第一篇：管理学概念
罗宾斯《管理学》
第一篇
第一章 管理与组织导论
管理者：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。
管理者划分为：基层管理者，中层管理者，高层管理者。
管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。
效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。正确的做事。
效果：所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。做正确的事。
管理职能：计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。，组织：包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。领导：激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题时，他们就是在履行领导职能。控制：评估事情是否在按计划进行。
管理角色：人际关系角色：指涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，挂名首脑、领导者、和联络者。信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息，包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色：作出抉择的活动，它包括四种决策制定角色作出抉择的活动，它包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
管理技能：技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。人际技术：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处 的能力的重要性。概念技能：是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。另外还有，沟通技能，效果技能。组织：是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。包括：明确的目的，精细的结构，人员。
第二篇 定义管理者的领地
第三章 组织文化与环境：约束力量
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理的只有决定权取决于两个维度参数：组织环境和组织文化。
组织文化：它是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，她影响了组织成员的行为方式。包括的维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。强文化和弱文化：强文化指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。
员工如何学习文化：故事，仪式，有形信条，语言。
当今管理者面临的组织文化问题：创建道德的文化，创建创新的文化创建回应顾客的文化，精神境界和组织文化。
工作场所精神境界：这是一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会 的一员。精神境界组织倾向于五个文化特点：意义明确的目的，关注个体发展，信任与开放，给员工授权，容忍员工表达自己。
环境：外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。具体环境：包括哪些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，由四个要素：顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境的要素：经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、全球条件。环境对管理在的影响：环境的不确定性由两个维度决定：组织环境的变化程度（动态环境和稳态环境）和复杂程度（组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度）。利益相关群体关系管理：雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会。
第四章 全球环境中的管理
全球观：民族中心论、多国中心论、全球中心论。
全球化经营：跨国公司，多国公司，全球公司，跨国或无边界组织，初始全球化组织。
组织如何走向全球化：（最低限度的全球投资）全球外购，到出口和进口、许可证经营、特许经营，到（重大的全球投资）战略联盟、合资企业、外国子公司。
在全球环境中进行管理：法律—政治环境，经济环境（市场经济，计划经济），文化环境（民族文化）
第五章 社会责任与管理道德
古典观点：主张管理当局唯一的社会责任就是利润的最大化。社会经济学观点：认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。社会义务到社会相应再到社会责任。管理的绿色化。
共享的组织价值观：指导管理者的决策和行动，塑造员工行为，影响营销效果，建立团队精神。核心价值观：顾客满意度、道德/诚实，责任对他人的尊重，开放式的沟通，盈利性，团队工作，创新/变革，持续学习，良好的工作环境，多样化，社区服务，信任，社会责任，安全，授权，员工工作满意度，娱乐
影响管理道德的因素。
道德发展阶段：前习俗水平，习俗，原则。调节因素：个人特征（自我强度：衡量个人自信心强度的一种个性尺度；控制点：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。），结构变量（组织的结构设计：目标的使用、绩效评估系统和报酬分配程序），组织文化，问题强度（对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度、影响的集中性、危害的严重性）。
改善道德行为：雇员甄选、道德准则和决策规则、高层领导者的领导、工作目标和绩效评估、道德培训、独立的社会审计、正式的保护机制。
第六章 制定决策：管理者工作的本质
决策制定过程：1.识别决策问题2.确认决策标准3.为决策标准分配权重4.开发备着-择方案5.分析备择方案6.选择备择方案7.实施备择方案8.评估决策结果。
制定决策：理性决策、有限理性决策、和直觉决策（潜意识的心里过程、基于价值观或道德的决策、基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策）。
结构良好问题和程序化决策：管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。（程序是指相互关联的一系列顺序的步骤；规则：一种明确的成述，它告诉管理者能做什么和不能做什么；政策：指南）。结构不良问题和非程序化决策。决策制定条件：确定性、风险性、不确定性。
决策风格：命令型、分析型、概念型、行为型。
决策制定的偏见和错误：自负、即时满足、锚定效应、选择性认知、证实、框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见。
当今世界决策的制定：理解文化差异，掌握退出的时机，使用有效的决策制定过程（一个有效决策的特点：1.聚焦于重要事务2.具有逻辑性和连贯性3.承认主管和客
观的想法，并把直觉和分析结合起来4.要求具备解决特定困境所必需的大量信息5.促进并指导了相关信息和观点的搜集6.简单明确、可靠、易于使用、灵活）。
第七章 计划的基础
计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
目标类型：财务目标和战略目标。描述目标的另一种方式：真实目标，描述目标。计划的类型：描述计划的方式：宽度（战略的和运营的）、时间框架（长期的和短期的）、具体性（方向性的和具体的）、使用频率（一次性和持续性）。
设立目标和开发计划：
传统目标设立过程：高层管理目标——事业部管理者目标——职能部门管理者目标——当个雇员目标。
设计良好的目标的特征：是以结果而不是以行为表述的；是可度量和定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却是可达到的；是书面的；是与组织的有关成员沟通的。
目标设立步骤：1.审视组织的使命2.评估可获得的资源3.在制定目标时同时考虑相关的因素4.写下你的目标5.评估结果以判断目标是否达到。
计划工作的权变因素：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间（承诺概念：意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现）。计划工作当前面临的问题：
对计划工作的批评：1.计划可能会造成刚性2.动态的环境是难以计划的3.正式计划不能代替直觉和创造性4.计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存5.正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败6.仅有计划是不够的。动态环境下有效的计划工作。
第八章 战略管理
战略管理就是管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。商业模式：是一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。公司商业模式的重点有两方面：1.顾客是否会重视公司提供的产品和服务；2.公司能否从中获利。
战略管理之所以重要，其一所以组织都面临着不断变化的形势。其二，考虑到组织的本质，组织由不同的部门、职能和工作活动组成，需要战略管理协调。其三，因为它会涉及管理者制定的许多决策。
战略管理过程：
确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析和内部分析，构造战略，实施战略，评估结果。
步骤一：确定组织当前的使命、目标和战略。
步骤二：外部分析：机会和威胁。
步骤三：内部分析：一个组织的资源是指它的资产，包括金融资产、实物资产、人员和无形资产，组织利用这些资源为顾客开发、生产、提供产品和服务。能力是开展企业工作活动所需的技能。公司创造价值的主要能力和技能就是核心竞争力。资源和核心竞争力都决定组织的竞争手段。优势和劣势。
内外部分析的结合被称为SWOT分析。
步骤四：构造战略：战略主要有三种类型：公司层战略、业务层战略和智能层战略。步骤五：实施战略。如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，就成为战略实施的重要一环。
步骤六：评估结果。对战略有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，从而组织达到目标。
组织战略的类型：包括公司层战略、业务层战略、智能层战略。
公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。
公司层的战略主要有三种：
增长战略、稳定性战略和更新战略。增长战略的结果可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。可以采取集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化等。当一个组织集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展时，通过集中化就能实现增长。公司也可能选择纵向一体化的方式增长，也就是试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。对于后向一体化，组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商，在纵向一体化中，组织通过自己分销控制了产出（产品和服务）。对于横向一体化，公司是通过合并同一产业的其他组织的方式实现增长的，即合并竞争对手的业务。但是合并可能降低一个产业的竞争水平。最后，组织还能通过多元化发展实现增长，包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指公司提过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司提过收购或兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。
稳定性：稳定性战略是一种公司层战略，其特征是基本对公司现有业务不进行重大的变革。这种战略的一些做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。这样的公司既不会前进，也不会后退。尽管有关组织不想发展似乎有些奇怪，但是有时候组织的资源和核心竞争力达到了极限，进一步扩展业务可能会不利于它未来的成功。什么时候管理者决定稳定性战略最合适的选择呢：其一，可能是行业处于巨变时期，外部力量积聚变化，使得未来不确定。在这时候，管理者可能会决定应采取的审慎行动时静观其变。其二，是行业遭遇低增长或零增长的时候，就像糖果和巧克力这个行业。这段稳定时期能为他们提供充足的时间来分析公司的战略选择。其三，小企业的所有者和管理者往往都是有目的的选择采用稳定性战略。
更新。当一个组织陷入困境，需要采取一些措施。管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降的组织劣势。这些战略称为更新战略。更新战略有两种类型，其一，紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。当组织面对绩效困境时，紧缩战略有助于稳定经营，激活组织的资源，并重新使其恢复竞争力。其二，如果一个组织的问题变得更严重，利润不只是下降，而是没有利润，这要采取更为极端的战略，就是扭转战略，是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。以上两种战略，管理者都会消减成本，重组组织业务。
公司业务组合分析：当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。其一，BCG矩阵：现金牛（低增长，高市场份额），明星（高增长，高市场份额），问号（高增长，低市场份额），瘦狗（低增长，低市场份额）
业务层（或竞争性）战略：
注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在她的主要市场进行竞争。对于有多项业务的正在，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业
务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供的产品和服务。当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略业务单元。
竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。
作为竞争优势的质量。保持竞争优势。竞争战略五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性：新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力、现有的竞争者。三种战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。
成本领先战略：低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法消减低成本。
差异化战略：寻求提供不同的产品并得到顾客广泛认同的公司，差异化来源于与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。
聚焦战略：目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本聚焦），或差异化优势（差异化聚焦）。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略目的是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。尽管对于更小规模的企业而言，聚焦战略可能是最有效选择，但是，也有大型企业成功地运用了聚焦战略。
三分律：在诸多行业中，三大主要玩家如何主导市场。
职能层战略：是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。
当今环境下的资料管理：战略灵活性（认识外部环境的主要变化、快速转移资源和意识到这里决策不起作用的能力），组织战略的新方向（：电子商务助理、顾客服务战略、创新战略）
第二篇：档案管理学概念
档案管理学概念
1、档案：是机关、组织和个人在社会活动中形成的，作为历史记录保存起来以备查考的，文字、图像、声音及其它各种方式和载体的文件。
2、档案的时效律：在不同的条件下档案会发生失值、降值、增值等 不同的变化。有些档案的价值是有一定时限的特点：它们只在某一段 时间内有着查考作用，而随着时间的推移，这些档案的作用则逐渐减 少，以至消失。这些称为档案作用的时效律。
3、社会档案意识：个人对档案的具体认识以及社会上对档案带有普 遍性的认识程度，这种社会性的观念在档案学上称为“社会档案意 识”。
4、档案机构：档案保管与管理档案工作的机构。按照《档案法》等 法律法规的规定，根据统一领导、分级集中管理的原则，对国家的全 部档案和全国档案工作必须设置全国规模的档案机构进行管理。各级 机关的档案，由机关内设立档案室集中管理，各机关形成的需要长远 保存的档案和历史上形成的档案，则设立各级档案馆统一保管。全国 的档案工作，又由各级档案行政机关统一、分层监督与指导。这些保 管档案和管理档案工作的机构，在全国范围内构成了一个严密的、完 整的组织体系。
5、档案室：是各机关统一保存和管理本机关档案的内部机构。是整个机关的组成部分，属于机关管理和研究咨询性质的专业机构。从全国档案工作来说，档案室又是国家档案工作组织体系中最普遍、最大量、最基层的业务机构。
6、档案馆：根据《档案法》和有关文件的规定，各级综合性档案馆属于党和国家的文化事业机构，是永久保管档案的基地，是科学研究和各方面工作利用档案史料的中心，是统一保管党组织和政府机关档案的管理部门。所以它既是党的机构，又是国家的机构，是各级党委和人民政府的科学文化事业机构。
7、档案行政机构：党和国家指导和管理档案工作的部门。由于我国 的党、政档案工作实行统一管理，因而各级档案行政机构，同样也既 是党的机构，又是国家的机构。其基本职责：在统一管理党、政档案 工作的原则下，分层负责地掌握全国档案事务，对全国档案工作进行 监督、检查与指导。
8、档案工作：档案工作的内容有广义和狭义两种解释。广义上说，是指档案事业所包括的档案馆工作、档案室工作、档案事业管理工作、档案教育、档案科学研究和出版工作等。狭义上说，是指档案室和档案馆所从事档案业务工作，即用科学原则和方法管理档案，为党和国家各项事业服务的工作。
9、档案工作基本原则：我国档案工作的基本原则是统一领导、分级 集中地管理国家全部档案，维护档案的完整与安全，便于社会各方面 的利用。
10、综合档案室：统一管理本机关全部档案的档案室，负责对普通档 案、各种专门档案和特殊载体的档案进行统一综合管理。
11、凭证作用：客观的记录了以往的历史情况并保留着真切的历史标记。
12、参考作用：也叫情报价值它记录了人们在各种活动中的思想发展。
13、档案收集：接收与征集档案及有关文献的活动。具体而言，它就是将分散形成或保存在各机关、单位或个人手中的档案及散失在国内（外）的档案，按照国家的有关规定，通过例行的征收制度和专门的征集办法，有计划地分别集中到各有关档案馆（室）的活动。
14、档案接收：档案馆（室）收存档案的活动过程。它是整个档案收集工作的中心内容，是档案部门取得和积累档案的主要渠道。
15、档案征集：档案馆按照国家规定征收散存在社会上的档案和有关文献的活动。它是档案馆取得和积累档案史料的必要补充渠道。
16、归档：各机关的文书处理部门或业务部门，由文书工作者将工作、生产活动中形成并办理完毕的文件，整理立卷，定期移交给本机关档案室集中保存的活动过程。即归档就是按照国家规定把档案交给机关档案部门集中保存的过程。
17、优化馆（室）藏：以最低限度的费用消耗，保存社会或机关需要利用的最大限度的档案信息资源。馆（室）藏的优化和丰富是我国馆（室）藏建设的重要内容。
18、归档范围：是指办理完毕的文件材料应当归档及不归档的范围。归档范围主要取决于文件本身的保存价值。
19、馆藏结构：是指组成馆藏的各种档案及资料之间的相互搭配和排列。
20、全宗：一个具有社会独立性的组织或个人在其社会实践中所形成的档案的有机整体。
21、联合全宗：两个或两个以上的全宗联合体。但是这种联合不是人为拼凑式的联合，而是一种客观的不得已的联合。
22、全宗补充形式：档案馆中常有许多档案无法严格地按照全宗进行管理，或按严格全宗管理起来很不方便的现象，为贯彻全宗原则，就必须对这些档案采用灵活的类似于全宗的管理方法。这些方法我们称之为全宗的补充形式或变通形式。全宗补充形式虽不是严格意义上的全宗，但在实际管理中却作为正式全宗来对待并实施管理。具体的全部补充形式主要可以划分为联合全宗、汇集全宗、档案汇集三种。
23、汇集全宗：汇集全宗又称全宗汇集。一种由若干独立全宗人为地汇集而成的全宗补充形式。其所汇集的全宗，必须是档案数量极少、各自按独立全宗管理起来确实很不方便的小全宗。汇集全宗内部应按各小全宗的重要程度、关系紧密程度等顺序排列，不能将各小全宗的档案真正混淆起来。
24、档案汇集：由若干全宗所属不明或其所属全宗已不复存在的档案汇集而成的一种全宗补充形式。组建档案汇集必须充分考虑档案之间的关系和联系，所组建成的档案汇集必须有确定的名称（题目），不能组建大杂烩式的档案汇集。档案汇集大体有三种类型：（1）历史事实性档案汇集。（2）逻辑问题性档案汇集。（3）人物性档案汇集。
25、全宗群：由若干具有某种联系的全宗构成的群体。全宗群并不是一个实体性的保管单位，也不是一个确实的秩序层次和管理层次，而是全宗之上的一个“虚类”，一个观念性的概念。全宗群对于档案管理只具有宏观的理论观念性意义，并无实际的管理操作意义。
26、大流水编号法：大流水编号又称顺序流水编号法。即一个档案馆对其所有全宗接进馆顺序用自然整数由小到大顺序编号，第一个进馆的全宗就编为1号，第二个进馆的全宗就编为2号，依次类推。这种 编号方法的优点：一是简便实用，且符合唯一性和系统性要求；二是全宗号同时反映全宗进馆的先后顺序和全宗数量。
27、全宗内档案分类：把立档单位所形成的档案，按其来源、内容、时间或其他形式特征，划分为若干类别，使其进一步条理化、秩序化。这一工作一般由档案室承担。
28、个人全宗：个人全宗又称人物全宗。某一著名人物或著名家族所形成的档案有机整体。
29、案卷：档案基本的个体保管单位，是由若干互有联系的文件构成的组合体。立档单位在日常工作中形成的文件，在作为档案移交给机关档案部门保存（即归档）之前，均要按照档案部门的要求将其组合成一个个便于管理的案卷（即立卷）。
30、档号：全宗号、案卷目录号、案件号、卷内文件所在页号或件号的合称。通常简称为全宗号，目录号，卷号，页号或件号。档号事档案实体最基本的秩序号，在档案管理中具有基础性管理作用。如果没有档号，档案管理工作就无法正常有效地进行。档号若出现混乱，档案管理活动也将出现混乱。
31、立档单位与全宗历史考证：是一种对立档单位及其全宗档案基本情况进行概况性叙述说明的文字材料，在档案管理和整个档案管理工作中具有重要作用。这种文字材料的作用相当于一个全宗及其立档单位概况的说明书，不仅可用于对档案管理工作进行观念性的指导，而且可以作为一种介绍报道工具在日后的提供利用工作中发挥作用。立档单位与全宗历史考证一般由档案室负责撰写。
32、档案管理工作：是建立档案实体秩序，使所保存的档案有序化、条理化，为整个档案管理工作创建秩序化的管理对象基础的工作。
33、立档单位：凡具有社会独立性的组织或个人，其所形成的档案就可以构成一个全宗，该组织或个人在档案学术语中被称为立档单位或全宗构成者。
34、组织全宗：是一个具有社会独立性的社会组织在其社会实践活动中所形成的档案有机整体，是全宗的整体性。
35、档案保管期限表：用表册的形式列举档案的来源、内容和形式并指明档案保管期限的指导性、标准性文件。它是档案馆、档案室鉴定 档案的价值，确定档案保管期限的依据。
36、直接鉴定法：鉴定档案价值的基本方法，直接、具体地审查档案，通常把这种方法称为直接鉴定法。直接鉴定法要求档案鉴定人员逐件审查档案材料，从它的内容、作者、名称、可靠程度等方面，全面考查、分析、确定其价值，不能只根据文件题名、名称、文件目录、案卷题名、案卷目录等确定档案的价值。
37、档案鉴定：所谓档案鉴定，就是指对档案价值的评价和预测，是对档案社会有用性的评价和预测。
38、档案价值鉴定原则：在档案鉴定工作中，要从国家和人民的整体利益出发，用全面的、历史的、发展的、效益的观点判定档案的价值。
39、档案保管：“保管”一词在档案学中有广义与狭义之分。广义上的保管就是指管理；狭义上的保管是指档案管理工作的八项基本内容之一，即对已经整理好已存入库房及其柜架中的档案进行的日常维护、保护性管理工作。
40、档案代理卡：档案代理卡又称代卷卡，是一种行之有效的微观管理手段。即预设若干空白的或印有确定栏目的卡片备用，每从库房中调出一个或一组卷号相连的案卷，就随手填写一张代理卡插入在所调出案卷的位置上，还卷时再将其取下。代理卡实际是案卷不在其位时的代替物。
41、全宗卷：全宗卷是对全宗的重要管理工作和手段。各档案馆必须作为一项基本的工作制度建立全宗卷。
42、“八防”：一般是指防火、防潮、防水、防霉、防虫、防光、防尘、防盗，这基本上囊括了对档案实体可能造成的所有自然的和人为的因素，是库房管理工作的重要内容。
43、档案存放位置索引：是以表册或卡片形式将档案在库房及装具中存放秩序情况如实记录和反映出来，以指引档案工作人员对档案的调取、归还和其他日常管理的一种记录、引导性的管理工具。
44、档案检索：对档案信息进行系统的存储和根据需要进行查找的工作。
45、档案信息存储：将档案中具有检索意义的特征标识出来，加以编排，形成检索工具和档案信息数据库的过程。
46、档案检索效率：在检索过程中满足利用者需要的全面性和准确性程度。
47、交替类目：对于具有多重属性的类目，在不同的上位类下均予以列出，以便从不同角度检索该类档案；同时，又要规定该类档案实际的归属类目，以防止同一内容档案的分散。规定的实际归属类目称为“使用类目”，其他虚设的类目称为“交替类目”或“选择类目”。这样既反映了该类目的多重属性，又有效地保证了同类档案的集中。
48、复分表：复分表又称辅助表。为了使分类表简单，对分类表中某些具有共性的类目，从主表中抽出来，分别汇编成各种复分表。《中华人民共和国档案分类表》中的复分表有两种，一种是适用于整个分类表各大类的，称为通用复分表；另一种是仅适用于某一类目的各下属类目或若干相近类目的复分表，称为专类复分表。
49、《中国档案主题词表》：一部由反映档案内容的主题词和词间关系组成的规范化词典。是进行档案主题标引和主题检索的词语控制工具。主要供档案馆（室）及文书处理部门标引和检索档案、文件、资料之间。
50、限定注释：指明该主题词的使用范围（包括时间或空间），用圆括号注在款目主题词之后，作为该主题词的组成部分。
51、含义注释：说明该主题词的特定内容，用圆括号注在主题词之下，不作为主题词的组成部分。
52、范畴索引：范畴索引又称为范畴分类索引。它是将主表中的全部主题词按照既定的类目分类排列，以便按类查词的一种辅助工具。
53、档案著录：在编制档案目录时，对档案的内容和形式特征进行分析、选择和记录的过程。所谓内容特征，就是指对档案主题的揭示，表现为档案的分类号、主题词、提要等记录项。
54、段落符号式：将著录项目分为若干段落，每个项目之间用符号区分开来的著录格式。这种格式每一著录项目的字数不受限制，并与《文献著录总则》的规定相一致。
55、文件编号：文件制发过程中由制发机关、团体或个人赋予文件的顺序号。包括发文字号、科研实验报告流水号、标准规范类文件的统编号和图号等。
56、档号：档案馆（室）在整理或管理档案的过程中对档案的编号。通常包括全宗号、案卷目录、案卷号、件号或页号。
57、档案标引：在档案著录过程中，对档案内容进行分析和选择，并赋予其规范化检索标识的过程。
58、概念转换：在确定了文件的主题概念之后，应将其转换为检索语言标出，这个过程即为概念转换。
59、目录：将档案的著录条目按照一定的次序编排而成的检索工具。60、索引：将档案及其组合的某一内部或外部特征及其出处按照一定的原则和方法排列起来的检索工具。
61、指南：以文章叙述的方式，综合介绍档案情况的一种工具。如全宗指南、专题指南和档案馆指南。
62、案卷目录：以案卷为单位，依据档案整理顺序编制而成的检索工具。
63、案卷文件目录（全引目录）：案卷文件目录又称“卷内文件目录汇集”或“全引目录”。它将全宗内的案卷目录和卷内文件目录汇集成册，兼有案卷目录和卷内文件目录之功能。
64、全宗目录：一种介绍档案馆所有全宗状况的检索工具。它的内容包括全宗的名称、全宗号、全宗内案卷数量及起止年代。
65、主题目录：根据主题法的原理，将档案的主题按字顺排列的一种目录栏。
66、档案馆指南：全面、系统介绍馆藏档案情况的工具书。又称全宗介绍。
67、全宗指南：揭示档案馆内某一全宗档案情况的工具书。又称全宗介绍。
68、专题指南：介绍和报道档案馆中反映某一特定题目档案的工具书。又称为专题介绍。
69、检索策略：人们进行检索的方案和计划。
70、查全率：档案检索满足利用者要求的全面程度，即检索出的有关档案与全部有关档案的百分比。
71、查准率：档案检索满足利用者要求的准确程度，即检索出的有关档案与检索出的全部检索档案的百分比。72、分类目录：是根据体系分类法的原理，以分类号为排检项，依据档案分类表的体系组织起来的一种检索工具。
73、档案提供利用工作：档案提供利用工作，亦称档案利用服务。档 案馆（室）以所收藏的档案文化财富为依据，通过一定的方式与方法，直接提供档案信息，为社会各项事业服务的一项业务活动。74、档案证明：档案馆（室）根据有关档案用户的询问和申请，为核 查某种事实，根据馆藏（室）档案中记载情况而摘抄编写的一种书面 证明材料。制发档案证明，是档案收藏部门开展档案提供利用服务的 方式之一。
75、档案咨询服务：档案收藏部门答复用户询问、指导其利用档案信 息资源的一种服务方式。
76、档案阅览服务：档案馆、室在特定的场所开辟阅览室，向有关档 案用户提供档案信息服务的一种服务方式。这是目前我国档案收藏部 门提供档案信息服务的一种主要形式。
77、档案展览与陈列服务：档案收藏部门按照一定的主题以展出档案 原件或其复制品的方式，系统地揭示和介绍档案馆（室）藏中有关档 案的内容与成分的一种具体方式。
78、档案用户需求研究工作:档案用户需求研究工作，是档案利用服 务工作的一项重要内容。它是通过一定的方式与方法，在深入调查、掌握档案用户需求材料的基础上，揭示各类用户的需求特点与规律的 一项业务活动。
79、学术利用需求：在档案中查找有关学术研究所需的档案信息材料，是一种推理性的利用。
80、实际利用需求：在档案中查找可以直接用于工作、生产或科研等 方面的相关信息材料，这种利用需求主要同行政管理、生产管理、科 研管理等有关。
81、开放档案:一般可以公开的和保密期满的档案，解除“封闭”向 社会开放，允许档案用户在履行简便手续后，即可通过一定的方式，进行开发利用。
82、档案解密：根据国家有关规定，解除档案文件上原来的保密等级，使之成为可以向社会公开开放的非保密档案。83、档案降密：通过一定的方式与方法，降低档案文件原有的保密等 级。
84、档案编研：档案工作人员以馆（室）藏档案为基础所进行的编辑 和研究工作。其内容主要包括以下4个方面：编辑档案史料和现行文 件汇编，编辑档案文摘汇编，编写档案参考资料，编史修志。85、档案文摘：对档案原文的缩写，它以简练的文字概要地揭示档案 文件的主要内容，是一种档案的次文献。档案文摘可以作为一种检索 工具编制和使用。
86、档案参考资料：根据档案内容加工编写的一种书面材料，如大事 记、组织沿革、专题概要、会议简介、统计数字汇集等。它所提供给 利用者的不是档案原件或复制件，而是对档案内容经过研究、综合而 加工编写成的作品。
87、大事记：按时间顺序记载一定范围内发生的重大事件和重要活动 的参考资料。
88、组织沿革：系统记载一个机关、地区或专业系统的体制、组织机 构和人员编制等方面变革情况的参考资料。组织沿革有两个突出的特 点：即内容的专题性、事实的连续性。
89、专题概要：用文章叙述的形式简要说明和反映某一方面的工作、生产或其他社会现象、自然现象的发展、变化情况的档案参考资料。90、会议简介：简要叙述会议过程和基本情况的档案参考资料。是将 重要会议的基本情况编写成介绍材料，对于利用者了解会议简况、总 结工作经验、查证某一问题或筹办新的会议具有很好的参考价值。91、统计数字汇集：以数字的形式反映一定地区或某一方面基本情况 的参考资料。统计数字的汇集把档案中分散记述的各方面数据按专题 汇集起来，具有数据集中、系统、内容简单明了等特点。 92、档案文献编篡：按照一定的作者、专题或文种等特征，把档案文 件选编成册，在一定的范围使用或公开出版。
93、档案登记：对档案管理活动中所有重要的事实、行为和数据进行 随时随地的记录的过程。其内容总体上可分为档案状况登记和档案工 作登记两部分。
94、档案统计设计：是档案统计工作的前期准备阶段，实际上包括决 策与设计两个步骤，即作出实施某次具体统计行为的决策，并根据决 策提出的任务和目标，制定出切实可行的具体工作方案。
95、档案统计：运用一系列专门的统计技术和方法，对档案工作领域 中的种种现象、状态、趋势等进行量的描述与分析研究，为工作决策 提供坚实可靠的数据支持。
96、统计整理：统计工作全过程的“中间制作”阶段。即对经统计调 查所获取的原始数据进行分组、归类、审核、计算等处理，使之规范 化、系统化的工作活动。其目的是为下一阶段的统计分析提供系统、规范的数据。
97、统计分析：统计工作的最后阶段，即对统计整理的结果进行分析、研究、最终形成统计结论的工作。
98、人事档案：国家机构和社会组织在人事管理活动中直接产生出来的，是能够反映个人的经历、德才能绩，工作表现的，并且是以个人为单位集中保存起来以备查考的历史记录。人事档案是一种专门档案，它主要包括干部档案、工人档案、学生档案、军人档案等四大类。99、人事档案正副本：人事档案分为正本和副本。人事档案的正本是 由全面地反映一个人的历史和现实情况的全部人事档案材料构成。人 事副本是由反映一个人主要情况的材料构成，副本内容的材料，通常 是由正本中的履历材料、鉴定材料、考核材料、学历材料、审查结论 材料、处分决定、任免材料、工作级别等主要材料的重复件或复制件 构成。
100、人事档案的收集：人事档案管理部门根据本机关人事管理权限 的范围及人事档案的收集归档范围，将有关部门形成的人事档案集中 起来，统一保管的工作。
101、人事档案鉴别：人事档案管理部门根据人事档案的归档范围、要求、对收集起来归档的文件进行审查甄别，判定文件真伪和保存价 值，确定能否归入人事档案。鉴别工作是维护人事档案材料真实性的 重要手段，是人事档案工作中一个不可缺少的环节。
102、人事档案的整理：将收集起来并经过鉴别的人事档案，按照有 关规定和要求，以个人为全宗，进行分类、排序、编号、登记目录、技术加工、书写卷名和装订成卷，并在此基础上不断地对档案内容进 行补充的活动。
103、人事档案的清理：为了落实党的干部、知识分子、侨务等方面 的政策，机关人事档案部门需要根据有关文件规定及组织对某一人员 问题的复查、平反结论，或对原处分决定的改正意见，把存入人事档 案中的冤、假、错案材料和未查证核实的材料清理出来，分别进行处 理。同时，存入新的复查平反结论或改正处理意见，使人事档案内容 能真正反映本人的真实面貌。这样一种清出、存入档案材料的活动，叫做人事档案的清理工作。
104、人事档案调整底账：人事档案部门除了坚持日常登记工作外，还需要在一定时间内对档案的收入、转出登记帐进行清理调整，这项 工作称为调整底账。
105、人事档案的转递：人事档案管理工作部门之间，人事档案管理 部门与形成人事档案材料部门及利用部门之间转出和接收人事档案 或人事材料的活动。它是人事档案管理工作中一项经常性的业务。106、会计档案：机关、企事业单位或其他经济组织在经济管理活动中产生的会计凭证、会计账簿和报表等具有保存价值并作为历史记录保存起来的会计核算专业材料。
107、会计档案整理：将零散的和需要进一步条理化得会计文件、通过科学的分类、组合、立卷、排列和编目，组成一个有序体系的过程。108、声像档案：国家机构、社会组织以及个人从事政治、经济、科学、文化、教育、军事等活动中形成的有保存价值的以音响、形象等方式记录信息的特殊载体，并辅以文字说明的历史记录。亦称音像档案、视听档案。
109、照片档案：照片是采用感光材料，利用摄影的方法形成的单个画面。照片档案是一种专门性档案。
110、磁带录音、录像档案：利用电生磁原理、磁记录设备可将记录的信息转变成信息号，使文件载体的磁性层发生选择性磁化来保存信息；通过磁重放设备又将文件载体磁性层上的磁信号转变成电信号重放出来。通过这种磁记录形成录音、录像磁带，把其中具有保存价值的东西留存下来就是录音、录像档案。
111、电子文件：以代码形式记录于磁带、磁盘、光盘等载体之中，依赖计算机系统存取并可在网络上传输的文件。
112、电子档案：将电子文件归档后即形成电子档案。电子档案的全 部信息是以数字式代码加以存储的，信息的编码和解码过程都由计算 机完成；利用时须借助计算机等机器设备转换或成原有的文字或图像 形态，因此人们亦称电子档案称为“数字式档案”。
113、电子文件逻辑归档：电子档案归档的一种形式，它是指在计算机网络上进行，不改变原存储方式和存储位置而实现的电子文件向档案部门移交的过程。
114、电子文件物理归档：电子档案的一种方式，是把计算机及其网络中的电子文件集中传输到独立的或可脱机保存的载体上，从而实现向档案部门进行移交的过程。
115、电子档案整理工作：是指在计算机中对文件分门别类，形成一个逻辑系统的过程。
第三篇：管理学概念本科复习资料
概念:
1.管理心理学:又称为行为管理学,是研究人的行为心理活动规律的科学.2.所谓管理,就是对社会生产总过程各环节的运动进行决策、计划、指挥、监督、组织、核
算和调节
3.个性是指一事物区别与他事物的特殊属性。特点：独特性、综合性、稳定性
4.气质是人的个性心理特征之一，指某个人典型地表现于心理过程的强度、心理过程的速
度和稳定性以及心理活动的指向
5.性格是指一个人表现在态度和行为方面的较为稳定的心理特征。性格的特点：复杂性、独特性、整体性、持续性
6.能力是与顺利地完成某种活动有关的心理特征，指个体从事一定社会实践活动的本领(分
为智力、性向和成就)
7.所谓欲望是指人的需要尚未得到满足的一种反映形式。
8.动机指引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标的过程
9.期望指一个人根据以往的经验在一定时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动
10.目标管理是一种过程型的激励理论。目标管理是德鲁克首先提出的11.激励主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活
动过程
12.组织设计:是指设计和确定各部门和工作人员的职责范围,确定企业的组织机构系统,确定
各部门及工作人员的相互关系,在合理分工与协作的基础上,充分发挥协调配合的功能效,使全体职工齐心协力达成组织目标
13.创新就是创新主体为了发展的需要，在一定的观念指导下，以一种新颖独特的方法，通
过艰苦、专心致志的努力，改造客体，使之产生有社会价值的、新颖别致的成果的活动 14.1.管理心理学是从现代管理科学和行为科学发展过程中派生出来的一门新兴的独立学科.2.管理心理学给我们一个重要的启示，就是强调以人为中心的管理
3.西方管理科学的发展。大体经历了古典管理、行为科学、现代管理学的3个阶段
4.早期管理理论的代表人是亚当·斯密
5.行为科学理论大致分成3个时期: 早期的人际关系理论(代表人物为美国的梅奥);行为科
学理论的形成时期;行为科学理论发展新时期
6.人的本质是一切社会关系的总和，根据有以下几个方面：劳动、语言、思维，是人特有的属性，是人的社会性的重要表现.。语言是人类交流思想的工具。也是社会性的表现思维是语言的内容，也是社会性的表现。人的一切都是社会性的，所以人也是社会的人
7.研究人为学的目的是在于调动人的积极性
8.感觉和知觉是简单的、初级的认识过程；思维属于认识的高级阶段，是人所特有的认识
活动
9.感觉是对事物个别属性的认识，是认识过程开端
10.气质，具有极大的稳定性
11.性格是个性中的重要心理特征，是区别于个性的主要心理标志
12.管理方式及其工作环境对性格成熟有影响
13.形成欲望需要具备两个条件：一是缺乏，二是期待。欲望有以下几个特征：无限性、关
联性、反复性、竞争性
14.马斯洛的学说，在某些方面是同马克思的观点吻合15.恩格斯从物质资料的角度第一次提出了社会主义人的需要层次
16.动机的来源：一是内在的条件（需要），一是外在条件（刺激
17.对个人的动机的模式具有决定性的影响作用的因素，有以下三种：嗜好与兴趣、价值观、抱负水准
18.形成期望心理的内在、外在因素：内在因素：目标、目标价值。外在因素：可行性比较
19.期望概率的概率值是人的经验与能力的总和
20.期望概率的大小并不同经验的多少成正比，经验丰富或比较成熟的人期望概率主要表现
在准确上
21.期望心理伴随客观环境及目标变化而变化，随着客观环境及目标的变化而发生不断的变
化
22.激励水平取决于期望值和效价的乘积
23.组织对工人不需要激励，而是提供机会，由工人自我激励，而自然达到组织的目标，这
种人性假设叫做“自动人人性假设”
24.自我概念包括3个构成的要素：物质自我、社会自我、精神自我25.影响态度形成的因素：需要的影响、知识的影响、团体的影响、个人性格的影响、其他。
26.激励，是管理心理学的核心问题
27.心理学上对于能满足个人需要的外在事物叫诱因，在管理上就是激励
28.期望值模式：是指目标的价值看得越大，实现的概率越高，激发的力量也越大
29.非正式组织的主要功能在于满足个人的心理需要，因此可称为心理社会体系
30.创新能力的核心因素是创新思维能力
31.直觉思维被大多数心理学家认定为创新思维的主要形式
32.中国企业文化创新的三个方向：以人为本、以德为先、人为为人
33.商德的内涵可以概括为：“诚” “信” “和”
34.消费者决策并非完全理智，会受主观的情绪因素和性格影响
35.消费者购买行动有几种:连续性、交替性、间歇性、随意性。
36.我们将拥有否决权的购买者称为“守门人”
37.非正式团体一般靠几种因素的影响：个人位置的因素；工作的性质的因素；作息的时间
及其他因素
38.获得安全感：个人只有属于团体时，才能免于孤独的恐惧感，获得心理上的安全感
39.满足自我确认的需要：通过团体的参与，一个人不但可以体会自己是社会的一分子，且
能确认自己在社会中的地位
40.意见沟通有三种要素：意见或信息传递者、收受者、传达的内容
41.意见沟通按其功能可分为两种：工具式沟通、为满足需要的沟通
42.意见沟通对组织有以下作用：搜集资料；改变行为；建立及改善人群的关系
43.影响他人改变行为的方法：权威法、胁迫法、操纵法、协助法
44.简答题:
1.管理现代化包括以下6个内容:管理思想的现代化;管理组织的高效化;管理方法的科学化
管理技术的计算机化;管理人员的专业化;管理方式的民主化;
六个内容的内在联系，管理思想是核心，管理组织是保证，管理方法是基础，管理人员是条件，管理技术是手段，管理方式是途径
2.影响能力发展的因素：素质、知识和技能、教育、社会实践、勤奋
3.需要的特点：物质需要和精神需要结合；劳动创造与满足需要结合；人的需要与发展生
产结合；人的需要与社会生活条件
4.目标行为一般分成3类：目标导向行为、目标直接行为、目标间接行为
5.目标管理的整个过程分成3个阶段：目标的制定、目标的实施和目标成果评价
6.对职工的激励一般遵循下列几个原则：组织目标与个体目标的一致性；组织规范有利于
个体的创造性；组织的管理的民主参与性；建立良好的人群；形成良好的风气；创造良好的工作环境；
7.强化的方法：1.设置鼓舞人心的目标；2.采用渐进法；3.信息及时反馈；4.个人需要的满
足
8.组织的构成要素中的无形要素：共同的目标；自愿效力；坚强的信念；协调一致
9.创新的特点：创新的结果应当是新颖而独特的，具有较高的社会价值的；创新所采用的方法必然是新颖而独特的，不同寻常的方法；创新需要付出巨大的努力，需要创新主体专心致志；创新的主体有创新的欲望和动机；创新是为了满足一定的需要的10.头脑风暴法发四个基本原则：禁止批评；自由畅想；多多益善；借题发挥
11.创业心理行为的特征:前瞻性、创新性、风险性
12.进行消费者行为的研究,对销售者来讲,有如下作用:1.对开发新的市场机会的作用2.对
有效地分割市场的作用3.对促进目前的行销活动的作用4.对促进零售的作用
13.14.15.16.论述：
1.目标管理的作用：能集中企业每个职工的力量，保证完成企业的各项任务;能创造一个培
养各级管理人员真正领导能力的管理环境;能促使每一个职工的工作能力的迅速提高;能充分调动和发挥广大职工的主动性和创造性
2.正式组织依其所受益的对象为标准分为四种：（问以下部门属于哪个组织）
互益组织 如工会、俱乐部、政党、教会、职业团体等
商业组织 如工厂、商店、银行、保险公司等
服务组织 如医院、学校、社会福利团体等
公益组织 如警察、消防队、国防部及政府机关等
第四篇：管理学
系列案例
二、L公司的组织文化建设
（一）、教学目的：
1、通过本案例的分析，使学生理解企业文化的含义与构成，了解企业文化的基本内容；
2、了解企业文化的特征及作用，掌握企业文化建设的过程与要求；
3、掌握企业文化建设的实质，会运用企业文化的理论指导企业文化建设。
（二）、案例内容：
L公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映，令人感觉不到这是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。
L公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：
“我们L公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合。" “中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化。”
“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心。”
张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来可建立L公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动。1．开展员工座右铭活动
员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这 棵树上挂上种植人的姓名，井由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己 的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的 座右铭最好、最有意义。2．开展集思广益活动
集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的莱思广益招贴板上，如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工 作安排等事项。3．开展文化活动?·
公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时 让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都 可以去投一票，选认为的最佳或最差的作品。
更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正万形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。
一段时间后，上述这些活动变得难以深入展开了，因为老是这些活动，几次一搞便成了形式化，员工门也开始厌倦。怎么办?是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立?张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢?
（三）、案例思考题
1、L公司所进行的企业文化建设活动的实质是什么?与以人为本的管理相关吗?
2、L公司企业文化的核心理念是什么? 其内涵如何表述?
3、企业文化建设如何摆脱形式化，从而真正具有丰富多彩的个性化特点?
4、中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法?
（四）、案例分析过程
1、教师组织学生通读案例。
2、针对案例，提出案例思考题，引导学生思维。
（1）、明确案例中关键词：“张总经理是中方选派的”、“ 担心文化的冲突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企业文化要有一个核心理念”、“ 企业文化建设包括以下活动：1、2、3”、“ 上述这些活动变得难以深入展开了”、“ 是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立”。（2）、通过对这些关键词的理解，引导学生把握以下几个问题：①、张经理是中方选派的，他所提出的企业文化建设的核心理 念的基本思路是什么；②、张经理的担心是否有考虑了全局；③、你认为L公司应该确立什么样的企业文化的核心理念；④、企业所进行的文化建设活动是否紧扣企 业文化的核心理念及对层层演化的表述；⑤、这些活动与以人为本的管理相关吗?这些活动是否对企业文化形成具有帮助；⑥、上述这些活动为什么变的难以深入展 开；⑦、你认为企业应该如何建立具有自己特色的企业文化。
（3）、经过上述引导，请学生回答案例之后的问题。学生在回答问题中应注意以下几个方面：①、启发学生自主回答问题，对 学生的认识和看法，多进行诱导；②、对学生的回答要归纳其要点；③、注意学生回答问题的个人倾向；④、允许学生讨论，鼓励学生创新；⑤、对学生的认识进行 总结评价，从而奠定教师经典分析的基础。
3、教师经典分析：（重点在于组织文化建设的过程）
（1）、首先讲述组织文化的概念，强调：①组织文化是组织的最高管理者倡导的；②、组织成员必须普遍认可和遵循的；③、在长期的组织活动实践中形成的；④、应该具有组织的特色；⑤、其核心是价值观念、团体意识、行为规范、思维模式的总合。
（2）、介绍企业文化构成要素：结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。
1、教师组织学生通读案例。
2、针对案例，提出案例思考题，引导学生思维。
（1）、明确案例中关键词：“张总经理是中方选派的”、“ 担心文化的冲突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企业文化要有一个核心理念”、“ 企业文化建设包括以下活动：1、2、3”、“ 上述这些活动变得难以深入展开了”、“ 是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立”。
（2）、通过对这些关键词的理解，引导学生把握以下几个问题：①、张经理是中方选派的，他所提出的企业文化建设的核心理 念的基本思路是什么；②、张经理的担心是否有考虑了全局；③、你认为L公司应该确立什么样的企业文化的核心理念；④、企业所进行的文化建设活动是否紧扣企 业文化的核心理念及对层层演化的表述；⑤、这些活动与以人为本的管理相关吗?这些活动是否对企业文化形成具有帮助；⑥、上述这些活动为什么变的难以深入展 开；⑦、你认为企业应该如何建立具有自己特色的企业文化。
（3）、经过上述引导，请学生回答案例之后的问题。学生在回答问题中应注意以下几个方面：①、启发学生自主回答问题，对 学生的认识和看法，多进行诱导；②、对学生的回答要归纳其要点；③、注意学生回答问题的个人倾向；④、允许学生讨论，鼓励学生创新；⑤、对学生的认识进行 总结评价，从而奠定教师经典分析的基础。
3、教师经典分析：（重点在于组织文化建设的过程）
（1）、首先讲述组织文化的概念，强调：①组织文化是组织的最高管理者倡导的；②、组织成员必须普遍认可和遵循的；③、在长期的组织活动实践中形成的；④、应该具有组织的特色；⑤、其核心是价值观念、团体意识、行为规范、思维模式的总合。
（2）、介绍企业文化构成要素：结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。
（3）、举例介绍组织文化各层次内容及形式；
①、组织精神；往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，如：杜邦公司的组织精神是“通过化学为人们的生活提供更好的商品”。我国六十年代大庆精神是“三老四严，四个一样”。
②、组织价值观；是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针，其最突出的特征就是以人为本。如西方一些企业强调职工技术训练和技能的培养；过去的重视人只限于用人等。
③、组织行为；只组织的文化建设过程的行为方式。树立模范、表彰先进，如：保洁公司的甘布尔、海尔集团的张瑞敏、六十年代的雷锋等。
④、员工的群体行为；是组织文化建设的重要组成部分。如“激励员工为企业做出实际贡献、把工作与员工的人生目标联系起来、将组织行为内化为员工的个人行为等。
⑤、重视员工创造的器物文化；如：改善组织的环境与容貌、树立企业的形象、提升企业产品（服务）的质量等。
（4）、详细介绍企业文化建设的过程。企业文化建设应按下述基本过程进行。
第五篇：管理学
管理的胜利——南非世界杯有感
体育赛事中的惯例是只有冠军值得景仰，但从企业管理层面看并非如此，家电类GE长期老大，但是索尼和海尔也盈利颇丰；汽车行业中丰田和福特正一决雌雄，但是比亚迪也广获好评。2010年夏天的南非世界杯决赛阶段的比赛迎来了新科冠军西班牙，但是我们也把更多的褒奖送给了勒夫率领的年轻的德国队。这是一支十七次参加世界杯，十二次打进半决赛，四次夺得季军，四次获得亚军，三次夺冠的国家队。有什么奥秘能使这支劲旅在世界杯赛场上长青呢？有何过人之处让这支季军队伍获得的好评几乎掩盖了对冠军的喝彩呢？答案几乎是一致的围绕着这几个词：团队、纪律、信念„„让我们这些学习管理学的人来分析德国队的成就我们就会发现：德国队的胜利就是管理的胜利。
有团队就有管理，足球是一项团队比赛，所以管理水平的高底也会影响到足球运动水平的高低。以往人们更为关注的是一个国家足球运动发展水平与经济发展水平之间的联系，但是可以预见会有越来越多的目光注视到国家足球运动水平与团队管理水平之间的关系上。管理大师德鲁克说过，管理的90%是相同的，管理一个天主教堂和管理一所大学本质上没有多少不同。那么今天也可以说，管理一支国家足球队需要用到的管理理论一点也不比管理好一个大型企业所要用到的管理理论少。我们可以从几个角度来看一下项目管理在德国队上的应用。
点球对决前的小纸条和更衣室里的长纸条
让我们回到2006年世界杯德国与阿根廷队的点球对决。这是“一场德国式精密细致的胜利”。点球之前，守门员莱曼坐在球场上休息，德国队的守门员教练科普克走过来，将一张写有阿根廷队员点球习惯及射门角度的小纸条递到莱曼手中，罚失点球的阿根廷球员坎比亚索之名就在这张纸上。
这场比赛体现了德国人最引以为豪的特性：注重细节。德国人赛前认真进行了点球训练，但阿根廷队在赛前训练时很多队员拿着相机拍照，训练变成了观光，两种截然不同的态度，产生这样的结果理所当然。与其说阿根廷人轻敌、自大，不如说是其忽视细节、忽视过程。2010年的南非世界杯，纸条再现德国队。这次是德国队的心理教练赫尔曼，每次赛前的准备会上，赫尔曼都会挂出一张写有十条军规和一条目标的纸条，要求和鼓励队员。十条军规是教练与队员通过多场比赛后沟通一起制定的。波多尔斯基说：“这是我们的护身符。”
文档冲亿季，好礼乐相随mini ipad移动硬盘拍立得百度书包
细节管理深受中国众多成长型中小型企业热捧，但这些企业往往都会走入一个误区，即将“细节决定成本”理解为单纯关注结果，却不重视结果背后的过程，过程控制才是完善细节的根本手段，很多中小企业从创业期到快速发展期，都会遇到一个从粗放式管理向精细化管理的过渡，因此在注重过程控制的基础上再讲细节管理才是正道。探索许多企业的失败的背后，我们都没有看到对企业发展之路的预先的详尽的规划。那么他的失败就可以理解成为一种必然了。
“公鸡记者”
2004年欧洲杯期间，德国队森严的管理让记者们怨声载道，就连无孔不入的《图片报》记者，也在德国和拉脱维亚比赛前只能无奈地登出一张远距离拍摄的训练场边一只公鸡的照片，并且开玩笑说，这是现在唯一能够接近德国队的“记者”。
勒夫的前任克林斯曼在这方面则要求极为严格，他力求在下榻酒店营造出一个非常私人的氛围。报纸只能在设在远离球员房间的一个新闻官办公室内读到，这是为了让球员能够在用餐时能够坐在一起进行交流，而不是把自己埋在报纸的后面。而球队之外的人如果来访，都必须预约和提前打招呼，即使德国足协主席也一样。而经纪人、批评家们则完全被禁止进入酒店。“我们不想在酒店里看到陌生的面孔，球员们应该在这里见到的人都是熟识的，只有这样才能制造出一个私人的氛围”，助理教练解释道。
球队工作人员也被严格管理起来，他们当初被雇佣的时候就必须签署一份保密协议，保证不向外界透露球队内部发生的任何事情。每天早上9点，他们会得到一份主教练制定的日程安排表。而晚上他们还必须做出工作总结，让克林斯曼知道当天计划的工作的进度和完成情况。克林斯曼的左右手略夫说：“信任是好的，但管理同样不可缺少。我们这里的一切都要职业化管理、清晰化安排。”
南非世界杯前五个月德国人就定好了下榻的酒店，得到了从酒店到赛场的路线，时间等详细资料。到了南非，饮食、起居更是严格控制，不明来源的水不喝一口。一年前，德国足协就聘请了62名体育大学的在读学生研究世界杯上德国队可能遇到的对手。英国媒体也曾报道，德国足协不仅仅依靠勒夫的教练团队，还邀请了足球领域许多专家研究对手细节，汇总后给德国球探。德国队的赛前训练，对媒体只开放很少的内容和很短的时间。勒夫强调的不仅是战术纪律，还要求有良好的赛前准备。例如波多尔斯基在世界杯每场比赛前，都会在酒店里观看有关对方右后卫和右前卫的比赛集锦，找出对手的弱点，并坚决执行教练赛前制定的战术部署。
舞台与战场
非洲球队和朝鲜可以小强，只有一腔热血，缺乏欧洲足球那种文化或制度，亦缺乏美洲足球那种超越成败的表演欲望。如同中国多数的家族产业，在改革开放初期得天独厚的环境中成长起来后却迷失了方向，只有炒股票，炒房地产，炒绿豆，炒大蒜„„中国足球亦是如此，学巴西，学荷兰，学英国。学谁也没有学出个样。
足球也反映一个国家的文化，从德国人日常工作中我们就会发现这个民族是多么严谨，日耳曼民族就是靠着精细与团结、严谨与不屈从两次大战的废墟中爬起来的。我们今天也对这个民族的管理充满了敬重，尽管媒体上充斥着满是美国和日本的名企、巨企的经验和理论，但是我们从心底里认为德国的企业或德国的员工更值得我们信赖。
世界杯的赛场，是高精密度的竞赛场，不是表演的舞台。舞台需要群星灿烂，而战场则需要无私奉献，精度配合的战士。就如同现代企业，偶像一个足矣，需要更多的是能把自身利益与企业利益融合到一起的员工。
我们甚至可以说组建一支球队就是筹划一个项目：球队要选拔队员，项目要招聘员工；球队要训练磨合，项目要岗前培训；球队要队员比赛，项目要员工执行„„赛场上德国队的青年们
用分工明确、精准配合的流程把拥有梅西、特维斯、伊瓜因等一干明星的阿根廷队压迫得毫无机会，企业中我们也可见到在一条规范的生产线上一群初中毕业生生产出世界一流品质的产品。
德国队在足球队中实施的“商业管理模式”从克林斯曼就明显地开始了，勒夫很好地继承了这一点，并组建起一只更为强大的管理团队。
“他更像个CEO，而非国家队教练。”德国一位专栏作家不无讽刺地说。的确，当全世界的经理人都希望从世界杯的顶级教练身上学点管理之道的时候，克林斯曼——德国队的前任少帅，却开始用传统观念难以接受的形式向“商业管理”致敬。
勒夫制定训练计划和战术，他要求队员互相尊重；队长拉姆总是在场上简短的说话，指挥队员站位和跑位；体能教练福赛特负责激励队员，他总能想出让队员群情激昂的口号；心理教练赫尔曼负责疏导，他的谈话会让队伍更加团结„„
虽然没有夺冠，德国队取得的成绩得到了世界球迷和专家的认可。与四年前在本土世界杯拿到的那个第三名相比,本届的世界杯的德国队在场面上踢的更加流畅,他们不仅保留了日耳曼战车强悍的场上作风,同时一改技术粗糙的老毛病
在南非赛场大打攻势足球,在功利足球盛行的世界杯上,德国人捍卫了攻势足球的尊严。在总共参加的7场比赛中,德国战车打入16球,场均进球2.3个。不仅超过了上届世界杯在家门口创造的14球辉煌,同时毫无争议的成为本届世界杯进球最多的球队。其中,大胜英格兰和阿根廷得比赛都是德国人为本届世界杯奉献的经典。
德国队托马斯-穆勒与乌拉圭队的弗兰、荷兰队斯内德、西班牙队比利亚以五粒进球并列射手榜首位，穆勒凭借助攻次数更多而获得世界杯最佳射手即金靴奖，同时也获得世界杯最佳新人奖。
俱往矣，看比赛，读历史，我们都需要在关上电视，合上书卷之后有所领悟。胜利的光荣，失败的忧郁都会随风飘远。我只是要问：我们可有所收获？
德国谚语里的管理学：一人努力是加法 团队努力是乘法
2脑袋之所以是圆的，是用来不断转换思路的3找解决方案比纠正错误更优先
4自己脚上没磨出茧子，不要驱使别人
5会太多是糟糕组织的标志
6想看清 其实只要换个角度
7总有这种爱斯基摩人，拼命教非洲人生活
德国为什么这么强大？他工业的模式是什么样的？中小企业如何才能拥有持久的成功？ Germany’s midsized companies have a lot to teach the world 德国的中型企业可以教会世界很多东西 MANAGEMENT gurus are constantly scouring the world for the next big idea.Thirty years ago they fixated on Japan.Today it is India.The more restless are already moving on to Peruvian or Zulu management.Yet in all this intellectual globe-trotting the gurus have so*y neglected the secrets of one of the world’s great economies.Germany is the world’s largest goods exporter after China despite high labour costs and a strongish euro.It is also stuffed full of durable companies that have survived hyperinflation and two world wars.Faber-Castell, a giant among pencilmakers, boasts that Bismarck was a customer.管理学的大师们总是用一个又一个伟大的理念来改变着世界。三十年前,他们关注日本。现在,他们关注印度。浮躁的大师转向研究秘鲁人管理学和祖鲁族人管理学。大师们游览全球来研究管理学里,但他们完全忽略了世界最大经济体的奥秘。尽管面临昂贵的劳动力和强势的欧元,但德国是仅次于中国的世界第二大商品出口国。从恶性通货膨胀和两次世界大战里幸存下来的的企业遍布德国,他们的生命力非常强。Thankfully, a couple of management thinkers have defied the boycott on Germany.On November 18th Bernd Venohr, of the Berlin School of Economics and Law, gave a fascinating talk on the “secret recipe” of the country’s Mittelstand at the second annual Peter Drucker Forum in Vienna.Last year Hermann Simon, of Simon-Kucher & Partners, a consultancy, published an even more gripping sequel to his 1996 book on “Hidden Champions”.Put the two together and you get a good idea of the management theory at the heart of Germany’s success.感谢上帝,几个管理学思考家已经否决了对德国的联合抵制。11月18日,在维也纳的第二届Peter Drucker年讨论会上,关于德国中小型企业的“秘诀”,柏林经法大学教授Bernd Venohr做了场无与伦比的演讲。去年,Simon-Kucher & Partners的顾问Hermann Simon发表了更吸引人的“隐藏的冠军”（1996年Hermann Simon所著）的续篇。把上两项结合起来,在德国成功的核心部分里你将得到管理学理论的优秀理念。Although the term Mittelstand is sometimes applied to quite small, parochial firms, the most interesting ones are rather bigger and more outward-looking.Most shun the limelight: 90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.They are run by anonymous company men, not hip youngsters in T-shirts and flip-flops.尽管中小型企业有时就意味着非常小的、狭隘的公司,但最吸引人的公司往往更大,更喜欢向外扩张。大部分公司避开了众人的眼球：90%的公司在企业对企业的市场里进行生产,70%的公司在乡下扎根。匿名的合伙人发展来领导公司发展,而不是穿着T恤、吊儿郎当的年轻人。They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software.Dorma makes doors and all things door-*ated.Tente specialises in castors for hospital beds.Rational makes ovens for professional kitchens.This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants(“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan).It has also helped them excel at what they do.他们关注市场定位,通常在机械工程学之类的保守领域,而不是像软件那样的迷人领域。Dorma生产门以及与门的相关配件。Tente专做医院专用床的回旋脚轮。Rational为职业厨房做烤炉。这种策略帮助他们避免了与国际巨头们面对面的竞争（有句口号很受中小企业的欢迎“不要在大象玩耍的地方跳舞”）。这助他们在从事的领域中出类拔萃。Globalisation has been a godsend to these companies: they have spent the past 30 years of liberalisation working quietly but *entlessly to turn their domination of German market niches into domination of global ones.They have gobbled up opportunities in eastern Europe and Russia.They have provided China’s “factory to the world” with its machine-tools.全球化对这些公司来说是一个天赐良机：在过去贸易自由化的30年,他们都安静地工作；现在他们却残酷地把对德国市场定位的统治转向对全球市场的统治。他们已经在东欧和俄罗斯 抓住了机会。他们给“世界工厂”中国提供机床。The Mittelstand dominates the global market in an astonishing range of areas: printing presses(Koenig & Bauer), licence plates(Utsch), snuff(Pöschl), shaving brushes(Mühle), flycatchers(Aeroxon), industrial chains(RUD)and high-pressure cleaners(Kärcher).Kärcher’s dominance of the high-pressure market is so complete that in 2005 Nicolas Sarkozy caused a scandal, after a spate of riots, by calling for a crime-ridden banlieue to be cleaned out “au Kärcher”.中小型企业在广阔的领域内不可思议的统治了全球市场：打印设备生产商（Koenig & Bauer Group）,牌照设备生产商（Utsch AG）,鼻烟生产商（Pöschl）,剃毛刷生产商（Mühle),捕蝇器生产商（Aeroxon）,工业链条生产商（(RUD）,高压清洁器生产商（Kärcher）。因为Kärcher完全统治了高压市场,以至于2005年法国大量**后,萨科奇声称要像“Kärcher”打扫卫生一样来扫除隐藏犯罪的郊区,他的这番言论引起了公愤。How durable is the Mittelstand model? Sceptics worry that it will eventually become the victim of globalisation: emerging-world companies will learn to produce their own clever machines at a fraction of the cost.They also worry that Mittelstand companies are too conservative.American start-ups can become global giants in a generation(Wal-Mart, now the world’s biggest retailer, was not even listed on the stock exchange until 1972).German companies are content to remain *atively small.中小型企业模式如何可持续发展？怀疑论者们担心这种模式最终将成为全球化的受害者：新兴世界公司将用一小部分成本来学习生产灵敏的机械。他们也担心中小型企业过于保守。美国仅用一代人的时间,就使新成立的企业成长为全球商业的巨人（沃尔玛,世界上最大零售商,1972年才出现在股票交易市场的清单上）。德国公司满足于相对小规模的企业。The first criticism is overstated.Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter.They have thrown their energies into building up ever more powerful defences.They constantly innovate to stay ahead of potential rivals.They are *entless about customer service.Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets.Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice.Many get the bulk of their revenues from service rather than products.Hako, which makes cleaning equipment, generates only 20% of its revenue from sales of its machines.第一个批评是夸大其词的。德国的中小型企业并不仅专注于先进的很难进入的市场。他们把精力用在建立更强大的贸易堡垒上。他们的创新领先于潜在的对手。他们对顾客服务是持续稳定的。产品尽管很普通,但他们的店员对自己的产品充满热情,并顽强地决定开发新市场。Simon所说的的“隐藏的冠军”就是德国大部分中小企业,这些企业在24个其他国家都有分支,并提供服务和建议。许多中小型企业并不是从产品里而是从售后服务里获得大多数的收入。生产清洁器的Hako,机器销售只占收入的20% The second criticism has more substance.Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants.Mittelstand firms are finding it increasingly difficult to persuade the world’s best and brightest to make their careers in rural backwaters.But for all that, the record of the Mittelstand over the past three decades has been a history of global conquest rather than missed opportunities.Koenig & Bauer, for example, gets 95% of its revenue from outside Germany.第二个批评就更实质。德国在产生新企业,或把小企业快速发展为巨型企业方面有着磕碜的记录。中小型企业发现说服世界上最好最辉煌的企业把事业放在穷乡僻壤的难度日益加大。尽管如此,过去三十年中小型企业的记录是征服全球的历史,而不是错过机会的历史。例如,Koenig & Bauer,从国外获得收入占总收入的95% German lessons 德国的经验 So the Mittelstand is likely to
keep powering Germany’s export machine for years to come.But does it have any lessons for the rest of the world? Mr Simon says that although 80% of the world’s medium-sized market leaders are based in Germany and Scandinavia, successful Mittelstand-style companies can be found everywhere from the United States(particularly the Midwest)to northern Italy, so the model does seem to be transferable.所以中小型企业可能继续这些年来的强有力的机器出口。德国能给其他国家带来什么经验吗？Simon说,尽管80%的世界中型企业扎根于德国和斯堪的纳维亚半岛,但从美国（特别是中西部）到意大利南部到处都是成功的中小型企业,因此,中小型企业模式是可以借鉴的。Three general lessons—for politicians as well as corporate strategists—follow from this.First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper;it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries.Second, niches that appear tiny can produce huge global markets.有三个总的经验——对于政治家和企业战略家——是由德国中小型企业模式得出的。首先,你不需要为了繁荣而尝试建立自己版本的硅谷；在老式工业方面,专注于的传统优势能得到更好的效果。第二,对于准确定为微小产业为能产生巨大的全球市场。The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate.Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart.第三个经验是只要西方企业专注于工业、积极创新,他们就能在很多工业领域维持高质量的工作。哈佛商业学校的老前辈Theodore Levitt,曾观察到“持久的成功主要在于经常关注正确的事情,每天争取有很多微不足道的小进步”。这是德国很早以前就学到的经验——其它富裕国家应该铭记在心。
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