什么是渠道管理（范文）

第一篇：什么是渠道管理（范文）

什么是渠道管理

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。

渠道管理的具体内容

渠道管理工作包括：

①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

渠道管理的方法

生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。

1．高度控制

生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良

品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。

商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。

2．低度控制

如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。

低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：

(1)向中间商派驻代表。

大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。

(2)与中间商多方式合作。

企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。

首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。

渠道管理中存在的问题及解决路径

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾

企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。

(二)渠道冗长造成管理难度加大

应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。

(三)渠道覆盖面过广

厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。

(四)企业对中间商的选择缺乏标准

在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。

(五)企业不能很好的掌控并管理终端

有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。

(六)忽略渠道的后续管理

很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

(七)盲目自建网络

很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

(八)新产品上市的渠道选择混乱

任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

第二篇：渠道管理部是做什么的

渠道管理部是做什么的？

在许多家电制造企业总部职能模块中，总会有设立这样一个部门：渠道管理部，策划有市场部，销售有销售部，服务有售后部，那么渠道管理部是做什么的呢？

有人说：渠道管理部主要是签大盘的，特别是在家电企业，与国美苏宁等，签订全国性合作协议，协助各分公司（营销中心）或代理商开拓市场。有人说：渠道管理部，顾名思义，是做渠道管理的，比如设定渠道开拓激励政策，督促各省分公司或代理商进行市场开拓，并统计分析各渠道类型数量产出等。还有人说：渠道管理就是要做好支持工作，为各分公司提供枪支弹药，比如智力支持与资源支持等。

笔者作为家电渠道管理的从业者，对渠道管理部有自己的看法，现向大家分享。渠道管理部可以做的默默无闻，每个月或季度提交一份渠道统计表；也可以做的有声有色，规划、拓展、落实、宣传一样都不丢。那么，渠道管理部应该定位什么角色？应该怎么做呢？笔者认为，渠道管理部应该做到以下几个方面的工作：

1、渠道规划—战略指挥者

这一项工作是渠道管理工作中，最为基础，最为重要的工作。每年年初，各家电企业通常会提交产品规划、推广规划，但是，往往没有渠道规划，因此，渠道规划也是最容易忽略的工作。

一份完整的渠道规划通常包括以下内容：（1）本渠道策略实施报告与总结；（2）下一行业及渠道发展趋势报告；（3）下一企业渠道战略规划及策略；（4）下一支持渠道策略实现的各项政策及执行落地方案。

渠道战略规划关系到企业对渠道发展动向的判断，关系到企业渠道资源的投放，关系到企业产品的销售通路，渠道规划是方向性的，战略指挥性的，如果南辕北辙，方向发生偏差，那么企业的发展就会慢慢被竞争对手拉下，因此必须重视。如何进行渠道战略规划，请见作者在营销传播上发表的另外一篇文章《如何做下一年的渠道规划》。

2、渠道开拓—销售引擎

得渠道者得天下，渠道作为企业重要的一项资源，在营销活动中处于重要的位置。渠道管理部作为产品在市场上流动的主要责任部门，肩负着产品自从工厂仓库流出后到消费者家中的所有渠道营销活动。

在现阶段，家居生活类家电，比如电饭煲、电风扇、豆浆机等产品的销售渠道不外乎家电连锁、超市连锁、地标、专卖店等，部分家装类家电产品，比如厨卫、空调等还可以在建材超市、家装公司等渠道里面进行销售。任何一家企业想在所有的渠道里面都占有优势，显然不太现实，但如果渠道管理部能够有步骤开拓几个大型渠道，签订全国性大盘协议，则可以对销售的作用立竿见影。

现阶段，许多渠道对于家电起来来说，都是陌生的，不熟悉的，但是某些渠道是具备很大销售潜力的，因此，渠道管理部必须去统筹这些渠道，联合所有产品的力量，与这些渠道签订合作协议，让产品能够在这些渠道中“流动”起来，增加企业的销售额，这就是销售引擎的作用。

多讲一些，现在网络渠道、团购渠道等发展迅速，但是许多家电企业始终无法解决供货方、物流、窜货等问题，也限制了企业销售的增长。

3、资源支持—“后勤兵”

渠道规划制定以后，家电企业一般都会要求渠道管理部进行预算，即下一年应该花多少钱，在那个地方花钱，花钱能够达到什么目的。这些资源都是控制在渠道管理部手中，也是分公司或代理商在市场上冲锋陷阵的“火药”。

这些资源是真金白银，可以看到，最直接的，但是，还有部分资源是不能少，就是智力

资源支持，比如某些渠道开拓指南，经典案例分享、竞争对手案例分析、集中培训等，这些智力支持，往往是许多家电公司做得不足的地方。

钱多好办事，但是没有头脑办不成事，所以，物质资源与智力资源，必须双管齐下，让分公司或代理商不仅仅要做，而且要方法得当，方向准确。

4、过程监督—“看门犬”

渠道规划制定以后，一定要让渠道规划进行落地，也就是能够将策略转化为具体的数据指标，并分配到总部每个人或分公司（或营销中心）。其实，在其中，往往会涉及到各种资源的补贴，比如进场费、门头补贴、装修费报销、租金公担等。

在此过程中，渠道管理部必须进行过程监督，做好台账，控制好投入资源的使用情况，虚假的必须处罚，出样不合标准的不能报销，材料不全的不能核销等，这些都是渠道管理部作为“看门犬”的责任。

有时候难免会部分分公司经理打电话过来求情，这个时候就是考验渠道管理部智慧的时候，报还是不报，不能一概而论。

5、氛围营造—“发声筒”

有位营销行业前辈曾经告诉我：销售就像打麻将，是需要氛围渲染的。试想一下，在一个充满竞争激烈，充满激情的企业氛围中，各个营销战斗都是精神饱满、信心满满的话，那么在这种氛围中，就很容易创造成绩，因为一个人的良好的精神风暴可以带动销售成绩的提升。

如何能够营造出这样的氛围呢？我觉得渠道管理部必须承担“发声筒”的责任：把企业内部竞争的气氛调动起来，把好的成绩宣传出去，把奖罚信息及时宣扬出去，让企业内部形成一种积极向上的竞争氛围。氛围形成以后，往往会出现火一阵，消声一阵的情况，如何避免这样的情况，需要企业有步骤的开展各项“运动”，以运动的方式带动企业某些能力地提升。

好了，对于渠道管理部的角色定位，一百个人有一百个不同的看法，而我提出的个人看法，是自己对渠道管理部浅薄的认识，有不足之处请各位营销同仁进行指正。

第三篇：渠道管理

企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励、评估和调整。① 选择渠道成员。总的来说，知名度高的、实力雄厚的生产者很容易找到适合的中间商；而知名度低的、新的、中小生产者较难找到适合的中间商。无论难易，生产者选择渠道成员应注意以下条件：能否接近企业的目标市场；地理位置是否有利；市场覆盖有多大；中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉；中间商经营的商品大类中，是否有相互促进的产品或竞争产品；资金大小，信誉高低，营业历史的长短及经验是否丰富；拥有的业务设施，如交通运输、仓储条件、样品陈列设备等情况如何；从业人员的数量多少，素质的高低；销售能力和售后服务能力的强弱；管理能力和信息反馈能力的强弱。

② 激励渠道成员。生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但生产者要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。同时，生产者必须尽量避免激励过分，（如给中间商的条件过于优惠）和激励不足（如给中间商的条件过于苛刻）两种情况。

③ 评估渠道成员。生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则就要取消它的资格。

④调整销售渠道。根据实际情况、渠道成员的实绩，对渠道结构加以调整：增减渠道成员；增减销售渠道；变动分销系统。

第四篇：销售渠道管理

2012年11月销售管理专业水平证书考试

《销售渠道管理》（05次）

一、单项选择题(每小题1分，共计30分）

下列各题A)、B)、C)、D)四个选项中，只有一个选项是正确的。请将正确选项填涂在答题卡相应位置上。答在试卷上不得分。

1.某县一个饮品经销商从可口可乐公司购进饮料，然后供给当地的超市和便利店来销售，可口可乐饮料的销售渠道类型属于

A)制造商→消费者B)制造商→零售商→消费者

C)制造商→代理商→专卖店→消费者D)制造商→批发商→零售商→消费者

2.渠道成员的采购行为并不是单一由制造商决定的，渠道成员耍根据自身情况和市场需求等因素决定进货量和何时进货，进货周期和数量可以是固定的也可以是不 固定的。渠道成员这种行为构成了销售渠道中的A)支付流B)订货流

C)实物流D)风险流

3.—个人口众多的发展中国家的总体购买力可能比一个人口少得多的发达国家的总体购买力还要低，这说明

A)人口数量越多，市场规模越大，购买力肯定高

B)人口数量越少，生活水平越高，购买力越高

C)人口数量与市场购买力的高低有着必然的联系

D)人口数量与市场、买力的高低并没有必然的联系

4.某企业在分销过程中，商品需要被送往偏僻的地区，这就要求企业在效率和成本上做出选择，航空运输成本高但是速度快，地面运输虽然廉价但是耗时，造成这一影响的宏观环境属于

A)人口环境 B)经济环境

C)自然环境 D)技术环境

5.某制造商通过直接提供培训和参与策划，影响甚至控制经销商的理念和销售策略，实现文化理念上的控制。这种控制方法被称为A)利用优质服务取得控制权B)辅助销售实现渠道控制

C)掌握下游经销商实现渠道控制D)激励手段进行渠道控制

6.在独家授权经营模式下，销售渠道控制

A)最严格，最密集 B)最严格，最简单

C)最严格，最复杂 D)最松散，最简单

7.根据行业和商品性质的不同可以把制造商分为多个种类，但无论哪种类型制造商的生产活动都要受两个最重要的因素影响，这两个因素包括

A)科学技术和生产战略B)科学技术和存货风险

C)连续生产和间断生产D)存货生产和订单生产

8.据菲利普.科特勒的观点，销售渠道是指某种货物或劳务从制造商向消费者转移时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人的集合，这一集合的核心是

A)辅助商 B)制造商

C)批发商 D)零售商

9.在交易过程中，购买商品并取得商品的所有权，再进行存储、分销，最终转售给其他渠道成员，这种批发商属于

A)经销批发商 B)代理批发商

C)制造商的分销机构 D)直销商

10.某零售商从很多批发商处进货，再按照消费者的需求以及所在区域的消费特征配置

产品，便于消费者购买。该零售商承担的功能是

A)商品存贮 B)信息传递

C)风险承担 D)商品组合11.个人消费者市场产品种类繁多，不同产品之间往往可以互相替代。下列可以成为替

代性产品的是

A)手机与电板B)水果与香烟

C)香烟与口香糖D)饼干与方便面

12.关系营销要求建立专门的部门，用以跟踪顾客、经销商、供应商及营销系统中其他参与者的态度，由此了解关系的动态变化，及时采取措施消除关系中的不稳定因素和不利于关系各方利益共同增长的因素。这体现了关系营销本质特征中的A)双向沟通B)合作

C)双贏D)控制

13.某知名航空公司合作组织旗下拥有多家成员公司，这些公司统筹安排时刻表，使用共同的订票系统和维护系统，建立统一的行李运输等地勤服务制度，大人降低了企业成本，给顾客带来了很大便利。这种做法有利于

A)巩固已有的市场地位B)开辟新市场

C)多元化经营战略的展开D)减少无益竞争，达到共存共荣的目的14.销售渠道的目标是满足消费者的需求和期望，许多网络营销企业都选择最快的快递服务公司来投递自己的包裹。这是为了

A)满足消费者的特殊消费习惯B)减少消费者等待的时间

C)满足消费者的信息需求D)为消费者提供售后服务

15.某网球大赛组委会为了寻求赞助商和供应商的资金支持，作为回报，组委会将大赛特殊分销平台租借给商家使用。这种销售渠道战略是

A)双重、多重分销B)宽渠道网络分销

C)低成本分销 D)特许渠道分销

16.销售渠道的建立要以消费者作为销售行为的最终目的，渠道的建立自然要接近消费者才能提高商品在消费者人群中的知名度和影响力。这是销售渠道设计原则中的A)尽量接近终端B)扩大市场覆盖面

C)平衡利益、关系管理D)保证灵活性

17.某公司在获得潜在销售渠道成员名单时采用了问卷调杏、商业名录査询、广告

等途径，这些途径属于

A)行业和商业途径B)网络途径

C)顾客反馈和经销商咨询 D)企业自己的销售机构

18.通常情况下，知名厂商总是与资金实力雄厚、商誉好的渠道成员结为合作伙伴或战略合作伙伴。这娃销售渠道成员选择原则中的A)适合目标市场的原则B)形象匹配的原则

C)提升效率的原则D)互利互惠的原则

19.在选择和获得销售渠道成员的策略中，往往被那些踏踏实实耕耘市场的市场追随者制造商所选择的策略是 A)逆向拉动选择策略B)正向拉动选择策略 C)分阶段选择策略D)参照选择策略

20.对渠道成员的激励政策中“胡萝卜加大棒”的政策是永远存在的。下列选项中属于“胡萝卜加大棒”政策的是

A)情感激励 B)实物奖励和精神鼓励

C)股份激励 D)奖励权利与强制权利并用

21.制造商制定有效激励政策的根本基础是

A)公平观 B)效率观

C)绩效观 D)全局观

22.企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场。这种现象属于

A)良性窜货 B)恶性窜货

C)邻近窜货' D)自然性窜货

23.消费者购买额度高的商品，如日常用品，对分销要求较严格，且消费者不会花较多的精力在选择和购买上，对这种产品需要采取宽渠道，这属于考虑渠道宽度设计影响因素中的A)市场因素B)行为因素

C)企业因素D)商品因素

24.利用作业成本法对销售渠道进行财务分析时，需哟啊计算产品成本。产品成本等于

A)∑成本动因成本+间接成本B)∑成本动因成本+直接成本

C)∑（成本动因成本+间接成本）D)∑（成本动因成本+直接成本）

25.对于一个企业来说，在衡量渠道服务质量方面起关键作用的因素包括

A)品牌作用，业务能力,感情因素B)品牌作用，忠诚顾客，感情因素

C）品牌作用，服务设施，感情因素D)品牌作用，服务人员

素质，感情因素

26.销售渠道绩效评估可以通过多种指标表达出来。在营销实践中，用的最多的是财

务指标；其中以资产平均占用额除以产品销售收入净额的财务指标是

A)销售利润率B)资产收益率

C)净资产收益率D)资金周转率

27.某公司的销售渠道从省会、经济发达地区逐步向地、市、县一级推进，筛选有潜

力的二级经销商加以扶植使其成为经销大户。这属于销售渠道整合方法中的A)渠道品牌化B)渠道集成C)经营和通路管理的重心下移D)渠道一体化 28.“你中有我、我中有你”的销售渠道战略联盟形式属丁

A)会员制 B)销售代理制

C)联营公司D)相互持股

29.在各种库存管理控制模式中，效率最大化、成本最低化的是

A)JIT准时生产模式B)EOQ库存管理

C)ABC管理法D)CRM管理法 30.在物流和供应链管理技术中，“ECR”被称为

A)快速反应 B)有效客户响应

C)及时反应 D)有效呼叫中心

二.多项选择题（每小题2分，共计20分）

在备选答案中至少有两个答案是正确的，请将正确选项填涂在答题卡相应位置上，答在试卷上不得分。多选、错选、漏选均不得分。

31.销售渠道的出现迎合了市场和社会的需要，无论对于制造商或消费者来说，销售

渠道的主要优点包括

A)增加交换次数 B)简化商品搜索过程

C)分散交易过程 D)减少分销成本

E)方便销售采购

32.个人消费者的购买行为类型包括

A)习惯型购买B)多样型购买

C)专业型购买D)协调型购买

E)复杂型购买

33.关系营销是对传统营销理论的一次变革和发展，是21世纪营销理论的发展趋势。

其中，竞争者市场关系营销策略包括

A)博弈方略 B)个性化营销战略

C)退出管理 D)一体化战略

E)合纵战略

34.企业特性在渠道设计中扮演着十分重要的角色。这主要体现在A)企业实力B)产品组合C)渠道经验D)营销政策

E)企业的管理能力

35.在确定了渠道成员的合作意向后，还要对有合作意向渠道成员的自身因素进行综合评估，评估的具体内容包括

A)销售能力 B）产品情况

C)经济实力 D)区位情况

E)组织管理能力

36.评估销售渠道成员的方法有多种，其中销售成本评估法包括

A)总销售成本比较法B）单位商品销售成本比较法

C)成本效率分析法D)作业成本分析法

E)加权平均法

37.窜货是一个在现实商业活动中非常普遍的现象，有效预防窜货的策略

包括

A)制定合理的奖惩措施B）利用技术手段配合管理

C)减少渠道拓展成员参与窜货 D)培养和提高经销商忠诚度

E)建立监督管理体系

38.促销活动要产生预期效果，需要找好切入市场的点。通常情况下，促销活动的切入点包括

A)借势 B)造势

C)乘势D)顺势

E)逆势

39.会员制渠道战略联盟是一个类似于俱乐部的组织，根据渠道会员不同的角色可以分为

A)制造商与经销商之间的联盟B)批发商与零售商之间的联盟 C)制造商之间的联盟D)制造商与零售商之间的联盟

E)零售商之间的联盟

40.物流被称为“第三利润源”，因此物流企业都在为建立合理高效的物流体系而努力。物流体系的核心是

A)采购B)仓储 C)加工D)运输

E)配送

三、案例分析题（案例一20分，案例二30分，共计50分）

案例一：（共20分）格力与国美的渠道冲突

格力，一个连续九年行业排名第一2003年销售额高达90多亿元的空调龙头企业；国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业的老大。2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅 度降价，将格力一款原本零售价为1680元的1P桂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元.对此，格力认为，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满，国美不甘现状，要求绕过格力“各省一级销售子公司”，直接由格力总公司供货；格力不让步：“国美与其他一级市场家电零售商一样，我们对其一视同仁；如果按国美要求做，不但扰乱了格力的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。” 由此，国美总部前些日子向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。

根据以上案例，回答问题41、42、43、44。

41.什么是销售渠道冲突？（3分）

42.销售渠道冲突有哪些类型？本案例中的冲突属于哪种类型？这种冲突的含义是什么？（6分）

43.结合本案例，分析销售渠道冲突产生的原因有哪些？（6分）

44.结合本案例，谈谈解决格力和国美之间冲突的策略主要有哪些？（5分）

案例二：（30分）

海尔集团的渠道建设与发展

海尔集团的销售渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。在发展过程中，海尔集团依靠商场销售到店中店，再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。

海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级 市场零售商和二级市场零售商的管理;在三、四级市场按“一县一点”设专卖店。由于各地营销中心的存在，海尔有能力严格选择零售商，并配合市场销售举行多种促销活动。这种模式的优点是取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。海尔集团通过自己的销售分公司一海尔工贸公司，直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一些批发商，但海尔的分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系.在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供 更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%其，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。

根据以上案例，回答问题45、46、47、48、49。

45.结合案例谈谈海尔在销售渠道设计时需要考虑哪些因素特性）？（6分）

46.海尔专卖店以及海尔工贸公司的设立都体现了海尔对渠道的控制，请问渠道控制的重要性主要体现在哪些方面？（6分）？

47.结合销售渠道激励理论,谈谈本案例中海尔对零售商的激励方法有哪些？（6分）

48.本案例中谈到“海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道整合”，请问销售渠道整合的一般步骤是什么（6分)？

49.结合案例谈谈销售渠道整合的作用有哪些方面？（6分）

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第五篇：图书渠道管理

改革开放以来，我国图书发行渠道不断拓展。渠道内的竞争与冲突日益突出。不同于以往的渠道环境也将很多棘手的问题摆在了渠道管理者的面前。面对新环境中出现的新问题，我们只有不断地更新观念，调整管理方法，才能为渠道的健康发展保驾护航。下面就当前渠道管理中面临的一些问题及解决方法阐述一些个人认识。

一、当前图书发行渠道管理中存在的问题

1.客户管理混乱。现实中，很多出版企业普遍缺乏完备的客户管理体系，客户的开发与管理缺乏宏观控制，在客户的开发与管理上给予片区经理的权限过大。这种做法看似合理，但对一个出版企业来讲，实则是埋下了隐患。片区之间的竞争将加剧渠道的冲突，同时一旦某一地区业务员跳槽，整个渠道可能会陷入混乱。最后整个市场将是一盘散沙，毫无战斗力可言，何谈出版企业的整体竞争力。

2.渠道成员选择盲目。在分销商的选择上，有些出版企业没有明确的选取标准，只是业务员凭感觉选择，如果感觉错了往往会出现图书发出去而收不回书款的现象，损失惨重。

3.书款回收难。由于没有认真考核分销商的信誉，出版企业对渠道分销商的盲目开发并疏于管理，造成渠道间、渠道内恶性竞争不断，结果各分销商都频现财务危机，重伤下场，收款出现问题。还有一些业务员为广撒网，在发书方面毫无控制，造成图书在分销商处大量积压，书款回收艰难，每年都形成大笔的呆坏账。

4.渠道冲突严重。许多出版企业为了能让自己的图书更快地推向市场，在各地区选择尽可能多的批发商进行快速分销，这种做法常常会出现同一地区的批零商之间的激烈竞争，再加上出版企业对这些批零商实行优厚的销售返点政策，使得批零商在互相竞争的同时，竞相压价，恶性竞争严重。同时不同地区的相互串货现象也比较普遍，有的甚至引发激烈的矛盾冲突。这些冲突不仅浪费了大量的行业资源，也使有限的行业利润急剧下降。总的来看，渠道冲突产生的原因是复杂的、多样的，既有宏观方面的因素，也有微观方面的因素。销售返点或奖励是出版企业促进销售、提高市场占有率的常用措施，但使用不当却为渠道的管理带来了许多麻烦。书店为了扩大销量，获得更多的返点，而以进价或低于进价的价格销售出版企业的产品，这也给出版企业的品牌形象造成了一定的冲击。

5.渠道管理效率低、成本大。由于对渠道的选择与管理存在认识上的不足，加上图书营销渠道结构复杂，渠道内部冲突现象大量存在，内耗上升，使得渠道管理成本上升，销售队伍臃肿且效率低下。图书营销渠道管理的失控严重制约了出版企业的发展，削弱了其竞争力。

6.现行奖励办法缺乏全局观。为扩大销售，各出版企业几乎都制定了一定的销售奖励政策，而这些政策普遍缺乏全局观，这就可能致使大户会越来越大，而小户则会越来越小甚至被吞并或关门倒闭，有的出版企业可能会因此而受制于渠道，丧失主动权。目前各社的奖励办法多以量来作为重要的衡量指标，即量小就没有返点或是返点很少，量越大，能拿到的返点越多。一些大户返点后的折扣甚至要比一般的客户还要低几个折扣，就形成了不公平竞争，结果就是小户只能关门歇业或者直接卖盗版。从一定程度上说，出版企业用不当的奖励政策帮助了少数分销商完成对市场的垄断，然而当出版市场上发行商形成垄断时，出版企业的好日子也就算到了尽头。

二、解决方案

针对以上问题，特从以下6 个方面提出了解决方案。

1.制定并规范渠道成员选择的原则及标准

(1)渠道成员选择的原则。对每一位渠道成员的选择都应该从服务出版企业战略目标角度出发，选择最能满足出版企业要求的成员。因此出版企业必须在众多的分销商选择中，保持清醒的头脑，掌握好选择的原则。

①经济性原则。出版企业发展要在实现社会效益的基础上有效降低成本，实现经济效益的最大化。对于出版企业来讲，与一个拥有成熟市场网络的分销商合作无疑可以使自己的产品迅速占领市场，但如若需要巨额的成本来维系的话，就会得不偿失，所以在选择渠道成员时，一定要衡量收益率，慎重选择。

②适合性原则。任何一个出版企业在选择渠道成员时，都要考虑渠道成员的经营方向、业态、模式、管理能力、销售能力等是否符合本出版企业的发展需要。

③发展性原则。选择成员时，不仅要结合自身和渠道成员的现状是否相适合，我们更要从长远考虑渠道是不是适合出版企业的渠道战略，会不会背离出版企业的长远规划等。所以对成员的选择不要仅仅看到眼前，更要从战略的高度选择那些和本出版企业战略规划相一致或基本一致的分销商。

④可控性原则。出版企业所选择的渠道成员一定要对出版企业有强烈的品牌认同感，理解并遵守出版企业的相关政策。渠道成员作为独立的经济实体，他们往往只关注自己的利益最大化，即使是以牺牲整个渠道的利益也在所不惜，这是传统分销渠道的通病。如果我们无法在一定程度上把控分销商的行为，最终损害的将是出版企业的利益。所以在选择渠道成员时，一定要遵循可控性的原则，可以从品牌、全局、服务、利益、客户关系等方面来进行控制。

(2)渠道成员选择的标准。图书分销渠道的形式多种多样，分销商的类别也多种多样，不同的分销渠道，不同的分销商，各自的性能和特征也大相径庭。因此，对出版企业而言，如何选择分销渠道，如何选择中间商等必须明确所选渠道成员应符合什么样的标准。一般来讲，在选择渠道成员时除综合考虑出版企业自身的因素、图书产品因素以及所处市场环境外，还应对选择对象的以下几个方面进行重点考察。

①理念。作为渠道成员，他能否认同出版企业的经营理念，和出版企业有没有共同的利益，对出版企业的产品的了解程度，对销售前景的信心如何，有没有主动服务的意识等。②实力。理念契合后还要考察作为渠道的分销商是否具备相应的实力。如资金实力、市场覆盖能力等。

③管理。先看看他对自己书店或公司的管理情况，对发展中可能遇到的问题有无解决能力等。

④声誉，也称为商誉，是一个企业立足商场经营之本、发展之本。

2.着力解决渠道冲突，协调渠道发展

由于渠道成员利益的不一致而产生恶性竞争、串货现象等，如果任由其发展，对出版企业的长短期发展都是极为不利的。因此出版企业应设法解决渠道间的矛盾冲突，协调渠道关系，促进其健康发展。那么出版企业作为渠道的管理者如何解决渠道成员间的冲突呢？可以从以下几方面着手：(1)出版企业要认真做好选题开发，力争为发行中间商提供源源不断的适销对路的图书产品。(2)合理分配产销利润，保证渠道成员都有合理水平的赢利。(3)通过合同或协议等形式，对渠道行为提供保障与制约。(4)加强领导，发挥领袖作用。作为出版企业应该发挥领袖的作用，制定奖惩办法，震慑一切破坏渠道行为，减少冲突的可能性。同时如果渠道中出了问题，不能逃避，要快速表态并及时解决冲突，展现渠道管理者的领袖风范。(5)大力促进渠道成员间的合作，让各渠道成员都能建立集体意识共同抵御外部威胁。

(6)定期举办渠道成员大会表彰先进，交流学习，协调矛盾，减少冲突。(7)建立调解与仲裁机制。

3.通过制度完善和加强对分销商的管理

(1)从全局角度严密制定激励机制。在维护市场有序发展的基础上，透过各种方式鼓励、扶持重点客户发展。充分认识到在一定程度上给予渠道成员的激励与扶持对于提高成员对渠道的忠诚度的作用，藉此让他们更加积极分销本社图书产品，共创双赢。

①返点激励。对于那些销量较大、回款及时、信用度较高的分销商给予适当的销售返点，加大对分销商的利润刺激。但要本着有利于市场健康发展的原则，绝不能破坏出版企业的整体销售政策。在激励的过程中要把握激励的程度，必须避免出现激励过分与激励不足两种情况。这样做既有利于激励分销商的销售热情也可以在一定程度上避免一味为追求返点而对出版企业的长远发展造成不利影响。

②促销支持。对于主动进行促销活动的分销商，应该在智力、财力、物力、人力上给予大力的支持。

③培训。可以定期或不定期地为分销商开展专业培训，提高其专业知识，增强分销商的销售欲望。

④肯定成绩，赋予荣誉。定期举办全国范围的发行工作会议并对各方面工作都完成比较好的分销商进行公开表彰，同时在媒体上积极宣传他们。通过每年一次的集会可以加强渠道成员的集体感、归属感。这么做不但可以鼓励获奖者更上一层楼，还可以激励、鼓舞渠道内的其他成员斗志，推动渠道共同进步。

(2)对分销商的发货控制及管理。为了防止部分分销商恶意破坏市场、减少囤积和串货行为，每遇到超乎寻常的订量时，都要从分销商销售能力、地区销售潜量、竞争情况、信誉情况等方面认真审核，综合考虑。

(3)对客户进行分类管理。此前要先加强对分销商的评价工作，增加对分销商的认识，注重考察他们的发展潜力。对客户进行分类管理有利于明确重点，把更多的精力放在创造绝大部分效益的重点客户身上。明确了客户的类别后，我们就可在销售政策、激励措施的制定与日常关系的处理上有的放矢。

(4)及时收回到期书款，加强在途书款的监控，最大限度地避免回款风险。要做到这一点的关键是在选择分销商前充分了解该分销商的实力、信誉等状况。

4.建立垂直分销渠道

所谓垂直分销渠道是指以所有权、契约或其他方式为纽带紧密联系在一起的出版企业、批发商和零售商构成的一种渠道形式。它是一种实行专业化管理和集中计划的组织网络，它是一个企业联合体，或者是一个渠道成员拥有其他成员的产权，或者是一种契约关系，或者一个成员拥有相当实力，其他成员愿意与之合作。一般有3 种形式，分别为产权式垂直分销渠道，支配式垂直分销渠道，契约式垂直分销渠道。传统的分销渠道因为各渠道中间商都是有着各自利益追求的相对独立的经济体，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，渠道间的竞争与冲突是无法避免的。但是通过建立垂直分销渠道就可以有效解决这一问题。垂直分销渠道可以最大限度统一渠道利益，消除渠道矛盾，避免传统分销渠道之间的内耗，以达到共同发展，共享发展成果的目的。

5.实现全渠道的信息对接，实现联网办公

通过信息的有效集成为客户提供全方位的高效服务，提升服务质量。这样不但有利于出版企业以顾客为中心的市场营销理念的实现，还有利于渠道管理者加强销售终端控制，实时监控渠道行为，适时调整渠道管理策略。

6.渠道管理者要高瞻远瞩

出版企业是渠道的管理者，同时也是渠道的一员，这种特殊的身份要求出版企业要最大限度地照顾到渠道整体的和谐发展，不能一味地追求企业自身利益。