有利、最不可或缺的武器。而品牌的背后是文化。归根到底，企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。本文首先分析文化营销所处的发展历史；接着分析文化与营销的关系；并阐明了文化营销的内涵与特征；然后就哈雷这个成功的案例就此进行分析；最后结合概述我国文化营销的现况，并提出作出几点相应措施。

关键词：核心竞争力企业文化文化营销

ABSTRACT

21st century is the era of cultural management, cultural wealth of the times.Known for their brand is the backbone of an enterprise is a business for profit the most favorable and most indispensable weapon.The culture behind the brand.Therefore, a quality of a brand is not just shaping the product itself, more importantly, to cultural factors.In the final analysis, corporate culture will be the company's core competence is the most important enterprise content management.Enterprise has its own culture, to the vitality of the enterprisewith life, with the symbol of the true sense of personality in order to have access tosurvival, development, and growth for the whole basis of social services.Thispaper analyzes the historical development of cultural marketing and its necessity;then analyzes the content and characteristics of cultural marketing;and success stories on the Harley that this analysis;Finally, an overview of the current situation of China's cultural market and prospects, andproposed to Several measures

Key words: core competenciesCultureCultural Marketing

第三篇：上海市新生儿病例讨论摘要

上海市新生儿学组

病例讨论

一、病史

1.患儿，男，入院日龄4天13小时，入院日期2015-03-31 2.主诉：生后气促、青紫4天余。

3.患儿系G5P2，孕龄39周，顺产，出生体重3350g，Apgar评分6分（肤色-1，肌张力-1，反应-2）-10分-10分。羊水、脐带、胎盘不详。生后予人工喂养，奶量30ml/Q3h，胎粪已排。生后即出现呼吸急促、哭声低、口唇阵发性青紫，当地医院心脏超声示房间隔缺损、右心增大、重度肺动脉高压；腹部超声示门静脉左肝矢状部明显增宽，脐静脉开放；睾丸超声示右侧睾丸鞘膜积液。予吸氧、阿莫西林/克拉维酸钾、光疗等治疗，患儿气促无好转，反复青紫，为进一步诊治转入。

二、体格检查

体温：肛温37.4℃，脉搏：148次/分，呼吸：62次/分，血压：左上肢56/30mmHg，右上肢60/41mmHg，左下肢71/31，右下肢76/40mmHg，SpO2：70%（未吸氧），头罩吸氧（6L/min）左上肢89%，右上肢92%，左下肢88%，右下肢86%。身长：50cm，体重：3.17kg。神志清，精神反应欠佳，发育正常，面色轻度黄染，营养中等。浅表淋巴结未及。口唇轻度发绀，咽不红，口腔黏膜完整。心率148次/分，心律齐，心音有力，胸骨左缘2-3肋间闻及2/6级收缩期杂音。呼吸急促，吸凹征（+），双侧呼吸音粗，未闻及罗音。腹部平坦，未见明显肠型，可见脐周静脉曲张，全腹软，未及包块，无明显压痛，肝脏肋下3cm，剑突下3cm，质韧，脾脏肋下1cm，质软，叩诊鼓音，无移动性浊音，肠鸣音3次/分，中上腹可闻及吹风样杂音，与脉搏一致。拥抱反射不完全，觅食反射阳性，吸吮反射阳性，握持反射阳性。前囟平软，肌张力正常。生后一周内新生儿胎龄评分：27+皮肤3分+指趾甲3分+乳头3分+足底纹理3分=39周。

三、辅助检查

血常规5分类+CRP(2015-03-31): C-反应蛋白 <1mg/L，网织红细胞计数 3.2%，白细胞计数 8.4×10^9/L，淋巴细胞% 25.2%，中性粒细胞% 62.8%，血红蛋白测定 151.0g/L，血小板计数 109×10^9/L。

血常规5分类+CRP(2015-04-07): C-反应蛋白 <5mg/L，白细胞计数 8.2×10^9/L，淋巴细胞% 25.1%，中性粒细胞% 66.7%，血红蛋白测定 112.0g/L，血小板计数 188×10^9/L NT-ProBNP(J(2015-03-31): NT-proBNP >35000pg/ml。降钙素原PCT(2015-03-31): 降钙素原 0.37ng/ml。

心肌酶(2015-03-31): CK 257U/L，CK-MB 40U/L。肌钙蛋白I 0.61ug/L 肝+肾功能(2015-03-31): ALT 14IU/L，AST 39IU/L，TBIL 206.5umol/L，DBIL 10.4umol/L，TP 40.0g/L，ALB 22.5g/L，GLOBULIN 17.5g/L，A/G 1.3，BUN 2.9mmol/L，CREA 29umol/L。

DIC系列6项(2015-03-31): FDP 3.6ug/ml，PT 13.8秒，APTT 44.8秒，TT 18.4秒，FIB 2.76g/L，D-D 0.6mg/L，INR 1.08。

血培养及鉴定*2份(2015-04-07): 血培养5天,无细菌生长。

呼吸道标本(一般细菌)培养和鉴定(2015-04-02): 呼吸道正常菌丛生长。粪便常规+隐血试验(2015-03-31): 阴性。尿常规十联(2015-04-01):阴性。血氨(2015-04-01): AMON 48umol/L。

甲胎蛋白(AFP)(2015-04-02): 37186.40ng/ml。TORCH抗体：均阴性

EBV-DNA+CMV-DNA定量(2015-04-03): CMV-DNA定量 <500.00copies/ml，EBV-DNA定量 <5.0*10^3copies/ml。

ABO血型和Rh血型鉴定(2015-04-05): ABO血型鉴定 A型，RH血型鉴定 阳性。两对半+丙肝+TRUST+HIV-Ab(2015-04-07):阴性

血气分析（2015-03-31）： pH 7.379，PaCO2 46.5mmHg，PaO2 63.9mmHg，O2SAT 93.2%，K+ 4.5mmol/L，Na+ 131mmol/L，FreeCa 0.94mmol/L，CL-108mmol/L，Lac 2.2mmol/L，HCO3-25.8mmol/L，SBE 2.2，AG-3.7mmol/L。

电解7(J(2015-04-04): NA+ 130.3mmol/L，K+ 4.34mmol/L，CL-82mmol/L，Ca 1.80mmol/L，P 2.05mmol/L，Mg 0.65mmol/L，ECO2 31.0mmol/L。

血气分析(2015-04-07): pH 7.323，PaCO2 69.80mmHg，PaO2 56.00mmHg，K+ 4.6mmol/L，Na+ 123mmol/L，FreeCa 0.96mmol/L，CL-89mmol/L，Lac 2.60mmol/L，HCO3-29.90mmol/L，SBE 9.10，AG-1.5mmol/L。

心脏超声（2015-03-31）：房间隔缺损(Ⅱ，0.6cm，右向左分流)，肺动脉高压（压差74mmHg）。

心脏超声（2015-04-03）：房间隔缺损(Ⅱ，0.68cm，双向分流，右向左为主)，肺动脉高压（压差92.5mmHg）。

心电图(2015-03-31)QT延长，心率正常高限，新生儿右心室占优势。腹部平片(DR)(2015-03-31)腹部平片未见明显异常。

胸部正位（DR）(2015-03-31)心影明显增大，右下肺纹理增多。颅腔(2015-03-31)颅内目前未见超声能及之异常。

腹部B超(2015-03-31)脐静脉开放，门静脉增宽，门脉高压可能。胸部正位（DR）(2015-04-04)两肺纹理稍模糊。

心脏+腹部(CT平扫+增强)(2015-04-03)门静脉增宽，约于肝总静脉水平见门静脉与下腔静脉相通，另可见一明显增粗的血管自门静脉左支矢状部向肝外延伸、沿腹壁下走行至脐部，腹壁见扭曲血管影；双侧肾上腺增粗，双侧膈肌脚增厚；肝脏大小、形态正常，肝实质密度尚均匀；所示心脏明显增大，以右房右室大为主，下腔静脉扩张明显。结论：门体分流，门静脉增粗，门脉高压首先考虑；心影明显增大。

四、诊治经过

患儿入院后给予头罩吸氧、头孢他啶抗感染、多巴胺维持改善心功能、速尿利尿、还原性谷胱甘肽保肝。监测患儿SpO2 85-95%之间波动，心率120-140次/分，呼吸50-60次/分，积极完善各项检查。入院第4日（2015-04-04）患儿头罩吸氧下出现氧饱和度持续下降，给予气管插管，高频振荡呼吸机辅助呼吸，调整血管活性药物及利尿剂剂量，输注红细胞悬液等对症支持。但患儿病情仍持续恶化，家长放弃抢救治疗后死亡。讨论：诊断及鉴别诊断、治疗方法。

第四篇：组织行为学重点摘要

组织行为学重点摘要

一﹑管理学相知﹑相识﹕

1﹑管理者责任﹕传道﹑授业﹑解惑

2﹑管理的任务﹕使人能够协调合作﹑扬长避短

3﹑企业﹕具有一定风险性的事业,艰巨﹑复杂或冒险性的事业 4﹑现代企业的特征﹕(★★★简答题)1)2)3)4)5)6)一组企业的集合 多种经营

竞争压力改变着企业

相对于企业家更依赖制度框架 企业的宗旨和社会责任

改变了我们的生活和生产方式

5﹑世界优秀公司的共同点﹕并不特别强调权力,而是强调以”自我的承诺”来实现共同目标 6﹑高瞻远瞩公司的条件﹕(★★★★★简答题)1)所在行业中第一流的机构 2)广受企业人士崇敬

3)对世界有着不可磨灭的影响 4)已经历经很多代CEO 5)已经历经多次产品或服务的生命周期 6)1950前创立

7﹑破除12个”真实的谎言”(需要理解)8﹑经营学的课题﹕运用厚重理论响应重大现实问题

9﹑整体性思考﹕宏观—中观---微观

10﹑本质性思考﹕事物的基本逻辑,什么是因,什么是果

企业中存在问题的分类﹕收敛性问题﹑发散性问题 11﹑动态的思考﹕非均衡的﹑进化的思考

什么是进化﹕复杂性﹑适应性﹑生存能力而并非合理化﹑最优化 12﹑分析问题的方法﹕(★★★★★简答题or论述题)1)整体性﹕联结的思想+基本要素与规则 2)本质性﹕5W1H+5W1H 3)动态性﹕进化论思想+社会化学习

二﹑管理学概论﹕

1﹑组织﹕两个或两个以上,为了达到某种目的而有意识地相互协调的团体﹑协助的系统 2﹑组织行为学﹕

研究在组织系统内,个体﹑群体及结构对组织内人的行为的影响,以提高组织绩效为目的

三﹑个体﹕

1﹑个人行为的基础﹕具有背景特征

2﹑人的学习本能,学习的类型包括﹕(★★简答题)1)知识的学习

2)技能和熟练动作的学习3)智能的学习

4)道德质量和行为习惯的学习

3﹑价值观﹕对诸多对立域的基本判断,内容与强度的价值体系,分为终极价值观和工具价值观 4﹑价值观冲突﹕(★★★★★简答题)1)2)3)4)5)6)7)内部导向或外部导向 普遍主义或特殊主义 分析主义或整合主义 个人主义或集体主义 赢得的地位或赋予的地位平等主义或阶层主义 依序处理或同时处理

5﹑人格﹕个体内部身心系统的动力组织,决定着个体对环境独特的调节方式

决定人格的因素﹕遗传﹑环境﹑情境 6﹑人格-工作匹配理论﹕

实际型﹑研究性﹑艺术型﹑企业型﹑社会型﹑传统型 7﹑知觉与个体决策﹕

1)知觉影响人的行为,即人的行为是以知觉为基础

2)由于人的大部分决策是直觉决策,所以知觉直接影响决策结果 8﹑社会知觉中的各种偏见﹕(★★★★★简答题)1)第一印象作用(首因效应)2)选择性知觉(对组织活动的知觉会选择性的与他们所代表的既定利益保持一致)3)晕轮效应(以点盖面)4)近因效应(最熟悉的人﹑最近的事或最后一次印象而改变人的看法)5)投射作用(将自己的特点归因到他人身上的倾向)6)定型作用(社会刻板印象)7)对比效应(受到参照物的影响)9﹑激励﹕通过满足个人需求的诱因,来激发组织成员通过高水平的努力去实现组织的目标 10﹑激励与动机﹕激发动机->端正方向->强化动机->使动机持久

11﹑动机-激励理论之马斯洛需求理论﹕(★★★★★简答题+理论类型的选择题)1)生存需求(工资﹑奖金)2)安全需求(稳定﹑晋升)3)归属需求(特殊场合﹑小组成员)4)自尊需求(表扬﹑重要职责)5)自我实现(旅游﹑培训)12﹑动机-激励理论之双因素理论﹕(★★★简答题

1)保健因素﹕公司政策﹑工作环境﹑人际关系等 2)激励因素﹕成就﹑认可﹑晋升等

13﹑动机-激励理论之公平理论﹕不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心相对量 14﹑动机-激励理论之期望理论﹕激发力量=目标效价*期望值 15﹑有关报酬的6大误区﹕(★★★简答题)1)人工工资率与人工成本一样 2)降低人工工资率会降低人工成本 3)人工成本占公司总成本的一大部分

4)保持低人工成本就能创造一种持久且有效的竞争优势 5)个人奖励工资可以改进工作绩效 6)人们主要为金钱而工作

16﹑薪酬制度的共同特征﹕需要花费大量的管理时间,并且使的每个人都不高兴

四﹑群体﹕

1﹑群体的定义﹕

1)拥有一定的规范,在行为上相互制约 2)相互依赖﹑相互影响

3)为完成共同目标而分工协作

2﹑群体特征﹕角色知觉﹑角色认同﹑角色期望﹑角色冲突

3﹑工作团队为依据工作需要组成的协作群体,特点﹕(★★★★简答题)1)适用与某种工作的完成需要多种技能﹑经验的场合 2)有助于提高运行效率﹑更好发挥雇员才能

3)面对多变的环境﹑比传统部门结构更灵活,反应更迅速 4)类型﹕问题解决型﹑自我管理型﹑跨职能型﹑虚拟团对 4﹑团队与群体的区别﹕(★★★简答题)1)对目标﹕群体强调信息共享,团队强调集团绩效 2)协同配合﹕群体多为中性,团队更加积极 3)责任﹕群体多为个体化﹑团队多为共同责任

4)技能﹕群体多为随即或不同的技能,团队则相互补充 5﹑沟通﹕

1)重要性﹕阻碍群体工作绩效的最大障碍

2)功能﹕控制﹑激励﹑释放情感与社交﹑信息传递 3)沟通方向﹕自上而下﹑自下而上﹑水平沟通

4)沟通漏斗﹕心里想的100%嘴上说的80%别人听到60%别人听懂40%别人行动20% 6﹑领导﹕

1)领导力﹕影响一个群体实现目标的能力 2)领导理论﹕ 2-1)特质论﹕进取心﹑领导意愿等

2-2)行为论﹕领导是一些具体的行为,领导力可以培养

7﹑领导者的4种能力﹕(★★★★★简答题)1)倾听别人谈话时,要做到虚心﹑努力和自持 2)乐于与人沟通,使别人了解其立场和观点 3)不要为错误辩解,而要积极纠正错误 4)甘当任务的仆人

8﹑从优秀到卓越,5级经理人﹕(★★★★简答题)1)能力突出的个人

2)乐于奉献的团队成员 3)富有实力的经理人 4)坚强有力的领导者

5)平和而执着,谦逊而无畏

9﹑3种沉静型美德﹕克制﹑谦逊﹑执着

五﹑组织系统﹕

1﹑组织结构类型﹕机械式结构﹑有机式结构 2﹑机械式结构的特点﹕(★★★★論述题)1)高度专精化 2)僵硬的部门关系 3)明确的指挥链 4)较窄的管理幅度 5)集权化

6)高度正式化

3﹑有机式结构的特点﹕(★★★★論述题)1)跨功能团队 2)跨层级团队 3)信息自由传递 4)较宽的管理幅度 5)分权化

6)低度正式化

4﹑组织阶层特质(层级)﹕

1)官僚动力型﹕建立正式组织层级后,通过规章﹑计划来整合组织以适应环境变化多样性

2)群体动力型﹕以价值观和信息共享为基础,通过组织成员与团队成员之间的相互作用来实现经营组织的整合以适应环境变化多样性

5﹑官僚动力型优﹑缺点分析﹕(★★★★論述题)1)2)3)4)5)6)7)可以通过层级组织来处理大量信息(优)不管人员如何更替,均能在组织内积累知识(优)便于企业统一行动,提高预测企业行动的可能性(优)最高经营者作出战略决断后,可改变组织结构并在短时间内改变人们的行动方式(优)可以通过层级组织结构,机动配置资源(优)下级组织难于应付经营环境的变化(缺)部门之间横向调整困难,在经营环境多变的情况下处理信息的负荷集中于最高管理层(缺)8)会议多﹑文件多﹑手续繁琐等官僚主义弊端(缺)6﹑群体动力型优﹑缺点分析﹕(★★★★論述题)1)下层组织能一定程度自主适应环境,信息不会集中于最高经营管理端(优)2)能很好的传递﹑处理不确切的信息,并在信息处理上发挥作用(优)3)能使基层组织的学习有的放矢,具有活力,促进现场知识和经验的积累,提高信息的敏感性和包容性(优)4)能通过组织的价值观,产生激励动机,发掘潜能(优)5)因环境变化多样性,使全体处于紧张状态,增加了集团之间谋求统一的负荷(缺)6)因信息传递﹑处理途径不明,作决策时易出现不一致,会助长组织混乱现象

(缺)7)积累的知识和信息会因为人员更替而受影响(缺)8)改变人们行动方式需较长时间(缺)7﹑组织文化﹕(★★★★简答题)1)组织在长期生存与发展中形成的 2)为本组织所特有的

3)为组织多数成员共同遵循的最高目标﹑价值标准﹑基本信念和行为等的总和 4)在组织活动中的反映

5)由物质层﹑制度层﹑精神层组成 8﹑优秀的企业文化﹕(★★★简答题)1)基于个性,企业家精神个性和企业组织个性 2)基于战略,对战略的全面支持功能 3)基于最根本的商业准则 4)基于人性

9﹑战略的核心功能之一﹕确立企业与内部环境的关系及其程度

战略成功的本质在于其适应性

战略与战略要素的适应﹕环境适应﹑资源适应和组织适应 10﹑好战略的逻辑﹕(★★简答题)1)动态不平衡发展的逻辑﹕适应现在,顺应将来,创造未来 2)无形资产的利用和积蓄的逻辑 3)与战略有关人们心理方面的逻辑 11﹑战略漂移﹕

1)定义﹕组织逐步地缓慢地﹑可能不被察觉地偏离了原由的战略,最终出现使每个人后悔的局面，有积极的漂移和消极的漂移

2)分类﹕主观漂移(企业的人或组织造成)﹑客观漂移(外部环境发生变化)

3)原因﹕有意图战略造成的下半身麻痹﹑突现战略造成的上半身麻痹 12﹑有意图战略及其特性﹕(★★★★論述题)1)定义﹕具有组织意图,由可确定的决策者所设计出来的策略

2)特点﹕倾向于事前的规划和计划,采用硬数据进行科学合理的计算和分析来做出评价和对未来的预测,进而对照经营目标进行理性选择,并以文件等形式明确﹑正式地记录在案 3)问题或困难﹕

3-1)组织成员必须充分领会有战略意图 3-2)基层管理者必须了解有战略意图的内涵

3-3)外部环境较稳定,实现这一战略不能被技术﹑市场或外部政治所阻碍 3-4)管理者容易将真正的战略眼光和数据操作相混淆 3-5)要求组织结构与职能对战略的配合(战略下HRM体系先事后人模式)3-6)集中对外部环境的分析而忽略内部资源和特性的分析,易引发下半身麻痹,致战略漂移

13﹑突现战略及其特性﹕(★★★★論述题)

1)定义﹕在遇到意料不到的危机或机遇时,在缺乏明确组织意图或集中决策状况下,出现的局部组

织行动和承诺,事后被组织整体所承认并正式化的战略性行动

3)问题﹕依赖内部资源的积累和局部组织对环境变化的能动性反应,相对忽视对外部环境的科学分析和理性决策系统的作用,易造成上半身麻痹,造成战略漂移

14﹑如何通过战略HRM对战略漂移进行制衡﹕(★★★★★简答题)1)长期意向的人力资源制度﹕扩充战略选择及展开的可能性空间 2)战略性人力资源开发﹕战略意图和目标的培训 3)认知性组织学习﹕促进组织对战略的适应性

4)工作丰富化和轮岗制度﹕增加工作柔性,培育战略性视野 5)多元的绩效考核体制﹕注重员工战略发展性

6)培育企业文化和核心价值观﹕形成战略选择的内淘汰机制 15﹑先人后事的3大原则﹕(★★★简答题)1)若无法确定,则宁缺勿滥,保持观望态度 2)一旦发现换人之举势在必行,就当机立断

3)将杰出人才用于抓住天赐良机,以图发展,而不是解决你的最大难题 16﹑卓越企业的战略特性﹕刺猥理论

1)刺猥理论﹕你对什么充满热情->是什么驱动你的经济引擎->你能在什么方面成为世界最优秀 17﹑学习型组织的真谛﹕学习力﹑快乐工作﹑创新

18﹑组织学习的障碍﹕

1)今日问题来自昨日之解

2)越用力推,系统反弹力度越大 3)显而易见的解往往无效 4)对策可能比问题更糟 5)欲速则不达

6)鱼和熊掌可以兼得

19﹑学习型组织五项修炼﹕自我超越﹑心智模式﹑共同愿景﹑团队学习﹑系统思考

20﹑促进组织性知识创造的要件﹕意图﹑自律性﹑扰动和创造性的混沌﹑冗长性﹑最小多样性 21﹑组织性知识创造的5阶段模型﹕分享暗默知识,创造概念,验证概念,建造原型,转移知识 22﹑企业竞争能力的3个层次﹕静态能力﹑改善能力﹑进化能力(构筑竞争能力的能力)23﹑企业竞争能力的生成路径﹕创发﹑洗练﹑凝华

1)形成过程﹕

1-1)与内部环境不断互动中的学习与自我创造 1-2)路径依赖和来自不均衡的动力 1-3)逐渐积累

1-4)特定历史过程的产物,不可逆性

2)体现﹕非预测情况下产生暂时的解->激活与转化->能力的形成->根植企业内部->优势源泉 3)生成路径﹕(★★★简答题)3-1)创发﹕偶然和必然,生成大量模糊和大量暂时的解

3-2)洗练﹕市场淘汰和组织内淘汰,暂时的解转化为备选解,关键一环

3-3):凝华﹕基因在组织内部的保存和繁衍为凝,形成运用这些组合的才能和本领为华

4)形成创发的因素﹕环境制约/企业家的构想/知识的转移/偶然的试行/合理计算/同行模防

第五篇：组织文化

组织文化（Organizational Culture）

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化的要点

1、创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。

2、协作。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋１＞２”的目的。

3、严谨。企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。

4、忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。

5、诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。

6、温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。

组织文化的特征

1、组织文化的意识性

大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。

2、组织文化的系统性

组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。

3、组织文化的凝聚性

组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。

4、组织文化的导向性

组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。

5、组织文化的可塑性

某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。

6、组织文化的长期性

长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。

组织文化的结构[1]

组织文化的结构划分有多种观点，组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。

1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

2．行为层。即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。

3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。

4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。[编辑] 组织文化的形式[1]

其内容可以分为显性和隐性两大类。

1.显性组织文化

所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。

（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。

（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。

2.隐性组织文化

隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。

(1)组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

(2)价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。

(3)道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。

(4)组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。

组织文化的类型[1]

根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：

（一）按照组织文化的内在特征

艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：

1.学院型组织文化

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

2.俱乐部型组织文化

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

3.棒球队型组织文化

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4.堡垒型组织文化

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

（二）按照组织文化对其成员影响力的大小

哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类：

1.强力型组织文化

在具有强力型组织文化的公司中，员工们方向明确，步调一致，组织成员有共同的价值观念和行为方式，所以他们愿意为企业自愿工作或献身，而这种心态又使得员工们更加努力。强力型组织文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了组织业绩的提升。

2.策略合理型组织文化

具有这种组织文化的企业，不存在抽象的、好的组织文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的“克敌制胜”的组织文化。只有当组织文化“适应”与企业环境时，这种文化才是好的、有效的文化。不同的组织，需要不同的组织文化，只有文化适应于组织，才能发挥其最大的功能，改善企业经营状况。

3.灵活适应型组织文化

市场适应度高的组织文化必须具有同时在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点，员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。员工有高度的工作热情，愿意为组织牺牲一切。

（三）按照组织文化所涵盖的范围

组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。从这个角度来说，组织文化又可以分化两类：

1.主文化

主文化(dominant culture)体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。

2.亚文化

亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。亚文化或者是对组织主文化更好的补充，或者是与主文化相悖的，或者虽然与主文化有区别，但对组织来说是无害的，在一定条件下又有可能替代组织的主文化。

（四）按照组织的有效性

许许多多的组织文化标准被提出来的一个原因是组织文化真是范畴太广了，太包罗万象了。它包含了一系列复杂、相互关联、广泛而又关系不明的要素。在如何决定最重要的要素时需要一个理论的构架。这就是用对立价值构架分析组织文化的目的，这个构架由经验推出，有理论依据又有实践经验，同时可以整合其他作者提出的文化要素。

经过对39个所有可能出现的组织效率的指标的整合，最后指标被划分为四组。左下图阐述了它们之间的关系。这些指标反映了人们对组织效率的评价。这四个象限的组合，换句话说，就是代表了做出不同评估的价值取向所在。

对立价值构架

四个象限最明显的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设，每一个坐标的两端都代表着一个极端。这是一个对角线完全对立的四象限。部落式这种组织表示其重视内部管理和灵活而又有生机，在这样的组织内，人们可以互相共享，可以简单地看成一个友善的工作场所。临时体制式组织表示组织重视外部竞争同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。等级森严式组织重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的工作场所。市场为先式组织则比较关注外部事物和喜欢控制一切，这种组织的核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化。对他们而言，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。

（五）按照权力的集中或分散

卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四种文化类型。这四种组织文化的区别在于权力是集中的还是分散的，以及政治过程是以关键人物还是以要完成的职能或人物为中心的。

1.权力型组织文化

也叫独裁文化，由一个人或一个很小的群体领导这个组织。组织往往以企业家为中心，不太看重组织中的正式结构和工作程序。随着组织规模的逐渐扩大，权力文化会感到很难适应，开始分崩离析。

2.作用型组织文化

也叫角色型组织文化。在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。这种文化看起来安全和稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化则会受到较大的冲击。

3.使命型组织文化

也叫任务文化。在这种文化中，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是平等的，这里没有领导者，唯一的老板就是任务或者使命本身。有人认为这是最理想的组织模型之一，但这种文化要求公平竞争，而且当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的政治紊乱。

4.个性型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，但是很容易被个人左右。

(五)按照流程标准

也有人以流程为标准将组织文化分为四种类型：

1.功能型组织文化

在过去的一百多半年直道二十几年前，组织的结构基本上属于单一的功能型结构。其核心是制度化，强调稳定性和可靠性。许多传统的产业，如钢铁企业、汽车制造业都具有较强的功能性组织文化特征。

2.流程型组织文化

近年来，许多大中型企业，为了消除部门间的壁垒，能以最快的速度为客户提供优质服务和产品，开始强调部门间的合作和团队合作，于是就出现了以客户为导向的强调团队精神的流程型文化。它的最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。

3.基于时间型组织文化

90年代以来，出现了一批基于时间型文化的企业，他们不仅仅满足于产品质量和客户满意，还想办法以最快的速度将新产品和服务推向市场。因此，对于组织来讲，速度是第一位的，其次才是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场进入。

4.网络型组织文化

这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，强调以合伙方式为共同目标服务。其主要特点是以合伙人方式分配权力，核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。

（六）按照文化、战略与环境的配置

对文化和有效性的研究认为，文化、战略和环境之间的适当配置与文化的四种类型相关联。从而形成组织文化的四种类型，如左下图所示。这四种文化都有可能很成功，但要依赖于外部环境和组织战略的需要。

组织文化的四种类型

1.适应性型组织文化或企业家精神型组织文化

以通过实施灵活性和适应顾客需要的变革，把战略重点集中在外部环境上为特点。这种文化鼓励那些支持公司去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应性能够为能力的准则和信念。持有这种文化的企业并不只是快速的对环境做出反应，而且能够积极地创造文化，改革、创造性和风险行为被高度评价并得到激励。

2.使命型组织文化

对于那些关注与外部环境中的特定顾客而不需要迅速改变的组织，适于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一种共同愿景，使成员都朝着一个目标努力。

3.小团体式型组织文化

主要强调组织成员的参与、共享，还有外部环境的快速变化的期望。这种文化类型强调企业实现优异绩效对员工的依赖性。

4.官僚制型组织文化

具有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，其有一种支持商业运作的程式化方法的文化，遵循传统和随之确定的政策和实践是达到目标的一种方式。

(七)按照组织实践和价值

弗恩斯•特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族文化、保育器文化、导弹文化、埃菲尔铁塔文化。

1.家族型组织文化

家族文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。

2.保育器型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。

3.导弹型组织文化

这是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。

4.埃菲尔铁塔型组织文化

之所以称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。[编辑] 组织文化的功能 [1]

组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。

（一）组织文化的正功能

具体来说有以下六种正功能：

（1）组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

（2）组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

（3）组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

（4）组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。

（5）组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。

（6）组织文化的调适功能。组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。

（二）组织文化的负功能

尽管组织文化存在上述种种正功能，组织文化对组织潜在的负面作用。

1.变革的障碍

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。

2.多样化的障碍

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。

3.兼并和收购的障碍

以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。

组织文化的作用[1]

由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下几个方面：

1.整合作用

传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者．自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。

2.提升绩效作用

管理学大师彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）说过：“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”如果组织文化不能对企业绩效产生影响，那么也就凸显不出它的重要性了，我们知道组织文化在组织内部整合方面确实发挥着积极作用，但是它是否能够提高企业的经济效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，组织文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

科特和赫斯科特（1992）经过研究认为：

(1)组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；

(2)组织文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；

(3)对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的组织文化并不罕见，这些组织文化容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的企业中也是如此；

(4)组织文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的组织文化。

3.完善组织作用

组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。

4.塑造产品作用

组织文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都浸润了组织文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。组织文化对于塑造企业产品有极为重要的作用，企业依据组织文化进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上立足立稳。反过来，企业产品的畅销则会使消费者进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进和发展的关系。

组织文化建设

所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。[编辑](一)组织文化建设的原则 [2]

1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化

2、全员与专家参与相结合的原则

3、普遍性与特殊性相结合的原则

4、形式与内容相结合的原则 [编辑]

（二）组织文化建设的方向 [3]



1、构筑组织文化的灵魂

o（1）宗旨 o（2）精神 

2、确定组织文化的导向

o（1）文化动机 o（2）价值取向 

3、搭建组织文化的三大模块

o（1）构筑组织的物质文化 o（2）建立组织的制度文化 o（3）规范组织文化 o（4）企业识别系统 [编辑]

（三）组织文化建设的步骤[2]

1、制定组织文化系统的核心内容

企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。

首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。

其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。

第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。

2、进行组织文化表层的建设

主要指组织文化的物质层和制度层的建设。

组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。

3、组织文化核心观念的贯彻和渗透

（1）员工的选聘和教育。

（2）英雄人物的榜样作用。

（3）礼节和仪式的安排和设计

（4）组织的宣传口号的设计传播 [编辑]

（四）组织文化建设的阶段性[4]

(1)识别与规划阶段。

(2)变革与发展阶段。

(3)确立与巩固阶段。

(4)培育与强化阶段。[编辑]

（五）组织文化建设的方法[4]

1、正面灌输法

2、规范法

3、激励法

4、示范法

5、实践法

6、暗示法

7、感染法