笔记整理——人力资源

第一篇：笔记整理——人力资源

人力资源重点

一、选择题：

1、人力资源的基本特点：

(1)生物性(2)社会性(3)智能性(4)时效性(5)个体差异性(6)再生性(7)资本性

2、人力资源规划：

人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

（书：其是组织管理的一个环节，在不同的发展阶段，规划关注的焦点不同，当前人力资源规划关注的是当前发生的、现时的人力资源问题，思考问题的时间跨度较短。）

3、招聘选拔：（1）招募方式： ① 刊登广告； ② 学校招募； ③ 转业军人的安置； ④ 人才交流中心和职业介绍所； ⑤ 猎头公司； ⑥ 由现有职员介绍。

4、人力资本理论的基本思想：1）单纯从自然资源、资本资源和技术资源这些生

产要素的投入角度，无法解释现代社会生产力提高的全部原因。2）人力的取得不是无代价的，其成长过程需要消

耗各种稀缺的资源。3）人力投资的结果是将货币资本或财富转换为

人的知识和能力形态，使人力与其他商品一样，具有使用价值与价值。4）人的能力和素质是通过人力投资而获得，人力

资本是对人力进行投资而形成的资本。5）人力投资的目的是要获得投资收益。

5、职位评价的作用： ① 约束政治恩赐，招募合适人才； ② 工作分析、职位评价是人员评估的准则； ③ 是确定薪酬的主要依据； ④ 使公职人员的培训和开发有了明确的方向。

6、录用（我国公务员录用制度）：

（1）考试录用原则：公开、平等、竞争、择优。（2）公务员考试录用程序：发布招考公告、资格审查、公开考试、严格考察、录用公示、审批录用、试用。

（3）任用形式：选任制、委任制、考任制、聘任制。

7、战略人力资源管理：

（1）战略管理过程：战略制定、战略实施、战略评价；

（2）战略制定方法： <1>分析性方法；

<2>以参与者为焦点的概念性方法：行业分析法、利益相关者回应法、解释性方法；

<3>以组织为焦点的概念性方法：政策模型方法、问题管理法、适应法、计划系统方法。

8、人力资源发展阶段：

（1）从经验管理到科学管理；（2）行为科学的人事管理；（3）现代人力资源管理。

9、薪酬设计影响因素：

（1）战略发展阶段、文化、市场竞争、当地

生活水平、国家政策法规因素。

（2）（书）在确定公共部门人员薪酬时，一般

应考虑以下几项原则：与组织战略一致、按劳付酬、比较平衡、同工同酬、定期增薪、法律保障原则。

10、绩效考评： 1）目标：

1、以实现公共部门战略目标为目标的绩效考核；

2、以实现人力资源管理为目标的绩效考核。

2）作用：

1、激励员工改进绩效；

2、与员工沟通组织管理层的目标与目的；

3、促进组织成员的发展；

4、制定和改进人事决策。

3）内容：工作能力、工作业绩、工作态度、潜力考核。

11、人员分类：

（1）两种典型人员分类制度： ① 以工作人员的官阶为中心的品位分类； ② 以职位为中心的职位分类。（2）意义： ① 有助于公共部门人力资源管理的简明、高效； ② 有助于公共部门人力资源管理的规范化； ③ 有助于公共部门人员的自我激励和开发。（3）人员分类制度选择原则：文化原则、传统原则、组织需求原则

12、面试：

（1）种类：①非引导式、②定型式、③结构式、④系列式面试、⑤陪审团式面试、⑥压力面试、⑦模式化行为描述面试。

13、工作模拟：是典型的侧重于衡量学习结果的测试技术，该方法针对具体培训内容，在现实任务的背景下，有技巧性地转换为模拟工作场景，并要求受训学员通过问题的解决展示其培训收获。

14、薪酬设计： P279

就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。

（书：薪酬制度：为进行薪酬支付而建立的一套

（（（（（（（（薪酬收入分配的规章制度、措施和所采用的各种分配形式的总和。）

15、文官制度：（1）资本主义国家（1870年英国）关于各级文官的考试、任用、管理、权利和义务以及退休等一整套的制度和体制。（2）是以其特定的内容与形式构成的关于文官进、管、出的法律制度。（3）目的在于选贤任能，提高行政效率。（4）文官制度的产生可以追溯到中国西汉时的官吏任免制度，特别是隋唐时新兴起来的科举制度。（公开考试、择优录取的精髓）

16、人力资源需求预测：（1）是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。（2）影响需求的因素：整体经济环境，社会及政治压力，技术的改进，组织政策。（3）技术和方法：趋势预测法，比率预测法，工作负荷预测法，电脑软件分析法。

17、学习型组织职位管理： ① 强制控制对自主管理：学习型组织则更多地依靠团队的学习和团队的凝聚力，依靠自主管理管理重心下移命运在自己手中增强学习力、创造力的思维逻辑。② 学习型组织管理方式的转变依托于它权力重心的下放。③ 以团队为核心的组织授权，使得团队成为实现员工自主管理的制度平台。④ 组织结构、任务分配、工作流程等制度设计的改变，成为学习型组织管理再造的重要途径。

18、质量管理：（1）指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。（2）特征：系统性和整体性。（3）全面质量管理的主要内容是： ① 创造一种积极的管理哲学观； ② 界定顾客以及需求和期望； ③ 团队建设，像员工授权并不断对其进行培训； ④ 在工作中持续的质量改进过程和实施步骤。

二、简答题：

1、新旧公务员制度对比：（1）干部人事制度（旧）存在的问题集中表现在： ① 领导干部的老龄化问题严重，整个干部队伍的文化素质低下，专业技术管理人员十分匮乏； ② “国家干部”概念笼统、宽泛，范围不清，缺乏科学的管理分类； ③ 人事管理权限高度集中，管理方式陈旧单一，用人与治事严重脱节； ④ 干部人事制度中人治因素干扰过强，导致政府用人中的不正之风蔓延； ⑤ 政府中的人事主管部门职能缺位，机构设置不

够稳定。（2）旧的特征： ① 党管干部是干部人事制度最根本的原则；

② 所有干部必须与党中央保持高度的一致； ③ 分部管理；④分级管理。（3）新的特征：

① 公务员是党的干部，党管干部是公务员管理的根本原则； ② 公务员要坚持四项基本原则，坚持党的基本路线，坚决执行党的路线、方针和政策；

③ 坚持德才兼备的人才任用和管理原则； ④ 坚持全心全意为人民服务的宗旨； ⑤ 建立富有中国特色的公务员分类管理制度。

2、人事行政管理与人力资源管理的差异：

（1）传统人事行政管理将组织员工只视为是一种

成本或生产、技术要素，是对组织资本资源的消耗；而人力资源管理则将人本身看作是

组织的财富和资源，是组织重要的投资。（2）传统人事行政管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具，人的地位是附属性的；而人力资源管理将组织中的人作为组织发展的主体，具有广泛的能动性。（3）传统人事行政管理的内容比较简单；人力资

源管理的内容则大大地丰富了。（4）传统人事行政管理的着眼点是组织成员的现

状；人力资源管理的着眼点则是战略发展的需要和战略框架。

3、人力资源和人力资本的关系：

1）社会财富和社会价值的关系上不同：人力资本是由投资而形成；(人力资源是劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起着重耍的贡献作用）2）两者研究的重点和关注的角度不同：人力资本是从成本收益的角度，人力资源是对价值创造的贡献和作用的角度。3）人力资源和人力资本的计量形式不同：资源是存量，资本兼有存量和流量。

4、人力资源入口环节招聘录用过程：（1）招募甄选程序： ① 组织中出现职位空缺，由此提出人员增补需求，人员招募甄选工作开始； ② 确定招募甄选负责部门，制定招募实施计划； ③ 确定招募方式； ④ 开展对应聘人员的考试、面试等甄选工作；

（（（⑤ 确定试用人员并进行任职培训； ⑥ 试用人员上岗试用； ⑦ 试用期满后，对试用人员的工作绩效和适应性

进行考核，合格者正式录用为组织人员，双方签订任用合同或其他契约。

（2）公务员考试录用程序：发布招考公告、资格审查、公开考试、严格考察、录用公示、审批录用、试用。

5、学习型组织：

（1）基本价值和目标： ① 组织及其成员需要以开放性的观念和未来战略

发展的眼光看待学习的必要性，了解学习的意义； ② 学习是由组织系统这个整体共同完成的，整个组

织就像是一个大脑系统； ③ 学习是组织一个持续不断的、战略性的过程，与

员工实际工作紧密结合； ④ 创新与变革成为学习型组织的一种常态； ⑤ 学习型组织的结构是敏捷、灵活、富有弹性的； ⑥ 目标是：发展以竞争力为核心的组织再造和成长

能力，形成组织战略性的、持续不断的发展能力。（2）特征： ① 在对组织学习的认识上：适应性学习对创造性学习； ② 在维系组织运行的基础和精神上：等级制度对共

同愿景； ③ 在组织结构安排上：垂直型对扁平型； ④ 在管理方式上：强制控制对自主管理； ⑤ 在组织文化上：个人的、竞争的对团队的、合作的； ⑥ 在领导者角色和领导模式上：统御一切的控制者

对指导和仆从式的协调者。（3）六西格玛质量管理：精华： ① 六西格玛管理法试图突破全面质量管理存在的一些局限性（六：将公司和个人结合起来；领导带头；一个不断重复、简单的信号；设立一个明确的目标；采用适合环境的工具和严格的尺度；优先考虑部门跨流程管理；增长性指数性变化；黑带、绿带、黑带师；注意所有业务流程。）② 六西格玛管理法关注六个方面的主题： 第一，对顾客真正关注；

第二，由数据和事实驱动管理； 第三，突出流程管理的核心作用； 第四，强化主动管理； 第五，无界限合作；

第六，对完美的渴望，对失败的容忍，不断获

得创新的动力。

③ 六西格玛管理法将视野定位在五个相互关联的核心概念上，即缺陷、差异、关键质量、流

程能力和六西格玛设计等，以此为中心点贯彻其主体思想。④ 六西格玛管理法的五个阶段或程序：定义、测量、分析、改进、控制。

6、（1）职业生涯发展：

<1>工作再设计采用三种基本手段和方法，增强员工职业生涯发展的机会：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换。

<2>晋升管理政策： ① 设计员工晋升的基本途径、② 公开和公示员工晋升的基本标准、③ 采取适合职位要求的晋升类型和晋升方法、④ 重视晋升过程中的反馈和沟通，不断完善晋升

制度的标准和程序。

<3>人员交流调配和人才流动政策： ① 设计人员交流调配和人才内外有序流动的政策，是要满足员工个人生涯发展的多个目的； ② 组织可以将员工职业发展计划与组织内转岗、交流计划有机地结合起来； ③ 在公共部门，公职人员交流调配的途径是多种多样的，以适用于组织不同的发展目的和要求。

（2）人力资源培训需求评估：

<1> 人力资源培训需求分析是指，组织在从事培训活动之前，从长远的目标或近期目标出发，采用各种方法和技术，对组织及其成员的现有素质构成、知识和技能种类等进行的系统鉴别与分析。

<2> 培训需求的确认： ① 员工行为或工作绩效差异是否存在； ② 绩效差异的重要性； ③ 培训员工是否是最佳的途径； ④ 培训是否是经济的解决办法。<3> 培训需求分析的基本要素： ① 个体层次上的培训需求分析： 第一，评价员工的工作绩效； 第二，员工对自我的评价； 第三，员工态度评价。② 组织层次上的培训需求分析：

第一，组织在一定时期内发展目标与方向； 第二，组织可提供给培训活动的资源分析； 第三，组织特质与环境分析。③ 战略层次上的培训需求分析： 第一，组织优先权的改变； 第二，人事预测； 第三，组织态度调查。<4> 培训分析的技术方法：

① 培训需求的问题分析法；

② 培训需求的全面分析方法； ③ 引入行为科学或社会调查的一系列方法。<5> 培训规划与设计： ① 了解组织工作性质、技能要求、组织绩效水平的实际状况与理想状况的差距等因素，明确它们是如何决定培训的必要性； ② 接受培训学员的类型； ③ 培训主管部门所接受的培训对象的组织范围； ④ 培训对象的规模； ⑤ 培训工作的费用支出； ⑥ 承担培训的教育机构； ⑦ 教师的素质； ⑧ 培训是采用集中还是分散的形式进行。

案例：

(一)公共部门：

1、公共部门特点：

(1)利益取向的公共性；(2)管理行为的政治性；(3)管理层级的复杂性；(4)绩效评估的困难性；(5)法律规制的严格性。

2、我国公共部门人力资源管理的问题:（1）我国公共部门对现代人力资源管理理论的系

统认识不足；（2）公共部门的运行机制面临挑战；（3）职位分类制度尚未科学化；（4）考核流于形式,难以形成激励；（5）公共部门人力资源管理信息基础薄弱；（6）人力资源培训工作与实际需要存在差距。

3、公私部门在人力资源管理方面的差异特征： 1）公共部门一个重要任务是依照公共利益的要

求，依靠宪法和法律授予的公共权力，对社会资源和价值进行权威性分配，并推行公共政策。2）公共部门人力资源管理的政治性要求与特征

远远高于私营部门。3）公共部门的管理活动在很大程度上缺乏像私

营部门那样的自主性和独立性。4）公共部门组织与个人绩效的评价比私营部门

更困难，更不易定量测量。

4、如何改进、发展:管理发展的策略:

公共部门人力资源管理,既要制定战略,明确目标，又要确定战术,把握策略；既要破除旧观念,更要改革旧体制；既要制定适应知识经济时代的人事政策，还要解决人力资源管理法制化等问题。针对上述公共部门人力资源管理中存在的问题，国家公务员制度应采取相应措施进行改革。

5、与其他国家相比，他国优势„„

（二）人力资源开发的入口、出口，掌握整个环节、步骤：

1、“入口”管理主要是针对组织的需要进行员工的选用和招募，它包括人力资源规划、工作分析和岗位评价、职位分类、招募甄选、公开考试测评等。

（1）定义：招募甄选是指寻找、筛选及录用适当人选出任组织空缺职位的过程。是人力资源管理的入口管理，即对进入公共组织的人员进行选择、把关，在人力资源管理中具有重要的意义。（2）招募方式：

① 刊登广告； ② 学校招募； ③ 转业军人的安置； ④ 人才交流中心和职业介绍所； ⑤ 猎头公司； ⑥ 由现有职员介绍。（3）招募甄选程序： ① 组织中出现职位空缺，由此提出人员增补需求，人员招募甄选工作开始； ② 确定招募甄选负责部门，制定招募实施计划； ③ 确定招募方式； ④ 开展对应聘人员的考试、面试等甄选工作； ⑤ 确定试用人员并进行任职培训； ⑥ 试用人员上岗试用； ⑦ 试用期满后，对试用人员的工作绩效和适应性进行考核，合格者正式录用为组织人员，双方签订任用合同或其他契约。

（4）公务员考试录用程序：发布招考公告、资格审查、公开考试、严格考察、录用公示、审批录用、试用。

2、“在职”管理是对组织内在职员工展开的各项管

理活动的总称，它包括员工职业生涯发展规划、绩效评估、职位晋升、工作再设计、培训开发、薪酬福利、工作轮换、交流调配、纪律惩戒、工作场所安全、劳动关系等。

3、“出口”管理主要针对的是员工离开组织，与组

织解决工作关系以及身份权的各种管理环节，它包括退休、退职、调离、辞职、辞退、开除等。

（（（（

第二篇：人力资源经理职场笔记剖析

1，选民营企业就是选老板

我在HR领域工作多年，清醒地明白选择民营企业就是选老板；在今天看来，我降职降薪加入安伊集团，这就是与安伊集团董事长的对赌，我拿出的是时间和清楚，而安伊集团拿出的则是薪资和诚信。2，职场成长必不可缺观察和总结

董事长一直在给管理层讲企业遵循的价值，告诉自己对企业的要求，是思想的传播者，他传播思想的目的是想影响员工的行为。从思想层面到执行层面，这就是HR们需要做的重要事情。

企业需要实现从“管人”到“管事”质的飞跃。3，老员工的话要一分为二地听

很多老员工在企业时间久了，企业的问题他就会认为不是问题而成为了习惯，新人要自己有所坚持，这样才能有别于老员工，才能脱颖而出。4，进入企业首先给自己定调

“忙碌但不盲目，放松但不放纵，独立但不孤立，自信但不自满。”是一种比较好的生活状态。进入新的工作环境，对自己进行假设，把自己当成一名普普通通、什么都不懂的新员工，把姿态放低一点，进步才会明显，自己也就会更有信心。就像高粱一样，当它越成熟的时候，它的头越低，这才是真正的境界！

给自己的入职过程定调，也就是自己以什么样的工作节奏、工作步骤、工作方法、工作气场等步步为营地融入安伊集团，尤其是“气场”，进入企业的定调分为三种。

正式阶梯

就像台阶一样，一段时间爬升、一段时间平稳，交替进行直到完全融入企业，这种方式有张有弛、文中求胜。

回旋镖式

像回旋镖一样，从进入企业就处在一直上升的阶段，直到认为自己完全融入，才慢慢地调整状态逐渐平稳，这种方式持续增长、文中求胜。

好莱坞式

就像好莱坞大片一样，开头气势恢宏、场面庞大很能吸引人，接下来会情节细腻地把观众带入剧情当中，最后观众逐步入戏对主人翁产生共鸣并认可，这种方式震撼细致、情中求胜。

5，把自己从人力成本变成人力资本

薪资多少一定取决于岗位价值和个人价值的高低，你的价值能力就决定了你领导的薪水，要想让别人认可你的价值，首先你自己必须要有价值。6，打破常规才能脱颖而出

一要敢于打破常规，二要表明工作具有主动性。作为新人，有时候打破常规才能脱颖而出。

7，敢于向职场男女潜规则说不

接受潜规则换来了一时的名利，但却失去了自尊、自强、道德以及价值观，更重要的通过潜规则这种捷径使人失去了斗志和勤奋。8，慎对高薪剩女的职场爱情 9，用一颗平常心与领导相处

工作中几乎我们都要和领导接触，如何巧妙地处理好与领导的关系也成为职场中必不可少的技能之一，职场人与领导相处有一下集中类型。

惧怕型

回避型

服从型

沉默型

对抗型

马屁型

与领导相处是一门艺术和学问，不同时期可以有不同的策略，但应该把握一些基本原则。

尊重

尊重领导就是尊重自己

沟通 主动与领导沟通，让领导了解你这个人

脾性 了解上司的脾性

耐性

10，做好领导交给你的第一份工作

新人，刚开始也要提一些大胆的想法，就算做错了，大家也会感觉你是新人对情况不了解，如果融入企业以后再突破，那未必就会有预期的效果了。11，抓住与老板沟通的第一次机会

抓住好老板沟通的第一次机会，就是往成功阶梯迈出了最关键的一步 12，打造属于自己的人脉圈

一个人能否成功不在于你知道什么，而在于你认识谁。人脉是一个人通往财富、成功的门票。

每个人就像一颗大树，人脉就像树干，由树干又派生出了很多树枝、树叶等脉外脉，我们每个人都应该努力拓展自己的人脉圈，增加人脉竞争力。在职场中我们起码要建立两条人脉线，一个是职场人脉，另一个是公司人脉

职场人脉服务于我们的职业生涯，要多认识将来自己职业方向的目标人群，向他们学习，扩展自己的职业人脉。

公司人脉主要是指在一个公司的个人人脉，我们要做事，除了公司的组织结构和职能职责外，更重要的是逐步建立自己的公司人脉，在一般职员、中层管理、高层管理都应该至少有一个人脉，这样，可以保证你在公司的信息对等，做不同层面的事情都有人支持。

要想建立自己的人脉，就要让自己能够被利用，有句话说的好“不怕被利用，就怕没有用。”每个职场人都要让自己有真正做事的价值。13，成功不再八小时以内

差距形成于八小时以外，我们不但要关注别人在八小时以内做什么，更要关注他们在八小时以外做些什么，只有充分利用八小时以外，才能缩短差距、加速成长。

14，成功来自于点滴积累，我的工作日志

工作日志可以作为简单的自我管理方法，每天下班前把第二天做的事情记录下来，下班后不再去点击第二天上班的工作，第二天翻看工作日志就就能马上进入状态，当天发生的事情都在工作日志上面反映出来，今天做了哪些工作、认识了那些人、懂了几个新的管理概念、有什么感受等。15，职场犹如没有硝烟的战场 16，价值是别人给的

企业中在好的千里马也要有伯乐赏识才能发挥作用，价值是别人给的。我们在公司做事，拿老板的工资应该每一天工作完之后都要反思一下，今天的工作是否对得起我领导的这一份薪水。做老板的都会算账，当老板发现你的价值超过你的薪水时，你的薪资也就随着价值而提升；当老板发现你的薪资高于你的价值时，那你就危险了。

怀才就像怀孕，时间久了就能看出来。17，职场“为情所困”不如“违情缩困” 18，当老板“欲加之罪”来临时

当老板的欲加之罪来临时，作为职业人更多的是先接受这个决定，从职业上要求自己支持董事长的决定，然后再找机会和方法突破。如果可以卧薪尝胆获得董事长的再次认可，那与董事长的信任和情感将会更深；如果通过努力还是不能再次合作，那就要果断地选择离开，去寻找新的未来。19，理性直面机遇，智慧应对变革 20，让面试者获得尊重，就是尊重公司 21，创造与老板交流机会

22，读懂面试的逻辑和规律：

及时和老员工沟通，争取老员工的信任，建立自己在公司中的人脉网络。可以及时了解到有用的信息，还可以为自己的工作提供推力。

对公司的某些重大方面提出质疑的人要拒绝招进公司（贵公司财务总监招聘了近两年为什么没有找到合适的人？）

面试的提问一般都遵循“由面到点，由浅入深”的规律，面试的内容基本分为职业经历、职业定位、职业能力、职业素质、职业期望等几个方面。

职业经历：考查应聘者曾经工作过的公司情况，用人单位通过了解应聘者工作过的公司的规模、业务、管理、影响力、口碑等，来判断应聘者所接受的文化、管理理念、业务等内容是否符合企业要求。

职业定位：考查应聘者对所要求岗位的认识和了解程度，用人单位通过职业定位可以看出应聘者是否能够充分理解工作岗位的要求和目标，也就是能否清晰地看准方向。

职业能力：考查应聘者是否具备胜任岗位的能力，用人单位通过对应聘者以往业绩的面试，了解其对工作所需专业能力以及管理能力的掌握情况，从而判断是否符合要求，职业能力也就是人们常说的“才”。

职业素质：考查应聘者的职业化综合素质，包括性格、情绪、品德、忠诚度、态度、悟性、信仰、人际、适应性、学习、情感等内容，可以说除了你所具备的职业能力外的所有内容都可以归纳为职业素质，职业素质也就是人们常说的“德”。

职业期望：你对自己的职业规划是什么？你期望的薪资待遇是多少？你为什么选择我们单位？你为什么离开原单位？······这些都可以认为是你对职业的期望，职业期望考查的是你对未来的认识。

除了以上的逻辑和规律以外，有些用人单位还会问你的父母情况、婚姻情况、兴趣爱好等，用人单位面试的本质是尽可能多地获取有效的信息。通过与你的充分交流，在岗前尽可能判断清楚你是否符合公司的任职要求。作为职场人，只有我们充分认识到面试问题的这些逻辑和规律，提前做足准备，现场尽情发挥，才能获得面试的成功。

23, 用名片式简历推销自己

如何推销自己：从招聘的角度讲，人力资源部就是人才采购部和雇主销售部的角色。我们要做的就是采购符合公司质量标准的人才，同时推销雇主，也就是吧公司最优秀的一面展现给应聘者。

面试者应从企业的角度思考如何推销自己，成功率会高。如何推销自己：第一、有一份出色的‘产品说明书’，也就是个人简历。做简历要符合用人单位的逻辑：用人单位招聘时看的是应聘者的资质和用人单位的岗位要求是否相符，所以提倡制作‘名片式简历’。制作简历应包括这样几点:第一，个人姓名+简介，例子：赵敏，人力资源管理师，2年外资企业工作经验，2年拟上市公司工作经验。把自己的照片放在最开始，在照片的旁边用黑色大号字写下你的姓名和简介。

接下来要写个人的职业能力，也就是用人单位最想了解的任职要求，提炼出你在专业方面最突出的能力，例子：

◆ 熟悉并实际操作过人力资源六大模块；

◆ 擅长总结，能够通过人力资源的专业分析反映企业管理问题； ◆ 组织过400多人的面试和200多人次的培训活动； ◆ 具有职业化、专业化的职业素质和作风；

◆ 敬业、能吃苦、能受委屈、能够自我调节保持最佳工作状态。接下来就应该写职业经历了。职业经历不要写的太详细，简单地写上什么时间在什么公司担任什么职务就行了，最好再写上企业的性质，例子：

职业经历

2008年3月至今

安伊集团股份有限公司（拟上市公司）人事主管

2006年8月-2008年2月 ××物流有限公司（外资）人事专员

职业经历简单一点，至于业绩部分，可以在后面专门写出来。

然后就应该写你的教育背景、个人评价、爱好特长，最后再写上自己的个人基本信息。

以上是个人简历，接下来就写主要业绩，按照职业经历，把在每个公司最主要、最能吸引人的业绩写出来。

找工作选公司时的目光应该远大一点。一般职场人士选择企业应该会看中以下五点：

企业情况

包括公司员工人数、业务量、收入、资产、规模，业务有没有独立性，受不受上下游企业的限制等

行业情况

企业所在的行业是不是可持续发展，是否适应国家政策要求，是否有一定的市场潜力等

薪资待遇

企业的薪资是否符合你个人的期望，如果薪资提升不大，那么有没有职位上面的提升。例如：虽然薪资变化不大，原来是主管，但选择新企业后成为了副经理。还应该关注住房补贴、带薪休假等福利情况。

提升机会

企业是否规范，自己能否在企业中获得更多的提升能力的机会，能否有自己愿意尝试的新机会、新事业等。

企业环境

包括企业文化、办公条件、交通方式等，尤其是选择民营企业，如果一个民营企业的文化不先进，企业中全是老板的亲属，企业的老员工排斥新员工，这样的环境是没办法留下人才的。

24，面试中常见问题回答技巧

充分了解企业情况和面试肯能会问到的问题。通过网络、电话、人脉等渠道在面试前充分了解所应聘单位的情况，做到对企业心中有数。

麻辣问题，也就是让应聘这比较难回答的问题，这种问题往往很犀利，例子：（1）你个人认为自己有什么缺点？

这个问题明显是要让你自己揭自己的短处，如果你说自己没有缺点，未免太狂妄自大了；如果你回答自己专业能力或职业素质方面的缺点，那么用人单位会对你的能力和品德产生怀疑。

可恶意回答一些模棱两可对自己影响不是很大的缺点，例如：我有时候过于自信，有时候对自己要求过于严格造成患得患失，对工作追求完美会影响工作效率等。切忌不要回答你的专业能力和素质沾边的缺点。

（2）你认为家庭重要还是事业重要？

这种问题往往是圈套，如果你回答家庭重要，那说明你对待工作不够重视；如果你回答事业重要，与咱们传统的亲情至上的情感文化有矛盾。这就和小拼《卖车》中范伟问赵本山‘过年先杀猪还是先杀驴’的问题一样，你回答哪一个都不对。

回答这个问题首先否定问题本身，你可以说：我认为家庭和事业同样重要，家庭是幸福生活的保障，事业又能为家庭提供基本保障。在家庭中板牙妈妈、妹妹、哥哥等生活角色，在工作中我会扮演同事、上级、下属等组织角色，不同地方处于不同角色，我有信心处理好这两者的关系。

（3）你如何证明自己是最优秀的？

如上一个问题一样，是个大大的全套。如果你回答了，证明你认为自己是最优秀的，显得不够谦虚；如果你回答不出来，证明你连自己的优点都认不清楚，缺乏自我认识和表达能力。

你可以这样说：我认为在企业中不可能存在最优秀的人，只会存在最合适的人，有最合适的人组成最优秀的团队；接下来就可以谈一些与岗位要求相比的个人优点即可。（4）你为什么离开原单位? 这个问题应该是面试中必问的麻辣问题之一，用人单位通过这个问题判断出你的价值倾向以及选择自己企业的目的等。回答这个问题切忌不能说收入太低、与上司不和、工作压力太大、人际关系复杂等内容。你可以回答：我想寻找一个更好的平台，单位距离家太远，单位发生了重大变化，对即将录用的公司的行业比较看好等。

（5）工作中你和上司的意见出现分歧怎么办？

这个问题考验你的职业化和处理矛盾的能力，回答这个问题切忌不要过于执着，把自己的意见说到位就行。就算上司是错的，那么除了问题承担责任的是他，如果你的意见是错的，除了问题责任还是他，换做你，你也会坚持自己的意见。

对与这个问题可以这样答：如果我与上司意见出现分歧，我会充分表达自己的意见，尽到自己应尽的责任，但我一定会尊重上司的最终决定，没有任何情绪地按照他的要求开展工作。

（6）你打算在我们公司待多久？

这个问题很多人会回答我类似于我一定会忠诚与公司等等。但如果你这样回答就显得有些虚伪了，既然你忠诚于公司为什么打算从现在的公司离职呢？你的行动证明了你不会一直忠诚于某一个公司。

合适的回答应该是：如果公司选择我，证明了我有公司需要的价值，我一定会尽自己最大的努力发挥个人价值，为公司创造应有的价值。

（7）你期望的薪资是多少？

这是应聘者最关注的问题之一，回答这个问题要看自己处于什么阶段，比如刚毕业的大学生应尽量少提薪资要求，对于工作多年的人来说，跳槽的同时都希望薪资的增加，增加多少？如何与对方谈判？我想主要还是和自己的价值来进行比较。

回答的时候可以这样讲：我目前拿到的薪资是X，只要在不低于这个就可以，或者说我的期望是在X-Y。尽量给对方一个可以选择的区间，不要一下子说死，给对方留下余地就是给自己留下余地。

（8）你什么时候可以到岗？

如果你已经闲了很久，遇到这个问题更要慎重回答，若你回答马上到岗，就回调低用人单位对你的价值。你可以说最近在帮朋友公司做事情，手里还有一些收尾的工作，大概X天后就可以；如果你是骑驴找马型的职场人，那更要慎重回答这个问题，如果你说一周就可以到岗，别人会怀疑你现在在公司的重要性，按照《劳动合同法》劳动者辞职需要提前一个月提出来，尽可能回答的时候要慎重一些，你可以说:我要去先给公司提出来，要善始善终把工作交接清楚，预计三周左右就可以到岗，如果交接顺利的话也可以提前。

以上都是把自己推销出去的方法，最红要的还是要有卓越的专业能力，持续的学习能力、敏锐的观察能力、优秀的表达能力才能更好地推销自己，最终让客户满意。

25，跟职场老油条“打太极” 26，让薪资跟着你跑

钱虽然重要，但更重要的是要历练自己的能力，提升价值，在职场最靠得住的还是自己的价值，有了价值薪资自然跟着你跑。27，心胸宽广地对待下属 28，制度管人，人管制度

流程、表单、制度

流程是解决事情如何流转的问题。这里需要明确的有：工作的程序是什么、各个流程节点是什么、流程的主要内容是什么。我的经验是用Visio中的跨职能流程图将人力资源基本的用工流程图画出来，一目了然，流程的最终成果整合后就成了《人力资源流程手册》，只要有关人力资源活动的流程全部收入此册。

表单是解决流程中信息收集的问题。将事件中的信息进行归类，制成表单，按照流程的顺序逐个部门填写审批表单，最后就完成信息的整理。表单最终成果整合后形成《人力资源表单手册》，只要有关人力资源活动中使用的表单全部收入此册。

制度是对流程和表单的解释。以往我们认为制度是核心，流程和表单都是制度的附件。但实际上在企业中，流程才是最重要的，大企业看管理水平就是看能不能按照流程标准化、规范化、职业化、专业化、程序化的处理各项事务。制度最终成果整合后就形成《人力资源制度手册》，只要有关人力资源活动的制度、规定、规范全部收入此册。

在流程、表单、制度三个反面，我打破了传统以制度为主的理念和思维，而是将传统的制度划分的更加细化，对流程、制度、表单进行编号。将制度作为对流程和表单解释，跨越制度来整合流程和表单，从表单可以查出适用于什么制度和流程，从流程图可以知道适用于什么制度和表单，从表单可以明白按照什么制度要求填写、按照什么流程来传递表单。相互之间有关联，通过关联汇总表的形式使流程、表单、制度都能够表达清楚，成为一个真正的人力资源管理基础体系。

在民营企业最大的问题就是不能按照规范办事，遇到任何事情是老板一支笔、老板一句话，老板也没有出现问题时首先修改制度规范的概念，导致什么问题都需要老板来拍板和决定。老板越来越累，员工却认为老板越来越不放权，最终结果是阻碍了企业的发展。

实际上只要大家讨论后制定出一套管理制度，除了问题首先想到修改、完善制度，严惩不按规范办事的行为，才能避免企业内耗，减少扯皮和矛盾，解放老板。

29，用演讲增加职场的影响力

30，酒香最怕巷子深，要学会展现自己 31，当遭遇职场暗算时

根据公司情况改革分三步，第一步是对各部门的只能职责进行细化，可交付的成果是《组织手册》；第二步根据岗位设置重新梳理《岗位说明书》；第三步梳理各部门的业务流程，最终形成《流程手册》。

对于暗算自己的职场小人，采取的方法，在战略层面——敬而远之。在战术成眠有四种方法。

远离他

惹不起我还躲不起么，你想暗算我，我就躲着你，不正面交锋。

靠近他

拿出化敌为友的气概，以德服人，将心比心地通过一些小技巧化解误会。

转移他

有些人天生就好斗，如果不行你被他盯上，那就想办法帮他树立一个目标，转移他对你的注意力，化险为夷。打倒他

对待有些小人在自己有把握的前提下，找准时机先下手为强，把对方打到，让他见识到你的厉害，从此对你敬而远之。32，职场难免要背黑锅 34，找准与老板的沟通渠道

第一、通过短信的方式，事无巨细的给董事长汇报部门的一些情况，让他对我放心；第二，写一份对人力资源部的管理思路，给他汇报自己管理部门的一些方法；第三，做一份人力资源部目标责任书，明确工作目标和内容，主动要求董事长对我进行考核。用这种方法来解决曾因为沟通不畅而产生的矛盾和问题。35，几分才气，几分霸气

作为职场中人，除了必备的才气以外，有时候还需要有几分霸气和豪气，要不然是镇不住场面的，压不住场大家就会小看你，以后开展工作也就会遇到麻烦，若肉强食的规律同样也适用于职场。36，职场拼的就是知识面

在职场，拼的就是知识面，现在社会需要的是‘T’字型人才，你的专业知识就是下面那一竖，上面的横就是你的知识面。37，制造冲突也是解决问题的办法

制造冲突是很危险的做法，但对于融入一个职业化程度不高的团队来说有时侯有是必需的，我用冲突的方法把他们心中对我的一些意见爆发出来，说出来他们心里也能轻松一些。

38，弱势群体的劳动者如何维权 39，把不喜欢的事做的更漂亮

做人力资源的人本身就是个矛盾体，从内心来讲我同情董晓峰，因为我也是劳动者；但从我的职责来讲我却要维护安伊集团的利益，因为我是人力资源部经理。

什么是成熟，能够自我说服做不愿意做的事，这就是成熟。

什么是职业化，把不喜欢的事也能按职责认真完成，这就是职业化。40，谈判就是妥协的过程

谈判是什么，谈判就是妥协的过程，只有双方都让一让、放一放，达成合作的可能性才会更大，双方的合作也就更愉快，引申到两个人的爱情上，不也是这个道理吗？

41，老虎不发威，别人就当你是HelloKitty 42, 职场不相信眼泪

43，人才要具备口才和文才

成功就是98%的准备+2%的临场发挥，所以准备才是关键。

有口才和文才的并不一定是人才，但一个合格的人才必须具备良好的口头表达能力和文字表达能力。一个人在职场中的自信，我个人认为除了基本的专业知识以外，文才和口才也是必须具备的。对于高层人士来讲，尤其是文字表达能力尤为重要，因为文字是有思想的，从文字可以看到一个人的思维方式、思想、表达等能力，文字是思想的交流，具有极强的穿透力。而口才是自信的来源之一，纵然是满腹经论如果不能够表达出来，那你的才能也就好会大打折扣的，试着问问自己，你是否能将一件复杂的事情用一句话简单的提炼总结，能否把一件简单的事情高谈阔论地讲三天三夜。无论是文才还是口才，支撑点都是知识和思维方式，只有拥有了这些你才能够自信起来，再加上不同场合的表现，例如公司会议，8小时以外聚会、单独沟通等，逐步地大家也就认可了你的能力。44，情商——用别人的思维方式做自己的事

很多民营企业的绩效考核还都停留在扣钱的局面，大家都感觉考核就是扣钱，谁也不愿意得罪人，没有起到应有的绩效考核的作用。从人力资源角度讲，这个问题就是没有将薪资与绩效进行有效的挂钩，失去了绩效激励和目标引领的作用。

资料上对情商的解释是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质，包括调控自己、情绪控制、自我激励、尊重他人等。我对情商有自己的理解，情商是用别人的思维方式做自己的事，要做正确的事，同时也要把事情做正确。45，把别人的企业当成自己的事业做

第三篇：人力资源开发与管理笔记2

人力资源开发与管理

1、人力资源——是指一定范围内的人口总体所具有劳动力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力能力人群的总称。

2、人力资源管理——是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。既包括人力资源的预测与规划、工作分析与设计、人力资源的维护与成本核算、人员的甄选与录用、合理配置及使用。还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等等。

3、弹性冗余原理——弹性冗余原理是人力资源管理的基本原理，在人力资源管理过程中必须使人力资源具有一定的伸缩空间，保持弹性，不能满负荷运行，此为弹性冗余原理。

4、经济手段（物质利益手段）——是通过把个人行为结果与经济利益联系起来，用经济利益的增减来调节人的行为的一种管理手段。是人力资源管理的基本手段。

5、宣传教育手段——是指通过对法律法规、政策的宣传和理想、道德的教育，提高人们的法律意识和思想道德水平，使他们自觉地为实现组织目标而努力的方法。

6、人力资源开发——就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。（它以人力资本投资为前提，包括：人力资源的教育、培训、管理以及人才的发现、培养、使用与配置等诸多环节，通过政策法律、制度和科学方法的使用提高人的素质和能力，挖掘人的潜力，力求人尽其才、才尽所能，促进经济和社会的发展。）

7、生成型开发——是指对尚难具有劳动能力的人进行的初始性开发，为使其具有某种知识和技能所进行的教育和培训如早期教育、幼儿教育、基础教育以及对缺乏就业能力的人员所进行的职业技能培训等。

8、充电型开发——是指对具有某种能力的人所进行的更新补充知识、提高素质和能力的开发。如对在职人员所进行的各种各样的教育和培训。

9、工作分析（或者叫职务分析、岗位分析等）——是指全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。在现代人力资源管理工作中，工作分析是其所有职能工作的基础和前提。

10、任务——是指安排某一职工完成某一项具体的工作它可由一个或多个工作要求组成。如指派人员写出部门或单位的工作总结。是工作分析的重要术语。

11、职位——是工作分析的重要术语，是一个人完成的任务和职责的集合。在组织里，每个人对应一个岗位，有多少职位就有多少人员。

12、职务——是工作分析的重要术语，是指主要职责在重要性与数量相当的一组职位的集合。

13、职业——是工作分析的重要术语。指在不同时期，不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。

14、访谈法——是一种通过分析者与任职者之间面对面地交谈获得工作信息来进行工作分析的方法。与他们面谈是收集工作信息的一种有效方法。问卷法——是工作分析中最常用的一种方法，就是采用问卷来获取信息，实现工作分析的目的。问卷可以是结构化的，也可以是开放性的。

15、人员晋升规则——是根据组织的人员分布状况和组织的层级结构，制定人员的提升政策，包括选拔标准资格条件等。

16、人员补充规则——是指根据组织运转的实际情况合理地把产生的空缺职位加以补充的规划活动。补充规划可以改变组织内部人力资源结构不合理状况。

17、专家会议法——是专家评判技术在人力资源预测中常用的方法。是通过邀请部分人力资源专家以会议形式进行集体研讨，以集体的智慧对问题做出的评判。

18、人力资源在我国的形成大体经历了哪几个阶段？

答：人力资源在我国的形成，大体经历了4个阶段：

1、1987—1991年，传播阶段；

2、1992—1995年，专业化阶段；

3、1996—1999年，扩展阶段；

4、2000—现在，全员化或公共化阶段。

19、人力资源管理包括哪些主要内容？

答：目前尚未有完全一致的看法，从企业管理的角度考虑，可以把它归结为以下几个方面：

1、组织设计与职务分析。

2、制定人力资源规划。

3、合理组织使用劳动力。

4、员工教育和培训。

5、绩效考评与激励。

6、帮助员工制订个人发展计划。

7、员工的劳动保护、劳动保险和工资福利。

8、员工档案管理。

9、人力资源效益核算工作。

20、能级对应原理的基本内容是什么？

答：能级对应原理的基本内容包括：

1、承认人具有能力的差别；

2、要求按层次建立和形成稳定的组织形态和级次职位；

3、不同能级应具有不同的权力、物质利益和荣誉；

4、人的能级必须与级次职位对应应；

5、人的能级不是固定不变的，能级原理承认能级本身的动态性、可变性与开放性，人的能级应与级次职位动态对应；

6、人的能级与管理级次相互之间的对应程度，反映着人才使用状态和社会进步程度。

21、互补增值原理的基本内容是什么？

答：互补增值原理的基本内定是：

1、知识互补

2、气质互补

3、能力互补

4、性别互补

5、年龄互补。

22、运用宣传教育手段应遵循哪些原则？

答：应遵循以下几个原则：

1、理论联系实际的原则

2、民主平等的原则

3、身教与言教相结合的原则

4、表扬与批评相结合，以表扬为主。

23、在目标管理手段中，目标管理的特点是什么？

答：目标管理的特点有：

1、目标管理是一种系统的管理

2、目标管理是一种民主管理

3、目标管理是一种自我管理

4、目标管理是一种注重实效的管理。

24、人力资源开发的任务？

答：人力资源开发的任务可概括如下：

1、提高国民的整体素质

2、提高劳动者的劳动技能

3、培养和造就各类人才。

25、人的发展具有哪些特征？

答：人的发展具有下列特征：一是充分发展的可能性；二是发展方向的多样性，与生俱来的差异是多样性发展的物质基础，纷繁复杂的社会需要是多样性发展的外在要求；三是发展结果的差异性，体现在不同的发展方向，发展层次、个性特长等方面。

26、影响人力资源开发具体目标的因素是什么？

答：影响人力资源开发具体目标的外部环境因素：

1、生产力的发展水平及其对人力资源的数量和质量的需求情况；

2、国家财力的可行程度；

3、国际环境及世界经济形势；

4、经济和政治体制状况，如政府主体职能的转变、劳资纠纷状况等。影响人力资源开发主体目标的内部因素主要是员工素质 状况。

27、工作分析的目的是为了解决哪些重要问题？

答：工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：

1、工作完成需要什么样的体力和脑力活动？

2、工作将在什么时候完成？

3、工作将在哪里完成？

4、将如何完成此项工作？

5、为什么要完成此项工作？

6、完成工作需要哪些条件？

28、工作分析在人力资源管理中的作用是什么？

答：工作分析在人力资源管理中的作用主要表现在以下几个方面：

1、有利于合理使用员工

2、有利于避免人力资源浪费和提高生产效率

3、有利于员工培训

4、有利于科学评价员工的实绩

5、有利于制定合理的工资、奖惩、福利制度

6、有利于制定人力资源规划。

29、编写职务说明书的主要目的是什么？

答：编写职务说明书的主要目的在于：

1、使员工了解工作与工作成绩的标准；

2、说明任务责任及职权范围；

3、确定评估员工工作成绩的主要标准；

4、为招聘与安排员工提供依据

5、帮助新员工熟悉执行工作；

6、提供有关培训与改善管理的资料。

30、访谈法的优点有哪些？

答：访谈法的优点是：

1、应用广泛

2、了解深入

3、便于交流

4、反映迅速

5、可控性强。

31、人力资源规划的种类有哪些？

答：根据组织的属性可分为公共组织（政府等）人力资源规划和企业组织人力资源规划；根据规划的范围可分为宏观规划和微观规划；根据规划的时间期限可分为长期（远期）规划、中期规划和短期（近期）规划；根据规划的性质可分为战略性规划和战术性规划。

32、人力资源规划的过程分哪几个阶段进行？

答：人力资源规划的过程分四个阶段进行：

1、分析准备阶段

2、预测阶段

3、制定规划阶段

4、规划实施、评估与反馈阶段。

33、制定人力资源规划应遵循哪些原则？

答：全局性原则、前瞻性原则、准确性原则、可控性原则。

34、怎样留住人才？

答：用机制留人；用事业留人；靠政策留人；用感情留人。

35、何谓工作生活质量？

答：工作生活质量（简称QWL），是通过有计划地组织干预方法，以改善组织效能与组织成员福利的过程。（不用答：它包含工作环境、工作安排、人员参与、人际关系、经济报酬和福利、个人自我实现与潜能发挥，也就是说，工作生活质量实际上表示组织成员在广义的工作环境中，个人的许多需求被满足的程度，满足程度越高，表示其工作生活质量越高，反之则越低。）

伯恩斯坦认为，构成工作生活质量的标准包括哪些？答：包括：

1、决策的参与；

2、经济上的回报

3、分享管理信息

4、保障的权利

5、独立超然的司法审判

6、创造一种参与的民主氛围。

论述：

36、为什么说人力资源是第一资源？

答：

1、人力资源是指一定范围内的人中总体所具有劳动力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力能力群的总称。人力资源是第一资源。

2、人力资源是第一资源是建立在科学技术是第一生产力的理论基础上的一种新的资源观，是现代科学技术高度发展的产物。随着现代科学技术的高度发达，知识和技术逐渐成为第一生产力，人类智慧转移到或附加在物质产品上的值越来越多，人力资源成为创造社会财富的主要的、第一位的资源，推动经济增长的基本因素主要是搞好人力资源的开发和使用。在21世纪的竞争中，能够决定胜负、成为最具强劲实力的因素就是人力资源。从创造社会财富、促进经济增长和夺取竞争优势等方面来看，人力资源已逐渐发挥出主要的、决定性作用，而自然资源则退居次要地位，资源和资本的竞争将逐渐被人力资源的竞争所代替。人力资源是第一资源的观点，既是现代科学技术高度发展的产物，又是马克思主义的基本观点的进一步发展，是在承认物质世界是第一性的理论基础上提出的，又是在经济是基础的理论上提出的。

3、例如在我国，要想增强综合国力，大力发展社会经济，争取早日步入小康社会，就必须重视人力资源的开发与管理，做好人力资源的长远发展规划与储备。

总之，在整个社会经济发展过程中，必须把人力资源作为第一资源。

37、试述人力资源管理与传统人事管理的区别。

答：

1、现代人力资源管理由传统人事管理演变而来，传统的人事管理是将人作为一种工具来使用而现代的人力资源管理则将人作为一种资源来对待，从传统观念向现代观念的转变是市场经济发展的需要。

2、现代人力资源管理 传统人事管理

管理观念 将员工看作有价值的资源 将员工视为成本负担

管理模式 以人为中心开展工作 以事物为中心开展工作

管理视野 前瞻型、开阔型 狭隘型、短期型

管理性质 战略型、策略型 战术型、业务型

管理深度 主动型、开发型 被动型、保守型

管理功能 系统型、整体型 单一型、分散型

管理内容 丰富型、多样型 简单型、生硬型

管理地位 决策型、运行型 执行型、操作型

管理方式 参与型、透明型 控制型、隐秘型

管理关系 和谐型、合作型 对立型、抵触型

管理角色 挑战型、变化型 例行型、记载型

3、例如在我国人力资源管理中，应树立现代人力资源管理思想，培养职工参与型、创新型、开发型、协调型、挑战型理念，提高人力资源管理的技术水平。

总之，在人力资源管理中，应坚持与时俱进的思想，反对封建保守、传统落后的人事管理手段和技术。

38、论述人力资源开发的必要性。

答：

1、人力资源开发就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。

2、人力资源开发的必要性有四个方面：人力资源的特性决定了人力资源开发的必要性；人力资源开发对经济增长的重大促进作用；人力资源开发是挖掘人的潜能的需要；人力资源开发是培养全面发展人人需要。

3、比如在实际人力资源管理中，首先要把人力资源作为资本来看待，作为生产力中最活跃的因素，在符合人力资源的周期前提下发掘更多的人才。在我国目前市场经济条件下，要促进经济增长，人力资源开发是关键，人力资源开发会激发人的更潜能，促进人力资源全面发展。

总之，要树立人力资源开发的观点，把人力资源作为国民经济下的第一资源，通过教育提高国民素质，促进社会文明不断进步，以人为本，全面发展，实现社会经济发展目标。

39、编写职务说明书应注意哪些事项？

答：

1、职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。由职务描述和职务规范两大部分组成。

2、编写职务说明书应注意以下事项：内容可依据工作分析的目的进行高速可简可繁；可以用表格形式表示，也可以用语言表述；需个人填写的部分，应运用规范术语，字迹要

清晰；使用浅显易懂的文字，用语要准确，不要模棱两可，地方不可续页；评分等级要依实际情况设定；运用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。

3、例如在编写工作分析者的职务说明书时，可以用叙述的形式，明确表述工作分析者的职责范围、任职资格、晋升空间以及与其他职位的关系等，用语要精炼、易懂，将该职务的各项要求准确表述在一张规范的表格中。

总之，编写职务说明书要注意内容和形式的规范化，避免过简或过繁。

40、试述点子与策划的关系。

答：

1、点子与策划是辩证统一的关系，点子是策划的前提，策划需要好的点子。

2、有人将出点子简单地理解为策划，这是不对的。因为点子通常是个人行为，而策划是群体行为。点子在策划中非常重要：1）一般来说，点子是策划的源头，但只有点子还不行，还必须根据点子的思路进行整体策划。点子较多的人一般信息来源较多，知识面比较宽，掌握的信息量大，知识和信息的相互组合、互相联系，才能产生较好的点子，并引出好的策划。2）一个管理者的点子如何，实际上就是管理者的策划能力强与不强的明显标志。好点子应该实用，并能依此进行整体策划。一般来说，点子在最初出现时轮廓较粗，经过思考后才能逐渐清晰起来，形成科学的策划。

3、例如：进行人力资源策划需要管理者拥有更多的点子，根据公司人力资源规划发展的需要，将好的点子即时转化为公司的策划，可以明确发展目标，实现资源优化配置。

总之，在实际的人力资源管理工作中，要正确认识点子和策划的关系，反对将其形而上学化。

41、试述东西方思维的不同点。

答：

1、由于受环境的影响，东西方的思维方式和行为有很大的不同，因为思维支配着行为，不同的思维支配着不同的行为，不同的行为引起不同的结果。

2、东西方人思维方式的重要不同点

西方人 东方人

习惯于提前支付，如贷款买车、买房等习惯于有一定的储蓄后再购买所需物品

习惯于以个人名义担保，如邀请信个人签名习惯于公家担保，如文件须盖公章等

有意见当面提出，明明白白 不太喜欢当面提意见

喜欢个人冒风险、承担责任 不希望个人承担风险，最好由公家承担

喜欢以个人风格办事 喜欢按上级的要求办事

乐于将钱花在旅游和玩上 乐于将钱花在更多的吃、穿、装修上

穿着追求个性化，不愿意与别人雷同 穿着喜欢大众化

从小培养勇敢精神，鼓励到社会中去学习不愿意让孩子吃苦，喜欢包办代替

提倡个人发展、创新意识、团队精神 提倡听领导，按要求办，使创新受约束

习惯于决定下来就干 经过长时间讨论和反复研究，才能决定下来

3、例如：东西方在人力资源管理方面也有着许多的不同。东方的管理是长官意识为主，要求下级服从，但是人的潜能不一定得到最发挥。而西方的管理是目标意识为主，它为下面创造环境和条件，通过潜能的开发来达到目标，这种管理达到目标的可能性比较大。

总之，东西方人的思维方式既有共同点，又有许多重要的不同点，体现了东西方文化背景的差异化。

42、试述工作生活质量与哪些方面的关键问题有着密切关系。

答：

1、工作生活质量简称QWL，是指通过有计划地组织干预方法以改善组织效能与组织成员福利的过程。

2、工作生活质量与以下八个方面的关键问题有着密切的关系：第一，如何促使人事制度的公正化，包括录用、升迁、绩效、奖惩的公平性；第二，如何帮助员工发展使他们实现其能力和兴趣的事业，同时又符合组织事业发展的需求；第三，如何使工作本身更有意义和更具挑战性（包括多样化、成就感和自主性等）；第四，如何使各种类型的奖酬更有效地激励员工并保障员工的福利；第五，如何建立和促进更为良好、和谐的人际关系和群体间的关系；第六，如何促进组织成员的参与、民主，并实现权利的均等化；第七，建立和保障安全与健康的工作条件和环境；第八，如何才能使理想的已经确认的组织目标和变革得以实现。

43、试述现代世界人才争夺战的形式。

答：

1、人才是人力资源的精华，是社会经济发展的第一宝贵资源，人才就是人的学历加上职称和技术。在全球化进程日益加快的今天，人才争夺已在全世界范围内展开。

2、发达国家争夺人才的主要形式，可以概括为以下十种：吸引留学人员，收割人才；兼并购买企业，连锅端才；雇佣猎头行动，专猎高才；国外设立机构，就地取才；寻机趁火打劫，抢掠人才；修改移民法规，开门迎才；启动特别计划，超前号才；利用网络管道，聚集英才；领导出国访问，顺手牵才；合作办学设将，养育人才。

3、如在我国，应学习发达国家争夺人才的策略，通过提高报酬，加强福利等激励措施，吸引国外留学人员回国发展，并设立吸引外国人才的机制。

总之，面对WTO，我国应广开人才之门，采取更多优惠政策，措施招揽四方人才。

第四篇：500强人力资源总监工作笔记

500强人力资源总监工作笔记

——农历年前引进人才的好处！

元旦过后10天，已经下了几 场雪后，我跳槽到SY集团做行政人事总监。我主要的工作是负责行政人事工作和房产的销售。当我做完集团战略规划和人力资源规划时，发现需要招募不 少人。确切地说，应该是3个高层人员、17个中层人员、80个以上的基层人员，而且这些人需要在过完春节两个月内（就是3月底，中间还有春节）到位。这是 任何一个HR都不愿遇到的，因为实在太难了。董事会决定后，我的人力资源部门开始了各方面的准备。3天后，我收到了人力资源部经理给我的一个关于暂停招聘的分析报告。这份分析称：距离传统佳节“春节”还有两周，现在天寒地冻，所有大学生放假，部分公司放假，人才大都已经回家过年，春节前中、高层领导都会等待他一年的红包，这时也不会辞职。上述几个原因决定我们不会有好的招聘结果，应该理智地放弃。即便招聘到位，春节后大部分公司开始招聘，人才频繁流动，咱们招到的人也会走，白浪费时间。听说咱们这个时候还招聘，HR业界都会嘲笑咱们没有经验。

现实结果表明：来应聘的人的确很少，收到简历量、简历筛选过关量、保证前来面试量、实际到来量的比例，其中一天是 128∶60∶26∶3。可怕的数字对人力资源部上交的那份分析进行了印证！但我经过分析做出决定，招聘继续。我召集了人力资源部开会，向他们作出解释。

（1）有意向找工作的人不会放弃任何机会。现在无论他在哪里，都会去看网站并记录。这个时候其实正如前面分析：他们在公司等年终奖，所以没有心思工作，但有心思找工作。咱们信息发布得早，更容易占据他们的大脑，因为我们“这个时候还招聘，一定是真的缺人才，就更会重用人才”，这也说明我们 公司没有因为过年而停止工作，而且，我们过完春节还继续发布招聘信息，更能加深印象。

（2）如果现在下着大雪还来应聘的人一定是对工作很在意、很渴求的人，那这样的员工会更忠心、更稳定，是我们最需要的人。他们不会着急过年，会很冷静、淡定，而且有思想，家庭杂事较少，更适合做小主管级别的一线管理人员，会成为我们的骨干。

（3）即便我们通知面试而他们现在不来，那他们也会知道：有个集团公司让他面试，节后返回，就第一个去，快人一步。在电话沟通中，我们也 能准确说明节后上班时间，他能提前到岗。一步先，步步先！

（4）熟人介绍：他们在过节前知道我们公司，在春节期间频繁地走亲访友、参加聚会时，他会告诉他的同学、好友、老乡同来面试，这个力量是无法估量的。

（5）无形的免费广告宣传：我们做的招聘信息和面试电话通知，能起到对我们公司、公司产品及服务宣传的作用。在春节期间，大家的“饭后谈资”中就会有更多被提 到的机会，这是无形的、最有效的广告。

（6）找份好工作送给家人最好的礼物：我们这次招聘中需要很多有闯劲儿、能吃苦的大学毕业生，他们现在回家都会带礼物给亲人。难道给父母买件棉衣就是孝顺和最好的礼物？不是，那花的还是父母的钱，那么什么是他和全家人最期盼的？无疑是好工作。我们公司就是要送给这些大学生和家长们最最珍贵的礼物——工作。他们带着一份工作回去，那么这个年他们过得舒心不舒心、快乐不快乐呢？那他们对公司会是什么看法？对我们公司是不是有很多好处？同时也算我们做的一些善事，也体现了我们公司的人性化管理和好的企业文化！

（7）招聘、培训两不误：现在招聘到位，过完节可以立即培训，然后继续招聘。我们培训和招聘两不误，当节后第一批面试者看到我们刚上班就有了这么多新人在培训，他们会感觉到正规、高效、人性，而且场面好看，招聘和培训互有影响。

（8）求职者春节前跳槽竞争小：我作为一个高层人才，如果准备跳，我会选择在春节前跳。其中一个原因是竞争小，另一个原因是为了更好地工作。因为你只有在春节前跳，才能在节后开始自己的工作和计划，这些计划需要春节前订。但如果等春节后面试，然后再适应，已经晚了。现在就是订明年的经营计划、自己的谋略、思路的好时候。对于我们，个人价值的实现和才能的施展已经远远大于春节多发的两个月工资。

当我简单分析完后，大家都惊呆了，于是大家都安心招聘。我们对应聘者更人性了，嘘寒问暖，端茶倒水。我们掸掉应聘者身上的雪，递一杯热气腾腾的开水，应聘者感动得说不出话来。招聘经理面试时还把我说给他们的第（6）条说给应聘者听，感动了他们。几个月后有一个结果表明：我们的骨干全部是从这个时期招聘到的人员中诞生的，他们高忠诚度且具有战斗力。和我分析预测的完全一致，甚至现在他们讨论时也常常会想起这个“特殊的招 聘”。

其实上面这个例子就是给大家说明一些问题，一些众多HR人不解的问题。他们总问我：按照公司招聘流程和书上讲的，以及别人 的一些经验进行招聘，为什么总是收效甚微？还有，为什么我们的工作总是慢别人半拍？同是招人别人能招到人才，我们却总是不行。这么大招聘任务量怎样完成？我们的员工对公司 一点感情都没有，我们的离职率为什么那么高？

于是我告诉他们：因为你经常“想当然”，从来没有好好分析。其实很多时候我们的现实和书本中的东西是相反的，就像我们读过的“纸上谈兵”的故事，而没有去想想“出奇制胜”。我们真的用心工作了吗？没有。再就是做HR需要的悟性，当然我并不是说书上的都是错的，而是因为书上说的是一般情况 下，或是在很多定语 下讲的方法和知识。岂不知有一个定语发生了变化，语境就发生了变化，你的结果也会有变化甚至相反。

第五篇：人力资源管理员考试精讲笔记

人力资源管理员考试精讲笔记：第一章

第一章

组织结构的类型：

（一）直线制：一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。

优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高

缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。

（二）直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

优点：一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用，缺点：无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权

适用范围：一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。

（三）事业部制：分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。

来源：考试大

优点：

1、权利放下

2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力

3、实现高度专业化

4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩

缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益

适用范围：经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性是企业采用。

（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组

特点：具有双道命令系统

优点：有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。

缺点：组织关系比较复杂。

（五）子公司和分公司

特点：子公司不是分支机构，有独立的法人；分公司是分支机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人企业。

影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和

来源：考试大的美女编辑们

环境变化。

部门结构的不同模式：（1）以工作和任务为中心来设计部门结构，设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构

（2）以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权结构模式。

（3）以关系为中心的组织设计形成的系统结构，通常为跨国公司。

来源：考试大

非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种因素的系统。

在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：（1）服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的效率得到提高。（2）尽可能把服务部门设置在靠近服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提所需的服务。（3）注意服务部门的社会化趋势，凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要，而且成本比自己建立服务部门更低时，就不需要专设服务部门。如果已有后勤和服务部门，则可让其满足企业内部服务需要的同时，向社会开放，为社会服务。

改进岗位工作设计的内容：

（一）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。（1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向工作扩大可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌恶感，从心理上满足员工的需要。

（二）工作满负荷。每个岗位的工作量应饱满，使有效劳动时间得到充分利用，这是改进岗位设计的一项基本任务。

（三）劳动环境的优化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合劳动者的生理心理安全健康，建立起人——机——环境的最优系统。

岗位工作设计：把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。可以说，岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当．斯密提出的职能专业化。目标是管理者用比较低的成本使工人生产出更多产品，基本方法是工作简单化，把没项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成。

企业人力资源规划从内容上看：划分为：战略发展规划、组织人事规划、（组织结构调整变革计划：即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织结构和部门结构存在的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。劳动组织调整发展计划：根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效，实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。劳动定员定额计划：是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。）制度建设规划、员工开发规划。

工作岗位分析概念：是企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。

劳动定额的概念：是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。有两种基本表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时；产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额和产量定额互为倒数，成反比例。除以上两种形式外，劳动定额还可以采用看管定额和服务定额的形式。看管定额就是一个或一个组织同时应看管的机器设备的数量。服务定额是按一定质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额。

劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额

人力资源信息库：是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便，文字信息丰富充实等优点，能够确实反映员工流动信息。

人力资源信息库的分类：（1）技能清单：它的设计针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。（2）管理能力清单：集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。

企业人员需求预测的方法：

（一）集体预测方法：也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可是高层经理，他们可以来自组织内部，也可以来自组织的外部。总之，专家应该是对研究的问题有发言权。目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。

（二）回归分析方法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。

（三）劳动定额法：公式为N=W/q（1+R）

（四）转换比率法：适用于短期需求的预测方法。计算公式

目前的业务量+计划期业务的增长量

计划期需要的员工数量=目前人均业务量X（1+生产率的增长率）

（五）计算机模拟法：是最复杂也是最精确的一种方法。

解决人力资源过剩的方法：（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工（2）合并或精简某些臃肿的机构（3）对于一些接近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定一些优惠措施（4）提高员工整体素质（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。（6）减少员工的工作时间，随之降低员工的工资水平（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

人力资源管理制度规范的类型：依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为：（1）企业基本制度（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范（5）个人行为规范：专门针对个人行为的规矩，是企业中层次最低、约束范围最宽、但也最具基础性的制度规范。

工资项目的预算：1分析当地政府有关部门本发布的最低工资标准对工资预算的影响，（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准的增长幅度。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参与指标之一。

企业人力资源管理费用构成：

（1）工资项目：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗礼卫生费、上下班交通补贴）加班工资等部分组成。

（2）涉及到员工权益的社会保险以及其他相关的资金项目。基本养老保险费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；员工福利费；员工教育经费；员工住房公积金；其他费用。

（3）其他项目。其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用。

人力资源管理员考试精讲笔记：第二章

第二章 招聘与配置

人员配置分析的五个方面的内容：

（一）人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。人员多余时，注意妥善安置，可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不在续签合同等措施。

（二）人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。

（三）人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。有两种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。前者，考虑职业培训或降职的方法。后者，提升岗位，发挥潜力。

（四）人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担。负荷量不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。

（五）人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

招聘需求是怎样产生的？（1）组织人力资源自然减员。（2）组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。（3）现有人力资源配置情况不合理。

工作说明书包含的内容：（1）工作标识（2）工作综述（3）工作活动和工作程序（4）工作条件与物理环境（5）社会环境（6）工作权限（7）工作的绩效标准（8）聘用条件（9）工作规范

胜任能力分析：分为基础性胜任特征（知识、技能）和鉴别性胜任特征（社会角色、自我概念、特质、动机）

人员招聘的阶段：从广义上讲：招聘准备（招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制定招聘计划和招聘策略）招聘实施（招募阶段；选择阶段；录用阶段）招聘评估（一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估）

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优选培训方法的要求：（1）保证培训方法针对具体的工作任务。（2）保证方法与培训目的、课程目标相适应（3）保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应（学员构成、工作可离度、工作压力）（4）培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应（5）取决于培训的资源与可能性

根据培训的目的和内容介绍的培训方法：

（一）适宜知识类培训的直接传授培训方式：讲授法、专题讲座法研讨法

（二）以掌握技能为目的的实践性培训法：：工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法

（三）适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：自学、案例研究法（包括案例分析法、事件处理法）头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练

（四）适宜行为调整和心理训练的培训方法：角色扮演法、行为模仿法、拓展训练

（五）科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训

制定培训规划的原则：政策保证、系统完善、广泛适应和务求实效

培训规划的主要内容：（1）培训项目的确定（2）培训内容的开发（3）实施过程的设计（4）评估手段的选择（5）培训资源的筹备（6）培训成本的预算

培训供应商：包括咨询人员、咨询公司或研究所

征询建议书包括的内容：（1）概括说明企业所寻求的服务种类（2）所需参考资料的类型与数量（3）接受培训的人员数量（4）项目资金（5）评价满意度（6）服务水平的标准和流程（7）预期完成项目的时间（8）

公司接收建议的截止日期

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遴选培训供应商应考虑的问题：（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验（2）该公司的人员构成以及对员工的任职资格要求（3）曾经开发过的培训项目和拥有的客户（4）为所提供服务培训的客户提供的培训资料（5）可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据（6）该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度（7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜，例如，允许咨询公司保留培训资料、手册和辅助材料等（8）培训项目的开发时间（9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价

设置培训课程的基本环节：（1）课程定位：确定课程的基本性质和基本类别（2）确定目标：明确课程的目标领域和目标层次（3）注重策略：充分注重教者的培训观念与学者的学习风格（4）选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法（5）进行评价：检验目标是否达到培训课程设置的具体操作过程：（1）前期准备工作（2）设定课程目标（3）信息和资料的收集（4）课程模块设计（5）课程演示与试验（6）信息反馈与课程修订

培训课程设置的原则：（1）符合企业和学习者的需求（2）培训课程设置要符合成人学习者的认知规律、是主要原则（3）体现企业培训功能的基本目标

培训课程设计的基本要素：（1）课程目标（2）课程内容（3）教材（4）课程模式（5）课程策略（6）课程批评价（7）组织（8）时间（9）空间（10）学员（11）执行者

培训教师的选配标准：（1）具备经济类和培训内容方面的专业理论知识（2）对培训内容所涉及的问题应有实际经验（3）具有培训授课经验和技巧（4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具（5）具有良好的交流与沟通能力（6）具有引导学员自我学习的能力（7）善于在课堂上发现问题并解决问题（8）积累与培训内容相关的案例与资料（9）掌握培训内容所涉及的相关前沿问题（10）拥有培训热情和教学愿望培训教师的来源及优缺点：来源：企业外部聘请和企业内部开发。外部聘请老师的优缺点：优点：（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源（2）可带来许多新的观念（3）对培训对象具有较大的吸引力（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视（5）容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺点：（1缺乏了解，加大风险（2）适用性降低（3）缺乏工作经验，“纸上谈兵”（4）成本较高。

内部开发教师的优缺点：

优点：（1）对各方面了解，有针对性，效果高（2）保证培训中交流的顺畅（3）易于控制（4）成本较低。

缺点：（1）不易树立威望，影响培训对象的参与态度（2）选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍（3）看待问题受环境决定，不易上升到高度。

培训评估层次与方法列表

层次评估内容评估方法评估时间评估单位

反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查、面谈观察、综合座谈课程结束时培训单位

学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发展课程进行时、课程结束时培训单位

行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级

结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效、标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管

评估报告的基本结构和主要内容：

（1）导言（2）概述评估实施的过程（3）阐明评估结果（4）解释、评论评估结果和提供参考意见（5）附录：包括内容收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。

评估报告的撰写要求：

（1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分归纳。

（2）组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。评估者在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。

（3）评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。

（4）评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关人员的积极性。

（5）当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。

（6）要注意报告的文字表述与包装。

人力资源管理员考试精讲笔记：第四章

第四章 绩效管理

绩效考评方法的因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性

绩效考评的原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方 法。（2）考评者有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法，（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法（4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法，以及考试中心等方法。

绩效考评的类型及特点：

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（1）上级考评：管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价，越占60%——70%

（2）同级考评：被考评者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%

（3）下级考评：被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%

（4）自我考评：对自己的绩效进行考评，调动积极性，受个人因素的影响。

（5）外人考评：指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。

绩效沟通与管理的环节：目标第一。计划第二、监督第三、指导第四

来源：考试大

考评的偏差：（1）考评标准缺乏客观性和准确性（2）考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严（3）观察不全面，记忆力不好（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考虑（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等。

绩效考评公正性的两个系统：（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统

绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应给予充分的重视。

绩效管理制度的策略的具体办法：采取“抓住两头，吃透中间”的策略，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各管理人员的全心投入。

绩效面谈种类：（1）绩效计划面谈（2）绩效指导面谈（3）绩效考评面谈（4）绩效总结面谈

绩效反馈的基本要求：有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性

分析工作绩效的差距的方法：（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较。（3）横向比较法：在各部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。通过以上三种方法比较工作绩效上的差距和不足。

绩效考评的方法：

（一）行为导向型主观考评方法：（1）排列法：也称排序法、简单排列法，是绩效考 评中比较简单易行的一种综合比较的方法。优点：简单易行，花费时间少，减少考评中过宽或趋中的误差。缺点：主观比较，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈。（2）选择排列法：也称交替排列法。优点：有效的一种排列方法，上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评的其他考评的方式中。（3）成队比较法：也称配对比较法，两两比较法。优缺点：能够发现每个员工，在那些方面比较出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用本方法。（4）强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法。优缺点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工的能力呈偏态，该方法就不适合了。只能把员工分为几类，难于比较，不能在诊断工作问题提供准确可靠的信息。来源：考试大

（二）行为导向型客观考评方法：（1）关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与、季度计划密切结合在一起。特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

（二）行为锚定等级评价法：也称为行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。缺点：设计和实施的费用较高；优点：对绩效的考量更精确。参与设计的人员多，对本岗位熟悉，专业技术强，精确度高；绩效考评标准明确。评价标准明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度．

（三）行为观察法：也称行为评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。优点：克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的缺点。缺点：编制量表费事费力，完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。

（四）加权量表法：是行为量表法的另一种表现形式。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围较小。

（三）结果导向型评价方法：（1）目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；该方法用于可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工的个人目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。优点：结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。员工积极性提高，增强责任心和事业心。缺点：难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。（2）绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指 标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所才采用的指标要具体、合理和明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。：优点更详细、具体。能对员工进行全面的评估，对员工有明确的导向和激励作用。缺点：局限性是需要用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。（3）直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。优点：简单易行，能节省人力、物力和财力、管理成本。缺点：运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。（4）成绩记录法：新开发的一种方法。比较适用于从事科研教学工作、工程技术人员等。缺点：需要从外部请来专家参与评估，人力、物力耗费高，时间长。

人力资源管理员考试精讲笔记：第五章

第五章 薪酬福利管理

薪酬概念：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。

薪酬管理与企业的关系：一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。

薪酬管理的原则：（1）对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；（2）对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；（3）对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距

岗位分析的方法：

方法概述

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岗位评价的原则：（1）岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工（2）让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果（3）岗位评价的结果应该公开

岗位评价的方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。

岗位评价方法比较表

概述实施步骤优点缺点适用企业

岗位排列法根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小

岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将岗位评价与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位

要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权中，对各要素划分等，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高

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劳动合同的协议解除：是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。

用人单位单方解除劳动合同：

（一）随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：（1）劳动者在适用期间被证明不符合录用条件的，次种情况在试用期满后不再适用。（2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的（3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成中的重大损失的（4）劳动者被追究刑事责任的。

（二）提前30天书面形式通知，承担经济补偿责任的条件：（1）劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作。（2）劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作。（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。

（三）经济性裁员：（1）用人单位濒临破产进行法定整顿期间（2）用人单位生产经营发生严重困难确需裁员的。

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劳动者单方解除劳动合同：

（一）随时向用人单位提出解除劳动合同*（1）在试用期期间，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任。（2）用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件（3）用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动

（二）提前30天通知用人单位解除劳动合同（1）用人单位招收录用所支付的费用（2）用人单位支付的培训费用（3）对生产经营和工作造成的直接经济损失（4）劳动合同约定的其他赔偿费用。

不得解除劳动合同的条件：（1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或部分丧失劳动能力的（2）患病或者负伤，在规定的医疗期内，（3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的（4）法律、法规规定的其他情形。

签定集体合同的程序：（1）集体合同的主体。（2）集体合同协商：协商准备、讨论、审议和签字（3）政府劳动行政部门审核。

集体合同的概念：是集体双方代表根据劳动法律、法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签定的书面协议。根据劳动法的规定，集体合同由工会代表职工与企业签定，有成立工会组织的，由职工代表代表与企业签定。

调解委员会的组成：（1）职工代表，由职工代表大会或职工大会推举产生（2）用人单 位代表，由用人单位法定代表人指定（3）工会代表，由用人单位工会委员会指定

调解委员会的职责：（1）按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的情况，督促当事人履行调解协议。（2）开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动争议的发生。建立必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作。

劳动争议仲裁委员会的构成：（1）劳动行政部门代表（2）同级工会代表（3）用人单位方面的代表（4）仲裁委员会的办事机构，劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。

劳动争议仲裁的原则：（1）一次裁决原则（2）合议原则（3）强制原则（4）回避原则（5）区分举证责任原则

劳动争议仲裁程序：（1）申请和受理（2）案件仲裁准备（3）开庭审理和裁决（4）仲裁文书的送达

劳动争议按照主体划分为：（1）个别争议，职工一方当事人人数为2人以下，有共同争议理由的（2）集体争议。职工一方当事人人数为3人以下、有共同理由的（3）团体争议，工会与用人单位因签定或履行集体合同发生的争议。

信息沟通注意事项：

（一）降低沟通障碍和干扰：（1）员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、价值观念、交往习惯等诸种人格特征可能形成沟通障碍。信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通（2）注意沟通语言的选择

（二）借助专家、相关团体实现沟通（1）劳动关系管理事务十分复杂，涉及经济、社会、文化、技术、心理等各领域的知识与技能，借助企业组织外部的专家实现沟通，可以有效地降低沟通成本，提高沟通的效率（2）充分利用工会及其他团体组织在员工沟通中的作用。

员工沟通分析：

（一）工作压力分析：（1）工作压力的表现：（2）力产生的原因：过重的工作负荷、时间紧张、管理人员的工作方式和素质、不清晰的制度环境、责权不明、分工协作状态、价值观冲突

（二）挫折分析：（1）挫折的表现：一种是积极进取的反应，自我调整，积极适应。另一种是采取消极甚或是反抗的态度（2）挫折的原因：有客观和主观两类。客观因素是环境障碍，包括管理模式、管理方法、协作关系以及一些制度性因素；主观因素为期望过高、自我评价失真以及性格特点。

沟通方法：（1）劝告（2）安抚、劝慰（3）鼓励沟通。分析信息，鼓励上情下达，下情上达。提高认识，分清是非。注意倾听，肯定成绩，指出不足，消除紧张情绪（4）重新定向。根据实际情况，适当调整岗位，转换环境，调整自我评价。