渠道管理案例

第一篇：渠道管理案例

渠道案例：APC渠道变革“逆流而动”

美国APC公司

----APC公司（美国电力转换公司）创建于1981年，总公司位于美国罗得岛州，是世界UPS第一品牌，福布斯500强企业之一，在全球拥有15家研发生产基地，年销售额150亿美元。-APC能够提供丰富的产品线资源，从小功率的BK系列（容量为700VA～5kVA）到大功率Symmetra系列和Silcon UPS系列，为企业提供从桌面系统到数据中心乃至整个企业环境的电源保护和管理方案。是名副其实的“网络不间断”电源提供商

随着APC在中国7年的蓬勃发展，已拥有广泛的而忠实地客户基础及良好的品质口碑，在银行、电信、能源、政府、教育等多个行业中更加名列前茅。已成为中国UPS第一品牌。伴随APC中国事业的发展，500多家渠道伙伴先后加入到APC的渠道阵营。然而伴随成长烦恼也相伴而生，渠道冲突、窜货、管理混乱等现象日渐显现，成为困扰APC的进一步发展的阻碍。此时业内普遍认为应当进一步精简渠道层次，贴近客户，实行渠道扁平化管理成为大势所趋。然而就在IT行业漫天鼓噪渠道扁平化的时候，apc却“逆流而动”的在渠道架构中设立区域分销平台（渠道开发商）这个环节。在“扁平化”已成业界共识的大背景下，APC竟然逆流而动，为渠道“增肥”，把被相当多理论学者认为将退出历史舞台的区域分销推到前台。

如此不按牌理出牌，APC意欲何为？

隐患经常是被掩盖在表面的繁荣之中，伴随着APC销售的超高速增长，APC核心代理伙伴队伍不断壮大，其营业规模和数量都已达到了中国IT行业的主流产品渠道层次。在下图所示的情况下，简单的两级渠道经销（厂商—总分销商—认证代理商）的管理模式似乎符合“扁平化”的要求。但却暴露出了较大的缺陷，例如不同阶段发展的代理伙伴（ABP、RESELLER）由于具备不同的竞争优势，可以直接或间接地从厂商或总代理商（Disty）处得到一些特殊资源，造成渠道价格体系混乱；由于采用笼统的产品销售量考核标准来综合评价代理的销售能力而造成一些不具备支持能力的代理商同有支持能力的代理商在投标项目中不计成本，导致渠道冲突；渠道经销商的短期行为严重，影响渠道合作伙伴核心竞争力的培养，也影响到渠道经销商与厂商的合作信任度；

另外从总代理（DISTY）的价值也能够看到其中的一些问题。APC总代理的价值有三方面：一是物流平台，二是资金平台，三是市场开拓平台。现在大多数总代理不太愿做市场开拓平台，特别是在市场困难的情况下，纷纷缩减预算，更没有资金投入到市场开拓中。如果总代理的定位只是做物流平台，它就不用关心下面是低价还是高价，只要把物流做好就可以了。而作为资金平台，对一些三级城市的小代理，总代理也不太愿意放款，无法控制信用，在中国目前的信用环境下，如果总代理的资金链过长，财务风险会很大，对渠道健康发展不利。

从以上的分析可以看出，增设区域分销商无论是从总代理的角度，还是从代理商的角度来看，必然有其自身的价值，能够起到承上启下，强化区域市场的作用。区域分销商可以从现有的代理中产生，也可以增加一些新鲜的血液。在此基础上，可以根据产品线细分总代理，对总代理所分销的产品能起到保护作用。

渠道的扁平化目前还仅仅是理论概念，理想模式与实际情况相比，总是有出入的，就连目前号称在渠道建设方面独树一帜的HP、联想在渠道建设中区域代理的作用也是核心问题。APC大中国地区总经理程小丹先生对这方面有非常精辟的描述“APC的渠道要扁平化，要求APC在各级市场要做得很扎实。但是APC以前仅仅是在在重点城市做得不错，在偏远城市力量要弱于竞争品牌。从APC长期的操作实践来看，总代理无法把力量延伸到三级以下城市，开拓中小企业。在这种情况下，APC需要在总代理下面再增设区域代理平台,是apc提高渠道效率的关键。渠道的扁平化，并不只是表面上的渠道层次的多少，更核心的应该看是厂商与最终用户的需求是不是更近，更扁平。既然“变”是大势所趋，下一个焦点就落在“怎么变”上。

强化区域分销，看APC如何为渠道增肥

2002年以前，APC在中国采用的是两层式渠道结构模式，由总代理承担全国范围的物流支持和市场开拓。随着市场的发展，为了更加精细地运作地方市场，APC对现有渠道模式进行了调整，调整主要表现在两个方面：市场开拓的重心下移，建立区域分销平台，开发地区经销商；鼓励合作伙伴向专业化、增值服务、市场开拓能力、提供整体解决方案等方向转型和迈进。具体方式如下：

1． 总代理逐步向服务商转化，以服务支持、物流支持职能为主。

2． 根据产品线大功率与小功率的不同重新划分渠道类型，形成大小机渠道分开，逐步实现专业化。如图：ALP以小功率产品为主，AHP以中大功率为主。

3． 针对小功率产品快速物流的特性，以省为单位，逐步在各地增设地区的物流分销和市场开拓平台（RD），综合提供技术、服务、资金等方面的支持，更加贴近地支持地方市场；

4． 针对中大功率产品技术支持能力要求相对较高的特性，强化渠道的方案技术能力的认证、培养和考核。

5． 与此相配合，APC同时针对不同类型的渠道（ALP/AHP），制定了一套严格可行的职能定位与技术认证条件，对渠道企业进行严格选择、严格认证。其中，根据渠道的类型，渠道企业必须配备不同数量的APC认证产品专家和APC认证工程师，以确保终端用户的利益和渠道企业的专业性。

6． 强化渠道的规范化管理，APC从规范文件和档案的管理入手，建立可查询APC与代理商之间承诺记录的数据库系统，并加强厂商与渠道接口的规范化管理，7． 将继续贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高他们的增值服务能力。

8． 推动信息化建设，促进渠道之间的信息畅通。

通过以上调整，总代理、区域分销商、中/大功率产品代理商、小功率产品代理商各自明确了自己的职能，并加强了对终端用户的服务支持。

“联合数码动力”－APC将“特许加盟”引入区域分销

在原有APC的渠道中加入区域分销平台这一层次并非易事，首先，由于在原先的渠道中所用渠道成员均处在同一层面，享有相同的资源，从现在的渠道中选拔经销商，势必引起渠道成员的不满，造成渠道成员的流失。另外区域分销平台的价值在于物流与资金的支持，目前在各地选用一家分销商统一进货统一结算，无疑将加大分销商的压力，是否能够承受是个问题。另外，区域分销商如何能够长期统一领导，统一行动，保持稳定也非常重要，总之区域分销商将成为渠道中资金流、物流、信息流承上启下的重要环节，能否处理好将成为apc渠道变革的关键

经过反复研究建立“联合数码动力”渠道品牌的解决访案脱颖而出。首先在APC原有渠道之外注册“联合数码动力”品牌。该品牌将作为apc的渠道品牌。在此基础上作为渠道分销平台的候选企业，必须以特许加盟的形式加入联合数码动力，成为加盟成员，遵守各项加盟要求。为保证特许加盟形式的严密性与可操作性，APC聘请了著名的管理顾问公司，对区域分销商的渠道加盟体系进行设计，起草加盟协议及加盟手册。并对每一个加盟企业，根据加盟手册的要求进行单独辅导、培训，保证分销商能够充分领会并准确执行。

特许加盟形式的引进是APC渠道变革的一个重要尝试。并在实践中显现了其强大的生命力。首先由于采用的连锁加盟的管理方式，避免了渠道分销平台的松散结合所带来的各自为战、难于管理各种弊端，在形式上得到了法律的保障，增进了渠道的紧密性与约束力；另外，特许加盟的形式有效地规范了加盟成员的行为统一形象、统一管理、统一行动，增强了渠道的协同能力；再之，通过特许加盟，有效地加强了对渠道成员的约束，增强了相互交流与学习的机会，能够迅速提高加盟渠道的素质；最后，由于管理、形象统一，在联合数码动力的逐渐发展过程中，将有利于渠道层次的公开化，避免了渠道中沽名钓誉所引起的层次混乱，使渠道结构更加合理。同时也有利于分销平台的优胜劣汰。

增肥需要专门的“渠”跑特定的“水”

在渠道中增设区域分销商仍然远远不够，随着APC在中国业务的不断扩大，需要针对不同的消费群体进行特定的渠道建设，应当说互联网越是发达，电子商务越是发达，其对电源的可用性、可管理性和安全性的要求也就越高。这种需求对产品的供应商所能提供服务的专业化和行业定制化提出了更高的要求，APC将服务业的经营理念引进渠道管理领域，提出了细分市场、细分客户、细分行业、细分产品、细分地域等渠道细化方案。渠道细分是市场细分的衍生品，市场规模膨胀后不同实力的代理商应该有不同的代理资格，只有细分渠道，才能更好地服务用户。

APC 针对APC 低端和高端产品代理商，陆续推出了ALP（APC低端产品特约代理商）“红星计划”/AHP（APC高端产品合作伙伴）资格认证活动。通过这些活动，重新对APC不同产品线的渠道伙伴进行经销资格的认证，并根据APC 对UPS产品用户市场的需要进行不断细分，在不同的用户市场选择不同的渠道伙伴，在扩大市场份额的目标下使渠道伙伴向专业化、增值服务方向发展，培养渠道伙伴的竞争优势，避免简单的搬砖头运作模式。

ALP（APC Low-end-product Provider）红星渠道计划是APC低端产品的最新渠道策略。红星渠道计划不仅规划了低端产品渠道发展的目标与层次，同时，制定了严谨的激励政策，开创性地把团队目标综合融入到代理的奖励计划中，从而以渠道整体建设的可操作性及易管理性保证了产品的顺畅销售与高速增长。

AHP（APC 高端产品合作伙伴）计划。是APC公司根据当前大功率产品市场特点制订的渠道策略，目的是将APC品牌、技术、产品资源与代理商的渠道、服务能力、资金、人脉关系资源进行充分的优化与整合，并通过相应的激励政策，规划出高端市场渠道发展的方向，而且建成了以行业开发为基础的、长期的、可持续性发展的渠道体系。为了帮助AHP重点开拓电信、金融等关键行业市场，APC将向AHP颁发相应行业的正式授权证书，提供积极的市场信息支持、奖励政策、销售支持（包括行业授权、行业入围与开发支持）、市场合作基金支持和技术培训支持。

通过以上行动，apc的渠道变革除增设区域分销商外，另一个重大变化是对过去统而化之的ABP（商业合作伙伴）进行了细分，ALP（低端产品特约代理商）和AHP（高端产品合作伙伴）浮出水面，代理商将根据自身在市场开拓能力和增值服务能力上的不同侧重而各归其位，专门的“渠”跑特定的“水”，市场环境得到有效净化。

E-CHANNEL电子渠道助力APC渠道变革

“用户至上”是UPS市场“服务时代”的基本规律，APC将这个规律与Internet技术创造性地结合成为一个全新的概念--e-channel。APC利用网络不但为渠道伙伴提供更直接更准确的技术服务与培训，促进渠道代理商的管理水平的提高；同时也促进了渠道中信息的交互式归集、传递，帮助代理商分析企业发展方向，配合其共同进行项目攻关，加强渠道企业的获利能力，最终有效地促进了apc渠道的发展，e-channel是基于Internet应用、面向渠道伙伴的新型支持平台，该系统以APC渠道为核心而构建，所有与APC签订正式合作协议的合作伙伴都将得到相应的ID（用户标识符）、用户密码和E-channel使用手册，经销商可以通过APC公司网站，登录进入E-channel系统。该电子渠道架构由8个基本模块组成，通过该系统可以实现所有渠道商业信息的准确畅通、实时交互传递和访问，进而对渠道中所有环节进行有效管理。同时在E-channel系统中，经销商即可在线进行市场活动和资料的申请。整个申请过程中，经销商和APC各级相关管理人员均可即时查看到申请的进行状态，并且系统可自动生成邮件对本次申请涉及的相关人员进行通知。经销商只要清楚、详细地填写在线申请表格，便可及时得到APC相关人员的反馈。APC还将通过E-channel系统实现更丰富更强大的渠道管理和支持功能：包括进货及库存管理、销售管理、客户管理、数据交换管理和经营分析等功能，提高APC自身的渠道管理水平；在线培训、在线考试，可以极大的方便经销商的技术培训和技术认证；等等

总之，APC在加强渠道变革的同时也在不断加强电子渠道的建设，使物理渠道与电子渠道相得益彰，相互促进，在特定的市场环境下敢于逆流而动，强力推动区域分销建设的思想与经验，非常值得借鉴。

第二篇：营销渠道管理——案例分析

经济管理学院

营销渠道管理——案例分析

班级：工商管理100

2姓名：孟祥涛

学号：100130212

宝洁公司的4P策略

一、产品策略

１．多品牌策略

首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。

然后，它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功：

首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。

其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到限制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其它公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。

最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场分区定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。

２．新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。宝洁公司重视产品质量和本地化。1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。

二、价格策略

宝洁进入中国以来一直采用的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，以高价体现消费者价值，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的黑洞——市场缺乏中低档价位产品。而正这是众多本土企业成长的空间。

面对残酷的竞争局势，为了有效的回应对手，挽留顾客，宝洁陆续对自己各品类的产品进行了降价。

首先，在与联合利华的洗衣粉竞争中，最终把大众化包装的汰渍洗衣粉的价格，从5.9元一直降到突破了3块5的价格底线，价格竟然卖到了3块、2块

5、甚至2块2 的超低价位，直逼纳爱斯的“雕牌”和南风“奇强”等品牌。随后，宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，与汰渍洗衣粉一起降价20％以上。04年宝洁又推出了9.9元的飘柔日常

护理洗发液，以占领低端市场，应对竞争对手的价格攻势。

三、促销策略

（一）定位策略：

产品定位策略的决策是一个关键性、核心性的环节，产品定位是否合理，直接关系到广告运动最终的效果，而产品定位的内容，则决定着广告的诉求重点。

（二）诉求策略：

宝洁公司的产品广告有着明确的一致的诉求对象，诉求重点和诉求方法。

宝洁的诉求方法偏重于理性的诉求。“理性诉求”指的是广告定位于受众的理智动机，通过真实、准确、推理等思维过程，理智地作出决定。[4]宝洁的广告正是通过这种方式告诉消费者如果购买宝洁产品会获得什么样的利益，以达到劝说消费者购买的目的。

（三）表现策略：

广告多运用示范式，采用消费者的现身说法。广告片一般采用现身说法，让经常使用该产品的人，一般为家庭主妇，来直接了当的用平实而熟悉的语言向消费者进行诉求，向消费者提供一个或多个利益点，来直接阐述商品的特点，用产品的特殊功能来理智的打动消费者。

（四）媒介策略：

主要采用电视广告，打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。

四、分销策略

其一，宝洁在国内市场上第一个建立起了一个完整意义上的分销市场体系，包括如何分销，如何让产品摆上货架，如何助销，海报以及其他终端宣传，等等。

其二，在经销商的选择上，最初宝洁在一个地区通常会选两个经销商。因为有两个经销商，他们之间就会产生竞争，这样一来在服务终端客户时表现就会更好。同时两个经销商又不致出现过度竞争，导致终端混乱。

其三，在付款方式上的创新。为了鼓励早付款，宝洁出台了一项政策，假如7日之内付款，就可以得到3个点的优惠；假如过了30日不付款，就将被取消代理宝洁产品的资格。由于3个点的优惠比银行的贷款利率还要高，这就使得许多经销商自己贷款都要提前付款。这项政策主要是针对当时社会上大量存在的拖延付款并形成三角债的现象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分销商生意系统的网络信息交易平台。这主要是为了提高分销效率。由于当时的客观条件很差，大多数经销商没有电脑，宝洁就亲自派人上门帮助安装并教会经销商怎样使用。同时向经销商解释上这样一套系统的好处，对其生意将有怎样的帮助，可以减少多少无效的库存，提高多大的资金和仓库利用效率等等；另一方面，是采取一些强制性措施，告之假如不上这套系统，就会将其从宝洁的客户中除名。最终在一年左右的时间里，基本完成了用这套分销商生意系统治理所有经销商的工作。

其五，将宝洁原先的经销商、供货商转变为服务商的革新，宝洁因为其提供的仓储物流方面的服务而对其支付一定的服务费。这项政策主要是针对当时大卖场崛起导致经销商的利润越来越微薄，其经销积极性受到极大挫伤的情况下制定的，是为了给这些经销商一定的物质补偿。

五、加强对分销商管理

由于发现分销商过多带来的控制力下降及区域串货现象，1999年7月，宝洁着手对分销商进行整改，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向现代专业服务提供商转变，以服务佣金为导向，提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺。

在20世纪90年代末现代零售终端，特别是大卖场在中国出现并普及后，宝洁的渠道政策便开始从以分销为中心，转向分销、直供并驾齐驱，目前则有进一步削弱分销的趋势。“宝洁的分销商已经不是传统意义上的分销商，他们更像宝洁渠道政策的执行者，宝洁公司内部也专门设立了分销商管理人员，加强了对分销商的管理和有效掌控”。

第三篇：《分销渠道管理》案例分析参考

《分销渠道管理》案例分析参考

说明：

案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！

在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！

郑锐洪 E-mail:ruihong2003@126.com

单元一：认识分销渠道

轩尼诗入川收购文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。

山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示：

酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。

中国汽车渠道的时代变迁 分析提示：

案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。

康师傅的“通路精耕” 分析提示：

在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。格兰仕“立体化分销”提高运营效率 分析提示：

格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。

资生堂、宝洁实行“渠道下沉”进军二三线市场 分析提示：

1、目前二三线市场专营店的经营都遇到了什么样的问题与困难？

单店盈利水平持续下降，缺乏新盈利增长点，培训体系不完善，标准化运营实施难，标准化的手册制定难，核心技术人员流失等问题已成为制约专营店良性发展的壁垒，专营店开始朝专、精、特的方向发展，更多无核心竞争力的企业面临被淘汰的风险。

2、从宝洁的“四次下乡”行为看现代分销渠道的发展趋势 渠道重心不断下沉，“深度分销”、渠道扁平化成为目前传统分销渠道的一种趋势。

3、你怎样理解电子商务等新兴渠道对传统渠道的冲击？ 电子商务的兴起，显然正在冲击传统渠道的管理规则。究竟怎么冲击，我现在也在迷茫、苦恼，目前还说不清楚，等待大家的见解，需要进一步探索。

单元二：了解渠道成员

薇姿的“药房专销” 分析提示：

薇姿属于化妆品，宜采用直销的方式，可供选择的渠道可以是化妆品连锁超市、网络营销、化妆品专卖店、美容连锁机构等。薇姿开拓连锁药店销售化妆品，独辟蹊径，很有特色，所以本章有必要介绍薇姿的这个渠道成员及其特点。“商务通”的小区域独家代理 分析提示：

通过“商务通”渠道模式改革案例的分析，说明了独家代理的优势。世界啤酒巨头在中国的强强联合 分析提示：

介绍世界啤酒生产和销售巨头莫德罗集团（Grupo Modelo）及其在中国市场的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便认识什么是代理商。可口可乐的渠道组合与管理

1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层管理的？ 分析提示：

可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。

2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？ 分析提示： 有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。

单元三：选择渠道战略模式

宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心 分析提示：

本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。“印象丽江”的“有选择”地分销 分析提示：

这里的选择性分销，主要指选择具有重要开发价值的重点目标顾客（瞄准港澳台地区、台湾市场等高端客源）、选择大型组团社直接促销并与之建立战略合作关系。而不是没有目的、没有重点的一般性推广。中国汽车4S渠道模式 分析提示：

通过我国汽车分销的总代理制、区域代理制、特许经销制、品牌专卖制的发展回顾，介绍了目前我国汽车分销最有代表性“四位一体”的专卖店——4S模式。4S模式特别强调售后服务和信息反馈功能，更加紧密了经销店与厂商之间的联系，并能通过服务创造价值，是一种非常有效的盈利模式。娃哈哈的“联销体”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的联销体模式是一种具有独创性的经销模式，早期通过打保证金、优先供货等方式，形成了厂商之间紧密的业务关系，并逐渐形成娃哈哈的核心竞争力。ＴＣＬ自建销售公司赢得渠道主动权 分析提示：

TCL是我国最早采用自建营销渠道（建立分公司）的企业之一（还有海尔等），自建渠道曾经为TCL赢得了巨大的市场主动权，为TCL的成功立下了汗马功劳。90年代以后，随着深度分销的引入，市场重心下移，分公司模式进一步变革，在省级分公司下面发展地级、县级经销商，并建立连锁专卖店，实际上走向复合渠道模式。戴尔电脑的直销模式 分析提示：

戴尔电脑属于一种典型的直销模式，主要是通过网络直销。其独创的网络直销模式给戴尔带来了巨大的成功，但在中国市场，戴尔的直销模式也受到局限，如目标顾客的信息到达率有限（网络不普及）、物流配送水平限制等，与分销相比不具有明显优势，反倒是电脑分销企业纷纷学习戴尔的直销模式，不得已，戴尔也进行直销模式改革，主要直销，兼顾分销。本案例说明，直销模式有优势也有局限，必须与时俱进进行渠道创新。联想“1＋1”专卖店的连锁经营 分析提示：

连锁经营是目前全球分销渠道的主流模式。通过对“联想1+1专卖店”的“六个统一”的学习，了解连锁经营模式的CIS的一致性、产品服务组合的一致性、经营管理方式的一致性和经营理念的一致性特征，认识连锁经营模式的优势所在。“珠江”啤酒的渠道组合 分析提示：

通过“珠江”啤酒在华南地区的深度分销所采用的多渠道策略组合的分析，让同学们知道，现代企业产品的分销一般不会采取单一的渠道模式，而常常是多种渠道模式的组合，目的是实现市场覆盖的最大化。可以说，复合渠道模式是目前企业渠道选择与建设的趋势。网购受新一代消费者追捧 分析提示：

网络购物属于新兴渠道模式。随着“80后”、“90后”伴随互联网成长的一代成为社会主要消费群体后，网购市场将成为未来购物的主流渠道。网络的发展也给营销提出了挑战，网络渠道的一些问题还有待进一步研究探索。

康美药业：构建渠道“全产业链” 分析提示：

1、怎样理解康美药业的“全产业链”渠道战略？

“上游控资源，中游打品牌，下游进零售渠道”，康美药业股份有限公司将“产业链”的理念应用到其渠道建设与渠道管理过程中，应该说是具有战略前瞻性的控制性渠道战略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能顺畅其流。上游控资源，保证水源；下游控制零售渠道，保证分流。中粮等也在打造“全产业链”体系。

2、渠道和终端是什么关系？什么是“店中店”模式？

严格来讲，渠道包括很多要素环节，如厂家、中间商、服务商、零售店等，终端是构成渠道的一个组成部分，终端主要指的是零售网点。“店中店”模式是在大型零售店里开设专卖店的一种渠道模式，如海尔在某百货商场开辟专卖店就属于这种模式，它将分销与连锁经营结合起来了。康美药业的“店中店”即在大型连锁药店里开设专卖柜、专卖区域等。

单元四：设计渠道结构

日本资生堂以“百货公司+专卖店”抢占中国市场 分析提示：

案例介绍资生堂采取的“百货公司+专卖店”独特的渠道模式设计，目的是实现“全市场、全覆盖、全渠道”目标。这是化妆品企业有效的渠道模式。资生堂还在考虑利用超市、药店为销售渠道以推动旗下的大众化妆品的销售。

DHC独特的通信销售渠道 分析提示：

1、DHC的通信销售相对传统的百货店专柜销售有何优势、劣势？

根据案例内容，这种模式没有任何中间环节，它通过电话、互联网、传真和信件订购商品；可以节省店铺建设、人员雇佣等一系列成本，保证消费者能够得到物美价廉的产品；节约时间成本，让消费者在第一时间里享受到DHC的体贴和关怀。

可以将节约的中间环节费用用于市场调研和产品研发，保证产品的优质和完善产品线；省去了代理商经销费用，得以提供比同类产品更低的价格；为顾客提供更加便捷和快速的服务，避免了在商场导购人员劝诱下的购物压迫感和非理性消费。

2、DHC独特的渠道设计对中国企业有何借鉴意义？

说明渠道的设计没有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企业应该根据自己的特点进行创新性的渠道设计，才能形成渠道竞争优势。渠道的设计要考虑重点目标消费群的购物特点，还要考虑消费者所能承担的成本和购买的便利性，总之，渠道设计也要坚持“顾客导向”的原则。

单元五：选择渠道成员

好经销商实在难寻 分析提示： 的确，“好经销商太稀缺了”，这是企业的心声。这里的好经销主要是指能够实现大的销量，又很配合厂家的市场推广的经销商，现实中是大经销商不配合，出现“大户问题”。本案例暗示，好经销商不是天生的，经销商先天不足、素质不高、实力不强需要培育，经销商管理不能“急功近利”。

问题：对于经销商你认为哪些要素更为重要？经销商越大越好吗？经销商的经验越丰富越好吗？ 分析提示：

我个人认为，对于经销商，良好经营信誉、市场理念的一致性、具有销售网络优势、对本企业产品有兴趣与热情最为重要。

经销商并不是越大越好，因为大经销商往往难以管理，不容易配合推广，容易出现“大户问题”，对本企业产品不一定有兴趣与热情。重要的是与本公司在实力、形象上要匹配，不能盲目贪大。

经销商的经验并不是越丰富越好。没有行业经验不行，经验太丰富了也不行，因为过去曾经成功的经验往往成为改革创新的包袱。经验太丰富了容易自以为是，固守经验，保守而不愿创新。选择客户成长性最重要，存在型最好。利用“反向追踪法”在重庆找到优质经销商 分析提示：

反向追踪法，又可以叫“顺藤摸瓜法”，是作者根据自己的企业实践总结出来的一种很有意思的独特方法，是运用了逆向思维寻找渠道客户的有效办法。这种方法虽然感觉要说一些假话不太好，但在紧急情况下可以采用，因为“善意的谎言”可以理解，编造一些故事没有对社会造成伤害，目的是好的：是为企业找到好客户。M瓷砖：“养大”优秀经销商 分析提示：

1、M企业在经销商选择上采取了哪些行之有效的方式？  选择经销商，只选“适”的，不选“大”的  扶持有潜质的经销商

 除非万不得已，决不更换经销商  对经销商的辅导与培训 等等

2、M企业的哪些培养经销商的观念值得我们学习？有何启示？

本人认为，M企业“好经销商是培养的，不是找的”这种致力培养经销商的理念最值得称道。企业不能坐等好经销商出现，可以花精力培养好经销商，“养大经销商”也是企业的职责，自己培养的更信赖更忠诚。

单元六：实施渠道激励

善于“画饼”：海尔渠道激励新手段 分析提示：

传统的激励方式主要是物质激励，现代激励中有时精神激励更重要。案例表示，要让渠道商明白他的空间不是竞争对手给让出来的，是通过自己的努力和上游的配合做到的，海尔通过“画饼”：即确定经销商的具有挑战性的销售目标，激发了经销商的斗志，起到了很好的激励效果。看完这个案例觉得，有时钱不一定能解决问题，有时不花钱也能解决问题。

微软渠道激励：“简单生意轻松做” 分析提示：

1．怎样理解微软“简单生意轻松做”的内涵？ 经过调研发现，合作伙伴考虑的是如何赚钱，如何能更轻松地提升能力。基于此，微软推出“简单生意轻松做”这一活动，强调的就是简单和轻松。包括：

（一）微软将活动的每个环节都落得很“实惠”；

（二）放低姿态，更多地倾听合作伙伴的心声。“简单生意轻松做”包括：“轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户”三个关键点。

2．微软的渠道激励政策有什么过人之处？

微软“简单生意轻松做”是一种高明的渠道激励策略。轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户，不给客户过多的压力，将利润更多地让渡给经销商，这是一个双赢的做法。轻轻松松做生意，“站着把钱赚了”，赋予工作予娱乐，这是一种崇高的经营境界。

单元七：渠道权力与控制

“百丽”多渠道控制终端 分析提示：

对渠道的控制是企业渠道发展的内在要求，只有控制渠道才能获得市场的主动权。自营专卖店、百货商场是百丽渠道的主渠道，遍地开花的渠道，也为百丽带来了新的盈利增长点。百丽多如牛毛的渠道网点，为其稳定的发展提供了销量的保障。家乐福炒货** 分析提示：

家乐福炒货**反映的是厂商之间对渠道的控制与反控制的问题。换句话说是争夺渠道话语权的问题。渠道内部的博弈，表现为渠道成员之间实力的较量，最终靠实力说话。格力的“区域股份制销售公司” 分析提示：

格力的“区域股份制销售公司”是一种极具创新性的渠道模式，由董明珠创建。该模式充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力，其微妙之处是把厂商之间的关系由博弈变成为合作。由此实现资源共用，风险共担，利益共享，保证了渠道伙伴的忠诚度，同时建立信息共享的一体化经营体系，整合了分销商资源，控制了渠道，还获取了渠道经营利润。这种模式最终成为格力独具竞争力的渠道模式，别人难以模仿和超越。宝洁与沃尔玛：从竞争走向竞合 分析提示：

竞争的最高境界是合作，通过合作消除恶性竞争。厂商之间从从恶性的争斗、对抗走向良性的竞争、合作，应该是现代商业发展的一种潮流，也是解决本土渠道纷争的一条出路。宝洁和沃尔玛相互持股，利益共享，风险共担，建立了牢固的伙伴关系，成为制造商与零售商之间渠道关系的典范。这种伙伴关系也为厂商和客户都创造了巨大的价值，结果多赢。娃哈哈渠道控制“真经” 分析提示：

1、娃哈哈怎样进行渠道“硬控制”和“软控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一种强制性控制，如实行级差价格体系、制定严明的奖罚制度、成立反窜货机构、产品包装区域差别化、企业控制促销费用等。

“软控制”就是靠文化控制，是一种非强制性控制，如与经销商建立深厚的感情、注重营销队伍的培养、建立科学稳固的经销商制度等。

2、你认为娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推广？为什么？ 除了严明的制度控制外，娃哈哈还特别注重文化控制与情感控制，注重与经销商建立深厚的感情，注重培育经销商队伍，以提高渠道成员的忠诚度，这一点特别值得称道。对于企业的持续发展而言，渠道“软控制”有时比渠道的“硬控制”更有效。

单元八：渠道冲突解决

樱花卫厨利用“渠道冲突”启动上海市场 分析提示： 本案例说明，“渠道冲突”并不都是绝对有害的，有时可以利用“渠道冲突”来达到启动市场的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以转化。樱花卫厨的经验告诉我们，利用“渠道冲突”启动市场之后还必须及时进行渠道盘整与市场整顿，否则就会出现窜货和乱价的危险。东盛制药处理窜货的法宝——内部共识是关键 分析提示：

东盛药业控制窜货的方法：

1．“东盛只控制价格，不控制区域。”表面看来是容忍窜货，实际上是从根源上杜绝了窜货，因为窜货的源头是有价格“剪刀差”，有利润落差才有窜货可能。

2．从内部“下刀”，发现恶性窜货，东盛的做法是：处罚自己的片区营销经理。把自己的人管好了，就能有效遏制窜货。因为东盛采用统一供价，商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持。宝洁公司的渠道冲突管理 分析提示：

1、结合案例谈谈宝洁是怎样管理渠道冲突的？

宝洁的渠道冲突管理可以按照结构变量划分为多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型。宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。宝洁公司采用以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决垂直渠道目标冲突和经营行为的冲突。宝洁公司运用渠道利益协调的核心机制，进行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道冲突。

2、怎样理解“竞争的最高境界是合作”这句话？

企业竞争不同于战争。战争的目的是消灭对方，而企业竞争的目的是实现利益最大化，不以消灭对手为目的，往往通过联盟合作还能获得更大的利益。合作可以消除对手，可以减少内耗，可以资源共享，可以实现双赢。所以，企业之间在不可能消灭对手，或者杀敌一千要自损八百的情况下，转而寻求合作双赢，不失为一种明智的选择。

单元九：分销渠道维护

“鲁花”的真情投入让客户感动 分析提示：

感情的投入是客情维护的根本。鲁花各地分公司在团购前期大批量派出专职人员帮助经销商跑团购，这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很感激。鲁花以灵活的机制和内部政策，不吝啬客情投入，获得与卖场采购和主管的良好关系，从而得到了更多的关照和实惠。

欧莱雅借“魅力联盟”实现渠道下沉 分析提示：

欧莱雅公司向二三线市场进军，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力联盟”。欧莱雅与多达15万家化妆品专营店结成伙伴关系，形成“魅力联盟”，成为“会员店”，追求双赢的效果。“魅力联盟”的“会员店”由巴黎欧莱雅通过销售商直接向会员店供货，并对会员店提供各种促销支持，广受欢迎。

七匹狼：边模仿边优化创建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎样理解“品牌渠道商”的含义？

所谓“品牌渠道商”，就是那些销售能力强、经营信誉好的经销商或零售商。随着品牌营销的兴起，品牌的号召力越来越强大，渠道商也要打造自己的企业品牌，以增强市场影响力，这是一种无形资产的建设。如苏宁、国美等品牌渠道就具有很高的市场地位。

2、七匹狼是怎样建设和维护其分销渠道的？ 根据案例，七匹狼选择将原有的批发为主的管理模式向直营零售的管理模式转变，在实现管理精细化的同时提升市场反应的敏感度，重点是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成员的影响力、竞争力和忠诚度。具体做法是：一是学习“鳄鱼“的市场扩张，形成以批发业务、加盟业务为主，直营店为辅的复合渠道模式；二是培育、提升其渠道运营商，实现向“品牌渠道”转型；三是向PO LO学差异化管理，构筑圣沃斯、红狼、绿狼、蓝狼、女装以及童装几个系列的差异化产品优势。

单元十：渠道评估与创新

耐克中国渠道调整：“抓大放小” 分析提示：

这是一个渠道调整创新的小案例。耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度，一级经销商下设区域经销商。每个地区都有几家经销商，以形成竞争。但渠道运作评估发现：市场过度竞争，耐克的品牌形象受到损害，这样下去不利。因此耐克在奥运期间开始新一轮渠道洗牌，淘汰一些业务不佳的小经销商，把销售业务集中于规模较大的经销商，并且在渠道服务上下了大功夫，如花大力气加强物流配送等，提高了渠道运作效率。联想的渠道变革之路 分析提示：

从联想渠道演进的案例我们可以发现，企业的渠道选择和渠道建设都是与俱进的，不同时期根据消费者不同的购买需求设计不同的渠道形式。联想的渠道经历了从建立分公司，转向分销实行代理制，到进行渠道扁平化改革和1＋1专卖店的建设，到一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业的集成分销。目前贯彻的是以大客户业务为重点的深度分销理念，分销零售精耕细作，大客户市场精确制导，兼顾点和面的渠道策略获得了巨大成功，这对于我国企业的渠道设计和建设具有重要的参考价值。茅台握手高尔夫，隐形渠道直销“会员酒” 分析提示：

茅台捆绑高尔夫实属有效渠道创新之举。因为这些高尔夫用品的用户与茅台酒的消费群很接近，属于高端人群，高尔夫用品公司自然是销售高端白酒的良好的隐形渠道。“茅台+燕窝+高尔夫”的模式之所以能够成功，是因为它们的渠道高度重合，还能避免商场、专卖店等传统渠道需要的进场费以及账期等问题。这给我们企业开发特殊通道和进行渠道创新提供了有益的启示。

香飘飘的“渠道创新” 分析提示：

1、香飘飘是怎样进行产品定位和渠道创新的？ 定位：

香飘飘奶茶的定位：年轻、时尚饮品；做中国奶茶行业领军者； 重点目标消费群：年轻人，特别是具有很多消费领袖的大学生。渠道创新：

（1）开拓校园渠道。移植了“盘中盘”模式，选消费领袖较多的大学校园为推广重点,牢牢控制大学校园内外的便利店,利用这些人的影响力和拉动力,先启动小盘,在形成流行热潮时,才逐步扩延到周边居民区的便利店和商场超市。

（2）延伸网吧渠道。将网吧作为形象终端，以拉高品牌形象；而将网吧周边的零售店作为大批量铺货的重点，包抄网吧，使其联动，一边在拉，一边在销。

2、这个案例对企业渠道完善与创新有什么启示？

渠道开拓需要有创新精神，特别是特殊通道的开发需要换脑筋，而学生是重要群体； 渠道“盘中盘”模式也是一种有效的模式，从小盘启动牵动大盘运作，以点带动面； 渠道的设计和创新需要贴近重点目标消费群，消费者在哪里我们就把渠道建到哪里。

第四篇：当代营销渠道管理经典案例：格力

[案例2] 格力“利益共同体”：共担风险，控制渠道

格力虽然也采用了所有权的形式建立自己的渠道，不同的是经销商必须承担一定的渠道资产投资，或采用“区域股份制销售公司模式”的渠道结构形式，或采用零售商主导的渠道结构形式。格力联合有实力的经销商采取共同出资、各占股份、年底分红的方式组建销售公司，这样，形成以利益为纽带、以格力品牌为旗帜的“利益共同体”。对这种以股份制为基础的销售公司，格力公司具有一定的所有权(控股)，渠道的合作方注资形成了专用性抵押投资，此时，渠道价值链的上下游不仅因为所有权相互依赖，而且由于专用性投资“专用此处，别无他用”的胶结作用，使得渠道结构相对稳定，并最终成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。

本土企业渠道管理模式的演进路径

纵观本土企业渠道模式的变化与发展，其演进路径主要依赖两条主线：一是渠道长度维度，基本上是遵循从“多层级”到“扁平化”的趋势；二是渠道战略维度，大体上是遵循从“单一渠道”到“多元渠道”的方向。

从单一渠道到多元渠道

营销渠道战略是企业为了实现特定的营销渠道目标而制定的一整套系统化的指导方针，营销渠道战略正确与否直接关系到企业的兴衰成败。渠道多元化战略是满足不同细分市场、尽可能覆盖多元市场的需要。多元渠道战略在快速消费品、消费类电子产品(如手机、电视、数码产品)等领域尤其明显。企业采取多元、复合渠道模式，同时有多种流通模式并存：如既有直营，亦有分销，甚至包括直销等。多元渠道模式的出现，主要有两个原因：一是随着消费以及零售业态的丰富者细分程度的提高，单一的渠道模式不足以覆盖大部分消费群体以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有渠道体系和新导入渠道体系同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出多元、复合的特征。当然，企业渠道战略的转变，还决定于企业自身的实力和发展阶段。

格力电器在销售渠道开发中的优势：

格力电器采用区域股份制销售公司模式”的渠道结构形式，或采用零售商主导的渠道结构形式，从而具有一定的所有权(控股)，渠道的合作方注资形成了专用性抵押投资，在资金专用性的情况下，保障了渠道结构的相对稳定。

第五篇：营销渠道管理案例分析

营销渠道管理案例分析项目实训一

案例一：新燕藤器厂

问题1．什么是分销？

答：

分销是指生产商利用外部组织实现产品销售的行为。

案例中是指李先生利用乡里的小商店、土产公司来销售藤器产品。

问题2．分销与一般的销售活动有何不同？

答：

分销是指由若干个一次性销售活动连续接来的过程，是有“卖”和“买”的从生产商到最终顾客的连续性行为。

销售有广义和狭义之分。

A.狭义----销售是指一次性的“卖”行为。

案例中指李先生把藤器产品卖给小商店，由其经销。所以分销的范畴远大于狭义的销售。

B.广义----销售指与产品销售有关的一切活动，它包括了狭义的销售和促销。所以，分销的范畴部分小于广义的销售。

案例二: 欧莱雅收购小护士

问题1．跨国巨头依仗资金、品牌实力，通过整合，不断地向中国中、低端市场渗透。本土品牌的渠道优势就成为首选目标，为什么？

答：

1.收购小护士可以站到舆论制高点占有中国市场的渠道。案例中2003 最引人注目的并购案。

2.竞争者带来的威胁和自身销售业绩不佳。案例中宝洁公司、SK-Ⅱ、蜜斯佛陀等在亚洲颇受欢迎，2002年占有率还不到2%

3.本土品牌国际化。案例中欧文·林德赛的品牌经营之道最擅长在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，而小护士的定位和品牌形象是最符合的。

4.小护士完善的大众化渠道。案例中小护士覆盖全国的280 000 个销售网点。拥有500多个品牌，而小护士的营销渠道将可以让美宝莲等大众产品进军中国二、三级市场迅速打通渠道；销路成倍地扩大。

5.小护士是高品质的象征，有很高的顾客忠诚度。总之：市场细分、品牌定位和集团渠道细分与欧莱雅收购小护士是完整结合在一起的。

问题2．TCL 斥巨资与阿尔卡特组建手机合资公司，联想也以 12.5 亿美元收购了 IBM PC 业务，主要考虑的因素是什么？

答：

A.TCL 斥巨资与阿尔卡特组建手机合资公司分析：

1.主要是想打开国外市场。

2.阿尔卡特手机业务主要包括客户关系网络，相关知识产权和固定资产，600多名研发专业人才，相当部分经验销售与营销管理人员，以及手机业务管理团队等，将同时进入合资公司，这给TCL的效益无疑是巨大的。

小结：TCL 斥巨资与阿尔卡特组建手机合资公司的主要原因是利用.阿尔卡特开阔海外市场

与提高企业竞争力。

B.联想也以 12.5 亿美元并购IBM PC的动机、整合分析：

1.IBM就是高品质的象征，有很高的顾客忠诚度。联想可以在国际市场上推出Lenovo的中低端品牌。

2.国际化始终是联想的长期战略。PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。

3.联想控制成本能力很强。可以使成本大大减少，并很快实现盈利。

4.联想缺少的是品牌和技术。通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。

5.联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务。

6.联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心，并可以获得相关专利，这与当初的目标“贸工技”更接近了一步。

7双方互补性强(1)IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；

(2)IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式机；(3)IBM服务的多为高端客

8.联想通过收购可以站到舆论制高点 占有外国市场的渠道

小结：

阿尔卡特、IBM的品牌和国际销售渠道以及对国际市场上的了解和员工的经验是TCL与联想收购的最大因素。

作业总结：

在产品、广告、促销等营销手段泛化和同质化的今天。渠道则以本质化、排他性、独特性以及持久性为亮点，是企业能够继续发展的动力和保障！从2000开始，掀起渠道革命，品牌成为竞争的焦点，生产企业积极构造和调整自己的营销渠道，流通企业则大力并购扩张自己的终端零售网络。因此渠道在如今显得尤为重要，通过这次实训作业，使我了解了许多国内外的重要企业的兼并、收购，本土文化品牌企业的状况等知识。

姓名：朱玲斐

学号：10301101

班级：市营1001