第一篇:图书渠道管理
改革开放以来,我国图书发行渠道不断拓展。渠道内的竞争与冲突日益突出。不同于以往的渠道环境也将很多棘手的问题摆在了渠道管理者的面前。面对新环境中出现的新问题,我们只有不断地更新观念,调整管理方法,才能为渠道的健康发展保驾护航。下面就当前渠道管理中面临的一些问题及解决方法阐述一些个人认识。
一、当前图书发行渠道管理中存在的问题
1.客户管理混乱。现实中,很多出版企业普遍缺乏完备的客户管理体系,客户的开发与管理缺乏宏观控制,在客户的开发与管理上给予片区经理的权限过大。这种做法看似合理,但对一个出版企业来讲,实则是埋下了隐患。片区之间的竞争将加剧渠道的冲突,同时一旦某一地区业务员跳槽,整个渠道可能会陷入混乱。最后整个市场将是一盘散沙,毫无战斗力可言,何谈出版企业的整体竞争力。
2.渠道成员选择盲目。在分销商的选择上,有些出版企业没有明确的选取标准,只是业务员凭感觉选择,如果感觉错了往往会出现图书发出去而收不回书款的现象,损失惨重。
3.书款回收难。由于没有认真考核分销商的信誉,出版企业对渠道分销商的盲目开发并疏于管理,造成渠道间、渠道内恶性竞争不断,结果各分销商都频现财务危机,重伤下场,收款出现问题。还有一些业务员为广撒网,在发书方面毫无控制,造成图书在分销商处大量积压,书款回收艰难,每年都形成大笔的呆坏账。
4.渠道冲突严重。许多出版企业为了能让自己的图书更快地推向市场,在各地区选择尽可能多的批发商进行快速分销,这种做法常常会出现同一地区的批零商之间的激烈竞争,再加上出版企业对这些批零商实行优厚的销售返点政策,使得批零商在互相竞争的同时,竞相压价,恶性竞争严重。同时不同地区的相互串货现象也比较普遍,有的甚至引发激烈的矛盾冲突。这些冲突不仅浪费了大量的行业资源,也使有限的行业利润急剧下降。总的来看,渠道冲突产生的原因是复杂的、多样的,既有宏观方面的因素,也有微观方面的因素。销售返点或奖励是出版企业促进销售、提高市场占有率的常用措施,但使用不当却为渠道的管理带来了许多麻烦。书店为了扩大销量,获得更多的返点,而以进价或低于进价的价格销售出版企业的产品,这也给出版企业的品牌形象造成了一定的冲击。
5.渠道管理效率低、成本大。由于对渠道的选择与管理存在认识上的不足,加上图书营销渠道结构复杂,渠道内部冲突现象大量存在,内耗上升,使得渠道管理成本上升,销售队伍臃肿且效率低下。图书营销渠道管理的失控严重制约了出版企业的发展,削弱了其竞争力。
6.现行奖励办法缺乏全局观。为扩大销售,各出版企业几乎都制定了一定的销售奖励政策,而这些政策普遍缺乏全局观,这就可能致使大户会越来越大,而小户则会越来越小甚至被吞并或关门倒闭,有的出版企业可能会因此而受制于渠道,丧失主动权。目前各社的奖励办法多以量来作为重要的衡量指标,即量小就没有返点或是返点很少,量越大,能拿到的返点越多。一些大户返点后的折扣甚至要比一般的客户还要低几个折扣,就形成了不公平竞争,结果就是小户只能关门歇业或者直接卖盗版。从一定程度上说,出版企业用不当的奖励政策帮助了少数分销商完成对市场的垄断,然而当出版市场上发行商形成垄断时,出版企业的好日子也就算到了尽头。
二、解决方案
针对以上问题,特从以下6 个方面提出了解决方案。
1.制定并规范渠道成员选择的原则及标准
(1)渠道成员选择的原则。对每一位渠道成员的选择都应该从服务出版企业战略目标角度出发,选择最能满足出版企业要求的成员。因此出版企业必须在众多的分销商选择中,保持清醒的头脑,掌握好选择的原则。
①经济性原则。出版企业发展要在实现社会效益的基础上有效降低成本,实现经济效益的最大化。对于出版企业来讲,与一个拥有成熟市场网络的分销商合作无疑可以使自己的产品迅速占领市场,但如若需要巨额的成本来维系的话,就会得不偿失,所以在选择渠道成员时,一定要衡量收益率,慎重选择。
②适合性原则。任何一个出版企业在选择渠道成员时,都要考虑渠道成员的经营方向、业态、模式、管理能力、销售能力等是否符合本出版企业的发展需要。
③发展性原则。选择成员时,不仅要结合自身和渠道成员的现状是否相适合,我们更要从长远考虑渠道是不是适合出版企业的渠道战略,会不会背离出版企业的长远规划等。所以对成员的选择不要仅仅看到眼前,更要从战略的高度选择那些和本出版企业战略规划相一致或基本一致的分销商。
④可控性原则。出版企业所选择的渠道成员一定要对出版企业有强烈的品牌认同感,理解并遵守出版企业的相关政策。渠道成员作为独立的经济实体,他们往往只关注自己的利益最大化,即使是以牺牲整个渠道的利益也在所不惜,这是传统分销渠道的通病。如果我们无法在一定程度上把控分销商的行为,最终损害的将是出版企业的利益。所以在选择渠道成员时,一定要遵循可控性的原则,可以从品牌、全局、服务、利益、客户关系等方面来进行控制。
(2)渠道成员选择的标准。图书分销渠道的形式多种多样,分销商的类别也多种多样,不同的分销渠道,不同的分销商,各自的性能和特征也大相径庭。因此,对出版企业而言,如何选择分销渠道,如何选择中间商等必须明确所选渠道成员应符合什么样的标准。一般来讲,在选择渠道成员时除综合考虑出版企业自身的因素、图书产品因素以及所处市场环境外,还应对选择对象的以下几个方面进行重点考察。
①理念。作为渠道成员,他能否认同出版企业的经营理念,和出版企业有没有共同的利益,对出版企业的产品的了解程度,对销售前景的信心如何,有没有主动服务的意识等。②实力。理念契合后还要考察作为渠道的分销商是否具备相应的实力。如资金实力、市场覆盖能力等。
③管理。先看看他对自己书店或公司的管理情况,对发展中可能遇到的问题有无解决能力等。
④声誉,也称为商誉,是一个企业立足商场经营之本、发展之本。
2.着力解决渠道冲突,协调渠道发展
由于渠道成员利益的不一致而产生恶性竞争、串货现象等,如果任由其发展,对出版企业的长短期发展都是极为不利的。因此出版企业应设法解决渠道间的矛盾冲突,协调渠道关系,促进其健康发展。那么出版企业作为渠道的管理者如何解决渠道成员间的冲突呢?可以从以下几方面着手:(1)出版企业要认真做好选题开发,力争为发行中间商提供源源不断的适销对路的图书产品。(2)合理分配产销利润,保证渠道成员都有合理水平的赢利。(3)通过合同或协议等形式,对渠道行为提供保障与制约。(4)加强领导,发挥领袖作用。作为出版企业应该发挥领袖的作用,制定奖惩办法,震慑一切破坏渠道行为,减少冲突的可能性。同时如果渠道中出了问题,不能逃避,要快速表态并及时解决冲突,展现渠道管理者的领袖风范。(5)大力促进渠道成员间的合作,让各渠道成员都能建立集体意识共同抵御外部威胁。
(6)定期举办渠道成员大会表彰先进,交流学习,协调矛盾,减少冲突。(7)建立调解与仲裁机制。
3.通过制度完善和加强对分销商的管理
(1)从全局角度严密制定激励机制。在维护市场有序发展的基础上,透过各种方式鼓励、扶持重点客户发展。充分认识到在一定程度上给予渠道成员的激励与扶持对于提高成员对渠道的忠诚度的作用,藉此让他们更加积极分销本社图书产品,共创双赢。
①返点激励。对于那些销量较大、回款及时、信用度较高的分销商给予适当的销售返点,加大对分销商的利润刺激。但要本着有利于市场健康发展的原则,绝不能破坏出版企业的整体销售政策。在激励的过程中要把握激励的程度,必须避免出现激励过分与激励不足两种情况。这样做既有利于激励分销商的销售热情也可以在一定程度上避免一味为追求返点而对出版企业的长远发展造成不利影响。
②促销支持。对于主动进行促销活动的分销商,应该在智力、财力、物力、人力上给予大力的支持。
③培训。可以定期或不定期地为分销商开展专业培训,提高其专业知识,增强分销商的销售欲望。
④肯定成绩,赋予荣誉。定期举办全国范围的发行工作会议并对各方面工作都完成比较好的分销商进行公开表彰,同时在媒体上积极宣传他们。通过每年一次的集会可以加强渠道成员的集体感、归属感。这么做不但可以鼓励获奖者更上一层楼,还可以激励、鼓舞渠道内的其他成员斗志,推动渠道共同进步。
(2)对分销商的发货控制及管理。为了防止部分分销商恶意破坏市场、减少囤积和串货行为,每遇到超乎寻常的订量时,都要从分销商销售能力、地区销售潜量、竞争情况、信誉情况等方面认真审核,综合考虑。
(3)对客户进行分类管理。此前要先加强对分销商的评价工作,增加对分销商的认识,注重考察他们的发展潜力。对客户进行分类管理有利于明确重点,把更多的精力放在创造绝大部分效益的重点客户身上。明确了客户的类别后,我们就可在销售政策、激励措施的制定与日常关系的处理上有的放矢。
(4)及时收回到期书款,加强在途书款的监控,最大限度地避免回款风险。要做到这一点的关键是在选择分销商前充分了解该分销商的实力、信誉等状况。
4.建立垂直分销渠道
所谓垂直分销渠道是指以所有权、契约或其他方式为纽带紧密联系在一起的出版企业、批发商和零售商构成的一种渠道形式。它是一种实行专业化管理和集中计划的组织网络,它是一个企业联合体,或者是一个渠道成员拥有其他成员的产权,或者是一种契约关系,或者一个成员拥有相当实力,其他成员愿意与之合作。一般有3 种形式,分别为产权式垂直分销渠道,支配式垂直分销渠道,契约式垂直分销渠道。传统的分销渠道因为各渠道中间商都是有着各自利益追求的相对独立的经济体,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,渠道间的竞争与冲突是无法避免的。但是通过建立垂直分销渠道就可以有效解决这一问题。垂直分销渠道可以最大限度统一渠道利益,消除渠道矛盾,避免传统分销渠道之间的内耗,以达到共同发展,共享发展成果的目的。
5.实现全渠道的信息对接,实现联网办公
通过信息的有效集成为客户提供全方位的高效服务,提升服务质量。这样不但有利于出版企业以顾客为中心的市场营销理念的实现,还有利于渠道管理者加强销售终端控制,实时监控渠道行为,适时调整渠道管理策略。
6.渠道管理者要高瞻远瞩
出版企业是渠道的管理者,同时也是渠道的一员,这种特殊的身份要求出版企业要最大限度地照顾到渠道整体的和谐发展,不能一味地追求企业自身利益。
第二篇:图书渠道合作协议
合作协议
甲方: 地址:
法定代表人:
乙方: 地址:
法定代表人:
鉴于乙方为亲子教育头条号、微博、微信公证号所有人,具有网络资源。甲方将其出品的图书,委托乙方利用网络资源促销,本着互惠互利,合作双赢的原则,经双方充分协商一致,签订本合同。
一、代理方式
1.乙方通过微信公众号、头条号与新浪微博等平台推介甲方产品,将终端客户的认购以电子邮件或其他书面方式传给甲方(注:须明确品名、数量、收货人姓名、地址、电话号码和其他有关内容)。
2.甲方根据乙方提供的客户认购单安排直接发货给顾客,甲方在收到乙方客户认购单后应在两日内安排快递发货完毕,并反馈快递运单号给乙方,以供乙方及时在销售平台输入快递单号告知用户发货信息,延迟发货导致的纠纷和后果由甲方负责和承担。
3.如遇库存不足情况,甲方须提前1个工作日通知乙方,如果没有提前通知导致客户认购且不愿意退款的,由甲方通过其他渠道解决。
二、价格确认及货款支付方式
1.价格确认:组合套装书按照总码洋的%结算,包邮。单册书按照码洋的%结算,不包邮,快递费由乙方一起结算给甲方。特殊产品的价格以双方约定为准,详见附件。
1.1快递费用除包邮产品外,乙方按实际发生金额向甲方单独结算。快递价格如下: 1.2乙方承诺该套装书在本渠道内所销售的价格不低于甲方规定的最低限价,详见附件。
2.开票事宜:
终端客户的认购在备注中注明需要发票的,由乙方为客户提供发票,甲方每月统一汇总开发票给乙方。
3、书款支付方式:
款到发货,每日下午3点甲、乙双方核对实发数量,双方确认无误后,乙方将书款及相关快递费用支付到甲方指定的银行账户。超过3点以后的订单第二天发货。甲方账户资料: 开户行: 开户名称: 银行账号:
三、质量及验收
l.甲方保证所供产品的质量。如有质量问题、发货途中发生丢失、污损或错发等退换货概由甲方负责,补发并承担补发费用。顾客需退回有问题的产品到甲方指定库房,退书需是完整无残损,若有赠品的图书需赠品完好,否则甲方视为乙方已经销售,退换货费用由乙方承担。
2,乙方应在甲方发货后第二天起15日内回访客户验收,如有异议应在验收期满七个工作日内以书面形式(包括电子邮箱)通知甲方,由甲方负责解决;逾期未提异议的,视验收合格。
四、合同期限
本合同期限自起至止。如需续签,双方另行签订合同。
五、违约责任 依照法律规定。
六、争议解决的办法
本合同及合同项下产生争议,双方友好协商解决;协商不成的,提交甲方所在地人民法院受理解决。
七、附则
1.未尽事宜,双方友好协商解决;协商不成的,提交甲方所在地人民法院受理解决。2,本合同一式两份,甲、乙双方各执一份,均具同等法律效力。3.本合同双方签字、盖章生效。
甲方(盖章).甲方(盖章). 法定代表人:法定代表人:
2018年5月2日2018年5月2日
第三篇:渠道管理
企业管理人员在进行渠道设计之后,还必须对个别中间商进行选择、激励、评估和调整。① 选择渠道成员。总的来说,知名度高的、实力雄厚的生产者很容易找到适合的中间商;而知名度低的、新的、中小生产者较难找到适合的中间商。无论难易,生产者选择渠道成员应注意以下条件:能否接近企业的目标市场;地理位置是否有利;市场覆盖有多大;中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉;中间商经营的商品大类中,是否有相互促进的产品或竞争产品;资金大小,信誉高低,营业历史的长短及经验是否丰富;拥有的业务设施,如交通运输、仓储条件、样品陈列设备等情况如何;从业人员的数量多少,素质的高低;销售能力和售后服务能力的强弱;管理能力和信息反馈能力的强弱。
② 激励渠道成员。生产者不仅要选择中间商,而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素,但生产者要注意对中间商的批评,批评应设身处地为别人着想,而不仅从自己的观点出发。同时,生产者必须尽量避免激励过分,(如给中间商的条件过于优惠)和激励不足(如给中间商的条件过于苛刻)两种情况。
③ 评估渠道成员。生产者除了选择和激励渠道成员外,还必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准,则需找出主要原因,同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时,生产者只好容忍这种令人不满的局面;当不致出现更坏的结果时,生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进,否则就要取消它的资格。
④调整销售渠道。根据实际情况、渠道成员的实绩,对渠道结构加以调整:增减渠道成员;增减销售渠道;变动分销系统。
第四篇:低幼图书销售的新渠道
低幼图书销售的新渠道—商超
随着图书市场化经营的进一步发展,各地大的图书零售商越过批发中盘从各出版社和民营出版公司采购。在最近几次市场走访中,中盘批发客户的销售日渐萎缩,图书铺到下线后对于销售难以掌控,资金周转恶性循环,导致账款支付能力下降。而图书零售商借助图书管理软件和员工的有效管理对各卖场销售加强了控制,资金周转比较良性,书款支付能力较强,已经成为各出版公司争夺主要对象。就低幼类图书而言,超市和母婴系统的图书经销商近年的发展势头强劲,成为少儿图书出版公司主要目标对象。但是在走访中我们也发现很多超市的经销商由于系统不同、经营观念不同、地域消费倾向不同、卖场重视程度不同等原因,在经营思路、营销方法和发展战略上都或多或少存在误区。通过对全国超市图书销售的了解,现就如何在新的市场经济环境下提升低幼类图书销售的经验总结如下。
一、为什么要转变营销思路
1、消费者为什么会选择大卖场
随着二线、三线和四线城市经济不断发展,越来越多的中产阶级收入和消费能力增加,大系统和当地中小系统超市的繁荣为其消费提供了更多便利。超市商品玲琅满目,应有尽有,消费者在家门口的超市一站式购物,既方便又省心。当图书进入超市,消费者购买日常所需的时候能在超市购买到图书,他们后期就更愿意在逛超市的时候购买图书。这也是为什么越来越多中盘批发商下线综合书店的少儿书尤其是低幼书销售下滑的原因。
2、超市是个什么地方(本节信息来源于百度网络)1)、国内超市的一般操作
A、国内大型卖场一般是租赁一个商铺楼,这样基本超市就能没有租金。
B、人员方面:超市自己也有店员,至于促销员就是厂家提供的,超市与促销员没有劳动关系。
C、费用方面:超市会跟供货商要进店费,条码费,广告费,赞返(通道费)等等费用。
D、资金流转:超市是自己进货的,但是有账期,就是双方谈妥价格,供应商把商品拉进来先销售,等销售了一段时间内超市再给结账。例如一月份进场销售,超市三月份给结一月份的帐,这样超市就不会占用资金,而且有大笔的现金流可以利用。
E、大卖场的毛利点都不高,基本在8%左右,最大的支出就是租金,人员,和水电。靠着以上的收入,超市是很有利润的。
2)、超市的盈利模式
超市的盈利来自流通环节,商品价差是最基本的利润来源。但是作为竞争激烈的行业,商品差价不足以弥补行业的经营成本和费用。在盈利的约束下,企业往往向供应商收取返利或者整合供应链,压缩费用,提升商品盈利能力,这就衍化出两种盈利模式,分别以家乐福与沃尔玛为代表。
(1)、家乐福的通道收入盈利
通道收入是零售商向供应商收取的各种收入(返利与进场费),这种收入不是零售商承担销售职能而获得商品购销差价,而是一种价外收入,是新职能增加的价值,其多少取决于与供应商的博弈。
通道收入对零售商与供货商的作用分析:
a、设立门槛,与优秀供应商合作,保障供应商的质量,淘汰不符合家乐福体条件的制造企业;
b、确保质量,高额的通道费用是供应商向家乐福质量保证金;
c、创造盈利。收取的各项费用占到营业额的达到20%-30%,分担了零售商的经营成本和风险,保证了企业的盈利能力;
d、降低了价格,增强了市场竞争力;
e、门店具有展示功能,且货架是有限的,供应商要搭载销售平台,要缴纳费用是一种市场营销费用;
f、保障大批量进货,对双方都是规模效应;
g、通道费用是连续缴纳,保障交易的连续性,密切二者关系,不至于一竿子买卖;对自己的商品获得促销的主动权,尤其是零售商对促销不够熟练时,卖场的主动权更是掌握在供应商手里。
(2)、沃尔玛的供应链盈利模式
沃尔玛在供应链整合上的特色突出,供应链整合上创造了附加价值。沃尔玛的经营理念是以“天天平价”赢得市场。为了获得“天天平价”竞争优势,其盈利框架围绕增强成本控制能力而构建,基本核心是低成本采购——低成本的配送这一流程使沃尔玛的进货成本和运营费用低于市场对手,商品在流通环节上创造出的附加值直接转化为企业盈利。
采购:保障品质的前提下尽量降低商品进价
配送:8 5%商品纳入统一配送成本低,效率高
销售:天天平价
家乐福盈利模式操作简单,目前国内超市是家乐福模式盈利模式的追随者
二、超市图书的营销模式
随着经济不断发展,居民消费增强,超市应运蓬勃发展,外资和内资超市从一线到四线城市遍地开花。在新的市场环境条件下低幼类图书的营销应该关注以下几个方面:
1、渠道特征
低幼类图书市场的开发和维护现时已经具有明显的渠道特征——商超。商超以其多样的产品和较大自然人流量成为各类商品供应商争相进入的渠道。这一渠道产生的销量和利润回报相对于图书其他渠道的倍增使得越来越多图书公司加大对这一渠道的开发和维护。目前生活类图书有**、***,少儿有**、**、**、****和****等公司产品成为超市图书销售主力。尤其是****的保健和菜谱基本在每个超市的花车都可以看到,而且该公司采取促销费用补贴和业务跟踪指导等方式已经稳占超市生活类前列和促销花车。
2、超市图书营销模式现状
各超市对于图书的扣点高于其他品类,这是超市方一直以来的惯常思路。原因在于对音像和图书利润的测算以及图书这一品类不能提供较高利润贡献,并非超市重点。在这次出差过程中拜访某客户时了解到,图书销售占不到文体的6%,而文体销售占不到超市销售的8 %,所以不论陈列面积还是促销台,图书都处于明显劣势。但是在有限的面积内图书供应商如果能积极调整营销策略,那么销售量和毛利会有很大不同。
超市图书供应商目前在运作中普遍存在两个误区:
一是“折扣第一,质量第二”。这是由于超市扣点普遍较高,除部分区域性超市扣点在18个点以下外,稍大点的超市都在20个点以上,像家乐福等大系统扣点更是高达30个点。为保证利润,客户普遍选择折扣低的图书供应超市,但这样做必定会以牺牲图书的质量为前提。长此操作消费者会越来越起逆反心理,无法实现供应商自身品牌建立和实现更大盈利的目的。
二是“正价为主,促销为辅”。超市图书供应商一般都会有“文化”情节,给“书”这种产品过多额外界定,没有看作单纯产品销售。在操作中对于绝大多数品种以正价为主,少量低折扣做促销。而且在品种选择上大多都是品类齐全,社科、少儿、生活、杂志等等都有。从****各区域代理商和部分快速成长的客户的高营业额来看,促销为主所带来的利润回报是非常高的。但前提是首先正确对待“图书”这一产品,然后才能转变经营思路,完成向最佳盈利模式的转变。
3、最佳盈利模式
1)、抓住核心消费者心理,找准核心竞争力
通过对超市盈利模式的分析我们知道超市是追求利益最大化,一般大的超市系统都会引入2个以上图书供应商。从去年开始***退出部分沃尔玛,***退出家乐福,还有很多区域的中型超市的图书供应商选择性退出。为什么?不是因为自身赚不到钱就是因为超市引入其他供应商将其淘汰掉了。那么纵观成功的供应商在竞争中成功的原因,都是因为其抓住核心消费者心理,找准了核心竞争力。
核心竞争力是企业生存的根本,其前提是对消费群的准确定位。那么超市图书消费的核心人群有哪些?家长!
为什么要用这个称呼定位人群,是因为针对图书消费而言,主力军一定是家长。超市图书旺销的生活类保健和菜谱、少儿图书、畅销社科等的购买人群一定是有购买能力的附近居民。他们是超市固定的消费人群。那么家长可以大致分为中老年和中青年,中青年的图书消费更多倾向于少儿类和家庭实用的生活类,中老年的图书消费更多倾向于生活类和少儿类。
作为核心消费者的家长,他们的消费心理有前后轻重之分。简单表述为“孩子在前,自己在后;孩子为重,自己为轻”。从0岁到6岁,低幼儿童知识的吸取主要通过家庭教育和对有质感的图书获得,所以低幼类图书的消费属于必需品。0到3岁的图书都需要家长和小孩互动,4到6岁的图书在小孩有一定识字和辨认基础后逐步独立使用,但图书购买者一定都是家长。从爷爷奶奶到爸爸妈妈都愿意在小孩的教育上花费更多精力和投入。家长愿意围绕教育孩子来展开日常生活。在光顾超市时都会先选择购买小孩教育需要的图书和玩具,然后才会选择自己需要的图书(越来越多的家长的阅读习惯发生变化,有的人甚至几年都不读一本书,但是对于小孩的教育却不得不付出更大耐心)。也就是说,只要超市图书区能提供更多选择的低幼图书的话,就会首先抓住家长的心理,家长如果经常可以选择到好的低幼书,不仅会在自己的社区广为传播带来更多消费者,同时还会带动生活类和其他图书的销售。
随着生活水平不断提高,家长对图书的需求从低价开始向高品质和高性价比发展,而多数超市图书供应商所提供的图书并不能满足家长消费需要。那么超市图书供应商核心竞争力就体现在选择并提供更多高品质和高性价比低幼图书!
2)、“质量第一,折扣第二”
将图书作为商品销售目的在于获取更多利润。但要想获取更多利润必须考虑三方面情况。一是顾客最需要什么样的图书?他们希望在超市买到什么样的图书?他们是否经常购买?怎么样才能使他们不断光顾?二是同为超市图书供应商的对手在做什么样的图书?他们盈利情况如何?为什么有人被挤出去,有人又可以挤进来?三是超市方面最希望得到什么?为什么超市愿意给更多花车?为什么超市会很强势,会指手画脚?
其实根本性问题是如何抓住消费者心理,供应适销对路的高性价比图书。这样才能使顾客不断光顾,在和竞争对手的竞争中获取先机,在和超市的合作中赢得尊重。所以,必须采用“质量第一,折扣第二”的经营策略。只有质量有保证,顾客才会感受到尊重并经常光顾。没有质量保证的前提,再低的折扣销售期也长不了。
3)、“促销为主,正价为辅”
在质量保证前提下,充分利用陈列面积和花车,以促销为主,正价为辅。优质低幼图书更像大米,是亲子互动学习的首选,而且促销会成十倍提升销量。另外促销主次要分清,要在核心竞争力的前提下调整品种结构,以优质低幼促销为主,带动其他品类图书的销售。
4、新营销模式产生的结果
1)、卖场方面---盈利增加后超市方会出让更多面积和花车
2)、消费者方面---低幼类图书为核心将使客户忠诚度时限延长6年以上,居民之间的相互宣传影响会进一步增加核心消费人群
3)、自身品牌方面---图书区域抓住核心消费人群后,逐步会有稳定消费人群;在盈利增加后在和竞争对手的竞争中将占得先机,同时在和卖场的谈判中更有有话语权
第五篇:三大核心城市图书销售渠道
三大核心城市图书销售渠道——北京篇 北京市图书销售渠道
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