论组织管理（精选五篇）

第一篇：论组织管理

论组织管理

一个组织，如果要让其达到高效运作状态，目标是其眼睛，架构是其骨骼，权责是其血肉，流程是其血管，绩效是其体温计，制度是其调节中枢。

一个组织，为什么而存在？未来到底要迈向何方？这是组织存在的根本价值。人没有目标会很迷茫，组织没有目标组织成员就没有向心力、凝聚力，所做的一切就无从知道是有效行为还是无效行为。任何一个管理者初到一个组织，烧的第一把火绝对是“亮出目标”，从物理角度来说，力是有方向的，所有的力只有往同一个方向使才能实现力的最大值。

目标明确以后，就要构建组织的骨骼。分工是组织管理最基本的方法，而分工的载体就是组织架构，一个目标确定后，往往会将它分化成多个小目标，分摊到各分组织当中去，各负其责，各司其职。一个组织是否结实，主要看这个组织的架构是否完整而清晰。就像一个人，如果没有腿肯定不能跑，如果没有手肯定不能打篮球，如果没有脑袋肯定不能思考。明确了组织架构，也就清晰了权责。

当一个组织的架构明确以后，最重要的是就是让这个架构每个岗位上成员清楚明白的知道他的权责，并熟烂于心。要让他知道，这就是他的工作，什么事情是他必须做的，他就一定要去做，做不好就是他失职。权责是组织管理的血肉，一个骨架的血肉是否厚实，决定这个组织的力道。一个管理越完善的组织，它的岗位权责就越细化；一个岗位权责越细化的组织，它的管理就越轻松。一个有完整权责系统的组织，就是不论出现任何事情，都有某个人或组织来为他承担责任。如果没有，那就管理漏洞。如果出现管理漏洞，那也是相关管理者的失职。

权责明确了“做什么”，而“怎么做”就需要流程来主导。就像稻田里的水渠，如果哪块田需要灌溉，通过水渠的指引，山路十八弯，无论怎么弯，只要过程的渠道通畅，就能流向你需要的那块田地。可是通往目的地的渠道很多条，如何选择一条最优的渠道，并且不再让后人做重复性的开路工作，建立标准的流程是必要的，这就是所谓的程序化。一个流程，要想管理得有效，一定要上升到程序化上来，程序化目的就是为了让流程更加直观化、凝固化、标准化。

做事，我们常讲究一个效率或者结果好坏，而所谓的效率与好坏都有个标准对比，这个时候，我们就需要一个量化的东西出来作分析对比，这就是我们常说的绩效。绩效管理，就是通过数据管理来监控组织运作效率高低的一种工具。它就像是湿温度表，随时显示所在空气中相关参数，作为我们调整的重要依据。

做得好的，可以相应地鼓励或者奖赏；做错了的，也会相应地批评或者处罚，这就是制度管理。制度是一个调节系统，但是首先要保证他的权威性与震慑力。是制度，就必须要遵守。国有国法，家有家规，在一个组织中，制度高于一切管理者。人管人是最辛苦、最没有效率的，只有制度才是真正的最有效的管理者，而管理者只不过是制度的执行者。千万不要去一厢情愿地认为，大家都是有素质、有责任心、有职业道德的人，凡事都能自觉。做得好的，如果得到认可、鼓励或是奖赏，办事的效率会不断提高；做错了的，如果受到批评或是处罚，当事人才会慎重，才会反省。这样，组织才能良性持久的发展。

一个高效率的组织，需要一个明确的目标，完整的组织架构，明确的岗位权责，清晰的做事流程，严谨的监测绩效和严肃的管理制度。

2014-6-11

第二篇：论组织

论组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的执法理念

论组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的执法理念

[摘要]组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件具有复杂性高、牵连面广、社会危害大等特点。这些特点需要侦办此类案件侦查人员具有较高的业务素质和法律意识，能够全面了解办案的具体程序，熟练掌握运用侦办类似案件的具体措施。同时能够注意办案过程中的各类问题。本文根据对侦办组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的办案程序、注意问题、启示等方面对其执法理念进行分析、探究。

关键词：卖淫案件 执法理念 办案程序

引言：随着我国社会经济的高速发展，中国梦理念的提出，人民群众对于精神文明建设迫切要求。公安机关对卖淫嫖娼类案件急需新的指导思想和解决办法。尽快树立此类案件的执法理念以应对具体办案过程的各种问题。

一，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的内容

我国刑法第六章第八节规定了组织卖淫、强迫卖淫、协助组织卖淫、引诱、容留、介绍卖淫、引诱幼女卖淫、传播性病、嫖宿幼女等七个卖淫相关联的犯罪行为。七个罪名涉及的行为都侵犯了社会风尚这一共同客体。但在罪质、量刑情节和幅度等方面又存在很大差异。

二，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的特点

首先，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件具有组织严密的特点。其表现在三个方面。第一，涉案人员数较多，但幕后组织者往往是少数的几个人甚至一个人。第二，内部分工细致，相互之间上通下达，衔接无缝。第三，管理规范，制度健全，运行机制流畅。

其次，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件具有活动隐蔽的特点。第一，招工方式隐蔽，多以招聘普通职员为旗号，以高薪吸引应招者。第二，招嫖方式以网络、移动通信、即时聊天工具为主。第三，卖淫活动分地、分时间进行，流动性较大。

然后，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件具有暴利性的特点。卖淫活动，投入低，获益多，并且往往能够带活其他经营活动。

并且，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件往往是“案中案”。该类案件一般会牵连出强奸、非法拘禁、传播淫秽物品、涉黑案件、故意杀人、故意伤害等案件。

最后，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件具有腐蚀性的特点

在此类案件中组织卖淫行为人为了更顺利地实施犯罪、逃避法律制裁，会收买一些国家工作人员给予保护，特别是向公安民警行贿，为自己寻求“保护伞”

三，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的具体办案程序

（一）线索搜集

随着经济的不断发展，卖淫嫖娼现象也是日益严重，分布广泛。犯罪“黑数”十分巨大。公安机关发现、打击的知识很少的一部分。很多卖淫嫖娼的组织和活动都还未发现。因此要注重对于卖淫嫖娼案件的线索搜集。

为此，可以通过场所管理进行搜集，对酒吧、洗浴中心、旅馆、饭店等敏感场所 1

加强日常管理，规范这些场所的日常管理制度。还应该对城乡结合部、公园等地区进行巡查管理。同时，注重群众的举报，实地调查发现。并且，发挥好治安联防组织和治保组织的作用，了解辖区的治安状况。还有可以通过以案寻案，依靠之前办理的案件进行线索搜集。最后结合网监部门、秘密力量搜集到有效的信息。

（二）认真受案

受案记录要清晰，关于案件的要素尽可能问全、问细。全面把握案件的具体情况。其次询问其他涉案人员或知情人。记下举报人、控告人、报案人的通讯方式等联系方式以及家庭地址。

还要注意案件的管辖，此类案件归案件发生地管辖。

（三）初查（明查暗访）

1，暗访。

（1）暗访需要经过公安机关领导的批准。

（2）同时制定暗访工作的预案。包括任务、时间、地点、参加人员、取证工具、经费预算等。

（3）宣布和遵守暗访纪律，包括暗访人数的要求、人员性别年龄要求、化妆的标准。以及暗访人员心理素质、身体素质、业务素质的要求。还有暗访工作中的具体分工以及行动流程。

（4）暗访后及时形成暗访报告、反馈意见。并且详细绘制现场平面图。

（5）走访证人，做好证人及其亲属的保护工作。

（6）调查涉案场所和组织行为人的资产和账户。

2，明查(扩大初查战果）

(1)制定预案，行动方案。

(2)部署充分、精干的警力。包括警力的人数、性别、职能。

(3)通信联络器材、移动终端、联络暗号。一定要保障高效畅通。

(4)参加清查、搜查队伍自身要强化自身防范意识、安全意识。责任意识。准备充分。

(5)随身携带的武器要锁好保险，防止发生意外。

(6)准备好搜查场所、人身的法律工具、行动要走法律程序。符合法律的相关规定。包括适用法律的条件、法律的相关手续以及法定程序。要亮明身份、不许异性搜身。扣押物品要经过指挥员决定，开具《扣押物品清单》同时要有见证人见证。

(7)及时收集卖淫行为发生的证据和组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫刑事犯罪的证据。取证方向是，控制涉案人员、控制重点位置、控制重点物品以及冻结账户。重点的位置包括服务台客房内的“暗门”和“暗铃”。重点人物是指“妈咪”和“领班”

(8)慎用技术侦查措施，使用技术侦查手段要严格履行审批手续。音像资料要避开化妆侦查人员的身影和声音。注意暗访资料向合法证据的合理转化。

3，证据的收集。

（1）收集关于犯罪主体方面的证据，包括犯罪嫌疑人的居民身份证和旅店的营业执照

（2）收集关于组织卖淫的客观方面的证据，包括现场勘查笔录和现场照片(暗道、报警设备等）广告、宣传册（服务项目表，价格表）发票、收据、账单。参与嫖娼人员的证人证言。联系的电话记录、通信记录。犯罪嫌疑人的口供。押金和票据。

（3）讯问犯罪嫌疑人，首先要制定讯问提纲、确定讯问战术。其次，告知犯罪嫌疑人的法律权利。坚决禁止任何方式的刑讯逼供。问清犯罪嫌疑人是否属于未成年人、精神病人和怀孕或正在哺乳自己的未满一周岁婴儿的妇女。为聋哑人、外国人、需要翻译的配备哑语翻译、外语翻译和方言翻译。必要时可以要求犯罪嫌疑人自行书写供词或犯罪嫌疑人自己提出书写供词。

4，侦查终结。

（1）侦查终结的条件。首先，侦查终结的条件有案件事实清楚，主要事实查清，包括犯罪嫌疑人的身份、具体实施组织、策划、指挥行为的组织卖淫犯罪的首要分子、在卖淫犯罪中起协助作用的保镖、打手、管账人等。卖淫行为是否存在、时间、地点和手段以及造成的严重后果。其次，证据确实充分。要把关于卖淫案件的书证、物证、证人证言等各项证据收起。保证证据量，形成足够证明力的证据链。再而，案件性质和罪名认定正确。区分好此罪彼罪，这样侦查部门对案件作出的处理才能具有实体法的依据。最后，法律手续完备。即对法律规定的办案程序和应履行的法律手续必须完备，在适应技术侦查手段时要经过必要的审批程序。

（2）对侦查终结的案件处理。首先，对案件的处理。对侦查终结的案件，侦查人员应提起诉讼意见，并制作起诉意见书，经县级公安机关负责人批准后，连同案卷材料。证据，一并移送同级人民检察院审查起诉。其次，对扣押武平的处理。对能够证明犯罪事实的物品，淫秽器具、收入账目等书证、视听资料等，应当移送检察机关。移送时，侦查人员应当制作随案移交物品清单，注明物品的名称、数量、特征等。不宜移送的犯罪嫌疑人的财物，可以进行没收后上交国库，违禁物品应当拍照随卷后进行销毁。与案件无关的物品应当发还给当事人。

四，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件侦办中应该注意的问题

（一）在卖淫案件中，要注意组织他人卖淫，情节严重；强迫不满十四周岁的幼女卖淫；强迫多人卖淫或者多次强迫他人卖淫；强奸后迫使卖淫；造成被强迫卖淫的人重伤、死亡或者其他严重后果。这几种情节特别严重的情况。

（二）在协助组织卖淫案件中要注意伴有的其他犯罪行为。如抢劫、强奸、伤害、介绍卖淫等犯罪行为。以配合、呼应、协助组织卖淫者的组织、策划、指挥活动。

（三）在引诱、容留、介绍卖淫案件中要注意与拐卖人口贩毒卖淫嫖娼案件之间的联系。

（四）在引诱幼女卖淫案件中。其罪的主观方面是否以牟利为目的，不影响罪的成立。

（五）在传播性病案件中，经查是卖淫嫖娼的再进行性病检查。其中，犯罪嫌疑人必须是明知自己有性病的。认定“明知”一是有证据证明曾到医院就医，被诊断为患有严重性病的。二是根据本人的知识和经验，能够知道自己患有严重性病的。三是通过其他方法能够证明犯罪嫌疑人是明知的。

（六）在嫖宿幼女案件中，主观上必须是知道或可能是不满十四周岁幼女而嫖宿的。

五，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的执法理念的启示。

在近年来，公安部门所发现的组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件，如东莞打丑、北京“天上人间”郑州的“皇家一号”等案件。都呈现出规模大，隐蔽强，管理企业化，经营产业化，有高官充当保护伞的特点。这就需要我们公安机关能

够建立相对应的警务决策机制、执行机制、监督机制、反馈机制。建立专门的队伍。开展各项专项行动。对此类犯罪行为预防打击。

结语，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的执法理念应该紧随时代潮流。打击此类案件刻不容缓，不仅是建设社会主意法治社会的要求，也是人民群众的共同期待。

参考文献

《治安部门管辖刑事案件侦查教程》 商小平主编

《治安案件查处》 商小平主编

《中华人民共和国刑事诉讼法注释本》 夏红主编

《治安部门管辖刑事案件侦查》 彭文主编

《侦查理论与实务研究》 程小白主编

第三篇：论学习型组织及其管理思想基础

龙源期刊网 http://.cn

论学习型组织及其管理思想基础

作者：朱华晔

来源：《沿海企业与科技》2005年第11期

[摘 要]文章对学习型组织如何建立一种超越组织边界限制的、完全人本主义思想基础的联合企业模式，以充分发挥人的创造性和创新能力，实现人、自然和社会的和谐和全面发展进行了研究，指出探求一种新的劳动制度，以彻底改变现有的资本劳动雇用关系，改变现有的契约为基础的管理模式，是目前值得深入讨论的关键所在。

[关键词]学习型组织；人本主义；组织理论

[中图分类号]F270

[文献标识码]A

第四篇：论企业组织管理的有效激励机制

论企业组织管理的有效激励机制

在现代社会高速发展的形势下，企业作为社会经济发展的基本单元必然面临竞争，如何求得生存进而崭露头角获得成功，是企业所不断追求努力实现的。越来越多的企业已经认识到，在企业内部的各种资源中，人力资源的地位在不断提升，围绕着对人力资源激励机制的构建也就越来越受到企业的重视。但是，大部分的企业很多情况下都是在激励员工，让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值，而并没有重视对管理者也同样需要有相对应的激励机制。同时，如何将对一般员工的激励和对管理者的激励结合起来，是一个值得探讨的问题。

现代激励理论与实践已经发生了两个重要的变化，首先是强调对员工的激励与对管理者的激励有机统一起来，使二者和谐；其次是强调激励与约束有机统一起来。这种激励依赖于组织中的制度化建设才能实现，它不仅体现了公平理论的内在要求，也通过组织文化、心理契约的影响在管理实践中能够实现。

本文试图通过理论阐述，要说明以下几个问题：

第一，随着现代组织管理理论与实践的发展，已经要求将组织内员工激励与管理者激励的两个模式统一起来。本文认为二者统一的理论基础是公平理论； 第二，将激励机制建设与约束机制建设结合起来，才能够实现两种激励的统一；

第三，将两种激励统一起来的组织保障因素是制度化过程。需要通过显性规则与隐性规则的建设，才能在组织中形成良好的激励模式，真正推动组织不断发展。

一、员工激励与管理者激励两种模式

广义上讲，激励可以描述为：通过外界向组织成员施加推动力，激发内在的驱动力，来影响个体的需求，从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中，所谓的激励是指，通过运用各种管理手段，刺激组织成员的需要，激发其动机，使其朝着组织所期望的方向前进（实现目标）的心理过程。激励是一种管理过程，与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比，其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此，激励的最主要作用是通过动机的激发，调动组织成员的工作积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现组织目标而努力，即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。在组织管理理论与实践的发展中，曾出现了两种激励模式，即员工激励模式与管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的，而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

（一）员工激励模式的提出与具体内容

在组织管理实践中，员工激励模式强调的是，激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中，激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者，也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中，可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别，总体上可以划分为两类：内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。该理论阐述了引发激励过程的特定的相关因素，然而这类理论却未阐明人们选择某一特定行为以实现其目标任务的原因何在，因此，另一类激励理论应运而生，即过程型激励理论，这种理论着眼于分析个人因素（内部的）是如何通过交互影响从而形成特定的的行为。

一般说来，员工激励模式中，激励的内容应包括以下几个部分： 1.物质激励。

增加组织成员的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级

2.示范激励。

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。3.参与激励。

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

4.信息激励。

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

5.关心激励。

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

6.竞争激励。提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。7.文化激励。

通过对组织文化的学习，使员工产生认同。8.荣誉激励。

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

9.目标激励。

通过推行目标责任制，使组织的经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

10.尊重激励。

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

11.自我激励。

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

以上这些措施相对比较全面，各个组织因为社会经济性质，实际操作需求等具体情况有所不同，其具体的激励措施也会有所不同，激励措施应用的比例上也会有差异。但是总体来讲对于员工激励的主要措施还是物质激励，这部分的各类奖金、补贴、福利等一系列激励措施，会占到员工激励措施的70%，主要是与短期绩效挂钩。其次，是中期的激励措施，例如信息激励，参与激励，关心激励等，这些激励会占到员工激励模式的20%。这部分的激励强调的是让员工能够享受到物质激励以外的精神层面的激励水平，满足员工归属感的需求。然后就是长期的激励措施，这部分的激励在员工激励模式中占的比重并不多，大约能占到10%，其包括员工持股，荣誉激励，尊重激励，自我激励等长期激励手段。这些措施是组织为了能够长期留住优秀员工而设置的，目的是使员工的高层次需求（如自我实现，尊重的需求）能够得到满足。

（二）管理者激励方式的提出与具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已经成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人，他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是 一个特殊的资源，这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。管理者的特点包括：

1.身居企业高位。

管理者在企业中享有较高的地位，处于企业管理层级的“金字塔”上部。他们往往参与企业的战略规划，拥有重大决策权，在企业中独具专家权威，作用不可或缺。

2.责任重大。

权责匹配是管理中的一个基本原理。由于管理者在企业中的地位，他们因此承担了对企业生存和发展的重大责任，他们的行为和工作绩效对企业整体绩效具有决定性影响。

3.职业风险高。

管理者所处的地位和所承担的责任使其承担了较高的风险。他们从事的是非常规性的工作，带有较大的不确定性。作为管理者必须勇于承担风险，开拓创新，带领企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

4.拥有独特的人力资本。

所谓人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。管理者人力资本的独特价值就在于它作为一种生产要素能将其他各种生产要素进行组合、配比、优化，从而产生出非简单叠加的效应，创造更多的财富。

5.流动意愿强。

由于管理者这种独特的人力资本在当代知识经济时代是种稀缺资源，管理者如果得不到有效的激励，资本对其的束缚程度较低，他们流动的意愿和成功比率都较高。

6.具有强烈的的自我认知度和成就动机。

管理者一般对自我价值认知度高，具有强烈的追求自我价值实现的动机。管理者对物质报酬和非物质报酬都有较高要求，他们通常将报酬视为自我价值实现的标志。

因此如何有效地配置和使用好这个资源，如何对管理者进行有效的激励已经被广泛地关注。国内外不少学者都非常关注对管理者的激励问题。一个好的激励机制应当尽可能地使企业经营者的目标与企业所有者的目标相一致，让企业经营者能够站在所有者的角度想问题、办事情，促使其行为尽量朝着有利于所有者的方向发展。这就要求在构建企业经营者激励约束机制过程中，既要坚持激励与约束的有机结合，又需要坚持物质激励与精神激励，长期激励与短期激励，内部约束与外部约束，软约束与硬约束相结合的原则。

目前来看，对管理者激励的措施与员工的有很大不同，管理者激励强调的更多的是长期激励，短期激励主要是物质激励的部分。

管理者激励实施的方式主要有以下几种： 1.股票期权。

股票期权是指企业给与经营者在一定时期内（3年—5年）按照事先约定的价格购买一定数量本公司的股票的权力。激励性股票期权是一种长期的激励方式，是针对现代企业委托代理关系中所有者与经营者目标利益不一致的状况而采取的对企业经营者进行激励约束的一种制度安排。他把经营者的利益与企业的长远利益联系到了一起，使经营者为了自身的利益尽量从企业的长期利益出发进行决策。

2.经营者持股。

经营者持股就是让经营者持有一定数量的股票，使经营者具有双重身份，从而在企业内部形成一种持久的激励力，激发他努力工作，在实现了个人利益的同时，也实现了股东的利益。

3.年薪制。

年薪制是目前比较流行的一种短期激励的方式，它是以年为时间单位，来计算经营者应得的报酬，包括基本年薪和浮动年薪两部分。

4.精神激励。

企业经营者既有物质方面的追求，又有精神方面的追求。在对企业经营者进行物质激励的同时，也不能忽视对其精神方面的激励。

精神激励的内容主要包括以下几个方面：

(1)目标激励。(2)职位激励。(3)政治激励。(4)荣誉激励。

对于管理者的激励要与员工激励有所不同，主要侧重于长期的激励。因此，在激励管理者的过程中，长期激励要占到了50%，中期激励占30%，短期大概只占到了20%。

（三）两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义，对于组织中不同的人员会有不同的激励方式。员工激励模式能够使企业中大多数的成员的需求得到满足，从而使企业内部员工稳定，减少了不必要的流动性，鼓励员工积极进取，更好地完成任务。管理者激励模式能够使组织中的管理层人员得到最大程度的激励，从而帮助组织不仅获得了优秀的管理人员，还能保持长期的拥有这些人才。但是，目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

1.员工激励模式存在局限性。

在传统激励理论指导下，员工激励的实施方式是建立在这样一个基础上的：即激励是管理者手中的工具，激励方式能不能有效实施，不在于员工是否有被激励的需要，而在于管理者是否有实施激励的认知。因此，员工激励的局限性表现在以下几个方面：

首先，员工处在管理的被动地位上，员工是否应当激励，怎样激励，激励的内容是什么，员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动，容易出现员工流失现象。最近几年来，管理学家对组织人员流失的关注，说明对员工在组织中的地位应当引起足够的重视。

其次，员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了，越来越多的员工有了多层次的需求，比如对尊重和自我实现层次的要求，更加强调归属感，希望组织能够给与更多的长期激励，使自己能够融为企业的一分子。

最后，组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现，激励因管理者的性格品质个人喜好而异，没有上升为一种组织行为。

2.管理者激励模式也存在着一定的问题。

首先，没有形成完善的经理市场，高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。我国职业经理阶层尚未真正形成，也不存在一个统一有效的经理市场。这一方面降低了高级管理者薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。

其次，货币收入较低，收入隐性化。我国高级管理者的高额在职消费等隐形 收入（甚至是“灰色”或“黑色”收入）大大高于货币收入。过多的隐形收入一方面降低了高级管理者薪酬与企业业绩的相关性，降低了薪酬的激励作用，另一方面也严重损害了企业整体和所有者利益。

再次，薪酬结构不合理，激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。薪酬结构的不合理使得管理者薪酬与企业业绩关联度、激励作用小。

最后，内部监督不足，相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制，再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。薪酬方案的有效性还在相当程度上取决于相关市场的完善程度，特别是股权激励方式严重依赖于资本市场的有效性。但是，我国市场经济刚建立不久，各方面机制远未完善，这大大降低了一定薪酬方式的实用性和有效性。

因此，如何克服两种激励模式的局限性，让它们在组织管理中真正发挥应有的作用，就是组织管理过程中，一个十分具有现实意义的课题。

二、实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励？外各种激励理论都提出了自己的见解。这里，列举两个比较有影响的激励理论。

（一）公平理论

公平理论又称社会比较理论，是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调：认知对于动机的影响在于，一个人不仅关心自己的所得和付出的关系，而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时，如果发现比例相当，就会认为公平，心情舒畅；反之，则会认为不公平，从而导致内心不满。因此公平和一个人所得的绝对值无关，而是跟一个人所得的相对值有关。只有当人们通过与别人的比较，主观上感到公平、合理时，才会真正影响人的积极性的发挥。

该理论认为对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较，即个体要将自己所获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值 与组织内其他人作社会比较，只有在心理上感到相等时，他才认为公平。另一种比较为纵向比较，即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较，只有心理上感到相等时他才会认为公平。

应当指出，这种公平是一种心理上的公平感的获得，而不是追求客观上的绝对公平。因此，公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

（二）心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇用契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望，及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定，狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

心理契约内在地要求组织与员工之间义务与期望是公平的。心理契约对组织与组织成员的影响主要表现在这种义务与期望公平的调节上。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明，通过心理契约，员工与组织可以相互调整彼此的期望与承诺，使员工与管理者在组织中可以处在彼此信任、相互公平的氛围之中。依赖于组织文化氛围和组织心理契约，企业中的所有成员都能体会到无形的契约对人们的约束力和影响力，在这种约束与影响之中，组织成员之间维护着相互的公平。

三、有效激励实现的过程

随着组织管理实践的发展，有效而和谐的激励将“激励员工”与“激励管理者”和谐统一起来的问题十分突出地表现出来。之所以要追求两种模式的和谐，因为只有这样，它们的局限性才会被克服，继而更加有效地发挥二者应有的作用。

（一）对员工和对管理者激励的和谐

要有效地实现有效激励，就必须站在使组织能够持续发展的角度，用科学的发展观来研究这种激励的运行机制。将员工激励模式与管理者激励模式二者结合起来的共同点和基础表现在以下两个方面：

首先，实现统一的一个共同点在于他们目标的一致性。不论激励管理者还是 激励员工，目的都是要实现组织的发展。这是激励所追求的最终目的。离开了组织的发展，激励就会失去意义。二者存在于同一组织中最终目标都是为了实现组织的发展，通过组织的发展实现个人的发展。因此，可以利用这一点来调和管理者与员工之间的不公平感。

从员工角度看，当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气就会提高，凝聚力也就更深刻地体现出来。这时，企业员工们就会有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。

从管理者角度看，要消除管理者的不公平感，就要依据委托—代理理论来制定管理者的薪酬水平。这是目前分析管理者激励约束问题最重要的一个理论框架。该理论认为，“经理革命”导致所有权和经营权的分离，经营管理层实际上掌握了企业的控制权，所有者是委托人，而经营管理者是所有者的代理人。两权的分离可能导致二者利益的不一致，经营者追求自身利益而采取利己行为，可能损害所有者利益，因此高级雇员必须接受约束。

由于人力资本具有完全私有性的产权特征，所有者无法对人力资本所有者特别是高级雇员的行为进行直接监督，因此所有者必须通过报酬方案和其他激励手段的设计来激励经营者按“所有者利益最大化”原则行事，实现二者利益兼容。要实现对高级雇员的有效激励，必须同时实现对高级雇员的约束与激励相结合。当管理者个人目标和团队目标相一致时，管理者会发挥更多的工作热情，展现更多的工作才能和领导水平，为组织的发展和组织目标的实现贡献出巨大的力量。

其次，实现统一的基础在于二者的相互依赖关系。员工与管理者之间是相互依赖的，一旦他们缺少了对方，自己也就不能存在与发展了。因此二者共同存在于组织这个环境之中，离开组织，谁的利益也都无法得到保障。组织环境对于双方都是重要的，组织成员之间的相互依赖关系，使他们都非常关注组织环境，都希望营造一个对双方都有利的组织氛围。在这种组织氛围中，组织成员能够满足自己的归属感。

（二）建立与完善激励与约束相统一的机制

公平感的实现依赖于组织中约束机制的建立。激励与约束共同发挥作用，才能保证组织成员公平感的获得。激励机制的主要作用是鼓励企业经营者在经营管 理中不断的做出创新。因为现代管理学告诉我们，单纯的生存需求只能调动人们60%的积极性，而其他40%的积极性需要通过有效的激励措施来实施。有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。

在激励与约束机制下，员工激励的局限性可以有效克服。要克服员工在激励中的被动地位，就必须让他们参与到组织管理中，在发挥员工对管理者的监督作用的同时，激励员工的主人公意识，使员工具有投身组织发展的积极性。

而更主要的是，对企业经理人和管理者的约束问题也要给与高度重视。因为管理者在工作中会承担更多重要的工作，工作压力还有工作风险，所以，对其的约束也相应地要更多，更有效。近年来，为了建立有效的企业经理人和管理者激励约束机制，年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式在各地均有尝试，这些办法的出发点重在激励，但在激励的同时也该有约束，使其收入与企业经营业绩“挂钩”，与企业对国家的贡献“挂钩”。约束的存在是实现公平的制度化氛围的有效保障，进而有效地实现激励。

因此，我们在激励的同时，还要相应地建立对管理者的约束机制，它主要包括：

1.完善公司法人治理机构 2.健全企业的规章制度 3.充分发挥经理市场的作用 4.优化经营者业绩考核体系 5.规范中介机构行为

要实现激励的公平化，只有依靠组织内的制度化过程，也就是组织内的合理的制度建设。目前，国内外管理学的一个重要研究领域，就是关于组织心理氛围构建及其对组织发展的影响。公平感是一种心理感受，它的获得依赖于组织文化建设，依赖于组织中隐性规则的完善。因此，通过组织激励制度化的建设过程，构建良好的组织心理氛围，使组织的成文制度与隐性规则有机统一起来，才能更好地发挥激励所应有的功能与作用。

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内，能够做到由员工激励走向管理者激励，再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合，这是组织激励能够 真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决，但是，在组织激励的问题上，形成对员工激励与对管理者激励相统一，形成激励与制约相统一，已经是众望所归了。

随着中国企业的不断成熟发展，现代企业制度的建立与逐步完善，要求我们能够准确把握中国企业发展的脉搏，形成了解组织发展的更广阔的视野，具备更深层次地探讨组织发展的认知能力，解决组织发展中面临的实际问题。

如果在组织发展过程中，人们能够充分认识到不只是员工，管理者也是同样需要得到各种激励的，就能够从战略上把握人力资本，不仅能够选用到优秀的人才，而且能够让优秀的人才在不同的岗位上发挥巨大的能量。同时，让员工和管理者都能够形成对组织的强烈的归属感和成就感，那么，组织就能够形成具有竞争实力的人力资源，组织的未来一定会得到长足的发展。

参考文献

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第五篇：论组织冲突成因及管理对策分析

论组织冲突成因及管理对策分析

字数：2997 来源：学理论·下 2012年4期

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摘 要：组织总是不断面对各种矛盾与冲突。组织的沟通不畅、架构不合理、成员的差异和组织资源的不足，都可造成冲突。组织冲突的管理水平关系着组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，直接影响组织目标的实现甚至威胁组织的生存和发展。必须认识到冲突具有正反两方面的作用，管理者应运用合理的管理策略将破坏性冲突转化为建设性冲突，使组织能够不断自我反省，不断创新与进步。文章通过分析、探讨组织冲突的类型和原因以及相关管理对策，为组织冲突管理的研究探索新的思路。关键词：组织冲突；破坏性冲突；建设性冲突；冲突管理中图分类号：C912

文献标志码：A

文章编号：1002-2589（2012）12-0053-03冲突是组织活动中的普遍现象。据美国的组织学家施米特等人的研究表明，管理者约有20%左右甚至更多的时间用于解决组织系统中的冲突问题。而组织冲突的管理水平则涉及组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，不但直接影响组织目标的实现，甚至危及组织的生存和发展。

一、组织的团队类型概述了解组织团队的类型，是寻求不同组织出现冲突缘由的基础。美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将组织的团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）[1]。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们更常接触到的组织团队可能是如下三种：1）任务或项目型组织团队。这种类型的组织团队是为了完成某项活动、项目或任务而组建的，他不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是组织经营活动开展的主要方式，因此，团队领导承担更为重要的角色和责任。2）职能型组织团队。这种类型的组织团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是以某个部门的员工为核心，其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由部门的组织流程相关，以流程为中心的组织团队。3）高管组织团队。这和“跨职能团队”的描述接近，组织团队完成各种各样的任务。区分不同类型的组织团队的意义在于处理冲突时，可以结合组织团队的属性、目标，分析冲突产生的原因，选择合适的解决冲突的方式。

二、冲突及冲突管理的含义

（一）冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯蒂芬·罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。在刘易斯·科塞看来：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。”[3]。可见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。

（二）冲突管理的含义涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段。第一阶段(20世纪30—40年代)的“传统观点”提出：冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。第二阶段（20世纪40—70年代）的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对组织会有一定的积极作用，要区别对待。第三阶段（20世纪70年代至今）“相互作用观点”认为：组织要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励合理冲突。冲突管理可以分为广义和狭义的管理。广义冲突管理包括发现冲突，分析、处理、解决冲突的全过程。狭义冲突管理则指解决并预防组织内部具体冲突的方法与策略。传统冲突管理通常把研究对象界定在行为冲突和结果冲突的研究上，多为冲突发生后的管理。现代冲突管理则认为，冲突管理研究的对象应包含冲突的产生和演变规律，对冲突要实行全面、全程管理，把较低层次的冲突事后管理提升到将冲突的事前、事中及事后相结合的科学管理层次[4]。

三、组织冲突的类型较为常见的组织冲突类型，有以下几种：

（一）破坏性冲突和建设性冲突这是组织冲突中最基本也是最重要的冲突类型。破坏性冲突又称非建设性冲突，是指组织成员由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，往往属于对抗性冲突，具有显著的破坏作用。建设性冲突是指组织成员目标一致，但由于实现目标的方法或认识上的不同而产生的冲突。主要表现在创新性思维、变革的意愿、意见的表达渠道等方面冲突。建设性冲突可使组织的缺陷充分暴露，防止负面状态的扩大，同时，可促进不同见解的交流和对自身不足的检讨，有利于促进组织健康发展。

（二）潜在冲突和正面冲突潜在冲突即冲突处于萌发阶段，表现为组织中已经产生矛盾，出现了诱发冲突的可能，但还不足以引发冲突的发生。正面冲突则是潜在冲突已经突显，表现为冲突的双方正面对抗，直接交锋。

（三）实质型冲突、目标型冲突以及差异型冲突实质型冲突是指冲突各方由于利益的分配、职权划分、晋升调级等问题而引发的冲突。目标型冲突是指冲突各方因要求达到的结果和目标互不相容时所发生的冲突。背景差异型冲突是指冲突各方由于教育程度、价值观、个性爱好等方面的不同而导致的冲突。

四、组织冲突的产生原因

（一）组织沟通的不顺畅缺乏沟通，不仅可造成组织成员的个体心理需要无法得到满足，而且缺乏相互信任的良好氛围。沟通中的语义表达不当、信息交流不充分和沟通方式单一化等均可构成沟通障碍，导致组织成员误解的产生，增加了冲突发生的可能性。

（二）组织结构的不合理组织结构包含了组织规模、组织流程、不同层面的管辖、员工与目标间的协调、激励手段、领导风格等。组织结构的不合理，所设机构责、权、利分配不当，就会形成推诿扯皮或多头领导，上下级部门之间就容易产生冲突。规模较大的组织，常常会因为分工不当而引发冲突。此外，在组织成员普遍较年轻、任职时间较短、群体离职率较高的情况下，冲突的出现也较高。

（三）组织成员的差异组织成员之间存在差异是不可避免的。组织成员的差异越大，共性就会越少，组织成员间合作的可能性就越小，存在的分歧和矛盾就越普遍，工作和交流的阻碍、争执和冲突也就越频繁[5]。

（四）组织资源的稀缺组织所拥有的资源总是有限的。然而组织中的不同部门或个人出于对这些资源的依赖，都希望在资源获取方面处于优势，因此，势必出现冲突，并随着对资源依赖程度的增加，冲突的发生频率和激烈程度也会相应增加。

五、组织冲突的管理基本策略面对组织冲突，管理者的基本对策是处理冲突的重点在于解决问题而非评定对与错。应依据冲突对组织产生的双向影响，在不同的情况下采取相应合理的冲突管理策略，即激发建设性冲突，减少破坏性冲突，并积极促使破坏性冲突向建设性冲突转化，最大限度地利用冲突对组织的积极影响，使组织能够自我反省，运作顺畅，提升绩效，不断创新与进步。

（一）防范破坏性冲突在组织运作过程中，破坏性冲突是一种消极因素，可造成组织的人际交流紧张、工作节奏失调、甚至管理失控导致组织的整体目标偏离方向。组织可从两方面进行破坏性冲突的有效管理。

1.预防措施——构建有效的冲突管理预警机制（1）加强沟通。沟通是组织成员间相互进行思想与情感的传递和反馈，以求达成思想的一致和行为的协调。组织与成员保持沟通交流，可深度了解员工的专业能力、个性特点、个人背景，从而结合组织成员的个性特征进行工作安排和调整，减少因差异引起的冲突。另外，组织可通过增加合作或开展文化活动促进员工间的交流、了解、适应与接纳，为避免冲突创造基础条件。（2）提高满意度。组织成员的不满情绪具有较强的破坏力，它损坏组织成员间的信任感，削弱组织的凝聚力、号召力和共同的价值取向。应公平、公正地对待组织内所有成员，消除歧视偏见，减少不满、猜忌与误会等不良情绪，以和谐的工作氛围提高组织成员的满意度，将大部分负面情绪消除在萌芽之中，降低冲突发生的可能性。（3）健全信息系统。通过健全的组织信息系统，顺畅地传递正面的、重要的信息，使员工能及时准确地了解组织中的目标，明确权责，凝聚力量，促进发展，避免因信息不健全和不对称造成的冲突。（4）提高成员心理素质。重视组织成员的综合素质的提升，提高心理相容性，在工作、生活、文化等各个层面和谐相处，相互宽容，化解分歧，减少冲突。2.解决措施——构建有效的冲突管理化解机制（1）正视冲突。组织的管理者应尽可能早地发现冲突，解决冲突。当冲突出现时则不可回避，应及时分析冲突出现的原因、类型、发展的方向，拿出恰当的应对措施，积极寻求解决该冲突的恰当途径。（2）化解冲突。在冲突的处理过程中，切忌急于求成，简单行事。特别是当冲突涉及利益分配、晋升晋级、价值观、理想信念等时，更需要进行耐心的教育和帮助，使发生冲突的成员逐步转变观点，消除矛盾，从而化解潜在冲突，转化消极冲突。（3）构筑信任。对不满的最好方法就是进行疏导。组织通过使用内刊、告示栏、意见箱、专栏或会议等方法设立顺畅的议论渠道，让组织成员感受到尊重，感受到自身在组织中的价值，激发归属感，信任组织，依靠组织，使组织成员齐心协力，共创佳绩。（4）适时回避。当冲突比较尖锐或激烈时，应采用回避的方法，避免冲突的升级，造成不必要的损失。通过暂时性地避开，淡化矛盾，然后再用其他方法加以解决、消除冲突。

（二）鼓励建设性冲突建设性冲突对组织起着积极推进的作用。当组织出现发展迟缓、绩效低下、员工积极性得不到发挥等问题时，就需要进行组织的建设性冲突的鼓励[6]。1.鼓励不同意见。包括公开鼓励与沉默鼓励。公开鼓励即以通过多种形式鼓励组织成员提出的新建议、新方法、新理念。沉默鼓励是对暂时不宜采纳的提议不予否定，以暂不表态的方式进行鼓励，通过工作实践进行检验，也有利于员工提出更多的合理化建议。2.提供积极信息。对于在创新性思维、变革的意愿等方面出现冲突的双方，管理者应分别向他们提供有关信息，鼓励他们继续讨论辨析，有条件的情况下可予以试行,将会收到很好效果。3.选择适当时机在建设性冲突的解决时机还不成熟的情况下，可适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化，展现更加有利于组织发展的一面。但管理者要注意：1)不能对冲突的双方都表示支持；2)将冲突对组织的可能损害降到最低；3)事先考虑并安排好必要的弥补措施。4.组织架构调整适当的组织结构调整可以刺激建设性冲突的产生。例如，1)引进人员或重用建议者以建立新的渠道；2)部分调整或重新构建组织结构；3)改变组织建设的文化理念。各种举措促使潜在的冲突暴露出来，从而推动组织寻求应对办法，促进组织的不断发展。结语组织如果没有冲突的存在，势必失去生机与活力。组织内部的冲突是不可避免的，但并不是所有冲突都是有害的。针对冲突，组织管理者的首要任务，是通过理性分析组织内部冲突产生的根源，选择相应的冲突管理策略，激发和利用建设性的组织冲突，化解和消除破坏性冲突带来的负面影响，从而不断提高组织的工作绩效，实现组织的工作目标。参考文献：[1]斯蒂芬·罗宾斯.组织行为学：第七版[M].北京：人民大学出版社，2002.[2]刘易斯·科塞.社会冲突的功能[M].北京：华夏出版社，1989.[3]彼得·康代夫.冲突事物管理——理论与实际[M].北京：世界图书出版社，1998[4]马新建.管理冲突：一般理论命题的理性思考[J].东南大学学报：哲学社会科学版，2007，（3）：6365.[5]程菊文、叶利贞.论冲突的防范和解决[J].浙江师范大学学报，1996，（2）：21-23.[6]柴振荣.管理冲突及其解决的可能性[J].管理科学文摘.1999，（9）：38-39.