实行临时班长制度实现班组全员管理

第一篇：实行临时班长制度实现班组全员管理

实行临时班长制度实现班组全员管理孤岛社区供热大队孤岛社区供热一队始建于1988年，2002年7月进行了重组，现有职工43名，管理着全局最大的燃煤集中供热站，供暖面积90余万平方米。近年来，面对锅炉由燃油改为燃煤工艺的实际，供热大队供热一队以创建学习型团队为契机，通过创造性地实施临时班长制度和“六小员”进班组等活动，构建了坚实的领导

联盟系统，实现了班组全员管理体系，统一了意志，凝聚了力量，基层创建及各项工作不断跨上新台阶。

一、课题的形成与提出供热一队在组建初在队伍建设上存在两个难点。一是职工专业素质参差不齐。不少是没有一点供暖实践经验的转岗人员，其他的虽具有一定的实践操作能力，但文化素质较差。二是对进一步增强队伍的凝聚力、战斗力感到无处下手.我们搞过一次问卷调查，36.7的职工对依靠现有队伍搞好燃煤供暖工作心里没底，28的职工不愿意在供暖岗位上长期工作，19的职工想瞅准机会“跳槽”。对“在供暖工作岗位上，你将如何实现自己的理想和人生价值”，竟有61的职工无言以对。面对这样一支重组后文化业务素质不高，思想不够稳定的队伍，大家的沟通交流存在一定困难，不能适应供热专业化管理的需要。为此，我们以“供暖的昨天、今天和明天”为题展开了大讨论，聘请了大队领导及社区有关专家上大课，对职工进行形势任务教育，增强做好供暖服务工作的责任感和使命感，开展了“队干部与职工面对面”和“青春炉火样样红”演讲比赛等活动。通过组织职工召开座谈会、交流会与舆论烘托，使大家统一了思想认识，稳定了情绪，认识到打造一支高素质的职工队伍，既是供暖自身生存发展的需要，也是职工个体自身发展的需要。全队上下逐步形成了“企业发展我发展，我与企业共荣辱”的思想观念。我们全队经过集思广益，达成共识，将我们队的共同愿景确定为“创建优质高效的燃煤锅炉队，精心打造名牌基层队”.在此基础上，每个班组分别确定了各自的团队小愿景，每名职工制定出了独具特色，内涵深刻的个人愿景。结合三个层次愿景体系的制定，我们提出了“三步走”的发展战略，即2002年争创油田“行业一强”，基层建设整体水平社区领先；2003年创建油田名牌，跨入油田基层建设先进行列；在此基础上，通过持续创建，带领队伍积极争创中石化金牌、银牌基层队。有了共同愿景的引领，使我们明确了前进的方向，增强了发展的动力。

二、课题的主要内容及实施步骤企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅有结实的船体，更要靠从船长到所有水手同舟共济，与风浪拼搏的精神。为了促使和保证队干部和职工群众相互为本，在企业管理方式上我们推行了交互式全员管理模式。实行临时班长制度，每名员工被推到了管理者岗位。队伍重组之时，我们队干部喊破了嗓子，各方面尽量赶在前头，个别职工仍然我行我素。在班组内部更是如此。我们对此进行了调查分析，发现不少职工以前就是“管理者”，有的干过施工员，有的干过班主任，都是“带队伍”出身。在班组内部，有的班长原来就是分流职工的学生，根本无法从内心服从别人的管理。于是我们提出了临时班长制，给每一个人创造一个机会，让人人参与管理。我们规定，每班先固定一名班长，代班长根据编号轮流顶替。代班长任期一周，下周由下位职工接任。代班长全面履行班长职能，负责安排部署本周全班工作，并接受班长监督。一周结束后，代班长要在周二班长会上述职，由队干部和职工分别提出意见和建议，并对代班长进行考核打分。连续两次获得优秀代班长称号的，自动转为正式班长。代队长制度与此相同。该办法实行不足半年，职工学习管理、参与管理的积极性被充分调动起来，绝大多数职工重新找回了自信，学习管理、钻研业务成了自觉行动。职工刘涛原来在施工队当施工员，天天“吃香的喝辣的”，包工队伍对他更是言听计从。来到一队以后，情绪低迷，感到无所适从。担任两次代班长以后，他工作尽职尽责，很快赢得了全队职工的交口称赞。他深有感触地说，“尽管是当临时班长，但责任不一样，在‘任期’内不得不尽职尽责，对自己来说，这是展示自己管理才能的一种机会，机会不多，我十分珍惜。通过亲自参与管理，提升了各种综合能力，加强了团结协作意识。”推行“六小员进班组”，每位员工与各种管理岗位实现“零接触”。在实行临时班长制过程中，我们进一步开展了“六小员”进班组活动，给人人头上戴一顶“乌纱帽”，拿一把“尚方宝剑”，构筑了一个强有力的领导联盟系统。我们现有5个班组，每个班组8个人左右，除了班长和代班长之外，尚有6人处于“无官一身轻”的状态。为了充分调动所有职工的工作积极性、主动性,激活班组内每一个“细胞”，我们在每个班组设立了“六小员”：即安全工作监督员、设备器材保管员、节能降耗实施员、队风队纪纠察员、环境卫生检查员、思想矛盾化解员。由他们对全班工作、学习、生活等情况进行监督管理，每周在班务会上进行

第二篇：实行临时班长制度实现班组全员管理

实行临时班长制度实现班组全员管理

孤岛社区供热一队始建于1988年，2002年7月进行了重组，现有职工43名，管理着全局最大的燃煤集中供热站，供暖面积90余万平方米。近年来，面对锅炉由燃油改为燃煤工艺的实际，供热大队供热一队以创建学习型团队为契机，通过创造性地实施临时班长制度和“六小员”进班组等活动，构建了坚实的领导联

盟系统，实现了班组全员管理体系，统一了意志，凝聚了力量，基层创建及各项工作不断跨上新台阶。

一、课题的形成与提出

供热一队在组建初在队伍建设上存在两个难点。一是职工专业素质参差不齐。不少是没有一点供暖实践经验的转岗人员，其他的虽具有一定的实践操作能力，但文化素质较差。二是对进一步增强队伍的凝聚力、战斗力感到无处下手.我们搞过一次问卷调查，36.7的职工对依靠现有队伍搞好燃煤供暖工作心里没底，28的职工不愿意在供暖岗位上长期工作，19的职工想瞅准机会“跳槽”。对“在供暖工作岗位上，你将如何实现自己的理想和人生价值”，竟有61的职工无言以对。面对这样一支重组后文化业务素质不高，思想不够稳定的队伍，大家的沟通交流存在一定困难，不能适应供热专业化管理的需要。为此，我们以“供暖的昨天、今天和明天”为题展开了大讨论，聘请了大队领导及社区有关专家上大课，对职工进行形势任务教育，增强做好供暖服务工作的责任感和使命感，开展了“队干部与职工面对面”和“青春炉火样样红”演讲比赛等活动。通过组织职工召开座谈会、交流会与舆论烘托，使大家统一了思想认识，稳定了情绪，认识到打造一支高素质的职工队伍，既是供暖自身生存发展的需要，也是职工个体自身发展的需要。全队上下逐步形成了“企业发展我发展，我与企业共荣辱”的思想观念。我们全队经过集思广益，达成共识，将我们队的共同愿景确定为“创建优质高效的燃煤锅炉队，精心打造名牌基层队”.在此基础上，每个班组分别确定了各自的团队小愿景，每名职工制定出了独具特色，内涵深刻的个人愿景。结合三个层次愿景体系的制定，我们提出了“三步走”的发展战略，即2002年争创油田“行业一强”，基层建设整体水平社区领先；2003年创建油田名牌，跨入油田基层建设先进行列；在此基础上，通过持续创建，带领队伍积极争创中石化金牌、银牌基层队。有了共同愿景的引领，使我们明确了前进的方向，增强了发展的动力。

二、课题的主要内容及实施步骤

企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅有结实的船体，更要靠从船长到所有水手同舟共济，与风浪拼搏的精神。为了促使和保证队干部和职工群众相互为本，在企业管理方式上我们推行了交互式全员管理模式。

实行临时班长制度，每名员工被推到了管理者岗位。队伍重组之时，我们队干部喊破了嗓子，各方面尽量赶在前头，个别职工仍然我行我素。在班组内部更是如此。我们对此进行了调查分析，发现不少职工以前就是“管理者”，有的干过施工员，有的干过班主任，都是“带队伍”出身。在班组内部，有的班长原来就是分流职工的学生，根本无法从内心服从别人的管理。于是我们提出了临时班长制，给每一个人创造一个机会，让人人参与管理。我们规定，每班先固定一名班长，代班长根据编号轮流顶替。代班长任期一周，下周由下位职工接任。代班长全面履行班长职能，负责安排部署本周全班工作，并接受班长监督。一周结束后，代班长要在周二班长会上述职，由队干部和职工分别提出意见和建议，并对代班长进行考核打分。连续两次获得优秀代班长称号的，自动转为正式班长。代队长制度与此相同。该办法实行不足半年，职工学习管理、参与管理的积极性被充分调动起来，绝大多数职工重新找回了自信，学习管理、钻研业务成了自觉行动。职工刘涛原来在施工队当施工员，天天“吃香的喝辣的”，包工队伍对他更是言听计从。来到一队以后，情绪低迷，感到无所适从。担任两次代班长以后，他工作尽职尽责，很快赢得了全队职工的交口称赞。他深有感触地说，“尽管是当临时班长，但责任不一样，在‘任期’内不得不尽职尽责，对自己来说，这是展示自己管理才能的一种机会，机会不多，我十分珍惜。通过亲自参与管理，提升了各种综合能力，加强了团结协作意识。”

推行“六小员进班组”，每位员工与各种管理岗位实现“零接触”。在实行临时班长制过程中，我们进一步开展了“六小员”进班组活动，给人人头上戴一顶“乌纱帽”，拿一把“尚方宝剑”，构筑了一个强有力的领导联盟系统。我们现有5个班组，每个班组8个人左右，除了班长和代班长之外，尚有6人处于“无官一身轻”的状态。为了充分调动所有职工的工作积极性、主动性,激活班组内每一个“细胞”，我们在每个班组设立了“六小员”：即安全工作监督员、设备器材保管员、节能降耗实施员、队风队纪纠察员、环境卫生检查员、思想矛盾化解员。由他们对全班工作、学习、生活等情况进行监督管理，每周在班务会上进行反馈讲评，每月在全队范围内评选“六小员之星”，评先情况与职工绩效考核和三岗动态管理挂钩，调动了每一个人的积极性。

职工张新民原来一直不求上进。去年12月他当上代班长后的一天，煤场消防管线突然破裂，他连手套也没带，第一个跳进水坑里，一盆一盆

地向外端水，经过2个多小时的奋战，事故排除了，张新民双手和双脚也冻得又红又肿。大家不约而同地向他竖起了大拇指。他笑着说：“现在我是代班长，应该做个班长的样子给你们看看，以后不许小瞧我”。今年6月份，他又当上了班里的“安全工作监督员”，胸前挂着“安全监督牌”，这里转转，那里看看。先后两次从煤场拣到废弃雷管，上交小队，消除了重大安全隐患。在最近一次的量化排序中，他由以前的倒数第1名，一跃上升为全队15名。

职工通过全方位参与各种管理，逐渐实现了由岗位操作者向综合管理角色的转换，增强了安全生产意识、遵纪守规意识、节能降耗意识，形成了标准化作业，规范化施工习惯，工作的积极性、主动性得到有效释放。“众人划浆开大船”的良好局面已经形成。今年以来，我们一队仅燃煤和设备修理两项节约资金就达20余万元，七一期间，一队被评为管理局先进党支部。

三、课题在创企业品牌中发挥的效应

学习型团队的灵魂是创新，而且是持续创新，创新是发展的必然选择，是经济发展、生产率提高的基本驱动力。我们一队在基层创建活动中，从打造队伍品牌、管理品牌、质量品牌三个品牌方面进行了全方位创新。

队伍品牌-----“学习型”的队伍。管理局第12届工人技术比赛中，我们队选派的两名职工全部进入油田锅炉工种比赛前5名，为孤岛社区总分夺得全局第9名、社区系统第1名做出了突出贡献，职工队伍素质提高之快，令人惊喜。打造一支真正的“行业一强”队伍，是供热一队打造三个品牌效应中的最关键一步。一队成立后，提出了“1121”培训思路，即：每一名师傅必须带一至两名徒弟，帮助他们提高技术；每一名队干部必须承包一个班组，帮助他们抓管理；坚持每周进行理论、实践两次培训；每月进行一次考试。对每次考试前3名给予50元现金奖励，后3名给予50元罚款，并以此作为三岗制动态管理的重要依据之一。为了推进职工终身教育体系建设，构建学习型团队的基础工程，我们积极营造“时时有学习之机，处处为学习之所”的良好环境。通过开展“课堂进现场”、“今天我来当老师”等活动，营造了良好的学习氛围。

杨世祥原是一名“法轮功”习练者，与“法轮功”组织彻底决裂后，他转岗到一队当了一名司炉工。岗位上，他总是随身携带一个小本子，发现不明白的问题就随时向老师傅请教，工作当中的心得体会和收获他都一并记录下来，一个供暖季，他满满记了两个大本子，很快成为锅炉岗位上的一名技术能手，先后两次被评比全队“学习之星”。

管理与质量品牌-----无缝隙的管理与零缺陷的质量。无缝隙的管理理念是使严格的管理每时每刻覆盖到每一个岗位、每一台设备。力争通过无缝隙的管理，实现零缺陷的质量目标，保持集中供热站高质量运作，低成本运行。

重新完善编制了16种设备、232条操作规程和100条设备管理制度。为实现设备操作标准化、设备本质安全化、设备运行合理化，我们将设备安全“三化三零”活动贯穿整个设备管理工作，并与推行HSE管理体系结合起来，与推行全员规范化生产维修结合起来，抓好设备的风险评估、环境评估和安全预评价，加强了设备现场管理监督。在春、夏两季掀起的设备整修会战中，我们依照制定的工作标准排出了详细的检修计划，5台锅炉及192套附属设备全部承包到班组，进而具体到个人。承包人按照“十字作业法”对承包的设备进行日常维护，确保设备处于良好状态。每台设备检修记录都有检修责任人的签名，如果在设备运转过程中出现由于检修质量问题而引发的设备故障，责任由检修责任人担负。自投产起，供热一队未发生一起人员与设备安全事故。积极发动职工提合理化建议、搞技术革新。2002年对设备运行共提出40余条合理化建议、实施10余项技术革新，收到良好效果。好范文版权所有

高素质的职工队伍是实现团队超越与创新的基础和条件。随着供暖专业化管理水平的不断提高和燃煤工艺技术的不断完善，对职工队伍的管理与技术提出了更高的要求。我们将以打造名牌基层队为动力源泉，以创建学习型组织、缔造坚实的领导联盟系统为保障，始终不渝地将温暖送向千家万户。

第三篇：实现班组自主管理

如何实现班组自主管理

1.人本激活机制———变消极被动为积极主动

一旦激活人的潜能，就能大大调动人的积极性，此时不需管理者去推动，不需制度去强制，员工便会自动、自觉地去改善工作、解决问题、提升绩效。建设自主管理型班组，就是要让管理方式实现由命令、监督、惩罚向引导、激发、激励的转变。我们认为，人是精神的动物，启动人应先启动精神，因此我们的人本激活机制，强调将物质的以人为本，转换为精神的以人为本。

2.全员轮值机制———人人都管事，事事有人管

通过班组组织结构重构，变班组长一人管理为全员管理。为此，班组应该制定出一套《班组管理手册》，将班组日常运行管理方法、流程标准化，以保证人人都会管理。

3.制度公约化机制———变被管理者为管理者

几乎人人都希望管理别人，而不希望被别人管理。班组公约机制是实现员工自主管理、体现员工主人翁精神的有效工具。在公约机制下，没有管理者与被管理者清晰的界限，大家为了共同的目标而努力，是具有高度凝聚力的团队。

4.承诺机制———变外驱力为内驱力

承诺机制变管理中的外力驱动为自我驱动，用承诺来约束和驱动行为。班组的承诺机制就是要在班组建设过程中，团队成员基于责任、主动性等，承诺相关管理活动并积极兑现，支持班组管理并以实际行

动促进班组发展。例如，每月班组成员做出当月的绩效目标，并向大家公示以作承诺。

5.透明化机制———时时提醒，人人监督

搭建班组的透明化管理平台，使班组中的每一个人都成为督促者，将班组环境塑造为一个时时提醒、时时化育的平台。

第四篇：如何实现班组安全管理

如何实现班组安全管理

救护大队 杲昇

班组是落实安全生产的最基层的生产组织，是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础，是实现企业安全目标的关键，也是企业安全管理的最终落脚点。班组建设是企业发展的基石，其中青年班组建设尤为重要，是企业发展的中坚力量。如何搞好青年班组安全管理是企业安全管理的一项重点内容。本人根据单位工作实际经验，谈谈青年班组安全管理的一些认识、体会和建议。

矿山救护队是处理煤矿灾害的专业队伍，其特殊的工作性质，对指战员的年龄、身体素质等都有很高的要求，因此青年人在救护队约占2/3，救护工作同时又具有明显的危险性，抓好青年班组安全管理工作，对于促进队伍快速发展，实现安全救援至关重要。

一、抓好安全管理工作首先要加强青年安全意识教育，培育青年安全理念，提高班组安全素质，从根源上消除安全事故隐患。班组要始终坚持“安全第一，预防为主”不动摇，在青年班组中要经常开展“安全工作、青年当先”主题教育实践活动、“安全生产月”活动、职工学习日等活动，做到安全规程学习制度化、日常化，强化青年安全文化建设，形成人人讲安全，全员抓安全的浓厚氛围，使班组上下充分认识到要把安全工作作为决定一切、稳定一切、压倒一切的首

要工作对待，发挥青年生力军作用。班组长要经常组织事故案例剖析讲评、学习，以有力的举措抓安全，提高班组成员按章作业意识、自主保安和互助保安意识，确保安全地完成各项工作任务。

二、建立健全安全生产责任制，严格落实安全主体责任和安全责任追究，加大安全管理考核力度。建立健全安全生产责任制，是把企业安全工作任务落实到每个工作岗位的基本途径。通过建立健全安全生产责任制，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，将班组安全管理作为第一考核标准，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同班组成员连结、协调起来，形成一个严密高效的安全管理责任系统。

建立健全班组安全联责、联保体系，实行动态联保，切实落实安全联责、联保制度。强化联保对子认真履行互保、联保职责。工作中联保对子之间要对对方的安全负责，做到互相提醒、互相照顾、互相关心、互相监督、互相检查、互相保证，确保实现安全生产。

三、在严格制度管理的同时还要做到人性化管理。班组是一个集体，如何有效合理地把员工组织起来，除了有一套健全和完善的规章制度外，人性化管理至关重要，这种“软管理”更为有意义。班组安全管理重在“以人为本”，并认

真地、有针对性地开展班组建设各项活动，以活动抓管理，以管理抓安全，班组成员之间要多进行情感交流与沟通，互相理解、互相尊重、共同发展，使成员自觉遵守各项规章制度，营造良好工作氛围，才能使班组的安全管理工作得以有效开展。

综上所述，搞好班组安全管理工作，有许多工作要做，作为班组应当牢固树立“安全生产重于泰山”的观念，以稳定安全生产形势、稳定职工队伍为班组安全管理工作的切入点和落脚点，明确各自的安全职责，搞好安全管理，以确保企业的安全生产，为建设和谐新矿贡献自己的力量。

第五篇：如何实现班组管理精细化

如何实现班组管理精细化

精细化是我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。

班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。在开展精细化管理时，首先要把开展6H（生产现场六源）管理活动作为切入点。通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。

一、认识精细化 关注重点和细微

首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。

其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。我们通过实施6H管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。

二、有序管理 健全制度 逐步推行班组精细化

有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

三、班组“精细化管理”要有长久性

长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。

四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量

1、安全管理实施精细化。第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成PDCA的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。（5）严格执行技术规程及班组安全制度。（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。各种原始记录必须做到准确、标准、规范。

2、质量管理实施精细化。全面推行 IS09000 质量管理体系，质量是企业的命脉。要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。

3、技术管理实施精细化。第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。以“小、实、活、新”为原则，开展“QC”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。

4、基础管理实施精细化。管理说到底是如何完成任务、创造效益。基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。

五、结语

1、精细化管理需要我们不断完善流程、改进工作。通过精细管理，改进弊端，打造品牌。只有在“精细化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精细化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。

2、只有认识精细化 关注重点和细微，逐步推行精细化，运用“精细化管理”，才能提升具体工作质量。在生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长和技术人员具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法和思路。同时，在班组实施精细化管理，还要根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，不断细化和量化管理，实现整体工作的规范化管理与运作，以目标管理来保证各项要求的具体落实。

海尔的5S管理

现在很多企业都在推行5S管理，其中比较典型的应该是海尔集团的5S。而且它还在日本创建的“5S”现场管理模式基础上进行了补充，形成了“6S”管理体系。

一、“6S”管理的含义

日本企业流行“5S”管理法的内容包括：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisu）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）管理活动。“5S”是对生产企业现场环境的综合治理，由此可以看出一个企业的管理水平，看出企业员工的素质。“5S”的核心是素养，没有职工队伍素养的相应提高，“5S”管理法难以开展和坚持下去。海尔增加了“安全（Safety）”，仍是S开头。海尔“6S”管理的基本含义如下：

整理：通过清理，将办公场所和工作现场中的物品按用和不用分开，需要品留下来，妥善保管，不需要品进行处理或报废，现场只保留必要的物品，进而改善作业环境，增加作业面积，提高工作效率。整顿：在清理的基础上，合理规划现场空间和工作场所，将需要品依据定位、定品、定量的标准，摆放整齐，予以标识，令所有人都清楚、都明白，使寻找需要品的时间减少为零，提高工作效率。

清扫：将办公场所和工作现场看得见、看不见的地方全部清扫干净，保持无垃圾、无灰尘、无脏污的干净整洁状态，防止污染发生，维护保养设备，改善生产经营环境，提升作业品质。

清洁：维护整理、整顿、清扫的成果，实行标准化、制度化，形成干净、卫生的工作环境，经常保持环境美观，创造明朗、干净的生产或工作现场。

素养：从根本上提升员工的素养，建立习惯与意识，养成严格遵守规章制度的好习惯、好作风，使整理、整顿、清扫、清洁等改善活动成为员工的自觉行动；进而提高企业管理水平，提升企业的美誉度。

安全：采取系统措施，建立人员、场地、物品的安全系统，建立发现安全隐患、避免和消除安全事故的机制，采取有效措施，使防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施落到实处，在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中，给员工带来既安全又舒适的工作环境。

二、“6S大脚印”的方法

在海尔的每个生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，颜色是黄的，被称为“6S大脚印”。“6S大脚印”前方一般都有高悬的一块大牌子，上面写着整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全几个大字。“6S”脚印旨在提醒上、下岗的员工，其责任区是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6S”工作和当日要求，并要求昨日执行“6S”较差员工站在脚印上，检讨自己的工作，比如违背了“6S”中的哪一条，对自己工作中的缺点、不足，进行自我反省，负责人说明情况，进行沟通，并给予批评、帮助。

一开始，海尔只让工作中出了问题的员工站到大脚印上进行反省，以改进工作为目的，就事论事，制度公开，执行公正，这种当众自我批评的方式，对规范员工行为，起了显著作用，受到员工的普遍接受。

1998年，江泽民主席到海尔参观时，欣然站到大脚印上，人大常委会长吴邦国说：“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，江泽民反应机敏，马上说：“吾日三省吾身吗！”

这件事触动了海尔集团。此后，海尔把大脚印的黄角板改为绿角板，海尔不仅让当天工作上出错的员工站在上面，勇于承认错误，接受同事的批评，并进行自我反省。同时，鼓励当天做出成绩的员工站在上面，介绍工作经验和事迹，进而起到表彰先进、鞭策后进、激励全体的作用。2000年以后，海尔开始在海外建立工厂，由于文化差异，海尔在美国南卡工厂的美国员工们不愿意站在大脚印上充当“反面教员”，他们说，让员工站在“6S大脚印”上，是对员工的一种侮辱。经研究，工厂决定，变有问题反省为有成绩表扬，鼓励工作优秀员工站在“6S大脚印”上，与大家分享经验。

另外，海尔还坚持开“6S”班前会，在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在“6S大脚印”前，面向同事们介绍经验。

三、“6S大脚印”的推行

一是达成共识。在推行“6S”管理时，必须认识“6S”管理的真正意义，消除心理障碍，克服自以为是的排斥心理；树立严格、认真、执著、持之以恒精神，要让员工内心真正接受“6S”管理。

二是成立推行组织、明确责任。谁是“6S大脚印”的推行者？应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任推行者，一般是直接管理生产的最高领导者。领导者必须身体力行，自己首先实行“6S大脚印”法，这样，在企业员工中全面推行“6S大脚印”方法，也就有了基础。

三是先试点后推广。通过样板解决引导问题。在试点中，要找出推行“6S大脚印”遇到的问题，为全面推行找出规律，扫除心理障碍，注重解决员工主动接受“6S大脚印”管理法问题。

四是全面推广。按单位制定实施“6S大脚印”管理方法的规划，包括宣传手段、思想沟通、教育训练、过程控制、检查评估等。

五是总结经验，使之规范化。要按单位总结“6S大脚印”管理方法的经验，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。“6S大脚印”方法已经深入到了海尔每一个员工的血液中，做到了“6S”，就是榜样，感到荣耀、自豪；做不到“6S”，感到羞耻，进而修正自己行为，直到完成“6S”要求。它不仅是一种有效的生产管理方法，更是融入了企业文化的现场管理法。

四、“6S”管理法的效果

企业追求卓越是建立在员工追求卓越的基础上。企业和员工追求卓越的前提是素质不断提升，理念、方法、机制、制度、执行、结果都要不断的自我超越。自我超越的人，必须具有批评和自我批评的素养，必须永不自满、永远进取。

海尔“6S”管理法的表现是“就事论事”，实质上是塑造企业和员工的“工作伦理”，真正意义在于追求卓越。“6S”管理法的实践证明，其效果显著。

首先是八个为零：亏损为零；不良为零；浪费为零；故障为零；切换产品时间为零；事故为零；投诉为零；缺勤率为零。

其次是树立海尔形象，6S成为最佳的推销员，在行业内被称赞为最干净、整洁的工场，无缺陷、无不良、配合度好的声誉远扬，忠实的顾客越来越多，来参观的人越来越多，争着到海尔工作的人越来越多。

第三是“6S”成为海尔品质零缺陷的护航者。提高员工品质意识，机械设备正常使用保养，产品按标准要求生产，检测仪器正确地使用和保养，干净整洁的生产现场，这是确保品质的前提.