河北工业-研究生管理学试题答案

第一篇：河北工业-研究生管理学试题答案

一、总结新的竞争格局下，管理面临的实践课题或变革趋势在新的竞

争格局下，管理变革主主要面临以下趋势：

1.创新型管理。就是把创新体现在管理过程中，要求整个组织和成员都是创新型的。

2.开发知识资源。信息社会是智能化、知识化的社会,知识将成为企业获取效益的主要手段。每一个现代企业都必须高度重视知识资源的开发和有效运用,加快自身的发展。

3.“学习型组织”:未来成功企业模式未来成功的企业,将是“学习型组织”,即能够设法使各阶层人员全身心投入,并有能力不断学习的组织。

4.快速的应变力。要求企业大大提高管理工作的效率,改革管理工作程序、工作方法和工作作风。还要有敏锐的洞察力,时刻面对未来,观测和预见未来。

5.权力结构转换。正金字塔型组织变为倒金字塔型

6.弹性系统。必须突破部门分工的严格界限 ,建立跨职能、跨部门机动团队。

7.全球竞争战略。国际市场的竞争十分激烈,最突出的,一是产品竞争,二 是高技术的竞争,三是模实力的竞争。

8.跨文化管理。管理活动要与不同的文化相结合,形成不同的管理哲学和管理风格。

9、四满意”目标。所谓“四满意”目标,简称“四意”目标,是指顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意。

10、没有管理的管理。所谓“没有管理的管理”,并非取消管理,而是使管理进人更高的层次和更高的境界。其一,全员管理。其二,以人为本,顺应人性,尊重人格。其三,通过管理文化,创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围,使企业融为一体。其四,顺应形势、顺应社会经济运行的自然法则,塑造更为科学有效的管理机制。

管理面临的实践课题：

一、深入分析企业变革之形势，理清新思路明目标。

企业要深入分析员工对管理变革的诉求及心态变化，迅速理清思路，做好应对困难的预判企业把握好变革中每个步骤，积极应对，明确变革的每个目标就能够赢得主动权在实践中，企业可以紧贴企业变革所需依托组织行为对员工进行分层分类疏导，明确形势，交办任务，持续开展系列活动，确保队伍稳定、工作有序、生产顺行，进而为管理变革有序推进奠定思想基础!组织保证和队伍保障。

二、全面推进企业文化认同，激发内动力促协同

只有不断加强企业文化认同，激发员工内动力，促使员工价值观的趋同，才有利于企业的深度管理变革。只有不断强化企业文化，促使企业“值观念”入脑、入耳、入心，激发员工的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的每阶段的目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业管理变革顺行和健康发展。

三、破除”瓶颈“保实效以应对创新企业管理变革。

（一）丰富形势任务教育途径宣传管理变革，做好员工思想动员。

（二）运用"心态管理#新方法确保变革有序，做好员工心理疏导

（三）全面推进员工绩效管理促管理变革，做好员工业绩激励

222“请您阐述计划、组织、控制、领导和效率、效果的关系

效率”针对活动执行过程。

计划即构思活动的步骤和路径，科学的计划是执行效率提高的基础。“效率”源自活动的细分，活动的细分有利于更好地控制。

科学分析和组织工作，奠定提高效率的基础；“效率”受制于组织活动的复杂性。将同类活动组织在一个部门（分工），部门越多，活动类别越多，规程越复杂；效率受制于工作环境和风气，组织涣散、风气不正，难免效率低下。这样如果进行很好的计划，在管理过程中没有进行好的控制，就会影响组织效率，进而影响组织管理结果。效率是产出（成果）与投入（资源）之比。产出一定时，投入越少，效率越高，提高管理效率，即通过计划、行政、组织、领导手段，减少物质和人力资源投入数量，提高资源投入质量，优化组织的资源配置。

效率取决于运作或运营方法的科学性（正确地做事）。方法科学，较小的投入可换得较大的产出（效益），效果取决于管理决策的科学性（做正确的事）。科学决策是行动正确的前提。

效果相对预期目标而言，要达到预期目标必须有正确的行动路线、正确的指挥和正确的行动。与组织目标相关联的路线、指挥和行动属战略管理范畴，路线对应于战略规划，指挥对应于战略组织，行动对应于战略实施，这就需要进行计划，确定组织目标，要达到预期的效果就需要有适合的组织结构，在执行过程中，要加强控制。组织成员的科学态度、创新精神、进取精神，对组织活动获得预期效果是必不可少的重要条件。组织人员配备对效果有重要影响。领导在组织、控制、协调方面具有不可替代的作用，是组织活动能否取得预期效果和达到预期目标的首要因素。领导是组织发展的推理和拉力。领导要控制的核心力量。并影响效率和效果。

计划是控制的先决条件。未来要想达到预期的效果，首先要做好计划，制定好组织未来发展的战略，实现的途径，在执行过程中要加强控制，如果组织偏离了计划就要及时更正。并重新审视计划。领导在执行过程中，要把自己摆在合适的位置上，不断审视计划与组织目标是否有偏差，并加强控制，使组织按照计划的路径发展。

444.决策既是人的行为，决策过程就不可能是完全理性的，决策失误也是难免的。不断提高决策的科学性推动决策的民主化是减少决策失误提高决策水平的唯一办法。不同类型的决策，决策程序的复杂程度不同，决策方式自然不同。请您分析创建业务、创新业务、处理危机和应对挑战四方面的决策对方案理性化、过程民主化、结构合理化的要求。

1.对方案理性化的要求：

创建业务要做到理性决策，达成理性决策应做到：尽可能多地提出备选方案；尽可能获得更多与决策相关的信息；听取各方利益相关者的意见，从中总结出对于决策方案的一致的、合理的评价标准。在企业创新业务决策中，应积极采取组织理性决策的模式，并根据自身的环境来调整理性决策的具体执行方式（如控制信息收集量的多少，决策的快慢程度等等）。处理危机的决策要求对其方案的合理性进行再次评估，并做好记录工作，从中总结出经验教训，以助之后的决策工作。在应对挑战的决策中而为了能够更好地做到理性决策，企业应加强作为“硬件”的信息技术使用水平和作为“软件”的组织学习，单纯强调一个方面可能无法达到预想的效果。

2.对过程民主化的要求：

创建业务阶段时的调查研究、分析问题和提出目标；创新业务的精心设计、制订备选方案以及方案选优、最终确定；处理危机的整理反馈信息和修正补充；应对挑战时对现有制度的不断完善和改进等，都离不开人这个第一位的因素,尤其是在决策的实施、信息反馈和完善阶段,更离不开广大职工群众的实践。因此,除了作为决策者的企业领导和“智囊”、“参谋”部门之外,还需要调动广大职工的积极性,充分发挥群体智慧和力量,才能使企业决策有一个可靠的基础,才能完成“决策一执行一再决策一再执行”的全过程,才能使决策经得起实践的检验,取得预期效果。

3.对结构合理化的要求：

实现经济结构合理化、组织结构合理化,是企业一条速度比较实在、经济效益比较高、人民能够得到较多实惠的经济建设新路子的基本途径。结构合理化对于企业的决策起到了很重要的作用。正确总结成功的经验与失误的教训,对于实现企业组织结构合理化,提高经济效益,有重大的现实意义。在进行创建业务、创新业务、处理危机和应对挑战方面的决策时，要求企业组织结构合理化以提高经济效益为出发点和归宿,这既是企业组织结构改革的指导思想问题,也是企业组织结构改革成功与失误的检验标准问题。

333请您阐述管理者应具备的技能，并分析管理技能与管理职能的关系、管理技能与管理角色的关系

一、管理者应具备的技能（先把1、2、5、6写上，有时间再写别的）

1、技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。

2、人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

5、概念技能也称构想技能，指“把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。通俗地说，概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人和工作单位之间以及个人之间的相互关系，能够深刻认识组织中任何行动的后果以及正确行使管理者的各种职能。[1]

6、人际技能也叫人际关系技能，是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力，就是处理人与人之间关系的能力。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立组织良好的团队精神。

二、分析管理技能与管理职能的关系

管理职能包括：计划、组织、领导、控制。这四个职能具体是指：计划职能筹划活动 制定目标 确定方案，组织职能工作过程 建立工作体系，领导职能实现目标行为 指挥 激励 沟通，控制职能纠偏过程 实际工作与目标一致。无论是管理技能还是管理职能的实施都少不了管理者，管理者层次不同分为管理者 高层管理者、中层管理者、基层管理者。高层管理者属于决策层，重要职能是计划决策和领导，其基本管理技能是：概念技能即指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。中层管理者属于执行层，重要职能组织和领导，其基本技能是:人际技能，即指管理者处理人事关系的技能。基层管理者属于作业层，主要职能是组织和控制，其基本技能是技术技能即指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力

三、管理技能与管理角色的关系

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人际关系技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而系统技能和分析决断技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。高层领导者需要掌握的技能有：.文化适应性、沟通技能、人力资源开发技能、创造性解决问题的技能、持续学习新知识的能力。总的来说各级管理者不同的是，层次越高的管理者注重的是核心过程，而层次较低的管理者不但要注重层次内的所有过程，而且还要盯住过程中的所有细节。处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。

当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

下面是第三个在ppt中答案（择其一）

决策制定方面的角色：决策角色(Decision criteria)是与管理者制定计划策略的方法和利用资源来实现目标的方法相关的角色。企业家(舵手)

（Entrepreneur role）:寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”已发起变革，监督某些方案的策划。混乱驾驭者(突击手)（Disturbance handler role）:当组织面临重大的、意外的**时，负责采取补救行动。资源分配者（Resource allocator role）: 根据不同的用途在组织内部门之间分配资源，制定低层次管理者的预算。谈判者(政治家)（Negotiator role）: 通过与其他管理者、行业协会、消费者或股东进行谈判寻求解决方案

信息传递方面的角色：信息角色(1nformationroles)指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。监听者(情报员)（Monitor role）: 分析组织内、外部环境的信息。(搜集信息)

传播者(宣传员)（Disseminator role）: 传播信息来影响组织中雇员的态度和行为。(传播信息)

发言人（Spokesperson role）:利用信息来积极地影响组织内外的人对组织信息的响应方式。(发布信息)

人际关系方面的角色:人际关系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。名义领袖（Figurehead role）: 作为组织的象征并定义组织尽力实现的目标。(组织形象)

领导者（Leader role）: 培训、劝说、指导并鼓励企业高级雇员。(内政)联络者（Liaison role）:联合并协调组织内部和外部的人来帮助组织达到目标。(外交)

第二篇：管理学概论试题答案 2

南京大学网络教育学院 “管理学概论”课程期末试卷

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一、简答题（每题8分，共48分）

1、谈谈内部审计作用的主要表现。

答：内部审计的作用可以概括为二个方面：防护性作用和建设性作用。

防护性作用主要表现在：为建立健全有效的内部控制提供合理的保证，避免因管理 和控制的缺陷而带来的各种损失，揭露和制止已经发生或正在发生的舞弊和欺诈行为； 保证呈送给公司董事会和高级管理层据以决策的财务和业务信息的真实性、准确性和完 整性，避免因错误的信息而导致决策的失误；保护资产的安全与完整，帮助改进风险管 理，并为有效利用公司资源提供保证，防止资源的损失浪费；促进公司的方针、政策、指示和命令能够有效地得到贯彻执行，遵守政府的法律法规和行业标准规范，维护公司 的社会声誉。

建设性作用主要表现在：督促被审单位建立符合成本效益原则的内部控制制度，促 进管理水平的提高，使实现目标的各种经营活动都得到有效控制，杜绝实际的和潜在的 管理漏洞；针对控制系统的缺陷，提出符合成本效益原则、切实可行的控制措施，使已 经达到有效控制目标的控制系统的控制成本最低；推荐更经济、有效的资源使用方法，帮助管理者优化资源配置、巩固经营成果和提高经济效益，增加公司的竞争能力；促进 内部成员不断提高业务素质，为更好地履行职责，实现公司的目标作出更大的贡献。

2、目标具有哪些特征？

答：目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。目标的特点。目标应符合SMART原则：明确的（specific）、可测量的(measurable)、行动导向的(action-oriented)、务实的(realistic)、有时间表的（time-related）。或称之PRAMKU。

3、企业应如何对待非正式沟通？

答：非正式沟通是指正式途径以外的.不受组织层级结构限制的沟通方式。由于非正式沟通不必受原则.规定的限制，因此它在组织内通常比正式沟通还要重要和普遍。

非正式沟通的优点：(1)沟通形式多样，弹性大，速度快；(2)一些来自非正式沟通的信息，经常能使决策者更全面.准确地认识问题，提高决策的合理性；(3)通过非正式沟通，满足人们的某些需要，改善成员的心态，提高工作积极性，从而改进组织绩效。

非正式沟通的缺点：<1)非正式沟通经常是在非常广的范围和非常多的个体之间发生，由于人们的技能.知识.态度的差异，所传信息常常失真和歪曲；(2)难以控制，一些不实的小道消息经过散布，会造成很坏的影响，破坏组织的凝聚力和稳定性。

非正式沟通在组织中的存在是必然的，也是无法消除的。非正式沟通既有其积极的一面，也有其消极的一面。管理者应了解它并学会利用它，发挥它在组织沟通中的积极的作用。

小道消息对团体有有利的一面,但大多数情况下它对团体却是有害的,所以我们也应该掌握应对小道消息的方法。由于小道消息通常是不完整的,而且这种不充分性会在传播中不断累积,所以经常会产生极大的误解。传言是不可能杜绝的,为了减少小道消息的负面影响,管理者需要倾听并研究小道消息,并以不同的方式影响它。可能的方法包括：(1)明确公开进行重要决策的时间表,这样可以减少

人们的焦虑和猜测;(2)解释说明那些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为;(3)强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性,而不是躲藏、遮掩;(4)公开讨论最坏的情况,这比听凭人们自己胡思乱想要好一些;(5)有意地向非正式沟通渠道透露一些消息使小道消息有更准确的信息,为组织服务

4、谈谈内部提升的优缺点。

答：内部提升（又称内升制）是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。

优点：1）比较了解候选人的长处和弱点；2）被提升的组织内成员对组织的历史和发展比较了解； 3）可以借此激励被提升的人员更加努力地提高自身工作水平； 4）可以激励组织内其他成员工作士气，使其有一个良好的工作情绪；5）使组织内对成员的培训投资取得回报。

缺点：1）当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会 让不称职者事据主管位置； 2）容易造成“近亲繁殖”； 3）提升的数量有限，容易挫伤没有提升的人。

5、简述系统的主要特征。

答：系统的主要特征：整体性、相关性、有序性、交互作用

6、简述期望理论的主要内容。

答：期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。用公式可表示为：激励=效价*期望值。期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去作某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。

二、论述题

1、管理人员的考评的目的和作用是什么？为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？

答：对管理人员进行考评的目的是;1)列出人力资源清单，了解基本状况；

2)为确定报酬提供基础；

3)为人事调整提供依据；

4)为人员培训提供指导。

对管理人员进行考评的作用是;1）量管理人员工作质量的需要

2）选拔和培训管理人员的需要

3）人事调整的需要

4)合理奖励的需要

所谓贡献：考评昨天的能力在几天产生的成果 所谓能力：考评今天的能力将在明天产生什么结果

对管理人员考核贡献，对应你年初的绩效考核指标要算算帐，完成了多少没完成多少；看你是否称职；结果会与当年的绩效薪金挂钩（奖金）。

对管理人员考核能力，看你的潜力有多大，是否可以提升，是否可以兼任更多的工作，是否能胜任目前岗位的能力要求。对应你的培训计划和发展计划。

2、试述技术创新的贡献。答：创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。既可能是这种全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能是几种未经改变的原有技术的简单重组 经济学家熊彼特在《经济发展理论》中把创

新定义为企业家的职能。（资金、创新）

熊彼特的理论中，创新是对“生产要素的重新 组合”，它包括五个方面：（1）生产一种新产品；

（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；

（4）掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源 ；（5）实现一种新的工业组织

美国学者德鲁克把诱发企业创新的各种因素归纳成七种不同的创新来源：

 意外的成功或失败  企业内外的不协调  过程改进的需要

 行业和市场结构的变化  人口结构的变化  观念的改变  新知识的产生

技术创新的要素有：材料创新、设备创新、人事创新。通过创新要素的结合又带来了生产工艺方面创新：主要是对工艺过程、工艺配方、工艺参数等的创新；在实际 生产过程带来了设备、工艺装备、在制品、生产过 程的时空布置等方面的创新；通过理念和生产郭晨的创新最后带来了产品创新，使产品在功能、结构、使用性能、质量、外观（造型、色彩）、价格、服务方面均可以领先于同行业平台的其它产品，对企业的管理生成了高效的效益，并且在原有管理制度的基础上通过技术手段的创新形成了优秀而良性的管理职能。为企业的生存和发展提供了更好的发展契机，并且带来了长效而持久的经济和管理效益。

3、国内外许多成功企业，除了重视现代技术和管理方法的应用之外，也十分重视自身的企业文化建设，独具特色的组织文化已成为企业竞争力的重要组成部分。试结合实际谈谈你对组织文化的特征和塑造的理解。

答：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。组织文化的基本特征：

1）超个体的独特性：每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时

代背景以及不同的行业特点所形成的。

2）相对稳定性：组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结

构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。

3）融合继承性：每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其它组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。也正是这种融合继承性

使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。4）发展性：组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势不健康的文化则可能导致组织的不良发展。组织文化的塑造途径 1)选择价值标准

由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。

选择组织价值观有两个前提:(1)要立足于本组织的具体特点。不同的组织有不同的目的、环境、习惯和组成方式，由此构成干差万别的组织类型，因此必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。（2）要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。2)强化员工认同

一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体做法包括：

(1)充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。

(2)树立英雄人物。典型榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样，而组织成员也正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到组织文化的实质和意义。

(3)培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。3)提炼定格

(1)精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。

(2)全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，删除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的形式与内容。

(3)精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，在加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

建构完善的组织文化需要经过一定的时间过程。如我国的东风汽车公司经过将近30年的时间才形成“拼搏、创新、竞争、主人翁”的企业精神。因此，充分的时间、广泛的发动、认真的提炼、严肃的定格是创建优秀的组织文化所不可缺少的。4)巩固落实

(1)必要的制度保障。

(2)领导的率先垂范。5)丰富发展

任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式总会经常地摆上议事日程。这既是一个不断淘汰旧文化性质和不断生成新文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，组织文化由此经过循环往复达到更高的层次。

组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等诸多因素的 影响，因此，它的形成和塑造不是一朝一夕就能一蹴而成的，必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。

三、案例分析题（每题11分，共22分）

1、东京模式的成功和巴黎模式的失败说明了什么？

答：⑴企业确定了战略目标后，实现目标的途径是关键。东京模式采用的是风险低、利润低的技术转让方式，巴黎模式采用的是高风险、高投资、高利润的合资方式。投资方式必须因地制宜。

⑵1984年正式日本经济腾飞之后，消费者正在寻找新的娱乐方式。东京迪斯尼的开设，迎合了日本消费者的欲望，成功在情理之中。1992年欧洲人的收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。巴黎迪斯你虽然花了巨额（2.2亿美元）广告费，也难改变欧洲人的娱乐惯性，失败是早已注定的。⑶西蒙认为管理的实质是决策，决策贯穿于管理的全过程，决定整个管理活动的成败。东京模式的成功是决策的成功，巴黎模式的失败是决策的失败。东京模式在没有经验时获得成功，巴黎模式在有了经验后失败，这是值得管理着深思的一个问题。

2、从以上案例分析计划和控制二者之间的关系如何？其他什么样的计划可用于组织的控制？

答：(1)计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提

(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。

提交截止日期：2014年6月23日

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第三篇：2011.7自考管理学原理试题答案

2010年7月自考管理学原理试题答案

1.“管理是一种艺术”，这个命题强调的是（）B.管理的实践性

2.“任何组织都必须以某种权力作为基础，才能实现目标，只有权力，才能变混乱为秩序。”反映这一观点的理论是（）C.韦伯的行政组织理论

3.“人际关系学说”创建的基础是（）A.霍桑试验

4.组织外部环境中，不确定性最高、对组织管理者挑战最大的环境是（）C.复杂和动态的环境

5.计划工作程序的第一步是（）A.确定目标

6.某服装厂兼并一家纺织厂，此种战略形式属于（）C.后向一体化

7.传统的程序化决策制定中最普遍和最为盛行的技术是（）A.管理信息系统 C.结构分析

B.组织结构 D.惯例

8.汽车、家电的生产所采用的生产技术形式是（）B.大批量或集中生产技术

9.被称为“斯隆模型”的组织结构是（）C.事业部制组织结构

10.下列不属于分权制组织特点的是（）．．．B.上级的控制较多

11.管理者所能进行的组织变革领域是（）C.结构、技术、人员

12.人员配备指的是（）

B.对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以保证组织活动的正常进行 13.法约尔认为对小型工业企业的领导人来说，最重要的能力是（）A.管理能力 C.商业能力

B.技术能力 D.财务能力

14.管理方格图中“管理者极少关心人或生产”属于（）A.1.1型管理

15.在团队发展的震荡阶段，团队成员表现为（）B.协作未形成规范

16.下列沟通联络的障碍中属于客观障碍的是（）C.组织机构过于庞大，中间层次多，信息从高层到基层产生失真 17.麦克莱兰的激励需求理论认为人的三种基本需要是（）D.成就、权力、社会需要

18.能够衡量企业营业成本、各项费用获利水平的指标是（）D.成本费用利润率

19.下面指标中属于经营比率的是（）C.市场占有率

20.面向资本市场的管理信息系统是（）A.价值管理系统和财务管理系统

二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。21.管理的二重性包括（）B.管理的社会属性

D.管理的自然属性 22.战略管理的特点有（）A.系统性 C.对外抗争性 E.内部控制性

23.下列关于管理层次与管理宽度关系表述中正确的有（）A.高耸式组织结构的管理宽度窄，管理层次多 C.扁平式组织结构的管理宽度宽，管理层次少

24.集权程度高的特征包括（）A.基层决策数目很少 D.决策前，必须请示上级

E.决策后，必须呈报上级领导作出审批 25.下列关于控制的说法中正确的有（）A.一般控制与控制工作同是一个信息反馈过程 D.一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上

B.长远预见性 D.灵活应变性

三、名词解释题

26.指明目标原理：是指领导工作越是能使全体成员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所作的贡献就会越大。

27.沟通：就是信息交流，是指将某一信息传递给客体，以期客体作出相应对应效果的过程。

28.前馈控制：又叫预先控制，指管理者通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、经验、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。

29.投资报酬率控制法：投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效

30.数据挖掘：数据挖掘是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营业务过程中存在的各种典型模式。

四、简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分）

31.指出管理过程学派的创始者，并简要说明该学派的基本观点。

管理过程学派的创始人是：法约尔，该学派的基本观点有：

1、管理是一个过程，尽让别人同自己去实现既定目标的过程，2、管理过程的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；

3、管理职能具有普遍性，各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点因管理级别的不同而已

4、管理应具有灵活性，要因地制宜灵活运用 32.简要说明例行问题及处理例行问题的特点。33.简述管理工作中应如何适当地限制职能职权。

一、要限制职能职权的适用范围：职能职权的使用场限于解决“如何做”，“何时做”等方面的问题

二、要限制级别：职能职权不应越过上级下属的第一级 34.简要说明主管间轮换的优缺点。

优点：可以开阔管理者的视野，了解各部门的特点及其相互联系，培养全面综合能力，也可以从中考察他们的实际管理能力和适应能力

不足之处是这种轮换会影响部门的相对稳定性，某些参加轮换的管理者可能会产生某种“做客”思想，影响下级的情绪和积极性。

五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）35.试述团队发展的主要阶段及其特点。

一、形成阶段：团队的成员首次聚在一起没这事他们带来了个性化特征以及自身环境的价值观和优先顺序。

二、震荡阶段：在此期间，团队任务的真实情况已经完全理解，团队成员仍首先作为个体在思考，并往往根据自己 的经历做决定。

三、规范：在此阶段，关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融入到团队中

四、执行阶段：团队已成熟为一个具有高度凝聚力的整体

36.扬帆公司规定，从基层领导开始，各级管理者应当每月向他们各自的上级提出一份自认为对上级考虑问题具有重要意义的、简明的、叙述性的报告；还规定直线组织中的下一级管理者应同他们的上级定期召开会议，讨论他们提出的问题应如何解决。这个过程要依次在所有各级管理层次中进行，直至最高主管部门。请你对该公司这种做法的优缺点进行分析，并提出针对其缺点的改进措施。

六、案例分析题（本题15分）

37.甲公司是一家拥有550名员工、年销售额1000多万元的大型技术产品公司。公司管理较为规范，有健全的组织结构，按职能的不同设有相应的部门，各部门各司其职各负其责，实行专业化分工。公司有详细的组织结构图和职务说明书，对员工实行严密的控制。

乙公司有员工380人，年销售额700万元，同样生产技术产品。乙公司强调部门之间的工作协调，遇到一些特殊项目或工作时，提倡直线业务人员与参谋人员之间的合作，充分发挥各类人员的聪明才智。为此，员工有较强的满足感。

现有一份存储器的生产合同，甲、乙两公司都想获得。甲公司的出价稍低于乙公司。但最终“花落谁家”，需两家公司先试生产100件样品才能确定。

在100件样品生产过程中，甲、乙两家公司充分体现出了各自不同组织体系带来的结果。乙公司在试生产中，发现接线板有一个设计错误，针对这一问题，公司授权给技术部门，要求该部门的技术研究人员与样品生产人员一起共同研究解决方法，在大家共同努力下，修改了接线板的设计图纸，在征得对方认可后，试生产的100件样品全部通过了质量管理部门的检验。

甲公司生产的100件样品中有10件质量不合格，他们的做法是通过提高对员工严密控制的能力，在降低成本方面取得了显著的效果。虽然因返修不合格产品拖延了交货时间，但单位成本降低了20％，最终赢得了存储器的生产合同。

乙公司在发现接线板设计错误时表现非凡，但在后来的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。阅读上面的短文，回答下面的问题：

（1）请分别指出甲、乙两公司采用的组织结构的形式并说明其特点。

答案：甲公司采用的职能型组织结构，其特点主要表现为：采用职能化分工实行专业化的管理

乙公司采用直线-参谋型组织结构，其特点主要表现为：按照组织职能的划分部门和设置机构，把组织管理机构和人员分为两大类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。（2）你认为在进行组织结构设计时应考虑哪些因素?遵循哪些原理?

第四篇：河北师大研究生文件

文学院研究生日常行为规范双十条

正则十条：

一、遵守国家法律，做一个合格的公民。

二、注重公德养成，在公共场所，遵守基本的社会行为规范。

三、尊敬师长，知晓并遵守起码的交际礼仪。

四、尊重他人的习俗、习惯；尊重他人的隐私。

五、正确使用表达请求、感谢、歉意的礼貌用语。

六、培养主动学习的习惯，不断提高阅读能力、思考能力、写作能力和口头表达能力。

七、培养个人的生活能力和积极向上的意志。

八、坚持参加健身活动，保证身心健康。

九、遵守学术伦理，尊重他人劳动成果。

十、与同学友善相处，诚信谦和。

附则十条：

一、有事离校请向导师、任课教师、辅导员请假，返校后向导师、辅导员销假。寒、暑假按时离校、返校，并及时告知导师；规定时间内，本人到学院注册报到。

二、上课不迟到、不早退；课上不说话、不吃东西；不接听电话、不上网；做好笔记；按任课教师要求，认真完成课程作业。

三、发送邮件请在主题处标明发件人真实姓名，邮件内容用书信形式，有抬头、落款、时间。长篇文档请用附件发送，附件名称明确。不发只有附件的空白邮件；收到邮件请尽快回复。

四、打电话、发短信尽量避开对方休息时间，请自报或署上真实姓名。

五、论文写作严守学术规范和格式；不出现错别字、病句、标点错误。

六、积极参加学术沙龙、讲座、学术报告会等活动。

七、与本专业及同宿舍同学互相帮助，互相学习，互相体谅，遵循交往礼仪。作息规律，不影响他人休息。

八、上网目的明确，不在信息浏览中耗费时间；网上娱乐适可而止。

九、不提倡女生在读期间生育。

十、适当参加社会实践，不支持全日制坐班方式兼职。

第五篇：管理学研究生试题2010.5.20

哈尔滨工业大学研究生

2010 /第一 学年春 季学期

姓名：冯海洲专业：工业工程（管理方向）成绩： 论述题（共五题）

1、结合实际，论述泰罗“科学管理”的借鉴意义及局限性。

答：“科学管理”理论创建于20世纪初，虽然距今已有近百年的历史，但科学管理的许多内容对当今企业的管理仍有借鉴意义：

（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。为达到最高工作效率，泰罗提出了工人要有科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效、在工资制度上实行差别计件制、对工人进行科学的选择、培训和提高、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。国内的许多企业现今还运用十分落后的管理手段来管理工人，导致工作效率十分低下，如果在企业用有选择的运用泰罗的管理制度，必将大大提高工人的效率。

（2）达到最高效率的手段是用科学管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化，是提高管理效能的关键。目前国内许多企业财务黑洞巨大，跑冒滴漏严重，采购成本过高，资金周转缓慢，管理的随意化大大制约了经济效益的进一步提高。必须借助科学管理的手段和方法，抓住生产制造的各个环节，实施全面的管理再造。

（3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神与思想上来一个彻底变革。应当把管理者和工人的注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。但是要指出的是，现代市场经济所要求的合作内容比泰罗所要求的广泛得多。泰罗所讲的合作主要是针对企业内部而言的，而在现代社会，不仅要求组织内部上下左右之间形成良好的合作关系，而且要求组织及其员工要与社会建立广泛的合作关系，这样，组织和个人才有广阔的发展空间。综观现实社会，由于竞争激烈，人们特别注意和强调竞争精神的培养，这固然有必要，但不能因此忽视了合作精神的养成。现代社会新的理念是在竞争中实现各方双赢或多赢，从这个意义上说，合作尤为重要。

但是泰罗把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。他把人看做是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的情感、态度等社会因素对生产效率的影响。同时泰罗制的管理内容比较窄。企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动，基本没有涉及。以上都是泰罗“科学管理”理论的局限性所在。

主任签字:第1页(共5页)

2、谈谈你学习完第一篇“古典理论”的收获。

答：学习完“古典理论”后，令我对那些思想的巨人们肃然起敬，在百年以前这些思想者们对管理的思考就那样的深刻。他们的探索精神，严谨的思考方式，科学的实验方法，使人类见识的外延得以拓展，深度得以推进。

在西方古典管理理论中，有“科学管理之父”声誉的泰罗是一座丰碑。泰罗主要关心车间作业管理工作、方法和工具的标准化，以提高生产率为目标，强调用科学管理取代经验管理，表现在用科学方法挑选工人、培训工人，用科学方法考核作业绩效，它还强调管理者与工人的衷心合作，提高效率。最令我印象深刻的是泰罗做了很多试验，以找出标准的操作方法和可以达到的效率，用数据说话，显得科学严谨。“标准作业”也是现代精益生产的重要内容，其作用威力无穷。

除了泰罗的科学管理理论，还有法约尔的一般管理理论、马克斯韦伯行政管理理论等等。这些理论都有一个共同的“经济人” 假设，即人们在经济活动中都在追求个人利益，但社会上每个人的利益又总是要受他人利益的制约，各个人都需要兼顾到他人的利益，由此产生共同利益进而形成社会利益，因此，英国著名经济学家亚当·斯密说“社会利益是以个人利益为立足点的”。显然，这个观点把人简单化了，忽视了人的多样化需求和人性的复杂。所以我认不在学习这些理论的时候应该加以区别性的吸收利用。最重要的还是要学习这些思想者们的思考方式和探索管理艺术的精神。

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3、对五位大师级人物的观点（任选一位）做一结合中国实践的评价。

（彼得．德鲁克、欧内斯特．戴尔、亨利．明兹伯格、约翰．科特、汤姆．彼得斯）答：彼得·德鲁克被称为现代管理之父，是“大师中的大师”。他的管理思想对中国企业的影响是巨大的。

他关于管理者的“三大任务、五项工作和八大领域”体现了其理论的全面性、根本性和实践性。无数的中国企业在自觉或不自觉地实践着德鲁克的理论。联想的“建班子、定战略、带队伍”，华为的“基本法”和海尔的OEC也不过是实践了德鲁克体系的某些环节。德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界500强的迷途。中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。中国企业必须认真遵循德鲁克大师的指引，虚心做他的好学生。中国企业应更多地看到自身的不足放下东方文明的傲慢，少些玄虚，多问一些基本的问题：我们的企业为什么而存在？我们该做什么，不该做什么？我们的企业有核心竞争力吗？我们的战略是什么？只有深入的理解了德鲁克管理思想的精髓，并运用到管理实践中去，切实解决好以上问题，中国企业才能真正成为世界一流的企业。

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4、在中国建立学习型组织的必要性、现实性何在。

创建学习型组织是西方经济发达国家先提出来的，彼得．圣吉教授在《第五项修炼》中提出：创建学习型组织要通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼在实践中完成，在当今中国建立学习型组织有其合理的必要性和现实性。

（1）创建学习型组织是适应知识经济时代市场竞争的需要。当今世界高新技术迅猛发展，企业的外部环境日新月异，面临日趋激烈的竞争。企业的竞争实际是人才的竞争，说到底就是学习力的竞争。因此，企业不但要有先进设备等有形的资产，更需要知识、智慧、学习力、创造力等无形的资产。这就要求企业必须全面提升企业职工的综合素质，而建立学习型组织正是培训高素质人才的最佳途径。

（2）创建学习型组织是提高整个国民素质的需要。我国与先进发达国家相比，其国民素质还是偏低，主要表现：受到高等教育的比例偏少、人们社会文明的程度不够、公民学习的意识不强。随着科技发展的日新月异，整个社会所需的知识层次也日益升高，我国必须着力提高整个国民的综合素质，以适应经济时代的发展和要求。通过开展学习创建活动，可以促进公民个体素质的提高，从而促进整个民族素质的提高。

（3）创建学习型组织是企业可持续发展的需要。可持续发展就是既满足当代需要，又不危害后代其需要的发展。企业人力资源的量是有限的，而素质的提高却是无限的。可持续发展的条件之一，就是不断增强职工的学习力，提高个人素质，不断增强团队的学习力，提高整体素质，进而增强企业的生存能力，这就需要创建学习型组织。

（4）创建学习型组织是提高职工生存、竞争和发展能力的需要。在市场经济条件下，职工的就业能力、收入待遇、发展前途等，都与其知识水平和技能素质密切相关。广大职工都希望通过学习提高自己的竞争力和生活质量。创建学习型组织实际上是对职工学习权、就业权和发展权的维护，是对职工根本利益的维护。

总上所述，在当前中国建立学习型组织是必要的，也是紧迫的。

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5、如何提高我国企业科学管理水平，以促进和谐社会的发展。答：随着社会主义市场经济体制的逐步完善，我国企业作为独立的市场主体，不仅在经济活动中的作用十分重要，而且在社会生活中也扮演着重要角色，扎实推进社会主义和谐社会建设，需要全社会的共同努力。企业作为社会的重要细胞，在构建和谐社会的进程中，建设以人为本、健康和谐的企业环境，为构建和谐社会提供基础和保证，是时代赋予企业的神圣使命和重要的社会责任。因此，提高企业科学管理水平促进企业发展，就是构建“民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处”的社会主义和谐社会的重要手段。要提高企业科学管理水平，企业一定要做到以下几点：

（1）企业在引入目标管理时要与企业的发展阶段相适应，而且要有明确的目的。同时企业应该把需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来，然后从中筛选出可以通过目标管理解决的，再按照可能的效果、成本、难度等方面进行评估，选择一两项核心目的，然后依次建立目标管理系统。

（2）在设计与制造能力方面，重要的是由自己进行设计和生产，这样可以始终紧跟世界上任何地方的技术和创新成果，以供未来使用。而且，主要部件的质量管理对于维持商誉和顾客对产品的信心也是必要的。因此，在企业内部寻求资源，更有利于企业保持在世界市场上的长期竞争优势地位。

（3）培育企业文化，增强企业核心竞争力。一方面要注重长期培育的文化理念，完善企业的内部管理，塑造企业独特的个性，整和企业的各种资源，在公众中树立起良好的形象。必须把企业文化的培育过程作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，认真维护，全员参与，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。另一方面，建构文化训练管理制度。企业要有一套文化训练管理制度来强化和引导员工行为。除了集中培训以外，企业要建立定期或不定期的培训制度，通过长期不断的训练，使企业文化达到塑造人、发展人和提升企业整体素质的目的。

加强企业文化建设，要以促进员工的全面发展为基础。构建和谐社会，要在企业持续发展的基础上不断满足员工日益增长的物质文化需要，不断强化员工学习的意识，培养员工自觉学习的动力，改善员工的学习条件，全面提升企业的学习力、创造力和员工的整体素质，为企业的发展作出应有的贡献。

（4）在用人方面，要转变观念，注意与企业的适合程度，不要过分注重学历与文凭。只要不适合企业的岗位，不管是硕士还是博士，那都不是企业需要的人才。只要能够满足企业岗位的需要，那就是企业的人才。象海信可以把清洁工人放入人才库一样的注重人才的匹配性，才能使人尽其才。

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