人才激励：随企业管理主题而变

第一篇：人才激励：随企业管理主题而变

人才激励：随企业管理主题而变

本文作者：上海经邦咨询 王俊强（总经理）

作为企业的第一资源，人才的重要性与日俱增，为吸引优秀人才加盟、保留核心骨干并激发其创造激情，各式各样的激励策略可谓层出不穷。令人费解的是，这些激励手段尽管有激励理论的支撑，而且“看上去很美”，但其激励效果却不尽人意，不仅浪费了企业稀缺的激励基金，甚至有的还成为引爆内部利益纷争的导火索。

“看上去很美”缘何“用起来很涩”？

追述人才激励的经典理论，经常被提及的有马斯洛的需求层次论及赫兹伯格的双因素理论等等。从这些激励理论出发，结合“经济人”、“社会人”、“复杂人”等人性假设，奖金、提成、股权、文化熏陶、培训等方式被越来越多的企业所组合使用。结果是，有的企业因人才激励而驶入了快速发展的轨道，有的企业却因人才激励而陷入了劳动纠纷。那么，为什么同样的激励制度在不同的企业其效果会天壤之别呢？结合笔者的咨询经验，原因可归结为以下几点：

其一，忽视了人才激励模式与企业管理主题的匹配性。人才激励是为实现企业战略服务的，这是人才激励的根本宗旨。从这点出发，人才激励的效果取决于企业对自身所处发展阶段和管理主题的正确判断。以企业生命周期理论来看，通常情况下，企业发展壮大需要经历财务管理、营运管理、科学管理、战略管理四种管理模式。不同管控模式下，人力资源管理的理念和人才激励的模式不尽相同。对于处在高速成长期的企业来说，发展是企业的第一要务，“价差式”的激励方式最能调动员工的“冲力”；而对于成熟期的企业而言，规范是维系产品质量、降低管理成本的保障，“分红式”的激励方式更有利于提高员工的成本意识。

其二，重视人才激励的枝节，忽视人才激励的基调。从人性化需求裂变的角度出发，企业“激励套餐”的花样应该是要不断翻新的，但这不等于说激励手段越丰富激励效果越明显。与激励手段相比，激励的导向性（也称之为激励的基调）更为重要。激励与奖励不同，奖励是对历史贡献的评价和兑现，强调公平、公正，而要达到此目的，必须迎合人性需要，并尽可能丰富兑现方式，稍有不慎就会引起员工之间以及员工与企业之间的争斗。激励面向未来，而历史贡献仅仅用于确定激励的基数，不刻意追求公平，更注重员工潜能的挖掘。

其三，重视激励理论的科学性，忽视激励工具的适用性。激励效果的发挥不仅需要科学激励理论的指引，更需要先进激励工具的支持。关于价值测评手段，中国企业最常用的是岗位等级推算和岗位价值评估。殊不知，岗位等级反映的仅仅是一种汇报关系，与岗位价值并

不存在一一对应关系。或者说，按岗位级别来核定工资与论资排辈没有本质的区别。另外，岗位价值评估尽管有其科学性，但它仅适用于成熟期的企业（岗位职责固定）。对于处在成长期的中小企业（中国企业的主力军）而言，兼岗、轮岗等现象非常突出，很难清晰界定岗位的职责范围，在这种情况下，岗位价值评估是水土不服的。

综上，解决人才激励难题，必须洞察企业面临的发展主题。下面笔者将结合具体的案例来阐述不同类型企业的人才激励方略。

成长期企业人才激励的操作要点

S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅猛，销售额年增长率超过100%。为进一步激发员工的创造性，公司决定根据岗位等级为每位员工加薪30%，并对工作年份比较长的员工给予了一次性重奖，以期让老员工产生归属感。但让人意想不到的是，加薪后，员工的积极性非但没有提升，相反对薪酬不满的各种小道消息在公司内传播开来，延误工期、出勤不出力等现象开始抬头，甚至有的员工选择了不辞而别。

面对这些突如其来的问题，S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？为什么获得了奖励，员工却选择离开呢？

为找到问题的根源所在，我们从企业发展阶段、管理主题、企业工作性质、薪酬调整依据、员工价值评定工具等方面对S公司进行了系统诊断。分析结果显示，S公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，S公司处在高速成长期，兼岗、轮岗、晋升等现象非常频繁，员工的贡献与岗位等级、岗位价值之间没有稳定的对应关系；第二，S公司在薪酬调整时，采用了一刀切的所谓“公平式”操作，虽然个量的绝对值有所差别，但加薪幅度缺乏绩效依据；第三，S公司的薪酬改革仅仅算是个一次性奖励计划，没有形成一个可循环的激励体系，或者说，公司没有明确获取更高薪酬的工作方向和绩效标准。

在系统诊断的基础上，我们从激励宗旨、个量分配、激励周期等方面为S公司设计了针对性的人才激励方案。

从激励宗旨来看，鉴于S公司正处于高速成长期，今后的首要任务是加快新产品研发速度、扩大市场占有率，我们确立了“激励为主、奖励为辅”的指导思想，今后年份将根据销售收入的增长情况确定奖励基金提取额度，即假设销售收入比上年度增长100%，则提取的总激励基金将比上年度多出70%（考虑到销售收入与利润增长速度的非一致性，结合S公司历年财务数据，确定为70%）。

从个量分配来看，结合S公司员工的任职情况，考虑到岗位价值与个人价值的非一致性，我们以人力资本价值评估作为个量分配的依据，评价维度包括影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面。根据评估结果将员工分为核心层、经营层、骨干层、执行层四个层面，其薪酬浮动区间依次确定为50%、30%、20%、10%，以更大程度地激发高层次人才的管理潜力和创造潜力，体现人力资本价值与薪酬所得的一致性。

从激励周期来看，为维系S公司高速成长的持续性，我们引入了中长期激励机制。结合不同层面员工的绩效周期长度，核心层、经营层、骨干层、执行层的激励周期依次设为5年、3年、2年、1年，以规避高管和核心研发人员的短期行为。如果员工在激励周期未结束前非正常离职，则其未结算的激励成果自动沉没。

成熟期企业人才激励的操作要点

M集团是一家大型制造企业，经过二十余年的发展，年销售额超过10亿元，但增长率不高，在3-10%区间内浮动。目前比较头疼的问题是，员工的干劲逐年下降，由于操作失误而导致的返工、浪费现象比较突出，生产成本、管理成本居高不下，利润率逐年下降。看着一批批产品因质量问题而遭退货，M集团的董事长陷入了沉思：为什么员工提不起兴趣？为什么看着大批的废品扔进垃圾箱无人心疼？尽管M集团对责任人给予了重罚，但类似事件还是接二连三地发生。

为从根本上解决M集团所面临的难题，我们从企业发展阶段、工作性质与业务流程、企业薪酬现状等方面进行了系统分析，并选取了近百名不同层面的员工进行了面谈。从诊断结果来看，M集团的人才管理之所以低效，关键在于：第一，M集团处于成熟期，增长潜力不足，员工的能力提升空间受到抑制；第二，M集团由于增长缓慢，员工的薪酬几年内基本没有变化，甚至一些员工还出现了不同程度的减薪；第三，M集团主要根据员工的岗位等级和工作年限来确定薪酬，与岗位真实价值的差距较大。

在系统诊断的基础上，我们从岗位价值评估与竞聘上岗、薪酬结构规划与兑现方式设计等方面为M集团制定了针对性的人才激励方案，并对M集团的业务运作模式进行了梳理。

鉴于M集团所处的发展阶段，其管理主题为规范化、模块化，以保证产品质量、降低管理成本，员工能力发挥受制于岗位价值的限制，所以，薪酬所得应与岗位价值相一致，而非按“能”付酬。我们以岗位价值评估作为确定个人薪酬基数的依据，评价维度包括岗位影响力、监督管理、职责范围、沟通、任职资格、解决问题能力、工作环境与风险七个方面，根据评估结果将公司的全部岗位划分成了17个等级。为充分调动员工的积极性，对于个人能力超出现任岗位者，可竞聘到较高等级的岗位上去。

为实现岗位价值与个人付出的一致性，岗位薪酬仅作为参考薪酬，高、中、低三个层面的岗位分别设置了50%、30%、20%的薪酬浮动区间，具体支付时根据个人实际业绩贡献进行

调整，考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，浮动工资对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多。

为最大限度激发高素质人才的创造激情，在对M集团进行业务模式梳理的基础上，结合员工访谈意见，我们建议M集团成立一个由核心技术人员、市场开发人员组成的新公司，走商业模式创新之路，该公司实施股权激励，让员工能够共享创新成果。此举赢得了公司领导及员工的一致赞同。

综上，人才激励模式并无先进与落后之分，关键是必须与企业的发展阶段和管理主题相匹配。脱离企业管理主题的所谓模式创新，不管激励的花样如何翻新，都难逃流产的宿命。企业咨询热线：***

第二篇：人才激励[定稿]

人才激励：五步设计好薪酬

字号:小中大| 打印 发布: 2011-9-27 11:03作者: 网络转载来源: 和讯网查看: 335次好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？

薪酬设计的逻辑与方法

理论认识：

薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。

职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。

五步设计好薪酬方案：

第一步：认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

同时，要注意薪酬设计的弊端：

1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

3.薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

第三篇：书随我在变

书随我在变

我喜欢看书。伴随着年龄的增长，我看的书也在变化。

一、两岁的时候，我喜欢那种“小人书”，“小人书”上有精美的插图，对于我来说真是爱不释手呀！虽然那时候我还不太识字，但光看那些图画已经能够满足我了。

三岁的时候，我喜欢上童话，今天说自己是小猫咪，明天就换成小天鹅，总之，那时的我，一天变一个样。

四岁时，我上了幼儿园，订阅了《幼儿画报》，我爱上了它，因为那里的红袋鼠、火帽子小公鸡、跳跳蛙不仅可爱、机智又勇敢，而且它们还教会了我很多安全常识。

看《幼儿画报》看了三年，三年后，我七岁了，妈妈带着我来到“大东区青少年图书馆”。哇！那里有好多书呀：故事书、漫画书、文学书„„真是数不胜数呀！我拿了本《名侦探柯南》来看，这本书真奇怪，一般的书都是从左往右翻的，可这本书是从右往左翻的。那天，妈妈办了一张借书证，给我借了许多好玩的图书。

两年后，我来到了北京，依然是在图书馆里借书，可从那时候起，我爱上了文学。

有一天，我依旧去图书馆借书，看到书架上有一本崭新的图书，是《阳光姐姐小说派》系列的，叫《QQ群里的间谍》。我把它从书架上拿下来，阅读它，原来，它讲的是这样一个“笑话”——班主任不让我们上网，但我们却背着她上网，一天，在班级QQ群里，我们正在编写鬼故事时，一个叫“灭绝师太”的人要加入，群主同意了，可没想到的是——这个人就是他们的班主任。

我好喜欢这本书哦！正打算多看几本她的书时，我却愣住了，作者叫王先亮，只是一个十二岁的小学生写的。而着名作家，也就是这本书的主编——伍美珍只是整理罢了。当然，我也就是这个时候开始写随笔的。

这就是书的陪伴，它陪伴了我十年，我会更加爱护、珍惜它！也要随时随地摘抄、积累，不断提高自己的知识。高尔基说的对：书籍是人类进步的阶梯。让我们大家一起看书吧，让我们在书的海洋里遨游，不断进步！

五年级:、于润欣

第四篇：浅谈人才的激励

浅谈人才的激励

现代企业对适应能力强、富有创新精神、综合素质高的管理人员和专业技术人员更加需求，对人才的争夺日益激烈。建立一套完善的激励与约束机制，想方设法留住人才，并使所选拔的人才充分发挥作用，为企业的发展创造更多的价值，早已成为企业人力资源管理最重要的内容之一。马斯洛的需求理论认为：人有五种基本需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。可见如何建立一套能充分调动员工积极性，开发员工潜能的完整健全的激励约束机制必然成为现代企业人力资源管理的核心课题。CubicHR团队认为我们应该做好以下几个方面：

一、建立公正、公平、合理的薪资管理分配办法。通过对人才供需市场、同行业、不同类型的企业的同岗位薪资水平进行充分的调查分析，并结合本公司实际情况，制定出薪资管理办法，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则；既能充分调动员工积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才的流失，充分发挥工资的经济杠杆的调节作用。

二、建立完善的福利和社会保障制度。企业发展的最重要的目的是为了占领市场、赢得利润、获得可持续发展，其决定因素在于企业内部必须有一批致力于企业长远发展的核心骨干力量。这一决定因素的存在，客观上要求企业必须建立完善的福利和社会保障制度，以解除人才的后顾之忧，为企业的长期发展获得不断的动力源泉。

三、建立公平、公开、公正的绩效考核制度。企业应根据不同的工作岗位性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准。组建由企业高层管理人员和专业人士构成的考核机构，根据工作的需要，按照定期或不定期的方式，对公司员工进行考评。其中以业绩考评为主，便于及时地掌握和了解员工工作情况，并及时将考评结果进行公开处理，达到以考评弥不足促进步求发展的目标。

四、建立职责分明、有效放权的岗位责任制和员工能上能下、能进能出的动态竞争机制。根据企业不同岗位的工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权利范围等要素，建立职权分明、权责明确的岗位责任制。岗位责任制应该既能充分调动员工工作的积极性，又能起到监督制约的作用。同时企业内部要建立公平竞争的人员流动机制，要做到能者上，庸者下，适时地根据企业发展目标的需要进行人员的更换和调整，确保在岗人员是工作的最佳胜任者，是企业发展目标实现的最佳人选。

五、搞好企业员工的职业生涯设计，是激励员工为企业发展而努力工作的重要措施。作

为现代企业人力资源管理的重要内容之一的职业设计，是实现员工人生价值、追求个人发展的必然要求。人力资源管理部门从人才的选拔之初就应该根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长为其发展指明方向，制定明确的目标即做好新聘员工的职业设计工作，为培养企业后备和骨干力量奠定坚实基础。因此搞好企业员工的职业设计不仅关系到员工自身发展的问题，更重要的是关系到企业未来发展的战略问题。

六、强化以尊重人的价值、需求和尊严为核心的人本管理。人本管理是企业管理者对人的管理从自然人过渡到经济人再升华到社会人的最高境界。

第五篇：浅谈企业管理中激励问题

浅谈企业管理中激励问题

本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。

1引入激励的原因。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。2科学的评价体系是激励有效性的保障。

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。3激励是以员工需要为基础的。

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

4企业激励的选择。

任何只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法如下。

4.1股权激励。

（1）股票期权（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。（1）授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。只有恰当的授权才有激励作用。（2）目标激励目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时

反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

4.2为员工提供满意的工作岗位。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。

4.3制定激励性的薪酬和福利制度。

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

5激励的误区。

5.1激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

5.2激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

5.3管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

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