第五级班组——管理全员化5篇

第一篇：第五级班组——管理全员化

班组管理全员化——只有让员工参与，才能形成自动自觉

多数企业的班组里，施行的是以班组长个人为核心的管理模式。在这样的班组里，班组长一人独当一面，事无巨细，凡事都要亲历亲为，而且很难得到组员的支持和理解，组员与班组长博弈严重，班组长开展工作阻力重重，苦不堪言。而组员则被动接受管理，将自己定位为“打工仔”，习惯性的漠视班组的问题，工作上缺乏积极性、主动性。

如何调动起全员的积极性，充分发挥全员的聪明才智？

如何消除管理者与被管理者之间的博弈，实现和谐管理？

全员管理模式是最佳方案。89MC第五级班组管理模式最典型的特征之一就是实现了全员的“八全管理”，即全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习。人拒绝被管理就像拒绝被征服，人渴望管理他人就像渴望征服他人一样，人人都希望管理别人，不希望被别人管理。全员自主管理模式便是充分认知员工的心理特征，利用人们渴求管理他人、表现自己的欲望，充分激活了全员，消除了管理博弈。

“八全管理”实现路径之一：轮值班委机制

实战案例解读：2007年89MC成功为东莞移动客服中心实施了《班组建设及班组长胜任力提升》项目，为东莞移动班组导入了全员管理模式，成效显著，其中东莞中心营销室电话客户经理K3组在实施全员管理模式之后，其业绩排名从最后一名一跃成为电话客户经理组第一名。

自2007年5月份以来，该组内成员在工作纪律，工作积极性和绩效等方面下降趋势较为明显，同时，组长自身的工作也越来越多，有些部分甚至无暇顾及，为改善这种局面，组长采用了“轮值班委管理机制”，效果甚为明显。

实施内容

该班组长将班组管理工作划分为几大模块，并分别设臵相应的委员职位，由组员轮流担任。如有的负责考勤和纪律，有的负责工作量管理，有的负责工时的冲减和核查等，做到让员工自己管理自己，全员参与管理，充分发挥组员的管理能力。

由于组员的特点和工作经历不尽相同，每个人都会有他自身的优点和缺点，组长根据在工作中的观察，结合组员自身的特点，对管理中的各个方面进行合理划分，例如：让平时考试成绩和业务知识较好的负责业务考试方面的工作，让之前工作量较低的员工负责工作量的管理，让年龄较大，工作经验较丰富的负责考勤与纪律等。经责任的明确划分后，组长对组员负责部分的工作进行跟进、辅导监督，使每个组员都能够较好的完成自己的工作。

例如：负责工作量管理的小郭，不仅每天都能及时完成自己的工作量（在之前几个月，工作两一直是组内最低的），而且每天还会在一上班就检查组员的工作量情况，是否有及时和按规范填写，完成情况如何，并会找前一天工作量相差较多的同事谈话，了解其中原因，一起讨论如何更好的完成既定工作量。促使每位组员的日均工作量保持相对平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追赶的情况。通过小郭的积极负责和其他同事的共同努力,本组工作量在上月高居电话客户经理组之首。

实施效果

1)各项管理工作有了明确划分,真正做到是事事有人管,使组内各项工作做的更加细致,更加有条不紊。

2)由于人人都是管理者,组员在心理上会有受重视的感觉,充分调动组员工作积极性,不仅会在自己负责的部分争取做到最好,在其他方面也会争取做的更好。

3)在工作过程中,组员经常需要在对自己负责的部分进行思考和与其他组员进行沟通,使其得到锻炼,从而提高自身的管理能力和沟通能力。

4)减少组长的工作量,使组长从烦琐的事务中解脱出来,从而腾出更多的时间去做其他更重要的事情。

5)通过一个月的实施,该组的绩效也取得了翻天覆地的变化—-从最后一名一跃成为电话客户经理组第一名。这些都是组内每一位同事的管理分不开的。

存在的问题与改进措施

1)在实施的过程中,也有些组员会认为这些工作不是自己的“分内”之事,而只是组长临时分派的任务,从而导致不积极,不负责任的现象。对此,组长需要让组员明白你对这些工作的重视,强调它和平常的工作一样重要,并且是长期需要做的工作,并加强对组员开展这些工作的监督。

2)由于组员都是同级的平等关系,现在突然转变成管理与被管理的关系,组员有时也会产生不理解,甚至是对抗情绪。针对此类情况,则需要在责任划分时,将一些比较得罪人的事交由在组内威信较高,沟通能力较强的人去做,并在组内创造较和谐的工作环境。

3)组员在参与这些管理事务时,或多或少会占用一些工作时间,甚至会影响到其他工作。对此,可让组员在做这些工作时尽量选择在非上班时间,同时对表现出色优异的同事要在班会中表扬与嘉奖。

本案例充分体现了基于全员管理的自主型班组管理模式在电话营销室电话客户经理K3组的成功建设和落实，充分体现了自主型组织内部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的优秀管理理念，同时K3组在实施中，充分运用管理的以人为本，激活人的潜能，改变人的角色，发挥其所长，变被动管理为主动管理，在班组内部营造了和谐的工作和管理氛围。

“八全管理”实现路径之二：案例管理法

小李是某炼油厂某加氢班组的新晋班组长，作为新晋班组长，小李干劲十足，事事冲锋在前。小李想到工厂正在抓细节管理，需要严格管理制度，于是决定从严格管理入手。接下来，小李细化了班里的各项管理制度，召开班会要求大家严格遵守并实施考核，考核结果与当月的奖金挂钩。

制度公布后，小李严格按照制度执行，在一个星期之内，惩罚了数人。小李的铁腕政策却引起了组员的极大不满，组员开始暗地与小李较劲，小李开展工作也总是受阻，压力非常大。

2007年，89MC为该企业的班组长们实施了班组建设培训，小李这才明白这种强制性的管理措施必然引起组员的对抗，最有效的管理方式是启发式、引导式，并将课上所学的案例管理法运用到班组管理里。

这时，小李遇到问题再也不一个人独断专行了，而是一遇到问题，就做案例，然后组织全体组员讨论协商解决办法。小李将全体组员分成两组，在经过一段时间的深入讨论和分析后，分别给出自己的解决方案，对于组员提出的解决方案，小李给予激励和嘉许。

现在案例管理法已经成为小李班组最有效的管理工具之一，不仅小李自己运用，而且班组成员也要轮值做案例。以前，组员们对于班组的问题，或是遮遮掩掩或是视若无睹，但是实施案例管理法后，每个成员都具备了敏锐的问题意识和参与管理的热情。

89MC的专家在后续跟踪辅导阶段与小李沟通班组管理心得时，小李欣慰的说道：“我们现在每天都会开会讨论相关的案例。我们现在不怕问题，暴露出问题，大家通过做案例，解决问题。不用罚钱，大家都不敢犯错误。我现在到现场感觉没有事情干，大家共同管理，大家互相帮助，有任务大家自动自觉去干。”

案例管理法的运用，不仅充分的调动了全体组员的聪明才智，而且将被动的管理者转变为了管理者，组员的参与管理的热情大大提升。而且，由于管理措施、制度是大家共同商讨制定的，因此在执行的过程中也不存在博弈现象。小李班组的很多问题都迎刃而解，绩效大大改善。自实施全员自主管理模式后，小李所在的加氢班组连续三次蝉联“红旗班组” 称号，成为班组的学习标杆。

第二篇：第五级班组建设

第五级班组建设

摘要:

随着企业的发展壮大，基础建设在企业管理中的作用越来越凸显。近年来班组建设成为企业的关注热点，先后涌现了“创新型班组”、“学习型班组”、“五型班组”等班组建设概念。八九点一直致力于中国企业的基础研究...随着企业的发展壮大，基础建设在企业管理中的作用越来越凸显。近年来班组建设成为企业的关注热点，先后涌现了“创新型班组”、“学习型班组”、“五型班组”等班组建设概念。八九点一直致力于中国企业的基础研究，基于大量的案例实践和问题调研，对班组建设有一套成熟理论、方法、工具、案例体系，并在不断优化升级中。

2008年年初，八九点基于对当前班组管理现状的剖析以及当前班组建设咨询、培训产品的分析，提出了全新的“第五级班组”的概念，将班组建设又上升到了一个新的高度，是业界企业基础建设的历史性突破。

那么什么是“第五级”班组呢?

第一级班组：是以班组长个人为中心，以发布命令、绩效考核、罚款为主要管理手段。班组长一个人管着整个班组，班组员工被动地接受管理。班组处于一人管理，全员博弈的状况。

在第一级班组里，由于凡事班组长负责，班组长忙碌不堪，班组管理却依然存在很多漏洞，班组长成为“救火队员”。强势的班组长尚可以指挥班组成员完成必要的工作，弱势的班组长只能一个人拼命，而班组成员出工不出力，班组没有任何向心力与凝聚力。

此类班组形态目前普遍存在于中国大部分企业，班组缺乏凝聚力、向心力，对员工也缺乏有效的激励手段。员工无价值实现感，无成就感，工作无快乐可言，基层员工流失率非常高。

第二级班组：班组形成了五大员机制，班组建设呈现有限民主，核心工作不再由班组长个人承担，而是分解到几位核心骨干身上。但是，它把人分成了两类：一类是管理参与者，另一类，也是绝大多数班组成员依然是被动、消极地完成工作，班组内呈现两级分化的趋势。在任务紧张，班组成员都必须独立工作的环境中，这样的模式具有极大的隐患，班组长只能将关键业务交给五大员完成，其它的班组成员变成了辅助人员。

第三级班组：是班组建设的一次革命，提出了“安全型”、“节约型”等以班组建设成果为导向的管理模式，清晰地表达了只有班组建设本身过关，才能高效完成工作任务的这一理念。

但是在第三级班组中，班组建设是以考核、制度、惩戒为主要手段，缺乏对人本精神的激活。在这种班组管理模式中，依然忽视了作为管理中最高能动性的人的力量——人员的积极性依然没有被调动，组织内部依然沿用传统的激励手段，人的潜能之门无从打开。

从这个层面上而言，任何脱离了核心人本管理所产出的组织绩效，都是伪绩效，无法形成企业的核心竞争力。第三级班组建设的结果是：愿景美好，但没有实现路径，理论上正确，而现实中对抗。各个班组基于考核、完成任务的心态来参加评比，在评比表现和实际工作中，依然是“两张皮”现象。

人是管理中最核心的要素，管理即管人、管事，而管事归根到底还是管人!

人不能被激活，组织绩效就不会最大化!

那么，如何有效地“激活人”，也正是班组建设的关键所在，也是任何组织形态建设的关键所在!

基于如上认识，八九点在06年底提出了第四级班组建设的管理模型——即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩效型六型班组。

六型班组模型突破性地实现了人本激活，强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激发全员参与，导入轮值管理、案例管理、透明化管理、自主管理等机制，人人参与管理，激活班组成员的潜能，变班组为员工的精神家园、乐业福田、成就舞台、成长摇篮!

第四级班组建设有效地弥补了前三级班组管理上人本管理的缺失，激活了人，大大增强班组的凝聚力和战斗力建设，人在组织中能够获得尊重感和位置感，成为班组管理中不可或缺的一部分。但是该模型在操作上，也存在一定问题，即人为地将班组划分为几种类型，但是实际上卓越的班组应该是对这“六型” 型班组的复合需求，并不能独立界定和推行。

由此，在历经实践检验和理论变革之后，第五级班组的概念应运而生!

首先，第五级班组整合运用了第四级班组——“六型”班组的管理模式，完全消除了以上四级班组在不同层面上存在的缺失。

其次，第五级班组在前四级班组的基础上进行了一大创新，将知识管理这一前沿管理理论运用到班组实践中，解决了班组隐性知识的显性化以及传播、复制这一难题。

第五级班组最显著的标志是最大化地激活员工潜能,从真正意义上激活了人、尊重了人，是一种尊重人、经营人、激活人的管理模式。第五级班组把管理真正交给了员工，实现了被管理者成为管理者，让班组实现了全员管理、全员参与、全员创新、全员创标。就像张瑞敏所说的“横到边、竖到底”，将责任分到每一个环节，分到每一个人，让每一个人成为责任的担当者，创新的推动者，管理的实践者。

对于多数目前亟待解决基层组织不健全、基层员工流失率居高不下、基层员工的胜任素质能力严重不足等等一系列问题的企业而言，第五级班组建设解决方案无疑是一大法宝。

备注：本题更多内容请参照八九点班组系列丛书

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第三篇：2 管理全员化与班组细节建设

管理全员化与班组细节建设之二

班组班后会

班组班后会也是班组细节建设中不可忽视的一环，其是班组当天工作的终结。“一日三省吾身”，开个班后会，总结一下工作情况，分析班组当天工作中所存在的不足，便于找出整改的措施，相互交流工作心得。班后会确实发挥了重要的作用，也成为了企业管理工作中的一大亮点。

班后会应该是鼓劲会，是员工的民主生活会，问题隐患消除会和质量分析会。一个优秀的班后能振奋班组员工们的斗志，让班组员工神清气爽，从而为明天的工作奠定基础。

可是，在实际工作中，有些班组长管理能力不足，会议的控制能力差，使班后会走了调、变了味，于是乎班后会往往就演变成了聊天会，班组长在上面讲，班组成员就在下面聊，会议一结束，就树倒鸟兽散，根本没有起到班后会应该起到的作用。

班组长是企业方针目标的执行者，也是贯彻者，是企业现场生产管理工作中的“兵头将尾”，其作用分外重要，其工作辛劳也众人皆知。一个优秀称职的“兵头将尾”在实际工作中应该起到指令上传下达，下情上呈的桥梁作用，将班组全体员工的劲儿汇集到一起。但是，在实际工作中事情难免会不尽如人意，有些管理人员领导作风作祟，在班组中惟我独尊，稍不如意，就霸气十足地指责人、训人、甚至骂人，把班后会变成了“批判会”，他们言词尖刻，不是挑剔张三的毛病，就是指责李四的行为，训得有些员工一肚子委屈，敢怒而不敢言，长此以往，必将逼得员工“跳槽”而去，造成人员的短缺。

一名称职的班组长，应踏踏实实地做好“兵头将尾”工作，把员工当做自己的客户来对待，认真开好每天的班后会，把指令上传下达，下情上呈的工作做细做实，做一个受全体班组成员欢迎和拥护的带头人，更做班组成员的贴心人。

班后会是当班工作终结的标志，在及时总结当班的工作情况，对班组成员的工作进行认可的同时，也应分析和指出不足之处。

开展班后会，就是为了对班组工作中发现的问题要在班后会中进行及时地分析，讨论解决之道，便于积累工作经验，为下一步的工作奠定基础，防止在明天的工作中重犯，做到未雨绸缪，同时也可使班组全体成员的水平都得到提高。

因此，班后会就是总结会，班组长应该在总结点评本班组在当班中工作任务与目标等方面的完成情况的同时，对做得好的班组成员进行表扬和鼓励，对出现的违章作业或作业不到位的地方进行检讨。另外，班组长也可以在班后会上对第二天的班组工作、人员安排争取和提出改进意见。

开好班后会与开好班前会同样重要，都需要锻炼和提高组织能力。要开好班后会，对于班组长来说，必须要明确以下几点：

第一、必须明确班后会的主要内容。

通常情况下，班后会的主要内容应该如下：

抓住重点，简明扼要地总结当天完成生产任务和执行安全规程的情况。在总结的过程中，既要肯定好的方面，又要找出存在的问题与不足之处。

对认真执行班组任务、表现突出的班组成员进行表扬;对违章操作的班组成员，根据情节的轻重程度以及造成后果的大小，提出批评教育或进行合理地处罚。

针对班组工作中出现的问题与不足之处，提出防范措施和整改意见。班后会的一个鲜明特点，针对性强，见效快，能够及时发现问题并解决问题。

第二、必须明确班后会与班前会之间的联系以及区别。

班后会与班前会都是为了一个目的，那就是保证班组成员高效率地工作，它们的内容也是紧密相联的，它们之间的关系好比就是一篇文章的上篇与下篇，但两者所采取的方式和要解决的重点问题是不同的。

班前会是采取全体成员头脑风暴的方式，对即将进行的班组作业中可能出现的问题或事故隐患进行分析与预测，提出趋夷避险的措施，以便未雨绸缪，防患于未然。

而班后会则是通过评讲的方式，总结和检查班组生产任务完成状况的同时，根据实际总结班组作业中遇到的问题和不足之处，从而提出解决和整改意见。

可以说，班前会是班后会的前提和基础，班后会则是班前会的继续和发展。

第三、班后会的总结讲评要具有说服力，就必须全面、准确地了解实际情况。

班后会的总结讲评的基本依据应该是班组当班的实际工作情况。毫无疑问，如果班组长没有全面准确地了解实际情况，或对实际情况一知半解，那么班后会的总结讲评就无法说到“点”子上。

而班组长想要全面、准确地掌握班组实际工作情况，就必须加强调查和研究，通过自己的实地观察和多方面的了解，来掌握实际情况。只有这样，班后会才能对班组一天来的实际工作情况作出恰如其分的评估。

另外，要将班组实际工作中发现的不足或出现的问题作为重点，进行详细的了解，弄清楚其原因与始末，并要分清责任。然后再征求有关班组成员的意见，归纳要点，进行思考，形成思路，这样班后会的总结讲评才能切合实际。

第四、要注意做好个别人的思想工作。

班后会的总结讲评，对表现好的员工进行表扬，对表现差或工作中出现的员工进行批评，这是必然也是必需的。

但是，表扬和批评往往都是指名道姓的，受了批评的员工可能会暂时在心理上有些不平衡，或因为受到批评或处罚而背上思想包袱。那么在会后，班组长就应找到他们，与他们谈心，帮助他们端正认识，给他们鼓气，克服他们的消极情绪。

另外，同班前会一样，班后会也应做好记录备案。

第四篇：2018年全员化安全管理工作总结

2018年全员化安全管理工作总结

2018年，在省安监局的正确领导下，我厅认真贯彻落实《安全生产法》和国家、省领导关于安全生产工作一系列的指示精神，坚持“以人为本”“安全第一”的思想理念，健全安全责任体系，全面落实全员化安全管理责任和“一岗双责”制，深入推进全员化安全管理，坚持安全工作常抓不懈，确保工作平安。

一、把安全工作摆在重中之重

紧紧围绕部门工作抓安全，贯彻落实全员化安全管理的指导思想，把安全工作摆到了首要位置。始终明确“安全无小事，安全出效益”的思路，做到了年初有部署、有要求；实施中有检查、有整改；坚持宣传与教育相结合；做到群防群控管理机制。从增强各级干部安全意识入手，开展了安全教育活动，为安全生产深入开展提供了思想保证和精神动力。厅负责人负主责、安全员负责的责任制。由于领导重视，组织得力，工作到位，为厅安全工作上水平夯实了基础。

二、确保全员化安全管理目标落在实处

认真贯彻上级及省安全工作会议精神，按照“明政策、强责任、抓全员、重落实、盯细节”五项工作要求，认真开展全员化安全管理，强化意识、反对违章、查摆隐患、预防事故、确保安全，重在检查与督查。制定并组织实施2018《安全工作计划书》《全员化安全管理实施方案》《全员化安全管理监督办法》《办公区域安全风险排查及控制方案》等，制定防控措施明确责任区和责任人消除隐患，加强防控。持续坚持日常巡查、检查，定期和不定期的对各处室进行安全隐患排查，每日填写安全情况记录表，完成春节、端午、中秋、国庆等节期间安全工作自查、值班并及时上报。开展办公区域安全风险点排查及风险防控工作，查找安全危险源9个。开展安全生产月活动，组织实施《办公楼火灾消防演练预案》，完成消防演练1次。确保安全工作平稳扎实。

三、积极组织全员安全教育活动

认真贯彻落实国家和省安全工作会议精神，及时将有关精神传达到全体干部，认真进行学习讨论、深入领会，开展宣传教育。制定《全员化安全管理培训计划》，重点以消防四个能力建设和安全应知应会为主要内容知识开展全员化安全管理教育培训，使全体干部进一步提高全员化安全管理意识，增强消防法制观念，提高防火灭火技能，具备基本的逃生自救互救常识，强化消防安全管理。通过一系列宣传教育活动，丰富了安全知识，增强了全员的安全意识，从而达到最大限度预防安全事故发生和减少危害的目的。截止11月份，共召开厅安全会及开展安全教育8次。

四、下一步工作打算

2019年，全员化安全管理将继续本着“安全第一、预防为主、防治结合、综合治理”理念，提高全员安全意识，切实防范安全事故的发生，构建安全管理长效机制，确保安全管理目标的实现。一是严格对照标准，进一步强化安全责任教育，使全体干部都了解掌握安全法规、岗位安全知识，会发现隐患、报告隐患、处置隐患。二是进一步定清各项任务的标准和责任，以标准化的流程设计和制度安排，实现安全工作的规范管理。三是进一步推进全员化安全管理，不断完善岗位安全规范，持续查找安全管理空间上的 “死角”和时间上的“盲点”,做到空间上、时间上安全责任的全覆盖。

安全工作永远在路上，今后安全工作任务将更加繁重，困难和压力将会更大。我们将一如既往，把安全建立在全员安全工作意识、安全工作水平提升的牢靠基础之上，把安全维稳工作做得更好，为全员化安全管理活动的顺利推进，为平稳安全促进工作目标贡献力量。

第五篇：班组层级化管理考核办法

班组建设层级化管理考核办法

为了认真落实《班组建设层级化管理考核办法》的通知，结合我队实际，特成立班组建设层级化管理领导小组。

一、层级化管理组织机构：

组长：XXXXXX

成员：XXXXXXXXXXXX

XXXXXX

二、班组建设层级化管理职责：

（一）、党支部工作职责：

1、规范职工行为规范并监督检查。

2、制定具体的班组安全理念教育、安全事故案例教育方法和“三必谈”等安全管理制度，并考核落实。

3、宣传推广班组建设先进典型和先进经验。

（二）行政工作职责：

1、制定班组安全生产管理制度。

2、指导监督班组安全生产工作。

3、制定班组长培训计划。

4、做好班组长安全、技能、管理、人文素质培训。

5、负责班组培训工作的指导考核。

6、负责检查持证上岗情况。

7、按照定岗定员的要求，科学设置班组。

8、制定班组长选拔管理实施办法。

9、负责班组长经济待遇的落实。

10、指导建立班组长管理基本档案。

11、制定班组成本管理、质量管理的规章制度。

12、制定班组精细化管理考核办法。

13、负责班组硬件建设的计划和实施。

14、做好班组长公开选拔工作。

15、负责本单位班组长的备案及相关管理。

（三）工会工作职责：

1、牵头制定班组建设的工作标准和实施办法。

2、指导班组建设规章、制度、规定和要求的落实。

3、对班组建设的实施效果与管理过程进行考核、评价。

4、总结、选树、推广班组建设先进典型和先进经验。

5、对落实《班组安全管理暂行规定》进行监督检查。

6、对班组建设调查研究，为班组建设工作提供科学依据。

7、落实“五小”创新及班组活动。

三、区队对班组的考核项目：

1、班组落实矿安全管理规定执行情况。

2、班组安全、生产、质量，效益等任务完成情况。具体由区队制定考核细则。

四、班组对职工的考核项目：

1、职工落实班组安全管理规定情况。

2、当班安全、生产、质量、效益任务完成情况等。