河南中烟 企业集团管理 案例论文

第一篇：河南中烟 企业集团管理 案例论文

（一）河南中烟工业有限责任公司简介

2004年元月，河南烟草实行工商管理体制改革，河南中烟工业公司正式成立。2006年11月，河南中烟工业公司与所属新郑烟草（集团）公司、许昌卷烟总厂、郑州卷烟总厂实现一体化合并重组，并正式于2009年8月，依法更名改制为“河南中烟工业有限责任公司”，形成河南省唯一的烟草集团。新的河南中烟工业有限责任公司下设新郑、郑州、许昌、安阳、南阳、驻马店、漯河、洛阳8个卷烟厂和河南卷烟工业烟草薄片有限公司，现有职工17000余人，年产销卷烟310多万箱，总资产134亿元。经营范围为烟草制品的生产、销售，烟用物资、烟机零配件的经营，烟叶进口和卷烟出口业务，与烟草制品生产销售相关的其它生产经营、多元化经营、资产经营等。

随着企业组织结构调整和产品结构调整的加快推进，为促进公司的进一步发展和竞争力的提升，在调研了多个外单位企业集团资金管理模式，经过多种资金管理产品的分析比对后，河南中烟工业有限公司集团于2009年1月开始筹建集团资金结算中心以对企业集团资金进行集中、高效的管理。

经过集团统一部署，结算中心以及下属各分公司的通力合作，在1-2月间，中心完成了统一结算所需具备的所有基础工作，包括各分公司资金中心外帐户的清理、资金计划上报系统所需的基数数据维护、网上银行的开通，结算中心于2009年3月开始正式开始运行。

（二）中烟集团资金结算中心运行模式

各分公司按照“集中管理，统一结算，核定定额，有偿使用”的原则，结合自身的情况设立内部资金结算中心，以统一办理系统内各分公司与省内外各烟厂之间的卷烟货款结算业务和协调分公司系统内企业与企业、企业与银行之间的资金结算与信贷业务，从而能积极筹措并有效的组织使用资金。其运行的基本模式为：

1.行政管理----中烟集团本部是全省烟草流通企业集中统一管理的资金结算中心，在中烟集团本部的领导下，按照归口管理的要求，明确分工、各负其责。分公司卷烟经营部、业务、储运、财会部门共同承担结算中心的工作任务，对所分公司承担资金结算的指导、协调、监督、检查、考核的工作职责。

2.资金结算管理---（1）结算中心为每个分公司开立一个户头，各分公司的应付货款及资金往来均通过结算中心结算，以确保全区卷烟调入货款的按期支付。

（2）结算中心对各分公司建立资金往来对帐单，设立应收和应付款项及备用金等帐户，按照发生额，每天进行登记，根据各分公司开具的货物增值税发票及银行收款凭据办理结算，并序时登记货

（3）结算中心根据各分公司签定的卷烟购货合同和各单位资金实际状况，对各单位核定日常必须的周转资金定额，其余流动资金必须及时划入分公司结算中心帐户。

（4）各分公司根据各地的实际，采用委托收款或托收承付。各分公司收到省外烟厂送来的卷烟后，应当即将验收入库单传真至分公司，再由分公司业务科按照各单位具体收货品牌、数量及时向结算中心出具“商品直运通知单”，结算中心凭此通知单向各分公司开具增值税销货发票，以此作为收款依据。

（5）各分公司出现资金短缺，不得自行向当地申请借款，报中烟集团本部后视情况而定。若结算中心的资金周转情况良好，则可内部解决，本着有偿使用的原则，结算中心按照国家金融利率政策计算借款利息，待分公司资金周转后，再偿还结算中心本利；若结算中心资金周转不灵，也须统一由结算中心向银行筹借资金，从而减少整体的利息支出。同样的，各分公司在结算中心的存款也按照国家金融政策定期计算

出存款利息。这相当于由结算中心统一向银行存入货款，所得利息根据其本金数再分摊给各分公司，充分发挥出内部管理的优势，将借款利息降到最低。

（三）资金结算中心模式运行效果

1.在集中结算之前，河南中烟工业有限公司所属各分公司自行到银行多头开户、多头贷款，有些分公司的银行开户数在十个左右，造成了资金的分散，使用效率低，相应的资金使用成本、占用成本居高不下，相当不利于管理。

而中心成立后，首先是统一了进行网上银行结算的四大银行，限期清理了分公司在四大银行外的不必要帐户的清理，把一些闲散资金、休眠资金都清理出来统一集中到资金池中，第一步是实现了银行帐户的有效监管。资金集中后，各分公司的所有收入都即时自动上收至中烟公司本部结算中心的资金池，而所有支出均是在计划范围内统一在四大银企直联银行集中办理，不仅在管理上做到了对所有进出资金的统一监控，更是通过银企互联实现了高效率的财务信息化。

未进行集中结算前，分公司有如一盘散沙、各管一摊，银行开户、资金的计划管理、资金的进出管理都是随意无序的，中烟公司本部对分公司未能实时监控，都是事后管理，比较被动。而通过集中办理，所有分公司的帐户均在中烟公司本部事前、事中、事后监控中，强化了内部控制与约束机制。而对分公司而言，集中结算前都是手工开支票、跑银行的情况较为普遍，不仅支票手续费高、而且容易出错、跑银行的时间与成本也都高;而通过集中结算后，各单位通过网上发起付款流程审批，经过相应责任人的网上签批后，直接在办公室里就可通过银企互联付款，而中烟公司本部资源的整合也带来银行对企业结算成本的打包收费，相应的银行支付手续费以及付款的时间成本都大大的节省，真正实现了绿色、高效的办公。

2.在资金运作方面，成立结算中心后，各分公司的资金都在中烟公司本部资金池统一监控中，分公司的支出均是每月报计划，经中烟公司本部审批同意后方可在计划内使用，且固定了工程支出等大额资金的流出日期，也就是说资金支出的节奏基本也在中烟公司本部统筹中，这样一来，就对中烟公司本部整体的资金运作提供了强有力的支持。自从结算中心成立来，由结算中心统一做的金额较大的理财项目已有五个，由于资金量大，现在与银行合作的理财产品都是与银行个案谈判，所获得的资金的短期收益率基本保持在2、8％，高于银行同期七天通知存款利率近1、5％以上，相比以前各分公司分散资金各自做理财，不仅在收益率有了大幅度的提高，而且在这些理财环节又相当于整合了各公司的人力物力，由结算中心出面统一做，在资金与时间成本、工作效率上有了大幅度提高。

3.由于现有分公司的资金都即时上划至中烟公司本部资金池管理，中烟公司本部资金的规模扩大了，对合作银行来说，资金量越大重视度就越大，有利于强化现在中烟公司本部对银行的地位，现在，在银行授信、银行业务的谈判、手续费等的谈判中都大大有利于中烟公司本部，真正实现了降低中烟公司本部资金风险和财务费用、提高中烟公司本部信用等级与资金调剂使用、实现中烟公司本部内二级企业间的资金调剂、有效利用存量资金支持公司业务发展加快资金内部周转。

4.在内部信贷方面，结算中心的成立相当于企业的内部银行开业，以前如果哪个分公司遇到资金不足需贷款的，都是各自向银行多头贷款，不仅流程复杂，而且贷款利息支出高。而现在，分公司如遇资金不足情况的，可以向结算中心申请贷款，通过中烟公司本部资金的内部调剂，减化了外部银行贷款的复杂化，实现了资金的合理配置，降低了银行贷款规模，减少了贷款利息的支出，最终也规避了分公司对外贷款给

中烟公司本部公司造成的一些风险。

四 案例分析

（一）设立企业集团资金结算中心的基础条件

财务结算中心作为一种新型的资金管理形式，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。然而，并不是任何一个企业集团都能建立财务结算中心以实现这些基本功能。从目前一些大型企业集团财务结算中心运作的实践看，设立集团财务结算中心必须具备以下几个基础条件：

1．资金环境较宽松。集团公司及成员企业资产负债率不能太高，一般在50％－70％为宜，各分公司在业务经营中应有经常性的现金流入，资金较宽裕，且流动性好，从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。若企业集团系统内资产负债率普遍较高（超过80％），偿债压力大，资金有节余的企业少，需要资金的企业多，在此条件下成立结算中心，使下属企业所需资金全部由结算中心以贷款方式提供，没有了对外筹资的压力，最终必将使结算中心入不敷出，难以支撑下去。

2．经济效益较好。企业集团及各企业经济效益好，特别是集团母公司有较好的发展前景，获利能力强，经济实力雄厚，财务结算中心就具有较高的银行信用，从而较容易取得银行贷款，确保集团内各公司的资金需求。相反，若集团公司及成员公司经济效益差，财务状况不良，财务结算中心则很难凭自身的实力从商业银行取得贷款，从而也无法满足集团的资金需求，财务结算中心也就丧失了存在的意义。

3．集权型管理基础。一般地说，一个集团企业较长期地推行集权型管理模式，那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金进行监控就具备了较好的基础，运用起来也就得心应手。相反，若集团公司对集团企业的管理权和决策权如投资权、资产处置权、收益分配权对及人事权等不能有效控制，那么财务结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。

4．企业地理位置集中。由于过去集团内各企业可在就近的开户银行办理资金结算业务，现在则要全部通过集团的财务结算中心，空间的扩大和时间的延长，无疑会增加交易成本降低工作效率。因此，集团内各企业的地理分布应相对集中，以保证集权的管理层能够灵活反应快速决策，减少管理控制成本。

可见，企业集团财务结算中心的设立是有条件的，若条件不具备，即使财务结算中心勉强建立起来了，也难以达到预定效果，最终得不偿失。

（二）当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题

L．行政干预较多，贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。

2．对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。

3．本息拖欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。且由于内部贷款没有办理担保和抵押，财务结算中心对拖欠企业也无能为力，有些企业首先偿还商业银行贷款，对内部贷款能拖则拖，以至拖欠本息越积越多，财务结算中心资金流通不畅，形成恶性循环。

4．小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司怕置于集团的监控之下或是结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，影响财务结算中心的正常运作，从而也会影响集团的整体利益。

（三）中烟公司集中资金管理模式成功的原因分析

通过对中烟公司资金集中管理模式中结算中心模式的具体分析和设立企业集团资金结算中心的基础条件和当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题的分析，我们可以总结出中烟公司资金管理模式成功的原因主要有以下几点：

1．从河南中烟工业有限公司设立以来，随着企业组织结构调整和产品结构调整的加快推进，重点卷烟品牌的快速扩张，公司实现税利由2003年的54、95亿元增加到2009年的143、64亿元，2010年则更是高达204、56亿元，成为全省第一个税利超百亿的企业，年均新增税利21、37亿元，连续6年受到省政府通报表彰。由于烟草行业的特殊性和作为全省唯一一家烟草集团，中烟公司的盈利能力和经营状况，为其管理改革创新提供了强有力的物质保障。同时也为结算中心的建立和运行提供了优越的条件。

2．制定了严格的内控制度和科学的管理体制。内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度；贷款业务的申请、调度。审批、发放程序及手续；对有关信息资料的收集、处理的操作程序和规范制度等。结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算，单独考核、贷款由结算中心主任负责，做到责、权、利相结合，有效避免了人驾驭内控之上，领导一人随意决策的发生。

3．强化了财务结算中以内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险管理。中烟公司对内部资金进行合理分配，调动了各分公司加强资金管理的积极性，促进公平竞争。结算中心贷款的使用没有简单根据各分公司是否有偿还能力来决定是否贷款，而是服务于整个中烟集团的总目标，体现了集团的决策意图。结算中心贷款管理中根据借款公司的信用状况划分信用等级，对信用等级好的分公司内部贷款期限较长长并给予优惠利率，对信用等级差的分公司内部贷款要严加控制。同时严格控制了结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款，可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。

4．加强了对集团企业的全员管理。集团公司及分公司的资金必须全部纳入集团结算中心管理，其在经营过程中平时闲置待用的资金全额存入财务结算中心，并按季度、年度提交公司资金使用计划，由财务结算中心编制集团资金使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用和调节，杜绝资金帐外循环现象，以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。

四 案例分析

（一）设立企业集团资金结算中心的基础条件

财务结算中心作为一种新型的资金管理形式，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。然而，并不是任何一个企业集团都能建立财务结算中心以实现这些基本功能。从目前一些大型企业集团财务结算中心运作的实践看，设立集团财务结算中心必须具备以下几个基础条件：

1．资金环境较宽松。集团公司及成员企业资产负债率不能太高，一般在50％－70％为宜，各分公司在业务经营中应有经常性的现金流入，资金较宽裕，且流动性好，从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。若企业集团系统内资产负债率普遍较高（超过80％），偿债压力大，资金有节余的企业少，需要资金的企业多，在此条件下成立结算中心，使下属企业所需资金全部由结算中心以贷款方式提供，没有了对外筹资的压力，最终必将使结算中心入不敷出，难以支撑下去。

2．经济效益较好。企业集团及各企业经济效益好，特别是集团母公司有较好的发展前景，获利能力强，经济实力雄厚，财务结算中心就具有较高的银行信用，从而较容易取得银行贷款，确保集团内各公司的资金需求。相反，若集团公司及成员公司经济效益差，财务状况不良，财务结算中心则很难凭自身的实力从商业银行取得贷款，从而也无法满足集团的资金需求，财务结算中心也就丧失了存在的意义。

3．集权型管理基础。一般地说，一个集团企业较长期地推行集权型管理模式，那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金进行监控就具备了较好的基础，运用起来也就得心应手。相反，若集团公司对集团企业的管理权和决策权如投资权、资产处置权、收益分配权对及人事权等不能有效控制，那么财务结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。

4．企业地理位置集中。由于过去集团内各企业可在就近的开户银行办理资金结算业务，现在则要全部通过集团的财务结算中心，空间的扩大和时间的延长，无疑会增加交易成本降低工作效率。因此，集团内各企业的地理分布应相对集中，以保证集权的管理层能够灵活反应快速决策，减少管理控制成本。

可见，企业集团财务结算中心的设立是有条件的，若条件不具备，即使财务结算中心勉强建立起来了，也难以达到预定效果，最终得不偿失。

（二）当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题

L．行政干预较多，贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。

2．对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。

3．本息拖欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。且由于内部贷款没有办理担保和抵押，财务结算中心对拖欠企业也无能为力，有些企业首先偿还商业银行贷款，对内部贷款能拖则拖，以至拖欠本息越积越多，财务结算中心资金流通不畅，形成恶性循环。

4．小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些

子公司怕置于集团的监控之下或是结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，影响财务结算中心的正常运作，从而也会影响集团的整体利益。

第二篇：河南中烟帝豪品牌策划 案例总结（定稿）

河南中烟帝豪品牌策划 案例总结

王者风范 大爱无疆

——河南中烟帝豪品牌策划 案例总结

[背景及问题]

2007年底，当采纳与河南中烟建立品牌战略合作之时，帝豪香烟已经是内忧外患。内有品牌老化、形象模糊、产品档次低、缺乏亲和力；外有强敌入侵：在省内，帝豪受到了来自黄鹤楼、云烟等品牌的强势冲击，省外市场帝豪开拓乏力。放眼全国，四大高端品牌“华溪楼王”把持了全国大部分高端市场，后续品牌难以进入。要实现帝豪“区域性中高档卷烟”的目标，怎么办？

[解决之道&亮点]

解铃还须系铃人，要实现帝豪品牌的突围，突破口无疑还是：品牌！通过打造强有力的品牌，带动河南中烟全面崛起。而香烟（尤其是高档烟）虽然是精神大于物质享受的一种产品，但是物理特点依然是吸引烟民的基础和关键。因此，我们的解决策略将从两方面展开：一是从产品（物理属性）上深度挖掘帝豪的卖点；二是从品牌文化、主张（精神利益）上探寻帝豪的品牌内涵、核心价值。物理属性：典范浓纯香

从黄鹤楼“天赐淡雅香”、金圣“中式低害卷烟”、大红鹰“纯叶片的制造技术”到黄山“中国香中国味”不难看出，烟民最关注的就是使用体验，而这种体验又直接的表现为“香型”。那么，帝豪到底是怎样的香型？

河南这片自古富饶神奇的土地，孕育了河南烟草“浓香”的特点。这是河南烟草一直以来的特点，也是河南烟民所喜爱的香型。但是，如何让帝豪“浓香”的特点与其它卷烟的香型建立区隔性？帝豪的“浓香”到底是怎样的一种“浓香”呢？

在梳理帝豪、河南烟草的大量史料后，最终有几点使人印象深刻：河南拥有绿色烟叶产品原产地县认证的卢氏县，烟叶生产全程绿色管理；拥有被称为“亚洲最大天然药材库”的伏牛山绿色烟叶产区，原生态全封闭生产管理，荟萃万物精华；1913年，英美烟草公司在许昌试种烤烟成功，许昌成为全国第一个种植烤烟的地方，是中式卷烟发源地，开创中式卷烟先河，伟人毛主席也曾盛赞这里成了“烟叶王国”；再看看河南地域文化特征：这里是中华文化的发源地、是炎黄子孙的诞生地、是华夏文明孕育的地方，有着源远流长、大气、质朴、厚重的文化。这些无疑体现着帝豪、河南烟草的纯正、天然、绿色等特点，同时无论是河南烟草的历史还是河南地域文化，开创性、典范性、包容性是其最大的特点。

将这些特点与“浓香”结合，由此，帝豪品牌的产品卖点也就水到渠成了，那就是 “典范浓纯香”： 浓而不烈、醇而不淡、柔中带刚、口感滑爽。

帝豪的“典范浓纯香”，也与湖南的“中间香”、云贵的“清香”、湖北的“淡雅香”、上海的“浓香”、安徽的“中国香”、广东的“高香”等建立了极强的区隔性和差异化优势，在全国烟草香型版图中占据了有利地位。精神内涵：大爱无疆

物理属性、卖点是品牌赖以生存和发展的基础，但迫切需要开拓省外市场市场的帝豪，仅仅靠一个独特的物理卖点是不够的，因此，我们需要挖掘出帝豪品牌更高层次的精神内涵。即找到帝豪得以在全国范围内实现的文化认同。

既然打造文化帝豪的纽带和突破口是品牌原型，那么就从帝豪的王者品牌原型入手。中国传统文化、传统哲学将王者塑造为：不仅是权力领土的王者，更是思想、文化、德行的王者。因此，帝豪的王者（领导者），不仅是领土权力的王者，讲究领土权力的无限； 更是思想、文化、精神、德行的王者，讲究思想、文化、德行的无限。

那么，立足中原文化的帝豪王者，最大的特征是什么？

中原文化的核心和灵魂是以黄河为发源的大河文化。黄河是中华民族的母亲河，她开创孕育了中华民族的思想、文化、道德、科学、艺术等。黄河是文明之源、是民族之源、是智慧之源、是自然的、人文的、社会的，是源远流长博大精深的，是包罗万象的，是一切的发源和母源，包容并孕育了一切，是爱之大者，是大爱的。因此，立足中原文化的帝豪品牌原型“王者”最大的特质就是：大爱。

而从现代社会主流价值观强调和谐社会、科学发展观、可持续发展；从帝豪目标消费者精英领导阶层更多关注国计民生、国家大势，追求社会表达、关注社会弱势群体；从烟草业提倡“和谐烟草、两个利益至上”等来看，都是“大爱”的体现。

从范仲淹－－先天下之忧而忧、后天下之乐而乐的大胸怀，到杜甫――安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜的心系众生，再到新时代任长霞的无私奉献。大爱的内涵和特点实在太多了。大爱是一种大智慧、一种大思想、一种大精神、一种大胸怀、一种大气度、一种大德行、一种大境界、一种大文化 „ „

从时间上看：大爱是源远流长、由来已久的；从地域上看：大爱是不分种族国界的；从方式上看：母爱、父爱、慈爱、师爱、关爱、情爱，爱有无数种；从

性质上看：大爱不分轻重大小、高低贵贱，是广义的普世的；从影响力看：大爱是影响深远的、永恒的、无限的„ „

显然，大爱是跨越时空的、是无止境的、是永恒的、是无疆的。正如大音希声、大象无形、大美不言、大爱无疆。由此，帝豪品牌王者原型最大的特征以及帝豪品牌主张也就水到渠成了：那就是“大爱无疆”。

[取得成果]

“典范浓纯香”为帝豪找到独特的产品卖点，而“大爱无疆”则为帝豪找到突破其地域局限的文化内涵，它是帝豪的、是河南的、也是中国的。随着帝豪“大爱无疆”品牌内涵的深度传播，帝豪品牌正在稳步的崛起，创造一个个销售奇迹。

第三篇：河南中烟召开2014年纪检监察工作会议

河南中烟召开2014年纪检监察工作会议

来源：河南中烟工业有限责任公司

3月26日上午，河南中烟工业有限责任公司召开2014年纪检监察工作会议，传达贯彻省纪委四次全会和行业纪检监察工作会议精神，总结公司2013年党风廉政建设和反腐败工作，安排2014年反腐倡廉工作任务。公司党组书记、总经理杨自业参加会议并讲话。杨自业指出，党风廉政建设和反腐败工作正在成为新一届党中央治国理政越来越重要的内容，呈现出站位更高、力度更大、层次更深、效果更好等诸多特点。公司上下必须进一步增强警醒意识、忧患意识、风险意识和责任意识，采取更加有力措施，全面加强公司党风廉政建设和反腐败工作，在公司上下特别是各级领导干部中形成清正、清廉、清明的风气，为实施三大工程、推进三项改革、奋力打造中原突破升级版提供良好的内部环境，打下坚实的思想、作风、纪律基础。

杨自业强调，一要严明纪律，提供坚强保障。要严明纪律，筑牢思想防线，从领导干部抓起，避免“破窗效应”，切实扎紧“笼子”，为反腐倡廉建设提供坚强保障。要严明纪律，咬定目标不放松，落实措施不变形，激情创业不懈怠，为完成目标任务提供坚强保障。要严明纪律，切实增强党性原则，自觉融入大局，主动服务大局，为推进三项改革提供坚强保障。二要执行规定，深化作风建设。思想上要更坚定，坚决把中央“八项规定”、国家局“九条要求”、省委省政府“若干意见”和公司“二十条规定”以及“两方案一计划”落到实处。行动上要更自觉，把作风转变汇聚成中原突破的强大力量。标准上要更严格，在落实行业“三不”的基础上，做到“三个不准”。制度上要更完善，不断对制度体系进行分析评估、细化完善。执纪上要更有力，切实形成震慑效应，确保转作风长效化、常态化。三要落实责任，强化管理监督。要切实按照中央和国家局的要求，严格落实责任，加强管理监督，加大考核力度，强化责任追究，抓好党风廉政建设责任制入目标、进流程、建标准，落实“三个责任”，强化“三个监督”，努力实现干部清正、公司清廉，打造廉洁中烟，确保一方净土。

会议总结了公司2013年党风廉政建设和反腐败工作取得的成绩，分析了存在的问题，提出了2014年党风廉政建设和反腐败工作的总体要求和目标任务。一是加强学习教育，提高思想认识。二是坚持改革创新，提高工作水平。三是强化执纪监督，坚决纠正“四风”。四是突出重点领域，规范权力运行。五是健全反腐倡廉制度，深化惩防体系建设。六是畅通信访渠道，严查违纪案件。

会议期间，与会人员紧紧围绕杨总讲话和公司纪检监察工作报告，紧密结合公司改革发展实际进行了认真讨论。

河南中烟各部门主要负责人、纪检监察部（巡视办）全体人员，各单位纪委书记或分管纪检监察工作领导、纪检监

第四篇：河南中烟郑州卷烟厂数字管理工作纪实

河南中烟郑州卷烟厂数字管理工作纪实

吉蕾 王宇希 梁亮2011-7-5

“以前衡量某项工作，大家总凭经验判断，经常用‘可能’、‘差不多’等词语。随着企业改革的不断深入，原来粗放的管理模式已经不适应工厂发展的要求。”谈起烟厂过去的管理情况，河南中烟工业有限责任公司郑州卷烟厂厂长吴殿信毫不避讳地指出存在的问题。

如何解决问题？“推行数字管理。”郑州卷烟厂给出了响亮的回答。

从2009年起，郑州卷烟厂开始推行“数字管理”，并将2010年定为“数字管理年”，全面推行以数据为基础的定量、精细化管理，走出了一条独具特色的“数字解题”之路。

“1+2” 打造数字管理模式

推行数字管理，首先要将工作目标“数字化”。

郑州卷烟厂大力推行能力指标体系建设，将目标任务分解落实到厂级、部门和岗位，建立了三级能力指标体系，确定一级指标34个、二级指标645个、三级指标3394个，为实现精细化管理和定量管理提供了目标导向。

同时，他们还以整合型管理体系建设为契机，发布了《郑州卷烟厂管理分手册》，优化168个流程，修订完善297个管理标准、28个技术标准和178个工作标准，形成了按流程分责、依标准做事的运行机制。

有细化到岗位的数字化目标、有促使目标实现的制度支撑，可生产运行是否达到了目标要求？这需要掌握能反映生产各环节真实情况的大量数据。

数据从哪里来？信息化建设的推行解决了这一问题。郑州卷烟厂先后引进了先进的数据采集系统和MES，通过MES 与制丝中控系统、卷包数采系统的对接，实现了产量、质量、物料耗用、设备运行情况等各种生产数据的实时采集、自动计算。

至此，一个以能力指标体系为核心、整合型管理体系和信息化建设为基础的“1+2”数字管理模式初步形成。

为使数字管理顺利推行，郑州卷烟厂围绕数字管理，通过组织演讲比赛、开展讨论、举办系统培训、广泛收集合理化建议等方式，使数字管理理念深入人心，提高了员工运用信息化系统开展数字管理的技能水平。

在线控制 有效提升产品质量

记者到卷包车间采访时，正好赶上操作工陈宝峰为卷烟机更换布带。更换完毕后，他马上进行了取样测试。不到半分钟，他就从旁边的工控机上看到了反馈的数据。“圆周均值24.5毫米，已经达到了允差的上限。”陈宝峰马上对刚换的布带松紧进行调整，再次送样检测，这次反馈数据显示完全达标。

“以前，我们对数据反馈的及时性没有很高的要求，一般像换布带这种小调整，我们都是凭经验判断产品质量、作出调整。但其实圆周的偏差一般都在0.2毫米之内，肉眼难以判别，不合格品很可能就这样流向下一道工序了。”陈宝峰说，现在他们可以随时得到产品生产数据，通过实时的在线控制，有效保障了产品质量。

据了解，数字化管理推行以后，郑州卷烟厂构建了一套面向过程控制的共享型综合质量管理平台。系统自动采集在线或离线质量数据，在车间每个机台、工艺段实时展示动态预控图、SPC分析图等，一线操作人员和工艺质量管理人员可以随时查看在制产品的各项质量指标。

同时，为了使操作人员更好地应对处理数据所反映的问题，郑州卷烟厂还建设了“质量缺陷库”、“设备故障库”和“安全隐患库”。机台人员只需在终端系统输入相应问题的“关键词”，就可以迅速了解可能导致问题产生的原因，以便及时采取对策。

过程监控 降低产品生产成本

5月23日一早，郑州卷烟厂制丝车间松散回潮操作工李红革发现，“红旗渠”（银河之光）烟叶实际消耗超过定额数，日报表中已经出现预警信息。李红革赶紧查找原因，发现喷嘴角度移位，造成滚筒内壁黏结烟叶过多。一番调整后，烟叶成本重新控制在了标准以内。

在推行数字管理以前，郑州卷烟厂车间一般在月底进行成本统一核算，不但生产过程中的一些成本异常信息反映不出来，而且即使发现成本过高，追溯分析也十分不便。推行数字管理之后，烟厂建立起了车间、班组、岗位三层成本控制指标体系。仅制丝车间，就针对23个操作岗位，制定了原料消耗控制指标117个、能源消耗控制指标571个、低值易耗品消耗控制指标117个。

“原来是车间一本总账，现在是车间总账、班组分类账、岗位明细账。数字管理后，车间的成本控制由一本账变成了三本账，变原来的车间月底统算为现在每批次人人盘算。”制丝车间生产副主任宋建中说。

成本指标量化后，信息系统则通过实时采集生产过程中各环节信息进行物料跟踪和消耗分析，对制丝物料消耗和成本统计细化到批次，对卷包细化到牌号、班组、机台。车间、班组、岗位三个层级能够随时看到这些数据，并通过与指标的对比分析，发现生产成本异常和影响因素，采取有效控制措施。

“成本问题就好像我们脸上的灰尘，原来我们根本看不到。现在呢，数字管理就好像一面镜子，一点点灰尘都能看得一清二楚。”卷包车间工作人员宋磊说现在成本控制成了他们

很关注的一项工作。

现在，郑州卷烟厂员工参与成本控制的热情高涨，如制丝车间员工就先后以《提高梗丝出丝率》、《降低薄板烘丝机干头干尾重量》为课题展开攻关，梗丝碎丝率由3.8%降低到

1.1%，叶线出丝率提高了0.6%，全年可节约物料消耗价值达205万元。

实时调度 增强生产组织能力

马鹏是卷包车间12号机组的操作工。现在，他上班后不用再由生产班长现场安排生产任务了，而是在电脑上查看由生产指挥部下达的生产工单，确认无误后，按下“开始”键，之后直接进行生产操作。

“以前，安排生产的程序是由车间拟定计划，报生产管理部批准，然后计划返回车间调度，再由班组下达到操作工，经过这么多环节，生产计划执行起来很容易打折扣。”说起数字管理给生产组织工作带来的变化，生产管理部副主任吴伟超说，“现在，借助信息系统，调度人员可以实时掌握全厂的生产数据，集中安排生产，工单可以直接下达到一线操作人员。调度人员还可以实时监控生产过程，根据需要随时调整机台或工序的生产任务。”

实际上，实行数字管理之后，不光烟厂的生产组织能力得到提升，各级管理人员也都可以在自己的岗位上查阅质量、工艺、计划、环境、物资、设备、综合统计信息等数据，以便对生产操作进行调整。

经过两年多数字管理模式的推动运行，现在郑州卷烟厂的员工们实实在在感受到了该模式的好处，千方百计用数字来指导工作。像制丝车间的杨海涛就改掉了凭感觉调设备参数的习惯，他将信息系统采集出的一项项数字排列组合，摸索出一套科学的调整方法，现在不但操作省心多了，而且生产出来的梗丝质量更高、消耗也更低了。

绷紧“数字”弦，走好“精细”路。数字管理对郑州卷烟厂的发展产生着深刻而长远的影响。

第五篇：河南中涵律师事务所[范文模版]

河南中涵律师事务所

律 师 函

(2012)郑中涵律函字第16号山西达胜金属材料有限公司：

本律师事务所依法接受巩义市大润昌耐火材料有限公司的委托，就贵公司欠付委托人工程款事宜函告如下：

依据2011年11月2日委托人与贵公司签订的《工程施工合同》，贵公司将“1#、2#烧结机大烟囱道内耐磨衬”项交由委托人施工，并约定“施工单价为360元m³”，最后，“以实际完成工程量结算”。后经贵公司对工程验收和决算，全部工程决算值为297846元。现贵公司在支付了10万元预付款后，并未依约清结下余款项，经多次催要无果。

有鉴于此，本律师代表委托人致函声明：

1、根据《合同法》规定，依法成立的合同，对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。合同是当事人之间的法锁。贵公司在合同履行完毕之后，以合同定价虚高为由拒绝清结款项的理由没有法律根据。

2、根据《合同法》规定，当事人应当按照约定全面履行自己的义务。当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。现委托人已经按照合同约定全面履行了合同义务，贵公司就应当履行全部付款义务。贵公司拖欠工程款的行为，已经构成违约。

3、请贵方在收到本《律师函》七日之内及时承付。一旦期限届满而仍不见贵公司有偿付欠款之具体履约行为，届时，全部违约责任及诉诸法律所发生的任何与此有关的费用，依例当由贵公司完全承担!

此函，请贵公司慎思并妥善对待，不再另行知会。

河南中涵律师事务所

经办律师：苏万寿

2012年9月1日