奥鹏离线公共人力资源管理

第一篇：奥鹏离线公共人力资源管理

期末作业考核

《公共人力资源管理》

满分100分

一、名词解释（每题5分，共25分）

1.公共部门

公共部门是指被国家授予公共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务的政府组织。政府是公共经济部门的最主要成员。

2.公共人力资源管理制度

(1)利益取向的公共性。公共部门的人力资源管理不允许谋求其部门的自身利益,公共管理包括公共部门人力资源管理,必须以公共利益为其最基本的价值取向。

(2)管理行为的政治性。以政府为核心主体的公共部门掌握社会公共权力,在社会价值的权威性分配中起关键性作用,所以公共部门人力资源管理不可避免地具有政治性色彩。

(3)管理层级的复杂性。以政府为核心主体的公共部门,是一个纵横交错、层级节制的庞大的组织结构体系,这就决定了公共部门在人事管理权限的划分、人力资源的获取、配置、使用等方面都具有与私人部门所不可比拟的复杂性。

(4)绩效评估的困难性。公共部门的产出是公共物品,大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点,无需通过市场就可以消费,并且难以量化,难以确定个人在其中的贡献份额,因此对公共部门的人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。

(5)法律规制的严格性。公共权力具有两重性,既可以用来实现公共利益,也可以用来谋取个人私利。因此必须以专门的法律、法规对公共部门人力资源管理加以严格的规范,在各个环节上以法律形式予以约束,依法进行管理。

3.公共人力资源规划

公共部门人力资源规划是指国家人事行政主管机构以及各级国家行政机关、国有企事业单位，根据一定时期内组织制定的发展战略与目标，运用科学的知识和方法进行预测，并确定公共部门对人力资源需求状况的管理过程。公共部门人力资源规划的内容主要包括：随着组织内外部环境的变化，组织对人力资源需求提出的新要求；根据组织近期和长期的目标，预测组织未来人力资源

4.公共人力资源的工资

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。

5.国家公务员的申诉

国家公务员的申诉是指国家公务员对国家行政机关作出的涉及本人权益的人事处理决定不服，向有关机关提出意见和要求。

二、论述题（每题15分，共75分）

1．简述系统理论对公共人力资源管理的指导价值。

答：战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。

一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值

1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划,在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样,组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动,实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的,因而也是快速高效,成本节约的。最为重要的是,它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现,避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用;新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本;员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。

2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义,一是让最适合组织需要的员工留在组织内,二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工,组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合,在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资

本增值创造了条件。与此同时,及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。

二、通过战略匹配为组织创造价值

人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能:导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配,将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑,而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且,组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工(或未来的员工),将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性,战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计,协调各项人力资源管理实践,实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合,有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致,保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是,通过人力资源管理系统的内部匹配,组织可以形成强势的主流文化,传播明确的价值和行为取向,提高员工对组织的认知和忠诚,形成合力,从而为组织创造巨大的无形资产,使组织形成可持续发展的核心竞争力。

三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值

充分发挥员工能力包括四个方面:一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力;二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力;三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺;四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。

四、通过人力资源开发增值为组织创造价值

战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资,企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式,人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计,并与员工进行反复、充分的沟通,形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下,企业和员工共同努力,对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。

总之,通过实现组织人力资源管理的战略化,人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。

2.公共人力资源工资福利管理的原则。

答：

本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

3.简述公共人力资源管理制度的内涵。

答：主要包括六方面活动，也就是人力资源管理的六大管理工作模块：

1）人力资源规划

如，企业人力资源规划制定，工作岗位分析与劳动定员，人力资源管理制度及费用控制等

2）人员招聘与配置

如：企业员工招聘计划，人员合理配置方案，劳务外派引进等

3）培训与开发

企业长期或短期培训计划，企业培训内容需要分析，培训活动组织实施方案，培训制 的制定，培训成绩评估等

4）绩效管理

如：根据企业自身情况设计合理的绩效管理方法、程序、制度等

5）薪酬管理

如：薪酬制度的制定、工资奖金制度、调薪方案、员工福利管理等

6）劳动关系管理

如：劳动合同管理、用工方式选择、劳动安全卫生管理、劳动关系纠纷处理等

4.简述公共人力资源规划的内涵。

答：1.人力资源规划的内涵：人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有

人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，对企业人力资源的需求和供给进行预测，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

5.公共人力资源奖励制度的作用。

答：力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

第二篇：奥鹏教师专题讲座离线

《教师专题讲座》

说明：学生可以在提供的参考题目以外自拟题目完成学习报告，学习报告不少于1500字，成绩合格获得《教师专题讲座》学分。

参考题目

一、《教师职业倦怠的调节策略》 刘晓明

1.教师职业倦怠的现状分析——如何看待教师的职业倦怠？ 2.教师职业倦怠的原因探讨——如何认识教师职业倦怠的成因？ 3.教师职业倦怠的自我调适——如何改善教师的职业倦怠？

二、《中小学生的发展特征和教育策略》 刘晓明

1.“一切为了每一位学生的发展”——你如何看待当前我国中小学生的发展特点？ 2.贯彻”以人为本“的教育理念——你认为如何根据中小学生的发展特征进行教育？

第三篇：公共人力资源管理

《公共部门人力资源管理研究》课程复习题

一、论述题：

1、结合所学内容和我国实际，谈谈你对正在试行的公务员聘任制的看法。

2、试析我国公务员职位分类的优点与不足。

二、案例分析：

【案例1】

A基金会是我国东部沿海某大城市的一家非营利慈善组织。近年来，随着当地经济的迅速增长和国家对慈善事业的支持不断加强，基金会有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家大型非营利组织。随着基金会的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。

基金会现有的组织机构，是基于创业时的基金会规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而 形成的，但在运行的过程中，组织与业务上的矛盾逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职 责与权限缺乏明确的界定，推诿扯皮的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊不清，招聘主管往往无法准确地加理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发荐，严重挫伤了员工的士气并影响了工作的绩效。基金会员工的晋升以前直接由理事长决策。现在基金会规模大了，理事长已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门领导的意见来决策。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性因素，有才干的人往往并不能获得提升。因此，许多优秀员工由于看不到自己未来的前途，而另谋高就。在激励机制方面，基金会缺乏科学的绩效考核机制和薪酬分配制度。绩效考核中的主观性和随意性严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到员工对薪酬的抱怨和不满，这是人才流失的重要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手改革人力资源管理制度。首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为基金会本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A基全 会面前的重要课题。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的职位分析书 籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，作为搜集职位信息的工具。然后，人力资源 部将问卷发放到了各个部门领导手中，同时他们还在基金会的内部网上也发了一份关于开 职位评价问卷调查的通知，要求各部门积极配合。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门领导手中。很多部门是直到人 力资源部开始催收时才把问卷发放到每位员工手中。同时，由于工作较忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这 次问卷调查的意图也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多 人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部询问，可是也不知道应该如何咨询。因此，在回答问卷时，员工们只能凭借个人的主观理解填写，无法把握填写的标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试谈了几个职位之后，发现访谈效果并不好。因为，在人力资源部，能够对部门领导访谈的人只有人力资源部部长一 人，主管和一般员工都无法与其他部门领导进行沟通。同时，由于各部门领导都很忙，要把双方的时间凑到一块儿，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门领导。人力资源部的几位主管负责对部长级以下的人员进行访谈。在访谈中，出现的情况出乎 意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责基金会的管理问题，抱怨自己的待遇不公 等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对 人力资源部这次访谈不大信任。访谈结束之后被访谈人都反映对该职位的认识还是停留在 模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王部长认为时间不能拖延下去 了，因此，人力资源部决定开始进入项目的下一个阶段一一撰写职位说明书。可这时，各职位的信息搜集却还不完全。人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于 是，他们通过各种途径从其他基金会中搜集了许多职位说明书，试图以此为参照，结合问卷 和访谈搜集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草某一部门的职位说 明，并且还要求各小组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的 员工都颇感为难，一方面，不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确;另一 方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急忙东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。

最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部 门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其 中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很 多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文 件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源 部本来想通过这次会议来说服各部门支持这个项目。但事与愿违，在会上，人力资源部遭到了各部门的批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这个失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始 认为职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用.而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的公共部门尤其是非营利组织来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部部长也变得灰心丧气，但他 一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

那么，职位分析真的是如他们所说的“雾里看花，水中望月”吗?该基金会的职位分析为什么会失败呢?

问题：

1、试分析基金会为什么决定从职位分析入手来实施变革，这种做法合理吗?

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该基金会存在哪些问题?

3、如何完善基金会的职位评价机制和绩效考核制度?

【案例2】

海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。

汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱厂的财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步的磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中

途辞职？丁主任大惑不解。

经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕没这么简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和职责，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所应当，他可以进厂就担当要职，驾权别人而非别人驾权他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际的能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等的竞争机会，“能者上，不能者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚进入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙去接个电话，忘了将椅子归还原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规章制度；《海尔报》开辟了“工作研究”的专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让一般人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

刚上任的丁主任认为这件事非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶蔽目，不见泰山”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好的机会完善现有的人力开发思路的一个契机。

丁主任望着办公大楼的外面，今年新招入的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人才并保持合理得人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的关键。丁主任不禁反反复复的思索起海尔人力资源开发的各项政策和思路来。

海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置。每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。古语云：“用人不疑，疑人不用”韩愈说：“世有伯乐，然后有千里马。”而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

针对干部必须接受监督制约，海尔总裁张瑞敏指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论基础。

《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人才不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠士、士为知己者死，市场经济则靠法律力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的成长完全放在个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督面前，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身的休养、素质的提高往往在利益面前低下了头。“将 能君不御”，但权力的下放并不是等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是有突出贡献的干部、越是委以重任的干部，越要加强管理。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业的领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个

可以出人才的机制，并维持这个机制的健康持久运行。这种人才机制应该给每个人相同的机会，把静态变为动态，把相马变成赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励制度等。

张瑞敏的领导风格

张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利渤海尔公司的冰箱技术，幸运的搭上了当时轻工业部定点指定的电冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中华民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的素质意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而上，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是去建立一个出人才的机制，给每个人相同的机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”

“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”

海尔的系列赛马规则

1、在位监控

对于在位监控，海尔集团提出了两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被列为批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用一句话：“没有危机感，其实就是有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”

戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理。1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8日《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司，且莫吃这碗家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。

在这种严格的监控制度下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏上社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。

2、届满轮流

海尔集团的另一特色的人力资源开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速发展也并不等于每个局部都是健

康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手间的差距，头脑逐步跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思想，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。

3、三工转换

海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制的基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行转换。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态的转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时的被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。

另外，海尔内部采用竞争上岗的原则，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节作器。

海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍了海尔集团的人力资源管理。“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次人才责、权、利有机地相结合？

问题：

1、在市场经济条件下，“用人不疑，疑人不用”真是一种反动理论吗？这违背干部必须接受监督制约原则吗？应该如何理解“用人不疑，疑人不用”和制度的监督与制约的关系？

2、海尔主张“人人是人才，赛马不相马”，要为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性，你怎么看？“千里马”真的不需要“伯乐”吗？或者说领导干部真的不需要承担“伯乐”的责任吗？请对“伯乐相马”的利弊进行分析，并讨论如何在发挥“伯乐相马”的作用的同时防止“伯乐相马”带来的弊端。

3、严格管理会不会成为人才流失的根源？

4、“届满轮流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出现，但是也可能会导致在位没有长远的目光、政策没有连续性和延续性。你怎么看？

5、从人力资源管理的角度应该如何为刚进入社会的大学生创造和提供充分的个人发展机会和空间？具体到本案例来说，如果你是海尔的人力资源部开发中心的丁主任，面对汪华为的辞职，你会如何处理？

第四篇：公共人力资源管理

期末作业考核

《公共人力资源管理》

满分100分

一、名词解释（每题5分，共25分）

1.公共部门: 公共部门是指被国家授予公共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体 社会成员提供法定服务的政府组织。政府是公共经济部门的最主要成员。

2.公共人力资源管理制度: 就是指公共部门依法运用公共权 力或准公共权力对公共人力资源进行管理的制度化模式。包括纯 粹公共部门即政府组织人力资源管理制度和第三部门人力资源管 理制度。在我国的公共人力资源管理模式中存在着四种基本的公 共人事管理制度,即政治任命制度、公务员制度、弱势群体保护制 度和非常任(弹性)用人制度。

3.公共人力资源规划: 公共人力资源规划是公共部门人力资源规划是指国家人事行政主管机构以及各级国家行政机关、国有企事业单位，根据一定 时期内组织制定的发展战略与目标，运用科学的知识和方法进行预测，并确定公共部门对人力资源需求 状况的管理过程。公共部门人力资源规划的内容主要包括：随着组织内外部环境的变化，组织对人力资 源需求提出的新要求；根据组织近期和长期的目标，预测组织未来人力资源

4.公共人力资源的工资: 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相 关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并 进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分 为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资 源规划。

5.国家公务员的申诉: 国家公务员的申诉是指国家公务员对国家行政机关作出的涉及本人权益的人事处理决定不服，向有关机 关提出意见和要求。

二、论述题（每题15分，共75分）

1．简述系统理论对公共人力资源管理的指导价值。

答：战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开 发企业人力资源为组织创造价值。

一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值。

1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。

2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义,一是 让最适合组织需要的员工留在组织内,二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员 工,组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效 管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合,在提高组织绩效的同时 不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资 本增值创造了条件。

二、通过战略匹配为组织创造价值，人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能:导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配,将组织的各项人力资源管理 实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计,协调各项人力资源管理实践,实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合,有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致,保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。

三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值 充分发挥员工能力包括四个方面:一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力;二是 通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力;三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺;

四、是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力，通过人力资源开发增值为组织创造价值 战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。2.公共人力资源工资福利管理的原则。

2.公共人力资源工资福利管理的原则。

答： 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方 面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性 和责任心。经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利 益共享。合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

3.简述公共人力资源管理制度的内涵。

答：主要包括六方面活动，也就是人力资源管理的六大管理工作模块： 1）人力资源规划 如，企业人力资源规划制定，工作岗位分析与劳动定员，人力资源管理制度及费用控制等 2）人员招聘与配置 如：企业员工招聘计划，人员合理配置方案，劳务外派引进等 3）培训与开发 企业长期或短期培训计划，企业培训内容需要分析，培训活动组织实施方案，培训制 的制定，培训 成绩评估等 4）绩效管理 如：根据企业自身情况设计合理的绩效管理方法、程序、制度等 5）薪酬管理 如：薪酬制度的制定、工资奖金制度、调薪方案、员工福利管理等 6）劳动关系管理 如：劳动合同管理、用工方式选择、劳动安全卫生管理、劳动关系纠纷处理等

4.简述公共人力资源规划的内涵。

答：1.人力资源规划的内涵：人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有 人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一； 狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，对企业人力资源的需求和供给进行预测，实现人力资源的合理配置，有效激 励员工的过程。

5.公共人力资源奖励制度的作用。答：力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动 机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组 织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织 目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此 也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就 成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

第五篇：奥鹏比较教育概论离线答案

1、简述美国教育发展中存在的主要问题。（1）宏观调控不力；

（2）中小学学生的文化科学基础知识不是很扎实；（3）公立学校的教学质量不如私立学校；

（4）学生中问题较多，如吸毒、酗酒、暴力、两性关系混乱等问题都很严重。

2、分析苏联解体后俄罗斯教育发展面临的主要问题

苏联解体后俄罗斯教育发展面临的主要问题有：（1）财政拨款匮乏、教育经费紧张是苏联解体后俄罗斯教育发展面临的首要困境。（2）教育领域的法律文件不完备，既有的法律标准也经常不被执行，也是苏联解体后俄罗斯面临的一个特殊难题。（3）教师人才流失严重，从教人员趋于老龄化，致使俄罗斯教育发展面临严重的人员危机。（4）教学秩序混乱，普通学校教育质量普遍下降，成为巨大的社会震荡带给俄罗斯教育的一种必然冲击。

3、简析德国教育体制中存在的问题。

德国教育体制中存在明显的弊端：（1）对学前儿童教育重视不足；（2）对学生缺少纪律教育；（3）对学生的在校辅导时间不够；（4）学生分流过早；（5）高校缺少自主和活力；（6）对非德籍外国学生的同化措施不力。

4、概述世界初等教育课程改革的共同趋势。

世界性的初等教育课程改革在课程设置、课程内容以及课程结构等几个方面日益呈现出以下主要趋势：（1）努力发展综合课程；（2）日益重视道德教育；（3）更加注重基础学科的改革；（4）更新课程内容，加强科学技术教育。

5、概述世界职业技术教育的改革与发展趋势

世界职业技术教育的改革与发展呈现出以下一些趋势：（1）传统意义上的中等职业技术教育出现萎缩的趋势；（2）高等职业技术教育有了较大发展；（3）职业技术教育观念发生了变化；（4）适应新经济条件下的市场特点，加强普通教育，拓宽专业，以职业类或职业面代替狭窄的专业。

二、论述题

1、从国内外中等教育教学方法改革实践出发，分析并阐述其发展趋势

从国内外中等教育教学方法改革的实践看，其发展趋势可以概括为：（1）由教师单向活动转向师生双向活动；（2）教学方法由单一化发展到多样化；（3）各种教学方法从彼此孤立发展到相互结合；（4）教学方法的个别化趋势；（5）在教学手段上，各国广泛使用现代科技设备。

2、试述日本教育发展对中国的启示。

（1）日本政府和国民都高度重视教育，把教育当成立国之本。日本政府和国民非常重视教育，举国上下都把教育看作立国之本，齐心协力搞好教育，通过确保教育机会均等和维持、提高国民教育水平，成功地实现了成为教育发展社会的目标。以资借鉴，我国从政府到民众更应该进一步认识教育在社会主义现代化建设中的重要作用，真正落实科教兴国的战略地位，走一条教育兴国之路。

（2）重视教育立法、依法治教和高质量普及义务教育是振兴日本教育的关键。日本政府一直坚持不懈地重视教育立法、依法治教，高质量普及义务教育，这一振兴教育的成功经验很值得中国借鉴。（3）善于立足本国文化教育传统，吸收和改造外来文化教育传统是日本教育改革的生命线。日本是一个十分善于借鉴外来文化的民族。正是立足继承和改造本民族文化教育传统，吸收和改造外来文化教育传统，创造和形成具有新时代日本民族特色的文化教育思想，使得日本从文化、教育、科技和经济都落后的弱国，变成了文化、教育、科技和经济全面国际领先的强国。日本在这方面的经验很值得我国借鉴。因此，我们在教育改革时，首先要重视继承和挖掘中华民族宝贵的传统文化教育思想，并且结合中国的国情和民情改造和吸取外国文化教育思想

3、试从国际比较的视野分析目前我国高教结构中存在的问题。答：目前我国高教结构中存在的问题突出表现为：

（一）高校办学目标不明确。我国高校在办学层次、办学方向、办学模式等方面尚未完全适应从“精英”教育到“大众”教育的转换，导致了高校目标定位不明确，专业设置不规范等特点：１．高校类型的分类在认识上不明确。高校可分为研究型和职业型两种。由于这两种类型的高校在功能与服务对象上的差别，因而理论上两者在办学、管理、发展上的标准必然不同。但是因教育部门的管理缺乏应变机制，导致高等教育的管理缺乏合理分工、统筹协调，以至在进行宏观调控时简单化对待，该控制的控制不严，该发展的未能得到应有的发展。２．高等院校过分求大求全。专科院校热衷升本，本科院校寻求增设硕士点，单科学校变身为综合性大学。尤其是近几年硕士生招生数量大幅度地增加，许多院校师资严重滞后，出现了“一个茶壶三十个茶杯”的状况。其结果是高级人才粗制滥造，人才培养工作不到位，质量得不到保证。有些学校的研究生教育甚至有趋向本科化的倾向，既降低了研究生教育的层次，又阻碍了研究生教育中创新力培养的分量。３．高校办学质量评价标准偏颇。评价标准仍过分集中于重点学科、重点实验室、发表论文数量等，而缺乏主动与经济社会发展直接合作的意识和能力，比例严重失当。不同类型学校考核水平与质量标准大同小异，导致毕业生就业率逐年下降。４．高校面向社会的观念缺失。2005年高校毕业生的就业分布状况调查显示：在大中城市工作的毕业生占70.7％，在县城的占21.9％，在乡镇的占5.5％，在农村的仅为1.9％。占全国人口75％的乡镇、农村的基层单位，只接纳了7.4％的毕业生。这种情形反映了高校面向社会的观念缺失，专业设置和政策倾向上不注重市场和社会的需求，一方面大城市人满为患，毕业生就业竞争激烈；另一方面，急需人才的农村和小城镇等广大基层单位却吸收不来毕业生，导致岗位大量闲置。

（二）高等教育层次结构失衡发达国家经济发展表明：“金字塔”型的人才结构更能促进经济腾飞。为此，西方许多国家建立了由大学、短期大学、社区学院、初级学院构成的结构合理的高等教育结构体系。然而，我国高等教育的层次结构失衡，这从1997年至2005年的普通高等教育层次结构可以看出：我国人才培养在层次结构上，即研究生、本、专科学生数量的比例，已经从九十年代不合理倒金字塔型的状况中逐渐得到调整。但就2005年的统计数据看：普通高校专科、本科和研究生教育三个层次的学校数与在校 学生数，还是呈两头小、中间大的“腰鼓型”结构。具体而言：第一、专科层次规模不够大，专科规格不够明确，培养模式与本科相似，缺乏特色与竞争力；第二、本科层次的教育规模偏大且扩展过快，造成本科层次师生比例过大，生均教育资源下降，导致就业压力大；第三、研究生教育发展迅速，但与本、专科教育相比，比例仍然偏小。

（三）高等院校管理体制不合理政府管理职能尚未完全放开以适应市场经济的需求，实现“逐步建立政府宏观管理、学校面向社会自主办学的体制”的目标。高校之间的竞争并非来自各高校事实上存在的差异性，而是集中体现在政府分配给各院校的职能、权利以及资源基础上。同时，政府控制着高校的自主权，如高校招生计划、调入职工、专业调整的审批，职称职数的控制等，导致高校自治权的丧失。

（四）高等职业教育的特色不明显高等职业教育应当是面向基层，面向生产、服务第一线，特别是面向农村和边远地区培养适用型和技能型人才；其教学计划应按职业岗位群的职业能力要求来制定，而不是按学科要求来规定。