中层干部的最佳管理方法!

第一篇：中层干部的最佳管理方法!

中层管理者的“多”与“少”原则

中层管理者，作为企业战略与目标实现的“中坚力量”，其管理价值的体现，一是实现目标，二是培养人，三是树立并弘扬价值观。众所周知，管理一半是科学，一半是艺术。以八卦阴阳图类比，黑白之间“度”的把握，不仅反映出中层管理者的个人水平，更是管理价值发挥的关键。管理的问题千头万绪，对于中层管理者而言，郭仕纳入主IBM时的原则性管理思路值得借鉴。

一、“实现目标”的管理原则

中层管理者的目标责任，首先是那些对公司整体目标影响最为直接、重要的目标，这些目标直接对外部客户价值产生作用；其次，才是作为“运作单元”在运营系统和内部流程中的角色和功能的发挥；最后，才是作为组织中的一名“员工”个体角色与责任的履行。

原则一：理解先于管理，多与上级交流，少与内心对话

中层管理者工作的有效性，首先来源于对“目标”的认识。中层只有站在“高层”――企业高度、战略层面，才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须在哪里、必须达到怎样的目标状态，才能准确的把握部门的工作方向和重点，而这是实施管理行为的起点。做到这一点，一定需要与上级，或者高层领导团队多沟通、多交流，而不是拿着文件机械地阅读和思考――认为自己想明白了就可以了。即便是自己想得明白，也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。

原则二：管理先于执行，多一份精力把握整体，少一份心思关注微观

中层管理者对部门的整体目标负责，工作的重点，管理“目标”先于管理“工作”，界定成果先于盲目行动。因此，应多花时间与团队就部门目标的意义与内涵达成共识，就目标分解与行动计划达成共识，更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效，围绕成果评估业绩、制定改进计划。中层管理者不能忘记了“最终目标”和“部门责任”，否则容易陷入细节，容易热衷于获得个人成就，容易过度关注控制员工的具体行为，也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。原则三：长短期价值并举，多一分重视组织能力，少一分得意当期成果

中层管理者个人的发展——诸如工作回报的递增、职业能力的提升，源于个人对组织的贡献，以及能够创造未来贡献的、更能获得他人（组织）信任的可能性。因此，不仅要有能力获得当期业绩，更要有能力创造预期业绩。中层管理者必须注重如何在实现当期业绩的过程中，积累和培育可持续发展的的组织能力。这种组织能力，可能是一些有形资源，如客户、人才、技术等，也可能是诸如团队士气、组织氛围等等。一个只能管理好有形业绩、达到能量化的“结果”的人，仍然不是真正的管理者。

二、“培养人”的管理原则

培养适应组织明天需要的人才，是中层管理者“领导力”提升的非常重要的标志。培养人才，第一步要识别人才，洞悉组织“明天”的人才标准，明晰管理的方向；第二步“选对”人才，能够发现有潜质的员工，并将他作为“因材施教”的对象与部门目标相联；第三步才是培养人才，培养的重点在于“用”，在任用中观察、评估、锤炼、激励。

原则一：人才标准，应多与外部对标，少与内部对标

中层管理者看人、选人的标准，首先，决不能是个人的标准——源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难；其次，不能局限于部门内部——不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。完成部门或岗位工作的要求，仅仅是人才标准最基本的内容；第三，这种标准不能与企业的标准、外部市场的标准相违背，即这种人才标准必须包含着企业的特定要求，必须体现出与外部市场通行标准的一致性（比如职业素养）。

原则二：培养人才，多“用其所长”，少“急其所短”

对于大多数管理者而言，“把人用好”是最现实、最重要，也是最有难度的工作。在绝大多数的企业里，找到完全满意的人才更多是一种期望。因此，“用人”成为重心。传统的管理经验是“关注失败”，即从“病态模型”出发，选拔人时根据他的经验、智力和决心，提出要求时规定“正确的步骤”，通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人，通过帮助其学习和获得提升以培养人。现在的管理理念更关注人的成功和优势。即选拔人时，重在选才干——不是仅仅看经验、智力或决心；提出要求时重在界定正确的结果——而不是正确的步骤；激励人时，重在发挥优势——而不是克服弱点；培养人时，重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味“升职”。因此，识别员工特殊的才干、赋予恰当的任务、在承担责任中历炼，成为有效的人才培养方式。

三、“树立并弘扬价值观”的管理原则

组织文化与工作氛围是知识工作者创造价值的必要条件，树立并弘扬明确的价值观，是管理者建设文化、营造氛围最重要的任务。这种价值观，不仅指那些有利于催化智慧、创造业绩的观念与行为，更包括人性向善的道德修养和社会责任感，同时也包括指引个体追求有意义人生的理想和追求。

原则一：多说也要多做，明确标准与管理活动并重

有句说得好：“思想决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运”。发挥思想、意识、观念这些意识形态的巨大能量，一方面需要将无形的思想“有形化”，即树立明确的价值标准，阐明价值观的内涵，并深入人心，更重要的是体现于人物（员工）、事件、活动的管理过程中（这些管理活动诸如员工绩效沟通、年度先进评选、竞聘上岗等），将价值标准表现在活生生的管理活动中。企业倡导的价值观、部门倡导的工作文化，需要中层管理者既要“摆事实”，也要“讲道理”，结合每一天要做的工作、已经发生的事情重复、重复、再重复。

原则二：多一点言传身教，少一点权势压人

改变和强化员工的意识和观念，毫无疑问是管理者面临的挑战。这种挑战，不仅意味着他要像真正的传教士一样，将弘扬价值观视为管理者的使命；更大的挑战，则是实现自我管理，要像真正的传教士一样，将学习-思考-实践、检讨-反省-磨砺作为每一天的必修课，严于律己，以身作则。要求员工以客户为中心，自己却对其他部门的要求推三阻四；要求员工提高“执行力”，自己却为没做完的工作找借口……，此类言行不一的管理无异于掩耳盗铃——自我感觉良好却身陷困境。因此，培养人才，同时也包含了管理者“自我发展”的责任，实现发展必须在个人修炼与管理他人两个领域获得成果。

实际上，中层管理者的三大任务，从三个贡献领域界定了中层管理者的“管理价值”之所在，这三个方面，是三位一体而非完全相互独立的领域，坚持这些有价值的管理原则，在创造某一方面价值的同时，也在另外两方面获得了成就。

大人力资源观

人，透过组织参与社会，获取回报与成就，实现人生价值；组织，把一群人凝聚起来，创造效益与成果，实现组织理想；管理，赋予组织以生命，为其注入活力与能量。

管理要使组织既有整体方向，又蕴含个体张力；既把握现实节奏，又关注长远持续；既追求商业目标，又承载社会责任。

让人性得到绽放，让组织发挥效力，是我们思考人力资源问题的出发点。人力资源管理不是工具与方法的堆积，而是思想、方法、解决方案的综合体，更是实践与应用的艺术，最终落脚于卓越的组织成效和优良的组织生态。

这就是佐佑的“大人力资源观”。

她赋予我们基本的管理思考视角：

 组织生态 组织是社会环境下以人为主体的生态系统。组织需要与社会和谐共进，与伙

伴和谐共生，与客户和谐共赢，与投资者和谐共享；组织需要与组织成员和谐共荣，组织内人与人需要和谐共处。认识管理问题，必须首先在组织生态中找准其定位。

 组织气质 社会情境、行业趋势、人群特点、组织沉淀，都是阶段性客观存在的事实，但又无时不在动态变化。组织气质，外合变化，内蕴生长。解决管理问题，必须把握组织气质，聚焦人性诉求，顺应社会发展，尊重行业规律，传承组织积累，贯彻战略意图。 组织成效 管理是手段，其价值应当在经营业绩、运营效能、客户感知、员工感受等方

面呈现。明确成效目标，是思考与实践管理的前提。能否创造成效，是调研分析问题、制定解决方案、事实管理举措的根本出发点，也是检验管理的唯一标准。

第二篇：礼品公司最佳管理方法方案推荐

易礼：礼品公司寻找最佳管理方法才是上策

相信不用易礼来说大家都清楚：在礼品行业，很多礼品公司的经营者在谈到企业管理时这样声称：一流的管理，一流的人才。那么，怎么样才算一流呢?做到了一流的目的又是什么?在国际上，很多优秀的企业创造了很多一流的管理方法，他们的人才也是顶尖的，但是同样也面临收购。因而，对礼品公司来说，与其说人才与管理重要，尚不如说适宜的管理，有目的的管理才更为重要。

对礼品公司来说，经营和管理是一个永恒的主题，经营要的是效益，就是要赚钱;管理要的是效率，是为了高水平地去赚钱。没有经营，管理就没有载体，失去了方向，也就无从谈起管理;没有管理的经营，就仅是空中楼阁而已。从这个角度上讲，经营是目标是结果，管理是手段。

大凡管理者们一致的看法均是一流的管理，且不说一流的管理是未可知的，就算有一流的管理，你的投入成本也可能相当大，凡是人家好的管理方法与理念，都拿来用也不能保证取得成功。不同国家不同的条件，不同企业不同的问题现状。管理是需要有针对性，有目的性的去开展。象治病与疾病预防一样。可能得了病就要去预防去防疫，得了病去治，对症下药，方为管理的终极之道。如果不管是什么，大把大把的保健药往嘴里吃，没病的也能吃出来病，还花费了很多钱，投入很多的人力，可谓是得不偿失。

这里所说的管理是大管理，不是说制定一项制度就叫管理，管理是礼品公司整合企业的技术、人才、市场、信息、物资、资金的能力，也就是企业是否高效利用企业现有资源的整合力，也就是企业文化的管理、企业机制的管理和企业科学规范的管理，是企业未来竞争的核心竞争力。管理者在进行管理决策时，务必考虑一下，看自己的管理决策是否支持了企业经营目标的实现，是否符合以效率为本，如没有，哪怕是再好的管理手段，也要放弃。所以，礼品公司要树立“以效率为本”、“以绩效为本”的文化，坚决打击和杜绝违反文化的行为，彻底消灭“官吏”行为。

要知道，一个企业的经营环境，一般是在不断的变化中的，而在这样一个过程中，企业很容易失去有效率的活力，不能感受到这样的变化。而唯一能够做到的就是企业不变的高效，通过高效来支持、服务企业的经营，以不变应万变，才能保证企业的生生不息，基业常青。礼品公司的管理不一定要是最好的，但需找寻到最佳路径，一定要认清营销管理目标，才是上策。所以我们易礼也要围绕这一个方法管理下去!

第三篇：中层干部与分管领导最佳的“亲近尺度”

中层干部与分管领导最佳的“亲近尺度”

比较而言，中层干部与分管领导的关系具有一定的特殊性和微妙性。尽管领导班子所有成员都是中层干部的领导，但在实际工作中，中层干部与分管领导的关系更直接、更重要，工作、心理、感情互动更多更强，从某种意义上讲，中层干部只是在接受分管领导的领导。但是，中层干部还要面对正职和其他副职领导，处理与分管领导的关系时还要受其他各种领导关系的制约。这决定了中层干部要处理好与分管领导的关系影响因素很多，难度很大，分寸感很强。以下建议可作参考。

一、工作上“跟”得紧一些，让分管领导感到得力

按照现在的用人方式，中层干部与分管领导之间是事先给定的关系，而不是相互选择的关系，是一种典型的“先结婚后恋爱”的工作关系。这种工作关系基础容易造成一种很尴尬的状况，即分管领导不一定是中层干部期待的领导，中层干部不一定是分管领导中意的下级。但一旦形成分管与被分管的直接工作关系，二者就成了休戚相关、荣辱与共的责任共同体，就必须在共同的工作职责下积极自觉地抑制和抛弃角色期待上的差距，加强心理和工作方式的调适，以求相互接受和适应，同心协力，卓有成效地完成组织确定的工作目标。中层干部作为下级，从职责和职级的角度考虑，在这种相互关系的适应和磨合过程中，应该更加体现出主动性和自觉性，明确相互关系中主从基调，增强配合意识。可是，不少中层干部往往以对待分管领导的主观态度来对待分管领导安排的工作，导致对分管领导的工作意图领会不深、工作方略配合不到位、工作目标执行不力、工作风格适应不够。具体表现有三：一是不及。在素质能力上不注意自我提升，工作节奏上不注意自我提速，令分管领导有恨铁不成钢之感。二是不契。思考方式和为人处世方式相悖，不是主动调适，而是我行我素，令分管领导无奈。三是不服。对分管领导的方方面面或主要方面不认同，工作上或抵制、或敷衍拖延、或撒手不管，令分管领导生怨。

出现这些状况，原因并非全在中层干部，但中层干部职责定位不准、工作态度不积极是重要因素。一旦出现这些情况，分管领导往往不得不靠前指挥，越俎代庖，削弱甚至取代中层干部的职权，情况严重的甚至会建议撤换中层干部。无论是何种情况，都会破坏正常的职责体系和运转秩序，影响工作成效，尤其是不利于中层干部作用的发挥和个人的成长进步。中层干部与分管领导既是职责共同体，又是政绩共同体。分管领导的工作取得了显著的成绩，不仅彰显了分管领导领导有方，也显示出中层干部工作出色。从这个意义上讲，中层干部对于分管领导制定的较高的工作目标和提出的比较严格的工作质量要求，应该多一分理解。要把分管领导安排的工作当成自己分内的事，以赴汤蹈火、冲锋陷阵的精神加以落实。要强化大局意识和服从意识，不能把对分管领导个人的好恶体现到工作上来，乐意的就干，不乐意的就撒手，工作提不起劲，履职不到位，而应该更加主动地增强服从意识、配合意识和合作意识，突出分管领导的主导也位，主动加强与分管领导的沟通协调，思路要跟上、行动要跟上、素质能力要跟上、方法措施要跟上，发挥前锋作用、砥柱作用，并自觉弥补素质差距，对挑战性强的工作拿得起、放得下，独当一面，令分管领导刮目相看、分外信任、倾心扶持。

二、感情上“靠”得近一些，让分管领导感到暖心

感情是合作共事的润滑剂和高效工作的重要动力源。工作关系的直接和间接程度必然会要求与之相应的感情远近程度，这既是有效开展工作的需要，也是人之常情和世之常理。如此则为顺，反之则为悖；顺则利，悖则乱。中层干部与分管领导同在个风吹雨淋的屋檐下，共处一条波涛汹涌中的小舟上，甘苦酸辛、成败得失同为一体，不仅需要工作上相互支撑，而且需要感情上相互温暖。在相互关系的定位上，分管领导是工作的中心，自然也应是感情的中心。作为中层干部，在与分管领导的感情交往上，自然也应有一种主动“靠”的意识，这是一种势所必然、理所固然，也是处理人际关系的种悟性和世故。

但是，“靠”要把握几个原则：一是靠近不投靠。中层干部在感情上要对分管领导主动靠近一些，这是工作需要，是为更好地开展工作营造良好的相互关系，不是去依附领导、巴结取悦领导。靠近，是出于一种公心、一种诚心、一种尊重；投靠，这是出于一种私欲和个人的算计，也是对分管领导的欺蒙和人格的毁损。中层干部不能为了骗取分管领导的信任和实现自己的非分之想而专门地投分管领导所好，唯分管领导是从，充当分管领导的亲信甚至打手。二是亲而有节。中层干部对分管领导要有亲近感是为了润滑、调节严肃的工作关系，营造友爱、真诚的工作友谊，是一种感情态度的接近，而不是一种原则立场的倾斜和个人人格尊严的放弃。因此，中层干部对分管领导在感情上要靠近一些的同时，还必须严守公私是非界限，要亲而正，体现君子之交的意蕴，着重于追求同道，不汲汲于谋求同利，防止相互关系私情化和庸俗化。三是近而不失分寸。中层干部与分管领导之间感情疏远容易产生陌生感，诱发误会，不利于感情、心理和工作思路的深入交流，不利于达成工作上的默契。但是，如果相互关系过于亲近，又容易限制相互之间个性和创造力的发挥，压缩感情调整的空间，反而可能增加相互之间的感情冲突。对于这种相互关系的亲近程度要疏密有致、动态微调，不可忽远忽近、反复无常。打个比方说，要保持在能够亲密握手的距离，而不是亲密拥抱的距离。四是顾此而不失彼。中层干部一方面在与分管领导的关系上要有所侧重：另方面也要根据工作关系，按照尊重、得体的原则，保持与其他领导正当、正常的交往，把握好平衡，不能卷入分管领导的人际纷争，既让分管领导感到安心，也避免给其他领导留下自己只认分管领导、是分管领导的亲信和心腹的印象。

三、表现上要有亮点，让分管领导感到光彩

分管领导的政绩主要有两个组成部分：一是事，即分管工作取得显著的成绩；二是人，即分管的下属尤其是分管的中层干部的现实表现、各方评价、发展潜力和成长进步的情况。更进一步说，事是人干的，分管领导往往把中层干部的优秀素质、卓越表现和成长进步看得更重。中层干部要处理好与分管领导的关系，很大程度上并不是要对分管领导个人有多么好，而是自己的职责履行的好，凸显出分管领导领导有方；自己的素质很过硬，凸显出强兵之上有强将；自己在各种考核和公平竞争中脱颖而出，凸显出分管领导知人善任；自己在单位内外具有良好的口碑，凸显出分管领导言传身教之功。反之，一且中层干部出现了工作失误或者不当言行，分管领导不仅要负领导责任，而且名声上也会受到不同程度的毁损。

鉴于以上认识，中层干部不能把自己的表现仅仅当成个人的事，而要时刻考虑到对分管领导的影响，通过自己良好的表现来给分管领导增加光彩。一是工作上严谨负责，避免出差错，不牵累分管领导；二是在具有核心指标意义的工作上拿出好成绩，为分管领导的政绩添砖加瓦；三是在重要场合和重大事项上要表现出优良的素质和风格，让分管领导在其他领导面前扬眉吐气；四是在品格修养上严格要求，减少瑕疵，以免受人诟病，让分管领导跟着抬不起头；五是为自己的进步成长积极创造优势明显的条件，让分管领导在为自己争取成长进步机会时说话有底气。

四、分歧上要推心置腹，让分管领导感到你不是在背后有意作梗

从主观上看，中层干部没有不想与分管领导建立良好关系的。但是，这种良好的愿望现实中往往会受到多种因素的阻碍。一是工作思路差异很大，甚至难以达成共识。中层干部也是“领导”，也有自己的一套工作思路。如果自己的一套工作思路与分管领导有较大差异，坚持己见，则势必与分管领导造成冲突；放弃己见，则心有不甘，因为内心往往会感到自己的思路会比分管领导的思路更为合理；想说服领导，不仅困难大，而且心理上还会有怕分管领导认为自己以下凌上的障碍。二是工作方式类型不同，行动上协调一致难。中层干部与分管领导往往具有不同的工作方式，从道理上讲，中层干部应该主动地适应分管领导的工作方式，但这种适应在现实中往往伴随着削足适履的痛楚，做起来是很难受的。三是一方对一方甚至双方彼此有心结，感情和心理上的隔膜难以消除。中层干部与分管领导工作关系直接，出现一些摩擦甚至感情上的疙瘩是难以避免的。尽管双方都很想尽释前嫌，但正如钉人木桩上的钉子，即使后来拔出来了，深深的印痕往往并不能消除，成为处理以后关系挥之不去的阴影。四是权力和利益存在相互排斥而又互不相让的区域，紧张关系难以缓解。权力和利益都具有排他性，即使都为干好工作和友好相处的良好动机，中层干部与分管领导之间也会为如何配置权力、分享利益而产生纠结。既然客观上的分歧和冲突无法避免，最好的处置策略就是开诚布公、坦然面对，在主动接近、求同存异、设身处地地体味分管领导切身感受的前提下，和缓细致地阐释分歧、表达良好意愿，最大限度地消融分管领导因意见分歧而可能对自己产生的误解和冷待。

首先，相处上多分尊重，让分管领导感到舒心，避免刺激分管领导。越是与分管领导存在意见分歧，越要注重礼数周到、态度亲近，注意用感情弥合意见不合的裂痕。其次，坦诚相见，深入沟通，让分管领导知道自己保持不同意见的真实想法和合理依据，增强对自己的理解和包容。当工作思路上的分歧谁也说服不了谁时，一个原则是要遵从分管领导的决定，保留个人意见，看能否在工作进行的过程中达成共识；另一个原则是在为工作全局负责和环境许可的前提下，来个君子协议，丑话说在前头，谁坚持某种意见，谁就对某种意见的最终结果负责，但另一方不得有意进行阻挠。再次，多做事，少争权，减少分管领导的猜忌。中层干部作为下级，要把履职尽责放在首位，自觉抑制权力心、利欲心，避免给分管领导留下野心大、不仗义的负面印象。最后，把脾气、性格和品质、工作理念区分开来，理性面对分歧、理性化解分歧，抑制和杜绝意气之争，使分歧成为激发工作创造性、加深与分管领导相互了解和相互欣赏的契机。

第四篇：管理方法

管理方法

管理方法是管理者有效工作的法宝。在学校管理工作中，运用心理方法，能得到各层次各类型人员的接受，并赢得支持与合作；能减少工作障碍，化解矛盾，提高工作效率；能创造宽松、愉悦的工作环境和心境，调动群众的工作积极性，进而提高管理水平。

一、通过心理接触，增进领导与教职工的理解与信任

１．把握教师的个体心理活动特点

心理接触意味着人与人之间的相互接受，将对方看作是值得尊敬、关心和真诚合作的朋友。学校领导要利用观察、谈心、参加娱乐活动等形式，深入到教师中，多倾听他们的意见和呼声，了解他们的想法，把握他们的个体心理活动特点。对他们思想倾向的肯定与否定，都采用和善友好的态度来表达；对他们个人的习惯、特长、愿望、兴趣爱好等表示心中有数和尊重，并给其创造发展的机会。在与教职工谈话时，表现出一种友好的态度，教职工就会立刻感到自己受到了真正的重视，从而达到心理接触的目的，取得教师对自己的信任。

２．迂回心理接触，赢得教师的理解与信任

谈心是思想工作的传统模式。原没有较多思想沟通的双方都可能对正式的谈心有心理障碍，很难潜心入境，缺乏真诚，双方感情投入慢、投入少，甚至有人会产生抵触情绪。实践证明，在谈心条件尚不成熟，即双方心理沟通少，心理生疏度大的时候，利用迂回方法与教师进行心理接触，可能更奏效。迂回心理接触方法的最好形式是暗示。在工作过程中，领导者首先要在群众心目中形成非权力影响力，即让他们了解你的德才学识，在工作上肯定你，在情感上接受你，感觉到你对角色的适应，感觉到你对工作真诚投入而值得信赖，值得尊重。当他自觉创造舆论时，说明你在他面前的客观行为已经引起心理共鸣，谈心的条件便成熟了，这才可能进一步有更深的心理接触，互通思想，赢得理解与支持。迂回心理接触的过程中，尤其要注意利用交叉的多向的信息传递渠道。间接表达你对教师专业素质、胜任工作的能力的信任，以及对其优点、特长的赞赏。切不可在他们面前任意诋毁别人，同时还要相信同事不会做出任何可能损害自己威信和利益的事情。这是一种工作策略，决不是顺情说好话的“好好主义”的表现。

３．把握群体心理活动特点，接受非正式组织

一个领导干部是否有胸怀，是否与群众心理相容，还表现在他是否接受或有能力面对各种非正式组织。抵制任何非正式组织的存在，斥之为搞小团体主义、搞帮派、风气不正……这似乎成为一些干部的思维定势。这个事实反映有些干部思想僵化、教条，不懂管理科学，无领导胸怀，心理相容能力差。非正式组织是指组织成员在工作过程中，由于抱有共同的情感而形成的非正式团体。它的产生是以情感为基础的，其形成有志向性、兴趣性、情绪性、社交性、利害性等因素的影响。其特点是领袖人物的自然形成和不确定性，共同目标的不自觉性，成员形成与变动的不固定性。由于组织离不开人和人的活动，因此，在正式组织之中都有各种形式的非正式组织存在，二者常常相伴而存，相促而生。在管理上，不可以忽视非正式组织的作用。作为正式组织的领导者要重视它、正确对待它，了解这个群体心理，把握这个群体的心理倾向，因势利导，化弊为利，加以利用，使其更好地为实现正式组织目标服务。

二、讲究管理方法，保证学校团体的心理相容

１．正确用权，使群众与领导者心理相容

领导是一个人向其他人施加影响的过程。领导者之所以能够实现领导，其基础是权威。正式权威是由上级任命的法定的地位和权力；非正式权威是指不依靠上级任命而靠领导者自身在群众中的威望而产生的影响力。在某种意义上说，非正式权威比正式权威更重要。因为对被领导者来说，前者是自愿的，而后者则往往是强制的。学校领导者要树立自身的权威，做到与群众心理相容，首先应树立服务的思想。服务的思想是领导者获得被领导者信任与支持的主要源泉之一，是领导者增强影响力的催化剂。在服务过程中，通过心理接触，用自己的思想品德、工作作风、人格修养等方面的优良品质感化教职工，你便获得了实现领导的可能。其次，要尽责任，这是影响领导者权威的重要因素。要摆正责任与权力的关系，事实上责任比权力更重要。任何一位领导，当你面对群众只要权力而不尽责任、不负责任或怕负责任时，群众在心理上就不会接受你，你在他心目中也就不再是领导。第三是要正确行使职权。任何有职不管事，没有职务反而有权，以及“越权”、“专权”行为，都是不能正确使用职权的表现。由此造成组织成员不听从你的领导，你也就没有领导权威，就不能与教职工心理相容，顺利合作。

２．合理分权，使领导之间、教师之间心理相容

分权是一种职权分散化的政策。分权不当会造成领导之间的心理不相容。产生矛盾和内耗，从而影响集体的战斗力。在学校管理实践中，常常有类似的问题发生：校长分派主管后勤的副校长去管招生与教学，而后勤工作由校

第五篇：浅谈班级管理方法

浅

谈

班

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管

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方

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梁化镇中心小学陈锐剑

2015.4 浅谈班级管理方法

梁化镇中心小学 陈锐剑 班级是学校教学工作的基本单位，也是学校中学生集体的基层组织。班主任工作的基本任务是带好班级，教育好学生，然而做好班主任工作是一个好教师的标志。因此，作为一名班主任来讲，在班级管理、班级建设、班级规划等工作中，要注重培养学生各方面的能力，以提高学生的素质。对于该如何管理好班级这个问题，经过几年的班主任工作后，我总结以下几点心得体会，与大家探讨。

一、为人师表，率先垂范

班主任的自身素质、道德修养，是班集体乃至班级中每一个学生的楷模。因此，在班级工作中，我时刻注重身教，为人师表，以良好的形象率先垂范。处处注意修养,遇到偶发事件总是认真对待,谨慎处理。教师凡是要求学生做到的；自己要率先做到；要求学生不能做的，自己坚决不能做；要求学生不迟到，预备铃一响，教师就提前到教室门口侯课等等，看似区区小事，实则细微之处见精神做表率。工作中多一些亲自动手，少一些指手划脚；多一些实际行动，少一些批评指责；用自己的实际行动去教育学生，影响学生：如发现地上有纸片，自己弯下腰去捡起来；清洁工具摆放不整齐，自己动手摆放整齐；讲台上作业本乱扔，自己整理整齐。诸如此类的事情，发现不足亲自去做好。老师的这些细致的动作，学生看了会很快意识到自己工作的失误。渐渐地这些小事不用老师操心,他们就可以自己做到了。使我感到榜样作用的无穷魅力。

二、培养班干部、树立学生干部形象

班级是组成学习的基础单位，班级管理的好坏是学生成长的关键。而学生干部——学生群体的骨干力量，班级组成的核心，它作为联系教师与学生的纽带，在班级管理中起着举足轻重的作用，对他们能力的培养有利于学生优秀品质的形成，可以铺垫他们未来生活的道路。活动中发现人才，使用中培养能力。那么，如何选拔呢？

首先，了解学生，建立临时班委。刚接受新班级，大家彼此都不熟悉，因此，不要急于一开始就选择班干部，而要首先了解学生，班主任主要通过以下途径了解学生，第一，查看学生的档案，看看学生以前是否担任过班干，成绩是否优秀。第二，从日常学习生活中观察学生，观察其是否具有担任班干的潜质等。第三，通过与以前老师、同学沟通交流等方式，了解要确定的人选。另外，与任课教师交换意见，组成临时班委会，暂时开展班级工作。但这段时间不要太长。第三，进行民主选举。经过一段时间，临时班委成员的工作能力大家都有所了解，这个时候，就要在班主任的指导下进行民主选举，最终确立正式的班委。但并不意味着是贯穿始终的结果。有竞争就会有压力，有压力才能有动力，在班干部的选拔上，要引进了竞争机制。创造一种生机勃勃的竞争环境，不合适的干部要适当调换，同时，在不影响班级工作的前提下给更多的同学提供锻炼机会。

在班级集体的形成中，学生干部培养是一个非常重要的环节。不仅可以激活学生的热情，培养学生的参与、竞争，预测超前等意识，而且注个性发展和思想文化素质的发展，特别是激发了学生参与班级工作管理的自觉性和积极主动性

三、营造良好的班级氛围

班级是学生成长的家园，是学生在校生活的主要场所，更是学生人格、品行、修养、理想信念熏陶和培养的重要场所。班级的状况直接影响学生的个性发展及学校的教育质量。因此，营造一个健康、和谐班集体，对学生具有潜移默化的影响。而班级文化、集体荣誉感是影响班级氛围的重要因素。

首先，班级文化的建设。班级文化是班级内部形成的为大多数同学所认同的思想，观念，行为准则的总和，是班级的灵魂所在。班级文化是一种无形的教育力量。班级文化使学生在潜移默化中受到薰陶与感染，并形成积极的道德情感，从而有利于学生个体身心和品德的发展。班级文化具有提高学生的思想道德素质，发展学生的智能，增进学生的身心健康的功能。因此，班主任应注重班级文化的建设。班级文化建设的真谛在于塑造文化集体和文化人格。由于各个班级的特点不同，因而，班主任要建立文明、整洁、规范的文化环境，把学生带入有责任感、自律感的氛围中。同时，构建有特色的班级物质文化，它包括布置教室、办好板报班级宣传栏等。

最后，集体荣誉感的培养。培养学生的集体荣誉感是班级建设中事关工作成败的重要环节。有了集体荣誉感，学生就会热爱集体并发挥主动性和创造精神，表现出主人翁的责任感，就会不断进取，产生积极向上的强烈愿望，从而使班级更具凝聚力和竞争力。那么，如何培养呢？

第一，采取多表扬、鼓励的方法，使学生逐步树立集体荣誉感。表扬是个体有意无意地给他人以正面的肯定评价。在生活中，个体需要别人的表扬，这是因为每一个人都有自尊心，都渴望得到别人的认同。在班级中，学生希望引起班主任的注意，得到班主任的表扬，班主任应利用这一心里采取多表扬、鼓励的方法，提高学生为班级服务的积极性，培养集体荣誉感。如在班上发现某某同学早早到校，主动打扫卫生。班主任要抓住这个教育学生的机会，在班会课上及时表扬，使大家认识到他这样以集体利益为重，一心一意为同学们服务就是对我们这个班集体的热爱。这样表扬的次数多了后，同学们的积极性被调动起来了，一种健康向上的班风已悄然形成，集体荣誉感逐步得到确立。

第二，通过学习及各项活动培养集体荣誉感。集体荣誉感要体现在学习上。学习是学生的首要任务，只有刻苦学习科学文化知识，才是真实地热爱集体。在一个班级中，对于大部分同学来说都是爱学习的，要求进步。但也有少数学生在教室里混日子，不学习，成绩较差，对这些学生班主任要加强引导，培养其集体认同感。另外，要通过活动来培养集体荣誉感。集体活动是富于教育力和感染力的课堂，学生从中可以教育、得到启发激励，从而使集体荣誉感不断增强。文艺体育比赛、运动会、联欢会等各种活动给我们培养学生集体荣誉感提供了的极好机会。在这些活动中班主任要有意识的引导、调动同学们的积极性，充分发挥其作用，使其感受到集体荣誉和每个人习习相关，让学生感受到集体的存在，从而利于集体荣誉感的形成。

第三，教师应该坚持正面教育。对于小学生来说最害怕的事就是在他们做错事后，教师大声地批评他们，这样，会伤害到学生的自尊心，他们以后就不敢跟老师很好地交流了。我们应该主动关心爱护他们，与他们亲近，循循善诱，让他们自己理解其中的道理；晓之以理，动之以情，要用耐心和真心去感动学生；从正面讲道理，坚持表扬为主，从关心和爱护的角度出发，这样培养师生间的默契，形成一个良好的互动教学模式。为学生创设有利于个性发展的氛围，为每一名同学提供展示自我的机会，使每名学生在班集体的团结互动中健康成长。

同时，班级中还存在一些成绩不太好，纪律性差的同学，平时他们在班级中得到锻炼的机会不多，甚至在同学们心中的形象并不好，他们也觉得自己破罐子破摔，经常做损坏班级荣誉的事情。为了调动这些同学的积极性，帮助他们重新塑造形象，我就设置一些特殊的岗位，以提高学生的自我管理，增强为他人服务的意识和能力，如做事懒散、拖拉的王明同学，他特别爱劳动，也很会劳动，让他负责教室劳动工具的整理工作，他每天早上一来就积极地带头干，因此也常受到我的表扬。王明同学有了自信心，得到了同学们的肯定，劲头更足了。邓雯心同学成绩不好，她动作快，很喜欢帮老师做事，所以安排她负责图书角的管理，她做得特别认真负责，让他们锻炼了自己的能力的同时，也让他们提高了班级荣誉感和责任心。

四、掌握批评学生的艺术性

批评小学生是一件很慎重的事情，运用起来一定要考虑周全。否则，就容易产生逆反心理。由于不同的学生有着不同的个性，因此批评学生的方式也应有所不同。对于性格内向，自尊心强的学生，教师应采取“温和式”批评；对于脾气不好，自我意识强的学生，教师应采取“商讨式”批评；对于无意识过失或初次犯错误的学生，教师应采取“容忍式”低调处理；对于屡教不改的学生，教师要认真分析原因，对症下药，切不可对学生失去信心。

批评时要弄清情况。老师在批评小学生时，一定要先搞调查，切实把事情的来龙去脉搞清楚，不要在事情还没有弄清楚之前，就轻易地批评。对于高年级学生更要注意这些方面。有些时候，你没经过调查就把你的结果强加给学生，学生即使当时服了，心里也不服。有些老师在批评差生时，往往喜欢在大庭广众下，把批评的对象与优秀生放在一起进行比较，以为会起到“杀鸡给猴看”的鞭策、警示作用。而事实上，这样做的结果弊大于利，这种做法不仅伤害了小差生的自尊心，使他们产生自卑心理，而且极不利于学生之间的团结。艺术地批评学生，就要做到能私下讲清的问题、不公开讲；能个别交流的、不当众说；学生自己能解决的、不要轻易向家长告状。既要本着爱护学生、不伤害学生的原则，又要考虑言辞得当、考虑学生的心理承受能力，切记冷嘲热讽、进行人身攻击。所谓：攻心者为上，攻人者为下。

总之，班主任工作是一件十分繁琐却又必不可少的重要工作，对学生的需要与情感表现多理解、多宽容、多支持与帮助，学生才会从心理上接纳与配合，实现班级管理的目标。正如卡尔·威特所说：“孩子的心灵是一块奇怪的土地，播上思想的种子，就会有行为的收获；播上行为的种子，就会有习惯的收获；播上习惯的种子，就会有品德的收获；播上品德的种子，就会有命运的收获。我相信，“世上无难事，只怕有心人”，只要每一位教育工作者对此充满信心，倾注心血，则一定会有收获。